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Comptes rendus

The Sense of Dissonance, Accounts of Worth in Economic Life, D. Stark

Princeton University Press, Princeton and Oxford (2009). 245 p.
Étienne Nouguez
p. 259-261
Référence(s) :

David Stark, The Sense of Dissonance, Accounts of Worth in Economic Life, Princeton University Press, Princeton and Oxford, 2009, 245 p.

Texte intégral

1Le lecteur français de The Sense of Dissonance est pris d’un curieux sentiment de familiarité et d’étrangeté. Bien qu’écrit en anglais par un auteur américain, cet ouvrage ménage une place importante à deux traditions de la sociologie économique française : l’Économie des Conventions et la Théorie de l’Acteur-Réseau. Pour autant, il n’est pas une simple présentation des recherches françaises pour un public américain non averti. En confrontant ces théories à trois courants de la sociologie économique américaine (l’institutionnalisme, l’analyse de réseau et l’écologie des organisations) et à des terrains ethnographiques originaux — une usine dans la Hongrie du milieu des années 1980 (en collaboration avec János Lukács), une entreprise de la « Silicon Alley » à la fin des années 1990 (en collaboration avec Monique Girard), et la salle de trading d’une banque d’affaires de Wall Street avant et après l’attentat du 11 septembre 2001 (en collaboration avec Daniel Beunza) — David Stark met en scène une série de « dissonances » vis-à-vis de ces théories et propose un cadre conceptuel original pour penser l’organisation et la dynamique des économies de l’innovation.

2Le livre s’organise autour de deux propositions théoriques présentées dans le premier chapitre, qui sont ensuite déclinées et illustrées sur les trois terrains ethnographiques, avant qu’un dernier chapitre ne reprenne le propos dans une perspective plus générale.

3La première proposition concerne les fondements de l’innovation dans les sociétés contemporaines qui, selon l’auteur, ont pour trait distinctif d’être constamment en « recherche ». Or, loin d’être la simple concrétisation d’un plan préétabli, toute vraie recherche est une plongée en terre inconnue, la quête d’un but qui ne se révèle qu’une fois atteint. Pour l’auteur, l’innovation et en particulier l’innovation marchande naissent alors de la rencontre conflictuelle de principes d’évaluation, c’est-à-dire de systèmes de valeurs concurrents. Reprenant le concept de « grandeur » développé par Luc Boltanski et Laurent Thévenot, D. Stark défend ainsi l’idée que l’apparition d’une nouvelle valeur économique est indissociable d’une nouvelle façon de penser « ce qui vaut » (worth). C’est le cas de l’usine socialiste hongroise du milieu des années 1980, dans laquelle des ouvriers qualifiés tentent de développer une activité capitaliste tout en restant dans une organisation socialiste, et doivent de ce fait inventer de nouvelles façons d’organiser mais aussi de rémunérer le travail de chacun. C’est aussi le cas des marketeurs, analystes, programmeurs, designers et architectes de l’information d’une start-up de la Silicon Alley de la fin des années 1990 qui, pour mesurer la valeur du site internet qu’ils sont en train de construire, s’affrontent autour de la définition du futur client du site et de ses besoins. C’est enfin le cas des traders d’une salle de marché de Wall Street qui, pour arbitrer entre des valeurs financières, mettent en avant des anticipations différentes sur les comportements des acteurs du marché, anticipations qui ne sont pas simplement des appréciations techniques (sur le degré de rationalité des acteurs) mais aussi des jugements moraux (sur le « bon » comportement à adopter sur le marché). Chaque fois, un nouveau principe d’évaluation surgit d’une écologie où différents principes d’évaluation sont en concurrence, voire en conflit ouvert. Ainsi, reprenant le concept de « destruction créatrice » de Joseph Schumpeter, D. Stark défend l’idée que l’innovation est le résultat d’une « dissonance créatrice » entre des principes d’évaluation hétérogènes.

4De cette première proposition sur la nature de l’innovation découle une seconde proposition relative à la figure de l’entrepreneur innovateur et/ou de l’entreprise innovante. Pour D. Stark, l’entrepreneur n’est pas simplement un passeur qui bénéficierait de sa position frontalière pour assurer la circulation de ressources rares (en particulier informationnelles) entre des univers fermés ; il est bien plutôt un traducteur capable de re-combiner des ordres de grandeur pour produire de nouvelles valeurs. Ainsi, le leader du groupe de travail dans l’usine hongroise est à la fois un ouvrier qualifié dont les compétences sont reconnues de tous, une figure des ateliers dont la réputation et les réseaux dépassent largement les frontières du groupe, un élu chargé des négociations avec la hiérarchie de l’entreprise et de la répartition des primes entre les travailleurs du groupe. En raison de cette position-clé, cet « entrepreneur » est capable d’articuler les différents principes d’évaluation promus par les ouvriers du groupe et de l’usine, la hiérarchie de l’entreprise et les commanditaires occidentaux, mais il est aussi soumis aux tensions et aux conflits qui opposent ces groupes et finit par en être la victime, lorsque les membres du groupe élisent un nouveau représentant.

