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Carrière du capital social et segmentation du marché : évolution des effets des relations sur les trajectoires professionnelles des architectes d’intérieur

The career of social capital and market segmentation: The changing effects of relations on interior designers’ occupational trajectories
Carine Ollivier
p. 52-74

Résumés

Dans l’ensemble des ressources stratégiques dont disposent les acteurs pour s’insérer sur un marché, il en est une à laquelle les sociologues ont été particulièrement attentifs : le capital social. Ce concept ne manque cependant pas de souffrir d’une absence de définition stabilisée et les travaux qui lui sont consacrés sont avant tout statiques. Cet article propose une analyse dynamique du capital social et de ses effets sur les trajectoires professionnelles. À partir du cas particulier des architectes d’intérieur, il s’agira de montrer que le capital social utile évolue à mesure que leurs carrières se développent passant de réseaux composés de liens forts qui servent à s’insérer sur le marché, à d’autres composés de liens faibles qui permettent de s’y maintenir. S’en tenir à la seule caractérisation des liens qui composent le portefeuille de relations de l’acteur n’est cependant pas suffisant : une analyse des caractéristiques des acteurs qui composent ces réseaux permettra de mettre au jour les mécanismes qui fondent la segmentation d’un marché de services personnalisés, en engageant progressivement les professionnels sur des niches de clientèle. Cet engagement fera alors apparaître les effets paradoxaux de l’usage du capital social comme ressource concurrentielle : nécessaire pour sécuriser la position des acteurs, il comporte des risques spécifiques dont les acteurs ne peuvent se défaire.

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Texte intégral

1Étudier la manière dont les individus s’insèrent sur un marché suppose d’être attentif à la concurrence qu’ils se livrent. Cette concurrence conduit à identifier les stratégies mises en œuvre et engage dans l’analyse une description des ressources mobilisées par les acteurs en compétition. Ces ressources sont très hétérogènes. Elles peuvent renvoyer à des dimensions économiques, cognitives — lorsque, pour intervenir avec succès sur un marché, les acteurs doivent disposer d’un savoir savant (Abbott, 1988), réputationnelles — quand la capacité à s’imposer dans la transaction dépend de la position dans une hiérarchie de statuts (Poldolny, 2005), institutionnelles — si l’accès au marché est verrouillé par l’obtention d’un titre ou d’un diplôme (Champy, 2009). Dans cet ensemble de ressources stratégiques dont disposent les acteurs, il en est une à laquelle les sociologues qui s’intéressent au marché ont été particulièrement attentifs : le capital social. Ce dernier désigne a minima l’ensemble des ressources auxquelles un acteur a accès par l’entremise de ses relations sociales (Bourdieu, 1980 ; Coleman, 1988 ; Putnam et al., 1993). Malgré son succès, le concept de capital social ne manque cependant pas de souffrir d’une absence de définitions consensuelles ou stabilisées. Si l’on admet en général que « le capital social est moins la propriété des acteurs que la caractérisation d’une structure de relations » (Lallement, 2006, p. 78), les propriétés qui font de cette structure une ressource stratégique pour l’acteur peuvent être fortement contrastées selon les auteurs. Si l’on suit la présentation qu’en donne Nan Lin (2002), on peut ainsi repérer une première famille de travaux pour qui une structure relationnelle est d’autant plus profitable à l’acteur qu’elle est composée de liens forts, autrement dit, selon l’acception qu’en a donnée Mark Granovetter (1973), de relations fréquentes et longues, intimes et émotionnellement intenses, propices enfin à la réciprocité. Une structure relationnelle dense et cohésive favorise ainsi la solidarité entre les membres d’un groupe (Putnam, 1993), et crée des valeurs communes et des conventions (Baker, 1984) qui facilitent l’action et la coordination. Les vertus d’une telle fermeture relationnelle sont donc avant tout fiduciaires. Pour une seconde famille de travaux, ce sont au contraire les liens faibles et l’importance des trous structuraux (Burt, 1992) qui sont déterminants. Placé dans une position d’intermédiaire, l’acteur dispose ainsi d’un accès privilégié à des informations qui, parce qu’elles circulent dans des réseaux très largement disjoints, ont toutes les chances d’être non redondantes (Granovetter, 1974) et de lui donner accès à plus d’opportunités. Dans ce cas, l’atout que constitue le capital social est avant tout informationnel.

2Ces deux perspectives sur le capital social ne sont toutefois pas nécessairement incompatibles, et plusieurs travaux ont tenté de les combiner (Burt, 2001 ; Godechot et Mariot, 2004 ; Granovetter, 2003 ; Langlois, 1977 ; Lazega et Pattison, 1999). Brian Uzzi, en particulier, montre que dans le portefeuille de relations d’un acteur économique, liens forts et liens faibles cohabitent le plus souvent — et le succès économique dépend de la capacité des acteurs à équilibrer les avantages et les coûts qu’il peut en retirer (Uzzi, 1996). C’est qu’en effet le capital social, quelle que soit la compréhension qu’on en a, peut avoir des effets vertueux ou délétères : si le portefeuille relationnel de l’acteur est trop exclusivement composé de liens forts, il ne pourra bénéficier des informations variées nécessaires à son entreprise ; s’il est exclusivement composé de liens faibles, l’acteur s’épuisera à surveiller des partenaires à qui il ne peut faire confiance. Autrement dit, les effets du capital social sont, potentiellement au moins, profondément ambivalents.

3Que l’on entende le capital social comme un réseau de liens forts, comme la capacité à mobiliser des liens faibles, ou que l’on tente de combiner les deux perspectives, le plus souvent toutefois, les travaux consacrés à la notion sont avant tout des travaux statiques : l’enjeu est davantage de décrire une structure relationnelle et d’en montrer les effets que de mettre au jour l’évolution du capital social et d’en mesurer les conséquences dans le temps. Il est vrai que le développement récent de travaux longitudinaux permet de mieux connaître ces évolutions (Bidart, 2008 ; Grossetti et Barthe, 2008 ; Lazega et al., 2008 ; Padgett et McLean, 2006 ; Powell et al., 2005 ; Snijders, 2005). Cependant, la plupart d’entre eux se concentrent sur l’étude statistique de « réseaux personnels » qui consiste à interroger les acteurs sur les personnes qui leur apportent ou pourraient leur apporter un soutien à différents moments sans interroger de manière plus compréhensive la mobilisation de ces relations, comme le déplorent les auteurs d’une synthèse récente sur les analyses structurales de l’entreprenariat qui plaident pour une approche plus qualitative de la dynamique des réseaux sociaux (Hoang et Antoncic, 2003). Notre propos, dans cet article, est d’adopter cette démarche qualitative qui, en partant du discours et des pratiques des acteurs, nous permettra de combiner de manière diachronique les deux acceptions du capital social et d’insister sur le travail relationnel mis en œuvre par les acteurs en s’interrogeant de manière privilégiée sur les « ressorts » (Bidart, 2009) autant que sur la structure des relations.

  • 1 Cette étude repose sur l’exploitation d’un travail d’enquête mené entre 2005 et 2009 sur l’activité (...)

4En nous appuyant sur le cas particulier des architectes d’intérieur1, nous montrerons alors que le capital social utile évolue à mesure que leurs carrières se développent : alors que les architectes d’intérieur s’appuient avant tout sur des liens forts au moment de s’insérer sur le marché des services de conception et d’aménagement, la dynamique de leurs carrières les voit progressivement mobiliser davantage des liens faibles dont l’entretien et la gestion deviennent alors déterminants. S’en tenir à la seule caractérisation des liens, forts ou faibles, qui composent le portefeuille de relations de l’acteur ne suffit cependant pas à rendre compte de la manière dont son capital social pèse sur sa trajectoire professionnelle. Comme le souligne Pierre Bourdieu (1980), comprendre les effets du capital social impose de prendre en compte les caractéristiques des acteurs à qui l’on est relié. Dans le cas des architectes d’intérieur, nous montrerons que tenir compte de ces caractéristiques, qui ne se résument pas nécessairement aux capitaux canoniques de P. Bourdieu, permet de mettre au jour les mécanismes qui fondent la segmentation de leur marché, en les inscrivant progressivement sur des niches de clientèle. Nous verrons enfin que cette spécialisation progressive a néanmoins un revers. Si elle permet un gain d’expertise et de réputation et constitue ainsi une ressource décisive dans leur lutte concurrentielle sur le marché des services, elle place également l’architecte d’intérieur dans la dépendance étroite vis‑à‑vis de la dynamique spécifique de son réseau de relations. L’analyse des carrières des architectes d’intérieur fait donc apparaître les effets paradoxaux de l’usage du capital social comme ressource concurrentielle : nécessaire pour sécuriser la position des acteurs, il comporte des risques spécifiques dont il est difficile de se défaire.

1. La dynamique du capital social : construction et maintien de la clientèle par les réseaux

  • 2 Nous nous concentrerons essentiellement dans cet article sur le cas du travail indépendant qui est (...)

