Braverman, H., 1974, Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century, Monthly Review Press, New York.
March, J.G., Simon, H.A., 1958, Organizations, 2e éd., Blackwell, Cambridge (MA).
Matt Vidal, Management Divided. Contradictions of Labor Management, Oxford University Press, Oxford, 2022, 384 p.
Afficher l’image1Le lean management, méthode d’organisation de la production et du travail originellement développée par Toyota, est au cœur de l’ouvrage du sociologue Matt Vidal, qui enseigne l’économie politique comparée du travail et du management à l’université de Loughborough (Londres). Ce dernier y voit le modèle de production dominant de l’ère post-fordiste mais développe aussi, à l’occasion, une réflexion sur les organisations du travail soulignant la variété des mises en œuvre d’une mode managériale.
2Formant près d’un tiers de l’ouvrage, les trois premiers chapitres posent le problème et le cadre théorique et exposent ainsi l’argument défendu. Celui-ci consiste à appréhender le lean management comme procédant de la contradiction à laquelle les entreprises font face dans le capitalisme entre assurer la discipline des travailleurs et faire appel à leur engagement et à leur créativité. Selon Matt Vidal, le management est divisé dans sa vision des modalités de résolution de la contradiction. Il défend ce point de vue au terme d’une enquête conduite entre 2002 et 2005 dans l’industrie manufacturière du Midwest et en s’inscrivant dans la poursuite du débat des décennies 1980 et 1990 consacré aux modèles de production. Si ce débat entre économistes, sociologues et spécialistes des relations industrielles portait alors sur la supériorité comparée de divers modèles (système de production Toyota, équipes semi-autonomes de Volvo, spécialisation flexible des districts industriels italiens), Matt Vidal estime que seul le premier, encore appelé lean management, s’est véritablement installé dans les entreprises. Révolution bénéfique pour la performance des entreprises et la valorisation des compétences des salariés, ou organisation de la production source d’intensification du travail et de contrôle ? Par-delà cette controverse, Matt Vidal découvrira qu’un même modèle de management, le lean, ne s’applique pas uniformément mais avec des orientations allant d’une dominante d’intensification du travail à d’autres jouant prioritairement des gains tirés d’une qualité du travail en constante progression. L’intensification du travail serait moins une propriété du lean management qu’une tendance de fond de l’ère post-fordiste et des conditions de concurrence entre firmes qui y prévalent.
3Au plan théorique, Matt Vidal a édifié son approche au sein de la théorie du procès de travail. Mais il ne le fait pas dans sa version forgée par Harry Braverman (1974) et son analyse marxiste des tendances du capitalisme à déqualifier toujours davantage le travail ouvrier. Il se réfère plutôt aux auteurs du courant (et à Karl Marx lui-même) qui soulignent la nature fondamentalement contradictoire du procès de travail. Il articule cela avec une ouverture aux théories des organisations et notamment celle de James March et Herbert Simon (1958) selon laquelle les entreprises, loin de maximiser, se contentent d’adopter des solutions de gestion jugées satisfaisantes. Il tisse un lien également avec des approches institutionnalistes soulignant que les managers font un effort actif pour interpréter l’environnement et les défis qui se présentent à eux et pour y répondre à travers un large spectre d’attitudes. Parmi celles-ci, encore une fois, l’effort pour accroître le contrôle et, en retour, la résistance des salariés sont loin d’être systématiques. Il inscrit par ailleurs le tout dans la littérature sur les modèles de production, dont une large composante est imputable à l’école de la régulation, à partir de sa traduction en anglais. Dans ce cadre, Matt Vidal propose ce qu’il appelle une théorie de l’économie politique organisationnelle, dans laquelle le comportement des managers et celui des salariés est influencé par les institutions mais n’est pas totalement déterminé. Ainsi, dans l’ère post-fordiste, les managers, confrontés à des visions concurrentes de l’efficacité, peuvent rompre avec les routines organisationnelles et de relations professionnelles héritées de la période fordiste ou continuer à s’y conformer quand bien même, en surface, ils se seraient convertis à un nouveau modèle productif. De même, les travailleurs peuvent jouer le jeu de la rupture post-fordienne, en raison de ce qu’elle leur apporte comme occasion de trouver dans le travail des sources d’apprentissage régulièrement renouvelées et d’expression de leur inventivité, ou, au contraire, œuvrer selon des conceptions de l’efficacité et du rapport à leurs employeurs construites dans l’ordre social fordien.
