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La contingence et le travail de conception. Définir, organiser, délibérer

Contingency and the design process. Defining, organising, deliberating
Christophe Massot
p. 495-512

Résumés

L’activité de conception d’un bureau d’études consiste à produire des plans de produits qui n’existent pas encore. Si, par manque de maîtrise, les concepteurs ne savent pas anticiper avec exactitude ce que sera le produit, la prescription et la division du travail ne peut pas être stabilisée. Face à l’incertitude de l’activité et de la prescription, les concepteurs tiennent tout à la fois un travail de production de solutions techniques, un travail d’organisation — par la redéfinition itérative de la division du travail — et un travail politique de dépassement des désaccords — par la mise en délibération de la multiplicité des possibles hétérogènes.

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Notes de l’auteur

Je tiens à remercier Paul Bouffartigue et Thomas Reverdy pour leurs corrections et leurs remarques sur les premières versions de ce texte.

Texte intégral

1Dominique Vinck s’étonnait, il y a presque vingt ans, de la faiblesse de la connaissance de « l’activité de conception » (Vinck, 1995). Si la sociologie, en France, a remis en cause cet « intérêt marginal pour le travail comme accomplissement pratique » (Bidet, 2006), l’activité de conception, que nous délimitons dans cet article à la production de plans destinés aux fonctions de production, reste encore méconnue.

2De nombreux travaux abordent l’activité des bureaux d’études, la fonction de conception ou le groupe professionnel des ingénieurs et techniciens de conception. Mais ils n’ont pas pour objet premier l’activité de conception proprement dite. Ils suivent l’histoire d’un bureau d’études (Poitou, 1988). Ils examinent la formation (Picon, 1992), la constitution et la transformation du groupe social des ingénieurs et techniciens (Grelon, 1986, 1993 ; Gadéa, 2003). Ils l’étudient comme une partie du groupe plus général des cadres (Boltanski, 1982 ; Benguigui & Montjardet, 1984). Ils rendent compte de la partition entre experts et managers (Lasserre, 1989 ; Pochic, 2004 ; Livian, 2006). Ils cherchent à saisir l’autonomie dont jouit, ou non, ce groupe professionnel (Crawford, 1989 ; Bouffartigue, 2001). Ils interrogent la relation de l’activité de conception aux autres fonctions de l’organisation (Veltz, 2000) et, plus récemment, aux directions projet (Garel, 2003 ; Charue-Duboc et Midler, 2002 ; Midler, 1993). Ils interrogent les transformations contemporaines de cette activité (Hatchuel & Weil, 2008) ou sa rationalisation (Burlet, 2006). Mais rares finalement sont les études qui, comme l’ouvrage dirigé par Dominique Vinck (Vinck, 1999), prennent seulement pour sujet l’activité de conception.

3Justement parce que les ingénieurs ou les techniciens responsables de conception n’ont jamais été moins seuls qu’aujourd’hui, incités à se rapprocher toujours davantage des clients, de la production et du produit, à travailler en projet, à pratiquer l’ingénierie concourante etc., il est nécessaire de comprendre les spécificités de la production de plans d’objets manufacturés. Dans cet article, nous nous proposons de suspendre les liens entre l’activité de conception et son environnement, son organisation et les acteurs extérieurs au « métier », même si nous savons que toute activité est toujours déjà enserrée dans ces liens. Cette suspension est un outil méthodologique permettant d’interroger l’activité de conception indépendamment de sa mise en relation. En somme, notre sujet n’est pas de comprendre qui sont les ingénieurs et les techniciens, ce qu’ils faisaient et feront, ce qu’ils ne parviennent plus à faire et ce que d’autres acteurs voudraient qu’ils fassent. Notre sujet est d’abord de comprendre ce qu’ils font.

4Interroger l’activité de conception, nous disent les différents courants de la clinique de l’activité (Clot, 1999 ; Daniellou, 1996 ; Dejours, 1980), c’est chercher à comprendre, non seulement ce que l’acteur de la conception sait faire, mais surtout ce qu’il ne parvient pas encore à faire ou à dire. Le travail ne se définit plus par le seul déploiement d’une prescription et l’application, maîtrisée ou non, d’un savoir-faire déjà constitué et institué par des règles ou une division du travail. Il est toujours aussi l’expérience d’une incertitude radicale face à ce qui n’est pas (et dont on ne peut savoir ex ante ce qu’il sera). Le travail sort ici d’une approche substantialiste le réduisant à une dépense d’énergie (Pillon & Vatin, 2003). La force de cette conceptualisation est de permettre de reformuler la question du « comment » de l’activité. Nous retrouvons le fil de l’épaisseur vivante de la temporalité de l’acte de travail comme cheminement incertain entre ce qui n’est pas encore et ce qui sera peut-être. Notre hypothèse est qu’il faut suspendre le rapport de l’activité à son contexte pour retrouver son rapport au réel de la matière, à « ce qui dans le monde, se fait connaître par sa résistance à la maîtrise technique et à la connaissance scientifique » (Dejours, 1995).