5Qu’il travaille comme indépendant ou qu’il soit salarié d’une agence2, les tâches que remplit l’architecte sont extrêmement variées : de la structuration des espaces publics ou privés (maisons, bureaux, hôtels, boutiques.. .) jusqu’à la création de meubles et d’objets en passant par la décoration ou la muséographie, ses fonctions spécifiques sont difficiles à identifier. Le choix d’un architecte d’intérieur s’avère donc problématique d’autant que le recours à ses services peut être considéré comme un « achat impliquant » (Valette‑Florence, 1989) d’un double point de vue affectif et financier, dans un univers où la qualité du travail fourni est difficile à évaluer. Le marché sur lequel s’inscrivent les architectes d’intérieur s’apparente donc à un marché des singularités (Karpik, 2007) qui impose de s’appuyer sur des dispositifs de jugement ou, dans le vocabulaire d’Armand Hatchuel (1995), de s’en remettre à un prescripteur. Mais dans la relation marchande qui lie l’architecte d’intérieur et son client, ce dernier n’est pas le seul à avoir besoin d’un intermédiaire. En effet, le professionnel doit lui-aussi recourir à des prescripteurs pour trouver sa clientèle. L’objectif n’est, dans les deux cas, pas tout à fait le même : pour le client, il s’agit avant tout de trouver le « bon » architecte d’intérieur, tandis que pour le professionnel, il s’agit d’abord de trouver des clients — mais pour les deux, le réseau est censé résoudre « la crise de l’échange marchand » (Hatchuel, 1995) en mettant en présence une offre et une demande qui n’ont spontanément aucune raison de se rencontrer. Ainsi, pour recruter leur clientèle dès leur sortie de l’école, mais aussi tout au long de leur carrière, les architectes d’intérieur doivent mobiliser leurs réseaux, utiliser et développer leur capital social. L’analyse de la manière dont les architectes d’intérieur mobilisent ces réseaux permet de mettre en évidence le fait qu’ils sont une condition nécessaire pour entrer sur le marché mais montre aussi que leur composition doit évoluer pour que le professionnel pérennise son activité.

1.1. L’entrée sur le marché : mobiliser un stock de liens forts

6L’entrée sur le marché suit généralement une période de formation au terme de laquelle le diplôme agit comme un signal (Spence, 1973) attestant de l’accumulation de capital humain (Becker, 1964) nécessaire à l’exercice d’une activité donnée. Cette ressource cognitive et statutaire est mobilisée par les architectes d’intérieur, mais elle l’est beaucoup moins que leurs relations sociales. En effet, si la quasi-totalité des architectes d’intérieur a suivi une formation spécifique dans une école d’arts appliqués, les récits des trajectoires professionnelles montrent que, quand bien même elle serait nécessaire, notamment pour acquérir des compétences techniques, la formation ne suffit pas pour trouver une clientèle. Il apparaît même qu’à diplôme égal, deux architectes d’intérieur exerçant au même moment dans des lieux similaires pourront avoir des carrières profondément divergentes selon la taille et la nature de leurs réseaux relationnels. Le rôle exorbitant joué par le capital social au moment de l’entrée sur le marché montre que « les effets des relations sont particulièrement visibles dans tous les cas où différents individus obtiennent un rendement très inégal d’un capital (économique ou culturel) à peu près équivalent selon le degré auquel ils peuvent mobiliser par procuration le capital d’un groupe » (Bourdieu, 1980, p. 2). Mais de quel groupe s’agit‑il ? Plus précisément, de quelle nature sont les relations que les architectes d’intérieur mobilisent en début de carrière pour trouver leurs clients et comment agissent-elles ? Une analyse des contacts mobilisés par les architectes d’intérieur au moment de leur installation montre que ce sont les réseaux personnels qui permettent cette insertion en jouant un double rôle : celui de premiers clients mais également celui de prescripteurs privilégiés.

  • 3 Si les contraintes du travail de construction expliquent en grande partie la proximité géographique (...)

7Le réseau permet de lever l’incertitude qui pèse sur la qualité de la prestation (Karpik, 2007) sur un marché de services qui ne connaît pas de régulation. Mais dire que le réseau constitue un interstice efficace entre l’absence de liens et les rapports institués, que ce soit par une réglementation ou par la publicité, ne suffit pas pour expliquer le rôle des liens dans les premiers appariements sur le marché des services. C’est la nature des liens qui unissent le professionnel et son client qui est fondamentale : c’est parce que ce réseau est composé de liens forts (familles ou amis) que la relation de service peut avoir lieu. En effet, ce type particulier de capital social réunit les trois ingrédients nécessaires au bon fonctionnement d’un marché de services personnalisés tel que celui de l’architecture intérieure : une libre circulation de l’information, des affinités de goût et une confiance dans les prestations fournies par le professionnel. Le réseau personnel est ainsi aisé à mobiliser en début de carrière car il constitue une « réalité spontanée, extérieure au marché » (Karpik, 2007) facilement accessible et dans laquelle l’information circule librement en raison de la proximité affective entre les individus. L’information y est par ailleurs personnalisée du fait des affinités de goût entre les membres d’un même réseau qui généralement se ressemblent, et digne de confiance car garantie par un lien personnel. Aussi, en mobilisant ses liens forts, l’architecte d’intérieur est certain de faire circuler une information utile sur ses prestations et de prévenir les réticences que les clients pourraient avoir avant de s’engager dans cet achat impliquant puisqu’ils connaissent déjà le prestataire. Les architectes d’intérieur sont ainsi très nombreux à avoir commencé à travailler pour un parent ou un ami. Ce mode d’entrée sur le marché des services explique en grande partie le caractère local de l’activité des architectes d’intérieur3 comme l’explique Antoine, originaire de Paris, qui, parce qu’il s’installe à Aix-en-Provence où il entretient des relations informelles avec son réseau de sociabilité, a du mal à trouver une clientèle à Marseille où il ne connaît personne :

« J’ai fait beaucoup moins de particuliers sur Marseille parce que les gens... [...] je n’avais pas un relationnel important alors qu’à Paris j’en avais un, à Marseille non et comme je vivais ici [à Aix‑en‑Provence], j’étais plus tourné sur Aix sur un plan relationnel. [...] Et sur Paris aussi. Là j’étais jeune donc on commence toujours par faire ce qu’on a autour de soi, la famille, les amis... » (Antoine F., 55 ans, libéral dans une agence avec une salariée, Aix‑en‑Provence).

  • 4 L’appartenance indistincte de cette activité aux « autres métiers de l’architecture » rend son appr (...)

8Ces liens forts sont par ailleurs une réalité qui préexiste à l’entrée sur le marché. Au moment de leur installation, les architectes d’intérieur utilisent en effet des relations dont ils disposent déjà du fait de leur appartenance sociale. Cette mobilisation d’un stock de capital social préexistant explique les différences de temporalité dans les débuts de carrière des architectes d’intérieur. Ces derniers arrivent généralement sur le marché des services avec des réseaux personnels divers, plus ou moins étendus et utiles, et les professionnels issus de milieux les plus favorisés ont plus de chances de s’insérer rapidement. Pierre Bourdieu précise que « le volume du capital social que possède un agent particulier dépend donc de l’étendue du réseau des liaisons qu’il peut effectivement mobiliser et du volume du capital (économique, culturel ou symbolique) possédé en propre par chacun de ceux auxquels il est lié. Ce qui signifie que, quoiqu’il soit relativement irréductible au capital économique et culturel possédé par un agent déterminé ou même par l’ensemble des agents auxquels il est lié [...], il exerce un effet multiplicateur sur le capital possédé en propre » (Bourdieu, 1980, p. 2). Les architectes d’intérieur appartiennent à ces « professions de la classe moyenne » (Sarfati‑Larson, 1977) ou « professions nouvelles » (Bourdieu, 1979) dont le recrutement social est très diversifié4. Ainsi, ceux qui se sont insérés le plus rapidement sur le marché des services sont généralement originaires de milieux favorisés soit sur le plan culturel (architectes, artistes... et plus généralement professions intellectuelles aisées qui sont susceptibles d’envisager le recours aux services luxueux d’un architecte d’intérieur), soit sur le plan économique (commerçants, restaurateurs, etc., qui ont les moyens de recourir à un architecte d’intérieur en particulier dans le cadre de leur activité professionnelle). L’entrée sur le marché des services est donc facilitée par la présence d’un stock de relations sociales personnelles et utiles économiquement et culturellement parmi lesquelles les architectes d’intérieur trouvent leurs premiers clients.

  • 5 On retrouve ici le résultat de Simon Langlois (1977) qui proposait de nuancer les résultats de M. G (...)

9Mais une fois ces premières prestations réalisées, comment se maintenir sur le marché des services ? La question de la pérennisation de l’activité se pose avec d’autant plus d’acuité dans le cas des services d’architecture intérieure qu’un même client est rarement susceptible de se lancer rapidement dans un nouveau projet compte tenu des budgets et du caractère durable des investissements réalisés. Au-delà du rôle de premiers clients, les liens forts jouent alors un second rôle, celui de prescripteurs privilégiés. La connaissance intime qu’ils ont du professionnel leur permet en effet de faire circuler une information crédible et personnalisée sur les prestations de ce dernier dans leur propre réseau relationnel auquel l’architecte d’intérieur n’a pas directement accès. Cette circulation est d’autant plus utile que les échanges, souvent oraux, entre les membres du réseau permettent d’établir des comparaisons et des jugements sur un service généralement mal connu. Le client a donc lui-aussi une carrière : s’il n’est plus un client potentiel, il devient un intermédiaire au sein de ses réseaux qui représentent des débouchés pour l’architecte d’intérieur, ce dernier visant à stabiliser son activité. On observe ainsi une dynamique du portefeuille relationnel, où chaque type de lien a une fonction particulière : tandis que les liens forts servent souvent à trouver les premiers clients5, ils donnent ensuite accès à des liens faibles qui permettent de se maintenir sur le marché des services. La logique à l’œuvre ici est relativement proche de l’arbitrage couplage/découplage décrit par plusieurs auteurs qui montrent que le recours aux relations personnelles est plus fréquent dans la période qui précède le démarrage de l’activité tandis qu’il l’est moins dans la période qui suit la création d’une entreprise (Granovetter, 1995 ; Grossetti et Bès, 2001 ; White, 2008). Ils décrivent alors un processus de dépersonnalisation de l’accès aux ressources favorisant le recours à des entités collectives, indépendantes des réseaux sociaux d’appartenance. La différence sur le marché de l’architecture intérieure est que le découplage n’y est pas synonyme de dépersonnalisation puisque ce sont les liens forts qui donnent accès aux liens faibles. Il signifie cependant que l’architecte d’intérieur doit être capable d’autonomiser ses réseaux composés de liens faibles afin de développer son activité sans qu’il ait toujours besoin de recourir à son réseau personnel initial. L’évolution du portefeuille de relations conduit alors à s’interroger sur son accumulation et son entretien : une fois les liens forts utilisés comme clients et comme prescripteurs, comment l’architecte d’intérieur peut-il développer ses liens faibles parmi lesquels il recrutera à nouveau des clients et des prescripteurs ? Analyser la dynamique du capital social conduit donc indirectement à poser la question de l’investissement en capital social qui est souvent décrit comme fortuit dans la littérature qui lui est consacrée (Bourdieu, 1980 ; Coleman, 1988 ; Portes, 1998).