4On entre véritablement dans la présentation des matériaux et dans leur analyse à partir du chapitre 4, qui rend compte de l’expansion, effective dans les années 1990, de logiques post-fordistes dans l’industrie américaine, dominées par le lean. Celui-ci recouvre des dispositifs de juste-à-temps et d’amélioration continue, de la standardisation associée à de la polyvalence entre postes et du travail en équipe. La participation des travailleurs à la résolution de problèmes finit de distinguer le lean du fordisme mais fait l’objet d’une application variable de la part des entreprises étudiées. S’agissant de celles-ci, le chapitre nous apprend que l’enquête a consisté en un travail de terrain approfondi dans le Wisconsin, le Michigan et l’Illinois, basée sur près de 110 entretiens dans une soixantaine de firmes de la métallurgie et principalement de la filière automobile, environ 60 observations, ainsi que des entretiens et des observations auprès de deux syndicats. L’ouvrage se concentre sur les 32 équipementiers ayant adopté le lean, à partir desquels l’auteur propose, dans le chapitre 5, une typologie. Matt Vidal suggère de distinguer les firmes qui prennent le lean comme un système global et celles qui n’y voient qu’une boîte à outils utilisée partiellement, qu’il croise par ailleurs avec celles qui pratiquent une participation et un empowerment des salariés de pure forme ou, au contraire, substantiels. D’où quatre régimes d’adoption : du plus exigeant (haute implication dans le lean) au plus faible (« le lean juste ce qu’il faut »), en passant par un lean à base d’autonomie des salariés et centré sur la boîte à outils et le lean standardisation (quand tout le système est installé mais avec un rapport aux salariés qui ne les fait participer que superficiellement). Dans le chapitre 6, il montre les usages et les effets du lean en contrastant ceux qui relèvent d’une intensification quantitative du travail et ceux qui expriment une « intensification qualitative » (c’est-à-dire une recherche de la performance par la qualité du travail et ses progrès). En croisant avec des effets positifs et négatifs, cela donne un tableau en quatre situations typiques : l’intensification quantitative peut être négative (accélération des cadences), avec des risques d’accidents et une dégradation des conditions de travail, mais éventuellement positive si l’emporte le sentiment des salariés que le travail est moins ennuyeux ; l’intensification qualitative peut, quant à elle, s’avérer positive quand le lean signifie un travail intellectuellement plus exigeant, mais éventuellement négative, si ces exigences intellectuelles surchargent au plan cognitif.
5Les chapitres 7 et 8 soulignent les contradictions internes aux positions que peuvent exprimer les managers et les salariés eux-mêmes : les salariés ne sont pas intrinsèquement amenés à coopérer à des stratégies de leurs employeurs qui favoriseraient la rupture réelle avec le fordisme au profit de leur participation, de même que les managers peuvent aussi, dans bien des cas, se contenter d’un lean juste suffisant ou par standardisation, qui n’exige pas de changer profondément leurs schémas de raisonnement sur les modalités pertinentes d’obtention de la performance et de création de valeur. Le lean se réduit alors pour beaucoup à un objectif de raccourcissement des délais sans réorganisation permanente et amélioration continue, idée qu’approfondit le chapitre 9. L’ouvrage se conclut par un dernier chapitre de synthèse soulignant que les firmes capitalistes sont loin de toutes chercher l’optimisation de la performance mais visent plutôt le niveau juste satisfaisant sans que la concurrence ne les contraigne au-delà.
6L’originalité et l’importance de cet ouvrage justifient les nombreuses recensions dont il a fait l’objet. Au plan formel, son écriture à l’américaine avec, d’entrée de jeu, la thèse et les apports revendiqués, posés avec didactisme, suscitera, selon les goûts, une admiration pour la limpidité et l’efficacité de la pensée et des résultats ainsi mis à disposition ou l’ennui devant une démonstration répétitive alors que tout a déjà été dévoilé. Le lectorat le plus âgé savourera les retrouvailles avec une littérature et des débats sur les modèles d’organisation qui ont été centraux, en leur temps, en sociologie, économie et gestion. Matt Vidal réactive cette veine alors que le débat (désormais moins vif) sur l’organisation du travail se restreint souvent aujourd’hui à décrire les effets pour les salariés (généralement en termes de dégradation du travail) sans réflexion croisée avec les logiques de performance des firmes. L’exhumation (pour le lectorat français) du cadre théorique marxiste et des versions les plus riches de la théorie du procès de travail a l’avantage de réenrichir le débat d’une analyse des logiques économiques.
7On appréciera la précision avec laquelle Matt Vidal lit les contributions théoriques qu’il mobilise, l’honnêteté avec laquelle il discute les analyses en présence et la liberté avec laquelle il avance ses propres thèses. La sociologie du travail a considérablement à gagner à apprendre à lire les modes managériales à sa manière, s’inspirant de ce qu’il dit du fordisme et du lean, qui « ne sont pas des modèles de production monolithiques mais des logiques institutionnelles de meilleures pratiques, qui sont largement utilisées comme modèles mais ne sont pas adoptées de manière uniforme dans l’économie ou même dans un secteur donné » (p. 54, notre traduction).
8La plus grande source d’insatisfaction tient à ce que ce grand connaisseur de l’école de la régulation passe sans un commentaire à côté de l’une des grandes controverses internes à ce courant : la filière automobile, qui n’a plus le rôle de secteur structurant qui a pu être le sien dans le régime de croissance fordiste, est-elle bien le meilleur site d’analyse des enjeux de changement de modèle dans une économie davantage portée par la logique de service ? Plus secondaire, une autre question pourrait porter sur le lean lui-même et, au risque d’un débat de spécialistes, consister à se demander pourquoi Matt Vidal fait, sans jamais le justifier, du value stream mapping (réorganisation des flux) le cœur du lean et de son originalité, et ne mentionne jamais le takt time, mode de calcul des temps qui pourrait, au contraire, être considéré comme le paramètre décisif dans la variété des modes d’application du lean. Mais l’important est bien de disposer d’une démonstration magistrale que le débat ne saurait désormais considérer le lean d’un bloc.
Braverman, H., 1974, Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century, Monthly Review Press, New York.
March, J.G., Simon, H.A., 1958, Organizations, 2e éd., Blackwell, Cambridge (MA).
Pascal Ughetto, « Matt Vidal, Management Divided. Contradictions of Labor Management », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 66 - n° 4 | Octobre - Décembre 2024, mis en ligne le 15 décembre 2024, consulté le 12 janvier 2026. URL : http://journals.openedition.org/sdt/46856 ; DOI : https://doi.org/10.4000/12zij
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