5Cependant, pour D. Stark, l’entrepreneur-innovateur n’est pas tant une personne individuelle qu’une forme organisationnelle. En effet, l’entrepreneur individuel est toujours susceptible de faire triompher un principe d’évaluation sur un autre (et donc de mettre un terme aux « dissonances créatrices ») ou, au contraire, d’être écartelé dans les conflits qui les opposent. A contrario, l’organisation de l’entreprise peut permettre à plusieurs principes d’évaluation contradictoires de coexister sans pour autant imploser. D. Stark s’inspire ainsi du concept d’« hétérarchie » développé par les neurobiologistes pour décrire cette organisation non hiérarchique, qui repose sur la mise en réseau de pairs collaborant autour d’un même projet sans en partager la même vision, et sans qu’un « chef » n’en assure la coordination. Cette organisation hétérarchique apparaît tout particulièrement dans l’organisation spatiale des « desks » au sein de la salle de trading : chaque desk regroupe une catégorie de traders autour d’une approche spécifique du marché (« value investors », « momentum traders » et « arbitrageurs ») mais la disposition des différents desks les uns par rapport aux autres vise à assurer une « écologie » des principes d’évaluations, en amenant les traders de desks distincts à confronter leurs approches du marché et éventuellement à en former de nouvelles. Cette écologie des principes d’évaluation est si importante à la survie de la salle de marché que, lorsque après le 11 septembre 2001, celle-ci doit être momentanément transférée dans un hangar, ses organisateurs tentent de reproduire son organisation spatiale à l’identique.

6Si cet ouvrage constitue une étape importante dans la réflexion sur les conditions organisationnelles de l’innovation économique et de l’activité entrepreneuriale, il ouvre aussi une série de questions, abordées dans le dernier chapitre, mais qui mériteraient une investigation plus poussée. Une première série de questions concerne le rôle des dissonances dans la construction de l’innovation. Tout d’abord, bien qu’il fasse référence à la Theory of valuation de John Dewey, D. Stark postule l’existence a priori d’ordres de grandeurs distincts et dissonants sans interroger la genèse des valeurs qui fondent ces ordres de grandeur. L’émergence de ces valeurs est-elle le résultat de stratégies conscientes de la part d’entrepreneurs ou bien prennent-elles leur source en dehors de l’espace social considéré ? Et comment expliquer l’adhésion des acteurs à des principes d’évaluation différents ? Ensuite, alors que D. Stark présente les dissonances entre les principes d’évaluation comme l’origine de l’innovation, le mécanisme qui soutient cette relation de causalité reste inexpliqué. Il n’est ainsi pas toujours aisé de percevoir si les conflits qui naissent de ces dissonances sont vraiment une condition nécessaire de l’innovation ou plutôt un de ses effets induits et en partie indésirable.

7Une seconde série de questions concerne la fragilité de l’organisation hétérarchique. Comme toute écologie, celle-ci suppose la coexistence durable de groupes et de principes d’évaluation en conflit. Or les conflits permanents qui naissent de cette organisation peuvent non seulement être source de fatigue et de stress pour les travailleurs mais aussi menacer l’organisation elle-même. De fait, sur les trois terrains ethnographiques présentés par D. Stark, seule la salle de trading a pu se maintenir dans le temps malgré (ou grâce à) ses dissonances. Certes la vie éphémère de ces organisations peut s’expliquer par la réalisation du projet pour lequel elles avaient été mises en place mais on peut aussi y percevoir la conséquence des conflits ouverts entre ses membres, en particulier autour du partage de la valeur et de la reconnaissance du travail. L’organisation hétérarchique décrite par D. Stark évolue en effet sur une étroite ligne de crête entre la dissolution sous l’effet des conflits entre conceptions de la valeur, et l’intégration à une organisation hiérarchique où l’arbitrage entre celles-ci est mené par la direction. En ce sens, il serait utile d’étudier l’évolution de ces organisations hétérarchiques dans le temps et dans l’espace de l’entreprise, pour saisir dans quelle mesure elles peuvent se pérenniser et s’articuler à d’autres formes d’organisations plus hiérarchisées. On pourrait ainsi vérifier si, comme le prétend D. Stark, les organisations hétérarchiques sont bien l’avenir des économies de la recherche et de l’innovation.

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Pour citer cet article

Référence papier

Étienne Nouguez, « The Sense of Dissonance, Accounts of Worth in Economic Life, D. Stark », Sociologie du travail, Vol. 54 - n° 2 | 2012, 259-261.

Référence électronique

Étienne Nouguez, « The Sense of Dissonance, Accounts of Worth in Economic Life, D. Stark », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 54 - n° 2 | Avril-Juin 2012, mis en ligne le 14 novembre 2018, consulté le 18 janvier 2019. URL : http://journals.openedition.org/sdt/5613

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Auteur

Étienne Nouguez

Centre de sociologie des organisations, CNRS, Sciences-Po, 19, rue Amélie, 75007 Paris, France
e.nouguez[at]cso.cnrs.fr

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