1.2. Se maintenir sur le marché : l’investissement dans les liens faibles

10Disposer d’un capital social initial composé de liens forts est une condition nécessaire pour entrer sur le marché des services d’architecture intérieure, mais il n’est pas une garantie suffisante pour y réussir dans la mesure où le succès durable de l’activité passe par la transformation de son capital relationnel visant à y augmenter la part des liens faibles. Ce changement de nature des relations conduit alors à un changement des modalités de leur entretien. S’il est en effet facile de garder des relations avec sa famille ou ses amis sans mettre en œuvre d’investissements particuliers, la conservation et le développement des liens faibles sont en revanche le produit d’un travail d’instauration et d’entretien comme l’explique Pierre, installé en région parisienne :

« Ah ça a été dur ; le bouche à oreille. [...] Et petit à petit ça se développe, petit à petit on arrive à s’en sortir quoi ; à avoir une clientèle propre. Il faut savoir aussi que la clientèle dans l’habitation est très volage ; puisqu’on réalise un appartement, on ne va pas en réaliser deux à la suite pour la même personne quoi ! Donc il faut vraiment que le bouche à oreille... c’est quelque chose de très lourd sinon ça ne fonctionne pas » (Pierre P., 50 ans, libéral, Neuilly‑sur‑Seine, 92).

11Son efficacité est incontestable, mais la rentabilité de l’investissement en capital social est impossible à mesurer dans la mesure où il passe par la bouche à l’oreille et dépend alors de « l’alchimie de l’échange » (Bourdieu, 1980) de paroles, de visites... qui ne peut pas faire l’objet d’un calcul coût/avantage précis. Que ce soit conscient ou pas, le réseau d’un individu fait donc l’objet d’un investissement qui consiste à transformer des relations contingentes, comme les relations de voisinage, des liens familiaux ou amicaux, ou des relations de travail, en relations nécessaires, électives et utiles économiquement. Cet investissement, coûteux en temps, en énergie et en argent, peut correspondre à différentes stratégies, des plus informelles aux plus institutionnalisées, des plus interpersonnelles aux plus équipées. Un courant très important de travaux de la sociologie économique française a ainsi montré l’importance des dispositifs sociotechniques qui permettent de surmonter l’opacité du marché en guidant le consommateur dans ses jugements (Callon, 1986 ; Callon et Muniesa, 2003 ; Cochoy, 2002 ; Karpik, 1989, 2007). Sur le marché de l’architecture intérieure, de tels dispositifs existent comme les CV, les books ou encore les sites web présentant les réalisations antérieures des professionnels. Ils sont cependant très peu mobilisés : le recensement des architectes d’intérieur dans l’annuaire téléphonique a ainsi révélé que si la totalité des architectes d’intérieur avaient une adresse électronique, moins du quart d’entre eux possédait un site web. De même, rares ont été les professionnels en mesure de nous montrer un book lors des entretiens ou encore à en sortir un lors d’un rendez‑vous avec un client. Si ces dispositifs font largement défaut, c’est avant tout parce que dans le choix d’un prestataire, les clients potentiels s’appuient sur ce qu’ils voient chez leurs relations et sur les recommandations de ces dernières. C’est pourquoi l’investissement relationnel prime sur celui des dispositifs marchands. Certains architectes d’intérieur mettent ainsi en œuvre de véritables investissements commerciaux consistant à organiser des rencontres régulières avec leurs anciens clients et leurs amis ou confrères, ou encore à participer à des événements spécifiques au cours desquels ils pourront se faire de la publicité (congrès médicaux, juridiques, rencontres des professionnels de la restauration, etc.). Et quand ils ne font pas de démarchage systématique pour trouver de nouveaux clients, les architectes d’intérieur doivent avoir une activité constante de présentation, et de représentation sociale, et mettent alors en œuvre un investissement mondain. Ce dernier doit leur permettre de multiplier les intermédiaires qui feront circuler leur nom et vanteront leurs qualités, par le vecteur informel et privilégié de circulation de l’information qu’est la bouche à l’oreille et dont les architectes d’intérieur, à l’image de Serge, sont très conscients de la nécessité :

« Ça joue un grand rôle. C’est sûr qu’il faut pas rester dans son coin et attendre que ça vienne. Faut bien aller... faut bien fréquenter un peu, faut sortir quoi. Faut aller dans les bistrots, les restaurants... faut jouer le jeu. Vous savez la pub c’est ça, le cheminement de la clientèle c’est le bouche à oreille. C’est la meilleure pub. C’est peut-être la plus chère parce qu’elle demande des efforts journaliers et continus mais par contre à terme c’est la meilleure. Je ne suis jamais allé chercher de travail ailleurs. J’ai jamais démarché donc... » (Serge G., 55 ans, libéral, Saint‑Étienne).

12Qu’il soit mondain ou commercial, cet investissement peut être dès lors analysé comme un détour de production qui permet « de produire des résultats difficiles à atteindre sans lui et qui demandent un investissement, ne serait-ce qu’en termes de temps passé à maintenir et à nouer des relations » (Steiner, 2005 p. 73). Ces investissements dans les liens faibles sont d’autant plus importants que le capital social de départ est faible ou inexistant (Lin, 1995, 2001).

13De plus, en faisant circuler la connaissance, en publicisant l’activité d’un architecte d’intérieur, les réseaux agissent alors comme des mécanismes concurrentiels dans la mesure où la parole idiosyncrasique qui y circule limite l’éventail des choix possibles sur les professionnels à engager. L’homogénéité sociale et les relations de confiance qui caractérisent les réseaux sont donc au principe de la clôture externe des relations marchandes (Weber, 1995, p. 82) : lorsque, dans un cercle d’amis, une personne recommande un architecte d’intérieur à une autre en émettant un jugement positif sur la qualité de son travail et en donnant à voir le résultat de la prestation d’aménagement, elle exclut — du moins prévient — les possibilités de recours à un autre architecte d’intérieur dont les qualités seront plus difficiles à évaluer. Parce qu’elle emprunte ce détour par le réseau et qu’elle met donc rarement deux architectes d’intérieur en situation de s’affronter pour conquérir une clientèle, la concurrence semble ne pas exister et nombreux sont les architectes d’intérieur à confier ne pas la ressentir. Cependant, si la mobilisation des réseaux est pour eux un moyen de trouver des contrats et de gagner leur vie avant d’être un moyen d’éliminer la concurrence, le résultat de cette stratégie marchande a un effet direct sur la forme et le degré de concurrence sur le marché. Cette clôture des relations comme mode de gestion de la concurrence est parfaitement visible pour ceux dont les réseaux viennent à manquer comme le déplore Dominique, originaire de Belgique et récemment installé à Saint‑Étienne :

« D. : Le mec dans la rue, il est tellement précieux qu’il apparaît pas dans l’annuaire parce qu’il estime qu’il a pas besoin de ça. Il a un de ses amants qui a cinq boutiques et qui est bien placé à la chambre de commerce, c’est du réseau et j’en ai pas spécialement [...].

C.O. : Et comment vous avez fait votre clientèle ?

D. : Rien. Par du bouche à oreille. [...] Après par les parents de mon ex qui connaissaient beaucoup de monde, deux ou trois chantiers. [...] J’ai un confrère dans la rue, il fait toutes les boutiques de la rue. Moi j’en n’ai pas faites. Ca je pense que ça vient de mes origines. Pour faire de la boutique à Saint-Étienne faut vraiment être né ici. Il y a E*, c’est un ancien commerçant. Je vais pas trop sur leurs plates bandes parce que c’est pas évident. C’est un gros village Saint-Étienne, tout se sait, tout se dit. Ma copine est commerçante dans la rue en bas, elle me met pas trop en avant, pas assez je pense. C’est par congrégations. E* c’est par ses anciens copains commerçants, D* même chose avec sa femme [qui est commerçante], C* lui c’est tout le milieu homo de Saint-Étienne et ça fonctionne vraiment par sous-groupes. » (Dominique V., 35 ans, libéral, Saint‑Étienne).

14En conditionnant l’accès à une certaine clientèle à l’appartenance ou au lien à un réseau donné, et donc un type de clientèle (particuliers, coiffeurs, restaurateurs, dentistes, pharmaciens.. .), ce mécanisme concurrentiel met en évidence les avantages de structures relationnelles denses qui donnent aux architectes d’intérieur des quasi-monopoles sur des segments de marché. Ainsi, parce qu’il a parmi ses amis d’enfance un directeur d’auto-école dont il va réaménager le local professionnel, un architecte d’intérieur pourra avoir un quasi-monopole sur le segment des auto‑écoles dans une région donnée. Quand bien même d’autres architectes d’intérieur tenteraient d’y avoir accès, s’ils ne bénéficient pas de recommandations personnelles des membres des réseaux relationnels des directeurs d’auto‑écoles, ils ne représenteraient pas une réelle menace concurrentielle. Le capital social ne conditionne donc pas seulement la dynamique des carrières en changeant de nature ; il en détermine également la forme du fait de sa composition non pas tant du point de vue de la nature des liens mais plutôt de celui des attributs (profession, secteur d’activité, lieu de résidence.. .) des individus qui le composent et dont il faut analyser les effets sur les trajectoires.

2. La construction de niches de clientèle : formes d’engagement et modes d’investissement dans le capital social

15Le poids du capital social dans la dynamique de carrière des architectes d’intérieur tient au fait que les marchés sur lesquels ils s’inscrivent sont des marchés des singularités où l’information fait défaut. Les architectes d’intérieur parviennent alors à trouver leurs clients grâce à leur capital social puisque les structures relationnelles dans lesquelles ils s’insèrent interviennent de manière décisive dans la circulation des informations affinitaires et dans l’établissement du crédit qui peut leur être accordé. Crédibilité et affinité sont toutes deux garanties par le bouche à oreille parce qu’il a lieu entre des individus qui se connaissent et, le plus souvent, se ressemblent. C’est donc par un processus de réaction en chaîne que le bouche à oreille va s’avérer efficace d’un point de vue marchand puisqu’un projet va en amener un ou plusieurs autres, qui eux-mêmes en amèneront d’autres relativement proches, et ainsi de suite, inscrivant progressivement l’architecte d’intérieur sur une niche de clientèle spécifique. Nous allons maintenant montrer que les modalités de construction de ces niches, et donc de la spécialisation des architectes d’intérieur, reposent sur le travail séquentiel de conversion du capital social mis en œuvre par les professionnels, et sont au cœur des dynamiques concurrentielles qui règlent leurs carrières et contribuent à segmenter le marché des services d’aménagement intérieur. Ce travail de conversion peut prendre deux formes très différentes selon le degré des investissements commerciaux et mondains réalisés par les architectes d’intérieur, et l’attention qu’ils portent à la concurrence : à une gestion passive de la spécialisation où les investissements ne sont pas faits délibérément et où la concurrence est ignorée, s’oppose une gestion active de la construction des niches où les pratiques commerciales agressives s’accompagnent d’une veille concurrentielle. La présentation de cas polaires permettra d’insister sur le travail de conversion du capital social et les différents modes d’engagement sur des niches de clientèle, en gardant à l’esprit que cette distinction idéal-typique dessine un continuum de pratiques.

2.1. Un modèle séquentiel de construction de niches

16L’analyse de la segmentation des marchés et de la construction des niches est souvent renvoyée aux travaux séminaux d’Harrison White pour qui les niches naissent de l’observation réciproque des producteurs entre eux. Sur les marchés que décrit H. White (1981, 2002), les producteurs n’observent pas directement les consommateurs. Pour prendre leurs décisions, ils s’appuient de manière privilégiée sur des informations émanant d’acteurs dont ils peuvent plus aisément connaître les pratiques : leurs concurrents. Les producteurs, selon H. White, souhaitent plus précisément observer leurs réputations respectives — mais de ces réputations, ils ne peuvent avoir qu’une connaissance indirecte. Ils vont donc se fonder sur des indices, qui, pour H. White, renvoient avant tout à leur volume d’activité : en repérant le chiffre d’affaires de leurs concurrents, les producteurs vont en déduire leur réputation et, partant, décider de leur propre stratégie. Ces stratégies les amèneront à définir leur propre volume d’activité qui, à son tour, sera observé par leurs concurrents qui en déduiront leur réputation. Ces réputations, selon H. White, sont aussi stables que les chiffres d’affaires : elles définissent les niches sur lesquelles s’installent les différents producteurs et que leurs stratégies reconduisent de période en période. On le voit : le modèle de H. White décrit un comportement extrêmement particulier, et la dynamique de construction des niches de marché qu’il met au jour repose sur des hypothèses extrêmement fortes, en particulier celle de la méconnaissance des consommateurs. À ce modèle de l’observation qui rend compte de la construction des niches sur un marché de producteurs, nous souhaiterions opposer un modèle de l’engagement que l’on peut voir à l’œuvre sur le marché des architectes d’intérieur, et qui peut selon nous être aisément mobilisable pour l’analyse de la segmentation d’un marché de services personnalisés.

17Sur le marché de l’architecture intérieure, les producteurs connaissent les consommateurs du fait de leur appartenance aux mêmes réseaux sociaux, et c’est sur la base de leurs appariements que se constituent les niches de marché. En effet, les modalités de rencontre entre les architectes d’intérieur et leurs clients conduisent à la spécialisation des professionnels du fait de leur capacité à fabriquer des « engagements » au sens que Howard Becker (1960) donne à ce concept : lorsqu’un architecte d’intérieur travaille au temps (t) pour un client sur un secteur particulier, il travaillera au temps (t + 1) pour un client appartenant au même secteur. Compte tenu, d’une part, que l’information sur son travail va circuler dans les réseaux du client du temps (t) et, d’autre part, que ces réseaux sont relativement homogènes, alors les clients qui sont susceptibles de faire appel à lui ont toutes les chances de ressembler au premier client. Le professionnel se trouvera alors spécialisé parce qu’il a choisi de travailler au temps (t) pour un client donné. Il se peut que ce choix n’en soit pas réellement un dans la mesure où la nécessité de gagner sa vie peut conduire un architecte d’intérieur à travailler pour le premier client qui se présente à lui. On retrouve là l’idée de side bets, au centre de l’analyse de H. Becker pour qui les investissements que les individus mettent en œuvre à un moment donné dans un contexte particulier peuvent avoir des implications non anticipées sur une décision d’action future. Ces side bets sont déterminants dans l’analyse des trajectoires professionnelles dans la mesure où ils contribuent à dessiner l’espace des choix dans lequel l’individu évolue. Les architectes d’intérieur sont alors engagés sur ce que les auteurs de la path-dependency appellent une « ligne d’action cohérente » (Johnson, 1973 ; Pierson, 2000) qui consiste à ne travailler presqu’exclusivement que pour un type de clientèle donné et donc à devenir spécialiste d’un secteur particulier du marché de l’aménagement en fonction des caractéristiques de la clientèle. Cette exclusivité et cette spécialisation peuvent être volontaires lorsque l’architecte d’intérieur a eu la possibilité de choisir ses premiers clients ou a pu prendre le temps de se construire un capital social ; mais elle peut aussi ne pas être un choix dès lors que l’architecte d’intérieur est contraint d’accepter les premiers clients qui se présentent s’il veut entrer sur le marché des services. Myriam s’est ainsi spécialisée dans l’aménagement de pharmacies parce qu’elle a réalisé un projet pour un ami pharmacien au moment de son installation et a ensuite bénéficié du bouche à oreille entre les pharmaciens de sa région sans avoir cherché à s’engager sur ce segment. Cette spécialisation donne par ailleurs lieu à des stratégies d’investissement dans le capital social plus ou moins actives qui contribuent en retour à renforcer les mécanismes qui la fondent, et dessine deux modes d’engagement. Le premier mode d’engagement est un engagement par défaut auquel peut correspondre une gestion passive du portefeuille relationnel qui inscrit l’architecte d’intérieur sur une niche dont il souhaiterait sortir, ou s’accompagner au contraire d’une adhésion stratégique dans laquelle la gestion active des liens renforce délibérément la spécialisation initialement fortuite. Le second mode d’engagement révèle une spécialisation affinitaire qui suppose que l’architecte d’intérieur accepte une clientèle qu’il n’a pas choisie le temps de stabiliser son activité et d’investir activement dans des réseaux spécifiques pour lesquels il veut travailler.

2.2. L’engagement par défaut

18Pour reprendre un dicton que Lucien Karpik rappelle au sujet des avocats : « Ce n’est pas l’avocat qui choisit sa clientèle mais l’inverse », on serait tenté de dire que dans la majorité des cas, ce n’est pas l’architecte d’intérieur qui choisit sa clientèle, et donc sa spécialité, mais l’inverse. Cette spécialisation correspond à un engagement progressif de l’architecte d’intérieur dans un secteur sur lequel il n’a pas nécessairement choisi de s’engager. Cet engagement intervient généralement tôt dans la carrière puisqu’il est conditionné par le stock de liens forts, mobilisés tous azimuts, pour entrer sur le marché des services comme le précise Hélène :

« C.O. : Vous avez une sorte de spécialisation dans l’hôtellerie ?

Hélène : Ben oui parce que depuis le début je travaille dans l’hôtellerie... [...] Ah je ne suis pas spécialisée spécialisée, il se trouve que je connais bien l’hôtellerie parce que ça s’est présenté comme ça » (Hélène M., 45 ans, libérale, Paris).

19La spécialisation est certes involontaire, mais elle n’en est pas pour autant rejetée et peut donner lieu à des stratégies contrastées. Les mécanismes qui président à l’évolution des spécialisations involontaires et les stratégies d’entretien et d’investissement dans le capital social qui leur répondent, révèlent deux modalités d’adoption de la spécialisation par défaut : le consentement passif et l’adhésion stratégique.

2.2.1. Le consentement passif

20Dès lors qu’un architecte d’intérieur utilise le stock de ses liens forts pour entrer sur le marché, il ne choisit pas les caractéristiques des individus qui composent ce capital social initial et se met à travailler fortuitement pour un type de clientèle donné. En bénéficiant du bouche à oreille au sein des réseaux de ses premiers clients, il s’engage sur un segment particulier dont il devient spécialiste sans toutefois mettre en œuvre des investissements supplémentaires pour encourager cet engagement. On parlera alors de consentement passif à une spécialisation dont le parcours de David est un bon exemple.

21Lorsqu’il s’installe à Paris à la fin des années 1980, David commence à travailler en intérim pour des entreprises du bâtiment pour pallier l’absence de relations dans le secteur de l’aménagement. Il parvient ainsi à diversifier son activité en devenant sous-traitant d’agences d’architecture pour des travaux d’exécution (dessins, plans, programmation, etc.). Mais lorsque la crise qui touche le bâtiment au cours des années 1990 entraîne la faillite d’un grand nombre de cabinets d’architecture, David se retrouve sans client. Son activité est incertaine jusqu’au jour où un ami lui propose de travailler pour une clientèle qu’il n’avait jusqu’alors pas envisagée :

« David : J’avais par exemple un copain qui bossait pour L’Oréal et qui a pu me faire travailler sur des projets en direct. [...] Donc grâce à cette personne-là, c’était un projet L’Oréal, mais L’Oréal le proposait lui-même à d’autres enseignes parce que le principe c’est qu’eux-mêmes n’ont pas de boutiques. Donc on est allé présenter ça à l’époque chez Prisunic et on a refait des boutiques. [...]

C.O. : Vous vous êtes occupé de quelques magasins ?

David : Oui les derniers à refaire sur lesquels Monoprix voulait mettre un peu d’image. [...] Ce qui m’a pris deux ans.

C.O. : Et deux ans ça veut dire...

David : Alors c’est pas deux ans à plein temps dessus j’avais d’autres clients en même temps.

C.O. : Et ces autres clients c’étaient aussi des enseignes ou des magasins ?

David : Oui donc là je vous ai parlé de Monoprix, mais j’ai travaillé aussi pour Quicksilver c’est‑à‑dire les vêtements de surf. Je les ai rencontrés par le biais de quelqu’un qui travaillait dans une agence. [...]

C.O. : Cette personne qui travaillait dans une agence c’était un ami à vous ?

David : Non en fait c’était quelqu’un avec qui j’avais travaillé chez Prisunic, on est resté en contact, on aime bien travailler ensemble.

22Au fur et à mesure des projets réalisés pour des grandes enseignes de magasins, David se fait connaître ; son activité parvient à se stabiliser et sa carrière est lancée. S’il a commencé par faire différents types d’interventions (aménagement de rayons divers, conception d’un visuel pour les escaliers et les escalators, travail sur les vitrines, etc.. .), il est progressivement repéré sur le domaine de l’alimentaire pour lequel il va être de plus en plus sollicité :

« Donc je travaillais pour les Galeries Lafayette qui me repère chez Monoprix où j’avais réaménagé les rayons fruits et légumes. Ils étaient à la recherche de compétences pour le secteur alimentaire puisqu’eux n’en avaient pas. Alors j’ai dit OK et j’ai fait avec eux le concept des Lafayette Gourmet. Donc c’est un gros truc. Et ils m’avaient fait travailler avec une grosse agence de design S** P**. Et donc j’ai maintenant une étiquette, une espèce d’étiquette de spécialiste de l’alimentaire qui m’est tombée dessus un peu comme ça sans le vouloir, donc je ne démens pas et on me contacte comme ça sur différents projets qui sont liés aux commerces de bouche, aux restaurants. Donc j’ai fait comme ça deux restos aux Galeries Lafayette et dès que S** P** ont un sujet pour lequel ils ont besoin d’un architecte d’intérieur ils me contactent ».

23La dynamique du capital social, fondée sur des principes d’homogénéité et de confiance, est au principe de cet engagement puisque l’évolution du portefeuille relationnel conduit progressivement David à intégrer une niche particulière de clients : l’acte initial de travail (le side bet) grâce au contact de son ami employé par L’Oréal, a été entretenu par le bouche à oreille entre les responsables des enseignes soucieuses de développer une partie de leur offre. La conversion du capital social est donc réussie. S’il ne cherche pas vraiment à entretenir son image de spécialiste de l’alimentaire, l’architecte d’intérieur ne refuse pas pour autant les projets qui lui arrivent et entretient ainsi passivement sa spécialisation qui lui assure la stabilité de son activité :

« David : Et moi je ne démens pas parce que ça me donne du boulot et que ça m’intéresse ».

24L’aspect involontaire de l’engagement pourrait à ce stade laisser penser que le consentement passif à une spécialisation est la seule réaction possible. Pourtant, certains parcours révèlent que des architectes d’intérieur peuvent embrasser ces carrières de spécialistes en mettant en place de véritables stratégies concurrentielles consistant à investir dans le capital social involontairement développé pour redoubler les effets des mécanismes d’engagement. Au caractère passif de l’engagement fait alors face une adhésion active à la spécialisation par défaut sur une niche de clientèle.

2.2.2. L’adhésion stratégique

25Même s’il n’a pas choisi sa spécialité, l’architecte d’intérieur n’a pas mécaniquement le souhait d’en changer. Son adhésion peut alors se traduire par une série d’investissements spécifiques qui vont consolider les mécanismes d’engagement liés à la mobilisation dynamique du capital social. Le parcours de Vincent et Christine R. est exemplaire de cette adhésion stratégique à une niche de clientèle.

26Après avoir passé trois années à tenter de trouver des clients sans parvenir à stabiliser leur activité, Vincent et Christine commencent à la fin des années 1980 à enchaîner les projets et à consolider leur installation grâce à la publicité faite par un ami dentiste lui-aussi en train de s’installer. L’accès inattendu à ce secteur d’activité par le biais de ce lien fort va ouvrir au couple un segment très fertile sur lequel il se spécialise :

« Vincent : Le premier [cabinet] que j’ai fait, je n’étais pas là encore, c’était pour un de mes plus vieux amis d’enfance qui lui a fait dentaire, et qui avait repris un cabinet existant, dans lequel il m’a demandé si je pouvais lui faire un aménagement, ce que j’ai fait. [...] Et puis quand on a eu fait son cab à lui, il y a des copains à lui qui sont passés et qui ont dit “c’est sympa ton truc, qui est-ce qui t’a fait ça ?”, “c’est un ami”.. Et on a mis le doigt doucement comme ça dans l’engrenage. Et un des premiers gros cabs qu’on a faits, c’est pour quelqu’un qui a une super réputation au niveau des instruments et de la “chir” dans Paris et qui lui nous a fait une pub, mais alors méchante, dans le milieu parisien, ce qui fait qu’à partir de là ça a démarré. Et comme le copain en question pour qui j’avais bossé, lui en même temps, devenait prof à la fac dentaire, on s’est retrouvé dans des soirées avec des gens qui faisaient tous le même métier, et on était les seuls un petit peu à l’extérieur du cercle, et mine de rien, ben on a rencontré des gens en dehors du milieu, qui étaient dans le milieu et qui nous ont demandé de travailler pour eux. Comme la plupart d’entre eux en plus, je dirai, étaient fraîchement sortis de l’école, ils s’installaient donc soit ils récupéraient des locaux sur lesquels il fallait remettre à neuf par rapport la méthodologie qu’ils avaient apprise eux en fac ; soit ils achetaient des trucs neufs ou des apparts qu’il fallait modifier et puis on a mis le doigt dedans, quoi, et puis voilà ».

27Le récit de « l’engrenage » dans lequel le couple est progressivement entré est celui d’un engagement autorenforcé sur un domaine particulier d’intervention grâce à la conversion du capital social des liens forts vers les liens faibles. Si jusqu’ici le parcours de Vincent et Christine est relativement comparable à celui de David, leurs attitudes divergent en revanche quant à la revendication et à l’entretien de la spécialité à laquelle ils sont assimilés. En effet, tout en sachant que le mode d’engagement sur cette niche rend leur spécialisation contingente, le couple n’ignore pas l’avantage concurrentiel que leur procure leur insertion sur ce réseau particulier de clientèle :

« Christine : C’est vrai que d’être à Paris de ce côté-là, il y a une demande... dans une filière. Je vois... on aurait fait un salon de coiffure au départ bon ben on aurait fait des salons de coiffure. C’est strictement la même chose. Par rapport à une ville de province où quand on a fait peut-être les quatre salons de coiffure, ou les dix... Donc ça c’est vrai que la proximité de Paris et de la région parisienne fait qu’on est loin d’avoir tout fait.

Vincent : le copain en question, qui était à l’époque à Boulogne, quand il s’est installé, il y avait 95 dentistes. Donc il y a un potentiel qui est infini... »

28Aussi, s’agit-il de renforcer le mécanisme d’engagement en entretenant le portefeuille de liens faibles. Cet entretien consiste en une attention permanente et en une recherche d’informations sur le secteur dentaire, signes d’une adhésion à une spécialité que le couple a adoptée. Mais loin d’être simplement opportuniste, cette adhésion devient stratégique lorsque Vincent se montre attentif à la concurrence directe sur sa niche, et qu’il passe du simple entretien de ses compétences et de ses réseaux à une démarche systématique et agressive d’affichage de sa spécialité et d’accumulation du capital social :

« Vincent : allez, on va se jeter des fleurs, on est deux en France à avoir une réputation dans ce milieu [rires] ! Je dis ça parce que bon, il y a une fille qui s’est installée à Lyon qui bosse aussi dans le milieu des cabinets dentaires depuis... ben maintenant plus d’années que moi d’ailleurs. Je dis ça parce que j’ai participé... j’ai donné des cours à des étudiants à la fac dentaire. Et j’ai participé avec des organisations, dans des associations d’orthodontistes à des conférences avec la société X, et une autre fois avec la société Y, où on a fait, avec cette fille‑là justement une présentation auprès de tout un parterre d’orthodontistes où on leur a exposé un petit peu les grandes lignes d’une étude d’aménagement d’un cabinet d’orthodontie spécialisé ».

29Les interventions dans des salons professionnels, tout comme les cours que Vincent est parvenu à donner en faculté dentaire grâce à son ami dentiste, sont pour lui l’occasion d’asseoir davantage sa réputation et son expertise, mais aussi de recruter ses futurs clients. L’engagement involontaire est ici renforcé par la mise en œuvre d’investissements mondains et commerciaux qui placent Vincent dans des situations susceptibles de lui rapporter des contrats.

30Qu’il soit passivement accepté ou stratégiquement entretenu, ce phénomène d’engagement involontaire et durable sur une niche de clientèle est le mode de spécialisation le plus répandu parmi les architectes d’intérieur. Il commence généralement en début de la carrière, et explique le caractère contingent de la spécialisation dans la mesure où l’architecte d’intérieur n’a pas choisi les attributs de ses liens forts (capital économique, capital social, secteur d’activité...). L’engagement par défaut n’est cependant pas une fatalité, et les architectes d’intérieur peuvent tenter de construire une niche de clientèle dans un secteur sur lequel ils souhaitent travailler.

2.3. La spécialisation affinitaire

  • 6 Cette expression est reprise à Franck Darty et Francois Ménard (Darty et Menard, 2000, p. 43).

31Pour être affinitaire6, la spécialisation suppose d’investir dans le capital social nécessaire à une insertion dans la niche envisagée. Les phénomènes de spécialisation affinitaire sont donc relativement tardifs : les investissements spécifiques en capital social sont en effet longs à mettre en œuvre et supposent d’avoir une activité bien établie pour financer ce détour de production dans la mesure où leur rentabilité n’est pas garantie. La trajectoire de Françoise P. permet de voir de manière exemplaire la lente mais solide spécialisation d’un architecte d’intérieur sur un segment de clientèle particulier.

32Installée à Grenoble, au début des années 1970, Françoise enchaîne les engagements comme salariée auprès d’architectes d’intérieur et d’architectes qui comptent parmi ses relations personnelles. Cette succession de postes lui permet d’accumuler suffisamment d’argent pour s’installer à son compte. Elle continue cependant à travailler en collaboration avec ses amis architectes avec qui elle réalise par hasard un premier projet d’écomusée qui lui plaît beaucoup. La muséographie devient alors son secteur de prédilection mais la question de la spécialisation ne se pose pas encore puisqu’à la fin des années 1970, Françoise doit, pour des raisons économiques, multiplier les projets en travaillant en sous-traitance pour les anciens cabinets d’architectes qui l’employaient. Après de nombreux projets pour des particuliers, des bureaux et quelques hôtels à l’étranger, Françoise tombe enceinte et s’arrête de travailler. Désireuse de redémarrer son activité, elle se met à enchaîner les projets pour des particuliers qu’elle recrute dans son réseau personnel mais n’a pas envie de se spécialiser sur ce segment. Ce qui l’intéresse, c’est le secteur des musées sur lequel elle réalise quelques projets à titre privé et bénévole dans le cadre de son engagement associatif dans la conservation du patrimoine grenoblois. Il n’est toujours pas temps de se consacrer aux projets qui l’intéressent et Françoise doit quitter Grenoble pour Marseille où elle se trouve dans l’obligation de redémarrer son activité sans aucun carnet d’adresse. Commence alors un long travail de reconstruction de son capital social par un démarchage systématique. Mais l’architecte d’intérieur a du mal à trouver ses propres clients et se voit encore dans l’obligation de faire de la sous‑traitance :

« Donc là il y a eu une rupture aussi parce que moi à Marseille je ne connaissais personne donc je me suis occupée de la famille. Et puis j’ai pris mon bâton de pèlerin. Et puis c’est très intéressant parce que vous savez quand on arrive dans un milieu comme ça où on connaît personne, on n’est pas sectaire. Donc je suis allée voir tout ce que je pouvais identifier comme structures qui pouvaient être donneuses d’ouvrage, c’est-à-dire la ville, d’autres structures, je suis allée voir beaucoup d’architectes en disant voilà je suis architecte d’intérieur, je cherche du boulot. Du démarchage quoi ».

33En quelques années, Françoise parvient à relancer son activité en diversifiant les projets de sous-traitance et profite de la stabilisation de sa situation pour répondre à des appels d’offre pour l’aménagement de musées. La spécialisation sur ce secteur peut commencer, près de 20 ans après ses débuts de carrière et le premier projet d’écomusée. En enchaînant alors les projets scénographiques de grande envergure, Françoise se constitue un capital social spécifique parmi les conservateurs, les historiens, les élus spécialisés dans la culture, etc., qui lui permet de consacrer l’essentiel de son temps à ce secteur et de délaisser progressivement les autres types de clientèle. Après quelques années, Françoise n’a plus besoin de démarcher puisque c’est elle que l’on vient chercher comme spécialiste en muséographie :

« Françoise : Sinon après... là actuellement je fais surtout des expositions. Alors il y a eu un autre musée après, le cabinet des monnaies et médailles pour les archives de la ville de Marseille. [...] Alors on travaillait sur un concept avec la conservatrice que j’avais rencontrée sur un autre projet, qui était de travailler un petit peu dans l’esprit des cabinets de curiosités xviiie. Donc j’avais trouvé... bon ce qui est assez sympa c’est que quand on a des projets comme ça on visite pleins de choses, on rencontre des gens [...]

C.O. : Là c’était aussi un appel à candidature. Françoise : Non c’est eux qui m’ont appelée.

C.O. : Parce qu’ils savaient que c’est une de vos spécialités ?

Françoise : Oui. [...] Et puis il y a eu un autre petit musée à Allauch [...] Alors ça c’était un cabinet d’architecte avec qui j’étais partenaire pour la candidature et on a été retenu. C’est sur référence donc... [...] L’été dernier on a répondu à un appel d’offre pour la Villa Mistral à Marseille.

C.O. : Quand vous dites « on » ?...

Françoise : C’est une équipe. Parce qu’en fait pour l’appel d’offre ils demandaient une équipe archi — moi je ne suis pas archi — et muséographe. Donc en fait ils m’appellent parce qu’ils savent que bon... Là par exemple c’était l’équipe d’Allauch. Alors en scénographie j’ai l’habitude maintenant de travailler avec un graphiste parce que c’est vraiment un travail très complémentaire. C’est vrai que ce que je fais ça s’oriente scénographie de plus en plus, donc je travaille avec des gens qui font du décor, qui sont plus des intermittents du spectacle, des choses comme ça, et qui connaissent le secteur et les gens ».

34La carrière de Françoise montre que pour choisir la clientèle sur laquelle il souhaite travailler, l’architecte d’intérieur doit atteindre deux objectifs. Il doit d’abord parvenir à stabiliser son activité afin d’avoir la sécurité économique suffisante pour lui permettre de prospecter sans avoir à multiplier les projets divers et fortement chronophages, notamment en sous-traitance. Il doit ensuite constituer un capital social composé de liens faibles qui lui permettront de trouver des engagements et de mettre en place des collaborations pour s’installer durablement sur le secteur qui l’intéresse. Ces deux objectifs correspondent à des démarches de longue haleine qui expliquent le caractère tardif de la spécialisation.

35Cependant, les tentatives de spécialisation affinitaire ne sont pas toujours couronnées de succès et restent marginales tant les carrières des architectes d’intérieur sont dépendantes des engagements initiaux. Et comme le précise H. Becker, « certains engagements résultent de décisions conscientes, mais d’autres se forment progressivement ; c’est seulement lorsqu’il est placé dans une situation de changement que l’individu prend conscience qu’il est engagé et il semble s’être engagé sans s’en rendre compte » (Becker, 1960, p. 38). Or ces situations de changement, qu’il s’agisse du souhait de travailler pour un autre type de clientèle, de l’arrivée d’un nouveau client ou de la perte de son réseau, révèlent les effets profondément ambivalents du capital à l’origine de ces phénomènes d’engagement.

3. Le paradoxe de l’engagement par le capital social

36L’engagement sur une niche de clientèle par le biais des réseaux débouche sur ce que Paul Pierson nomme un « processus de rendements croissants » (Pierson, 2000) qui a deux versants : il permet à l’architecte d’intérieur d’assoir sa réputation sur un segment particulier, et d’accroître ses connaissances et ses compétences, grâce à l’accumulation des expériences dans ce secteur qui rendent son travail plus efficace dans les projets suivants sur cette même niche. La spécialisation s’entend alors ici comme gain d’expertise et de réputation. Mais ne voir dans le fonctionnement réticulaire des niches qu’un avantage concurrentiel pour le professionnel est beaucoup trop simple. La dépendance des carrières au capital social est en effet plus ambivalente : ne faisant travailler son capital social que sur un segment particulier, l’architecte d’intérieur est souvent contraint de s’y cantonner dans la mesure où, s’il décide de diversifier sa clientèle, il risque de perdre des sources de revenus sans avoir pu en trouver d’autres compte tenu du temps que prend la constitution d’un capital social rentable. La spécialisation est alors ici entendue comme limitation sur une niche et met en évidence l’effet paradoxal du capital social à la fois nécessaire et contraignant, autre modalité de ce que Brian Uzzi appelle le « paradoxe de l’encastrement » (Uzzi, 1997).

3.1. Gain d’expertise et de réputation

37Dans les travaux qu’il a consacrés aux carrières artistiques, P.-M. Menger a montré comment il était possible d’organiser en une série de schémas récurrents des parcours a priori singuliers, qui s’ordonnent pour une optimisation progressive des ressources des acteurs par le biais, notamment, d’une recomposition de leur portefeuille d’engagements (Menger, 1989, 2009). Or le marché du travail des intermittents fonctionne en grande partie sur une logique de réseaux. Dès lors, les chances de trouver du travail dépendent en grande partie de la position qu’occupent les acteurs au sein de ces réseaux, mais également de la composition de ces derniers que les intermittents gèrent à la manière de portefeuilles de valeurs mobilières qu’il s’agit de diversifier afin de se prémunir contre les risques. Ces hypothèses, que P.‑M. Menger développe, peuvent être opportunément mobilisées pour rendre compte de la trajectoire professionnelle des architectes d’intérieur, mais à la différence des intermittents, les chances de succès des architectes d’intérieur dépendent ici non pas de la diversification de la clientèle mais au contraire de l’inscription dans un réseau homogène où une information idiosyncrasique et digne de confiance circule. La gestion du risque ne passe donc pas par la multiplication de contacts variés mais par l’accroissement de l’expertise et de la réputation sur une niche particulière.

38En effet, au fur et à mesure de projets, à peu près similaires, réalisés pour des clients appartenant au même secteur, les architectes d’intérieur apprennent les spécificités (choix des matériaux, contraintes techniques, réglementation.. .) qui rendent leur travail plus aisé et leur permettent d’être plus efficaces, et donc plus rentables. Ainsi, en multipliant les projets pour des écoles et des crèches, Paul connaît aujourd’hui la réglementation en vigueur dans ce secteur et sait aussi comment travailler pour faciliter le travail des enseignants et la circulation des enfants. De la même manière, Christelle, qui travaille pour des salons de coiffure connaît les matériaux et les fournisseurs de meubles qui vont l’aider à répondre rapidement à la demande de ses clients. Cet apprentissage sur le tas est notamment rendu possible par la fréquentation des fournisseurs de matériel et des artisans qui jouent à leur tout un rôle de prescripteur renforçant encore la spécialisation du professionnel.

39Les rendements croissants du capital social se traduisent également par un gain de réputation portée non seulement par le réseau des clients grâce à l’information personnalisée qu’ils font circuler, mais également par celui des professionnels qui interviennent sur les projets. C’est ainsi que Pierre, spécialisé dans les particuliers fortunés, parvient à trouver des clients grâce à un entrepreneur de travaux avec lequel il a plusieurs fois travaillé et dont le frère est l’agent de personnalités du showbiz et des milieux sportifs. Le rôle d’intermédiaire joué par les partenaires professionnels est particulièrement efficace du fait de l’autorité de leur jugement et de leur insertion dans un secteur donné. Le relais trouvé auprès de ces intermédiaires dans le cas de la spécialisation de Vincent sur les cabinets dentaires est à cet égard édifiant :

« On a bossé pratiquement avec tous les installateurs de Paris et région parisienne ; y compris avec des petits indépendants des fois qui sont assez loin, et c’est vrai que eux sont prescripteurs c’est‑à‑dire que quand un dentiste dit “tiens je vais refaire mon cabinet”, “Ah oui mais vous le faites avec qui ?”, “ben je sais pas”, et c’est vrai que souvent notre nom est donné [...] et ça se passe comme ça. Ilya le bouche à oreille des dentistes entre eux et des installateurs auprès de leur clientèle ».

40Même lorsqu’elle est subie, comme dans le cas de David, expert en restauration, la spécialisation permet l’apparition de rendements croissants le long des sentiers de dépendance. Elle entraîne, d’une part, l’accroissement du capital social efficace puisque David est non seulement connu des enseignes, mais il est aussi recommandé par les autres intervenants en communication qui, en agissant comme des prescripteurs, réduisent, voire éliminent, la concurrence que David pourrait rencontrer ; d’autre part, elle produit un gain de compétences et de rapidité sur ce domaine particulier qui le rend opérant et incontournable sans y avoir été formé au départ.

41Mais si l’engagement est synonyme d’expertise, de réputation et d’accroissement du capital social sur un segment particulier, il entraîne aussi un enfermement progressif sur ce domaine dans la mesure où l’architecte d’intérieur a peu de temps à consacrer à d’éventuels projets dans une niche pour laquelle il n’a pas accumulé de capital social et ne s’est pas construit une renommée. L’action du capital social sur les carrières des architectes d’intérieur peut alors avoir deux effets délétères : l’enfermement sur un type de travail particulier qui limite l’aspect créatif de l’activité, et le risque économique encouru en cas de perte de son réseau de clientèle.

3.2. Baisse de la créativité et risques économiques

  • 7 Sources : Enquête professionnelle sur les agences d’architecture – centre du design de la région Rh (...)

42Howard Becker décrit l’engagement comme la tendance d’un individu à agir dans une ligne constante d’activité. Le fait d’avoir fait certains investissements spécifiques au sein d’une niche particulière conduit l’architecte d’intérieur à augmenter la perception des coûts économiques, techniques et sociaux encourus s’il ne poursuivait pas cette même ligne d’action. La stabilisation de l’activité, les relations établies avec les clients ainsi que les compétences et les connaissances acquises sur un segment de marché particulier conduisent l’architecte d’intérieur à demeurer dans cette niche, et ce d’autant plus que la taille de l’agence est petite, empêchant ainsi toute division du travail entre les tâches de réalisation des projets et celles de démarchage de la clientèle. En effet, un architecte d’intérieur indépendant ou à la tête d’une agence de petite taille aura plus de mal à diversifier sa clientèle qu’un architecte d’intérieur travaillant dans une grande agence dans laquelle la division technique du travail permet de dégager du temps pour la prospection de clients. Or le marché de l’architecte d’intérieur est essentiellement composé d’agences de petite taille puisque près de 70 % d’entre elles emploient une à deux personnes, 24 % entre trois et six personnes et seules 6 % en ont plus de six7. Cette surreprésentation des petites structures, due en grande partie à la faible envergure des projets sur lesquels travaillent les architectes d’intérieur, explique que les agences d’architecture intérieure soient majoritairement spécialisées sur des niches de clientèles très spécifiques au risque par ailleurs de limiter la dimension créative de l’activité que les architectes d’intérieur mettent pourtant au centre de la définition de leur métier. À cet égard, l’exemple de Christine et Vincent est plus que parlant puisque leur adhésion active à leur étiquette de spécialistes décrite précédemment contraste avec les regrets qu’ils expriment quant à la monotonie de leur travail et leur coupure vis-à-vis d’autres réseaux :

« Christine : Sincèrement je commence à en avoir ras le bol [rires]. [...] c’est toujours la même chose. Hormis le fait que bon ben un professionnel n’aimera pas le bleu et que l’autre aimera le rouge bon ben voilà...

Vincent : Mais bon j’aimerai bien revenir un petit peu... [...] Vue la demande qu’on a au niveau du cabinet dentaire on a même plus le temps de prospecter et puis en plus ça nous a carrément coupé les ponts avec tous les contacts qu’on avait dans d’autres milieux, par la force des choses on en est arrivé à ne faire que ça, c’est un peu dommage ».

43Les rendements croissants sur une niche particulière correspondent donc à des rendements décroissants sur les autres niches et peuvent faire courir des risques au professionnel qui tenterait malgré tout de se diversifier à l’image de David qui choisit donc parfois d’accepter plus de projets qu’il ne peut en gérer pour varier ses activités en sortant du domaine alimentaire — il travaille ainsi pour quelques particuliers et quelques boutiques. Or cette suractivité ne lui permet pas de réellement diversifier son portefeuille de clients. Dès lors, s’il décide de consacrer du temps à la réalisation de projets extérieurs au secteur alimentaire, David ne peut le faire qu’au détriment de projets plus sûrs dans la restauration, menaçant son activité dans la mesure où un manquement à l’égard d’un client au sein du secteur alimentaire pourrait porter atteinte à la réputation et rompre ainsi les liens, faibles, sur lesquels s’est construite sa carrière.

44La forte dépendance de l’activité des architectes d’intérieur à la dynamique d’un portefeuille relationnel très homogène est donc un atout lorsqu’il s’agit de recruter des clients au sein d’une même niche, mais elle devient un danger lorsque la source du capital social se tarit obligeant l’architecte d’intérieur à mettre en œuvre un long travail de reconstruction de ses réseaux dont l’efficacité est incertaine. Ainsi, Véronique H., 40 ans, s’est installée à son compte lorsque son compagnon lui propose de s’associer : elle s’occupera des projets et lui, étant dans le commerce, de la prospection. Cette collaboration dure un peu plus de cinq ans jusqu’à la séparation du couple. N’ayant eu aucun contact direct avec la clientèle, Véronique perd son capital social et doit repartir de zéro en se retournant vers ses proches :

« V. : J’ai un ami architecte qui m’a dit “tu appelles toutes tes relations” parce que moi je n’avais aucun... mes parents sont dans l’enseignement donc personne n’était dans ce milieu et donc cet ami architecte m’a dit “tu appelles tout le monde, toutes les relations que tu t’es faites au cours de ces six ou sept dernières années depuis que tu travailles en fait ; tu rappelles tout le monde, tu fais du... Même tes amis et tout, tu leur dis que tu es à ton compte et que tu travailles maintenant en indépendant”. C’est ce que j’ai fait.

C.O. : C’est-à-dire ? Vous avez pris votre téléphone et...

V. : Oui. En fait comme c’était des amis, je leur ai dit bon ben voilà, je suis à mon compte donc si vous entendez parler de... moi je suis disponible pour faire tel type de travaux ; je prends les chantiers de A à Z, de la conception jusqu’à la réalisation et voilà. Et puis... bon ma mère avait à ce moment-là une grange à rénover donc elle m’a mis dessus et c’est comme c¸a que j’ai démarré. Donc ça a été vraiment du relationnel, mais très proche en fait ».

45Les conseils prodigués par son ami architecte montrent que les professionnels sont conscients de l’avantage marchand que procurent les réseaux sociaux, quels qu’ils soient. Et en l’absence d’autres types de réseaux, c’est vers ses liens forts que Véronique s’est tournée parmi lesquels elle a trouvé de nouveaux contrats. Mais l’architecte d’intérieur a du mal à stabiliser son activité, ce qui l’a conduite à développer une activité d’enseignement dans une école associative qu’elle dirige et dans laquelle elle propose une formation en deux ans à des étudiants en formation continue. Cette pluriactivité est symptomatique du fait que la disparition du capital social initialement constitué se traduit par la perte totale de sa clientèle et donc de sa source de revenus, et oblige l’architecte d’intérieur à en trouver d’autres. La nécessité de compléter son activité de conception et de suivi de chantier par des activités d’enseignement est le signe que le recrutement d’une clientèle par le biais de ces liens forts, n’est pas aussi efficace que la mobilisation d’un réseau plus élargi composé de liens faibles sur lesquels investir pour pérenniser son activité et démontre le caractère profondément ambivalent de la dépendance de la carrière au capital social.

4. Conclusion

46L’analyse de l’évolution des carrières des architectes d’intérieur a permis de montrer que la concurrence sur le marché de l’aménagement est un cas typique de fonctionnement marchand relevant de l’économie des singularités dans laquelle le rôle du capital social dans les appariements marchands est déterminant si ce n’est obligatoire (Karpik, 2007). L’utilisation de la notion de « capital social » comme outil d’investigation du marché a mis en évidence le fait que « puisque le réseau est invisible, la concurrence par les qualités l’est aussi » (Karpik, 2007, p. 232), ce qui donne à ce marché de services personnalisés qu’est le marché de l’architecture intérieure, les apparences d’un secteur peu concurrentiel, alors qu’il obéit en réalité à des mécanismes concurrentiels de clôture et de monopolisation plus ou moins volontaire de niches. Cette concurrence par les réseaux crée en effet des spécialisations progressives sur des niches particulières de clientèle dont les modalités de constitution correspondent à un modèle d’engagement. Contrairement à de nombreux travaux de sociologie économique centrés sur la constitution de niches par l’observation réciproques des producteurs (Eloire, 2009 ; White, 1981, 2002), nous insistons ici sur la nécessité d’une analyse de l’appariement entre les prestataires et leurs clients plus adaptée selon nous à la compréhension d’un marché de services personnalisés où les choix et les prestations ne peuvent pas être standardisés. L’engagement sur une niche y est alors entendu comme un phénomène structurel qui se produit en raison de la relation d’échange particulière qui lie les professionnels et leurs clients. Il consiste en une progression sur un sentier de dépendance dont l’avantage est d’accroître l’expertise et la réputation de l’architecte d’intérieur dans une niche particulière sur laquelle il peut instituer un quasi‑monopole dans une zone géographique plus ou moins étendue ; mais dont l’inconvénient est aussi de contraindre le professionnel à n’exercer que sur cette niche. En effet, à mesure que les architectes d’intérieur avancent dans leur carrière, l’engagement sur une niche de clientèle ne fait que se consolider davantage : en raison des investissements spécifiques réalisés en termes sociaux et techniques, les professionnels considèrent qu’ils ont plus à perdre en délaissant leur spécialité qu’en tentant d’y demeurer. L’apparition de spécialités de l’architecture intérieure est donc ici décrite comme le résultat progressif des échanges marchands et non comme un travail de formalisation et de division du travail mis en œuvre par des associations professionnelles ou des segments professionnels (Strauss, 1992) en concurrence pour définir la profession.

47Qu’ils soient volontaires, et donc relativement tardifs, ou par défaut, et donc plus ou moins renforcés par des stratégies d’investissements, ces engagements répondent en miroir au caractère réticulaire du fonctionnement du marché de l’architecture intérieure. L’entrée et le maintien dans la carrière y dépendent essentiellement de l’existence et de l’entretien de réseaux sociaux dans lesquels les informations sur l’existence et les qualités des architectes d’intérieur circulent par les contacts informels. Ces réseaux ont eux-aussi une carrière puisqu’ils sont généralement d’abord composés de liens forts qui permettent d’entrer sur le marché des services, puis ils sont progressivement élargis à des liens faibles qui permettent de s’y maintenir. Il n’est cependant pas suffisant de considérer les relations sociales comme de simples vecteurs d’information. Aussi, nous inscrivons-nous dans un courant de travaux qui proposent de s’interroger aussi bien sur la structure des réseaux que sur le contenu des liens et ce qui permet de les activer (Bidart, 2009 ; Godechot et Louvet, 2010). Notre approche se veut toutefois plus compréhensive afin d’analyser finement le travail relationnel mis en œuvre par les acteurs, et de montrer que ce sont la proximité affective et les affinités de goût qui permettent à l’information qui circule dans les réseaux d’être crédible et utile, et aux liens de s’activer pour que l’échange marchand puisse avoir lieu.

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Notes

1 Cette étude repose sur l’exploitation d’un travail d’enquête mené entre 2005 et 2009 sur l’activité d’architecte d’intérieur en France combinant : des entretiens biographiques auprès de 80 architectes d’intérieur complétés d’entretiens plus informels auprès d’une trentaine d’acteurs du monde de l’architecture intérieure ; des observations dans différentes écoles, au sein d’associations et de salons professionnels, et auprès de deux architectes d’intérieur ; un travail d’exploitation des archives des quarante dernières années de la principale association professionnelle d’architectes d’intérieur et de documents divers (presse spécialisée, plaquettes de formation, statistiques d’écoles et de compagnies d’assurance...). Les clients ont été plus difficiles à approcher mais leur parole a toutefois pu être recueillie dans le cadre d’observations auprès de professionnels.

2 Nous nous concentrerons essentiellement dans cet article sur le cas du travail indépendant qui est le mode d’exercice le plus répandu et le plus valorisé par les architectes d’intérieur. Notons ici que dans le cas du travail indépendant, l’accomplissement du travail et l’obtention d’une rémunération dépendent de la capacité d’un individu à trouver des clients et à leur vendre directement un service. Dans le cas du travail salarié, c’est l’organisation à laquelle l’individu offre son travail, qui est en compétition sur le marché des services. Dès lors, dans la situation d’indépendance, le marché du travail et le marché des services sont confondus ce qui explique que pour étudier les carrières des architectes d’intérieur, nous nous concentrons sur les stratégies concurrentielles à l’œuvre sur le marché des services.

3 Si les contraintes du travail de construction expliquent en grande partie la proximité géographique entre les différents intervenants sur un projet d’aménagement, le choix de la localisation et l’ancrage territorial des architectes d’intérieur s’expliquent aussi par la manière dont ils trouvent leurs premiers clients parmi leurs liens forts qui vivent le plus souvent à proximité. On retrouve ici un résultat proche de celui mis en évidence par Michel Grossetti et Marie-Pierre Bès sur les relations science — industrie selon lequel les premiers échanges entre entreprises et laboratoires expliquent les effets de proximité spatiale dans les appariements suivants (Grossetti et Bès, 2001).

4 L’appartenance indistincte de cette activité aux « autres métiers de l’architecture » rend son appréhension statistique relativement compromise à partir de données préexistantes. Seul l’accès aux déclarations en clair des professions dans les enquêtes Insee aurait permis de lever cette imprécision, mais ces données se sont avérées inaccessibles au terme d’un long travail de négociation. Par ailleurs, la solution consistant à faire passer un questionnaire permettant de recueillir ces informations directement auprès des professionnels s’est heurtée à deux difficultés : l’impossibilité de construire un échantillon représentatif d’une population dont les contours et la taille sont flous, et le faible taux de réponse escompté (moins de 10 %) du fait des résultats obtenus par cette méthode dans des enquêtes précédentes. Mais si l’origine sociale de la population des architectes d’intérieur est difficile à mesurer systématiquement, elle peut toutefois être estimée de manière extensive par le biais des matériaux recueillis au cours des entretiens biographiques. Ces derniers révèlent que leur origine sociale est diversifiée : les enfants d’architectes ou de cadres supérieurs disposant d’un capital culturel plus faible que leurs parents, y côtoient les enfants d’artisans ou de commerçants qui cherchent à exercer des professions plus intellectuelles en investissant dans les diplômes de niveau bac +4 ou +5, tandis que l’apparition de formations techniques de niveau bac +2 (BTS en « design d’espace ») depuis le début des années 2000 a élargi le recrutement aux classes populaires.

5 On retrouve ici le résultat de Simon Langlois (1977) qui proposait de nuancer les résultats de M. Granovetter sur la force de liens faibles en montrant que si les employés et les cadres avaient des comportements proches de ceux prévus par M. Granovetter, les professions libérales sollicitaient en revanche plus souvent leurs liens forts, à 51 % contre 30,8 % leurs liens faibles.

6 Cette expression est reprise à Franck Darty et Francois Ménard (Darty et Menard, 2000, p. 43).

7 Sources : Enquête professionnelle sur les agences d’architecture – centre du design de la région Rhône-Alpes, 2004.

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Pour citer cet article

Référence papier

Carine Ollivier, « Carrière du capital social et segmentation du marché : évolution des effets des relations sur les trajectoires professionnelles des architectes d’intérieur », Sociologie du travail, Vol. 53 - n° 1 | 2011, 52-74.

Référence électronique

Carine Ollivier, « Carrière du capital social et segmentation du marché : évolution des effets des relations sur les trajectoires professionnelles des architectes d’intérieur », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 53 - n° 1 | Janvier-Mars 2011, mis en ligne le 15 novembre 2018, consulté le 17 septembre 2019. URL : http://journals.openedition.org/sdt/6630 ; DOI : 10.4000/sdt.6630

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Auteur

Carine Ollivier

Girsef, université catholique de Louvain, place Montesquieu, 1/14, 1348 Louvain-la-Neuve, Belgique
carine.ollivier[at]uvsq.fr, carine.ollivier@uclouvain.be

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