5Mais la question de l’organisation fait alors retour depuis ce questionnement de l’activité : si concevoir, c’est se confronter à ce qui, résistant à la maîtrise, ne peut être prévu, la division du travail est nécessairement débordée par l’activité de conception. Comment dire ce qui doit être fait, s’il n’est possible de tout savoir ex ante sur ce qui peut être fait ? Par hypothèse, plus l’objet manufacturé à concevoir est complexe, situé aux limites des capacités de maîtrise des concepteurs, plus la division du travail est mise en défaut par l’échec et l’invention des concepteurs.

6Si l’on prend acte de la radicalité de l’incertitude comme une propriété intrinsèque de l’activité de conception, et non plus comme un défaut à neutraliser (Eymard-Duvernay, 1989 ; Favereau, 2006), il s’agit alors de comprendre comment les acteurs de la conception parviennent, ou non, à s’accorder sur la redéfinition de la division du travail. Cette question est posée, avec d’autres références et perspectives, par l’analyse de la coordination aux frontières (cross-boundaries) lorsque l’innovation (novelty) rend incertaine les dépendances entre savoir-faire incorporés (embedded) et acteurs (Carlile, 2002 ; Bechky, 2003).

7Devant l’inachèvement de la division du travail, l’activité de conception est confrontée à la question de l’activité collective — du travail politique (politic effort) écrit Paul R. Carlile (Carlile, 2004, p. 559) — puisque les acteurs doivent collectivement décider de ce qu’il convient de faire, malgré la pluralité de leurs intérêts et les défaillances de leur maîtrise. Le problème, posé aux acteurs de la conception, est non seulement celui de la maîtrise technique du réel mais aussi celui, selon l’expression de Jams G. March et Herbert A. Simon (March & Simon, 1999), de « la conversion délicate du conflit en coopération ». L’activité de conception redevient là l’objet d’un questionnement proprement sociologique puisque l’enjeu est celui de la relation entre des acteurs. In fine, la question que nous posons à l’activité de conception est celle de l’articulation de l’activité technique de conception à sa construction collective.

8Nous nous proposons de confronter ce questionnement au travail de conception d’un hélicoptère par un important bureau d’études. Dans le cadre d’une convention industrielle de formation par la recherche (CIFRE) (Massot, 2009), puis de recherches ultérieures, nous avons mené des missions spécifiques pour les ressources humaines, tenu une observation participante et réalisé une soixantaine d’entretiens. D’abord, nous exposerons ce qui, dans l’activité de conception des plans d’hélicoptère, résiste à la maîtrise, afin de qualifier l’incertitude propre à cette activité de conception. Ensuite, nous poserons la question de savoir comment est intégré à la division du travail ce qui ne peut être maîtrisé et prévu ex ante. Puis, nous verrons comment les désaccords naissent de l’interdépendance des systèmes et des acteurs. Enfin, dans la dernière partie, nous chercherons à comprendre comment les acteurs du bureau d’études construisent collectivement, dans l’incertitude, les choix communs de conception.

1. L’incertitude ou le « charme du métier »

9L’industrie aéronautique donne à voir une image de maîtrise en exposant la perfection plastique et la puissance technologique de ses appareils ou l’alignement impeccable des puissants ordinateurs de ses bureaux d’études. Mais la réalité de l’activité de conception d’hélicoptères est différente. Pour les acteurs de la conception, il s’agit de se confronter aux limites de leurs moyens et à l’insuffisance de leur maîtrise.

1.1. Une industrie de petite série

10Près de 1500 ingénieurs et techniciens travaillent à la production et au suivi des plans, à la « liasse » selon l’expression usuelle. Ce bureau d’études a conçu, depuis les années 1970, une quinzaine de familles d’appareils. En moyenne sur ces dix dernières années, le nombre d’appareils produits sur les chaînes s’élève à 300 ou 400 exemplaires par an. Ce faible volume d’appareils produits et conçus recouvre de plus une forte variété : les hélicoptères militaires ou civils, lourds ou légers, terrestres ou maritimes, monomoteur ou bimoteur, « VIP » ou utilitaires, etc., sont qualitativement très différents. Cette diversité se traduit par un important écart des prix de vente : un appareil léger civil, monomoteur, est proposé à 1 million d’euros, un appareil militaire de dernière génération à près de 75 millions.

11Cette industrie ne dispose pas des moyens donnés par la grande série. À titre de comparaison, Renault propose 18 familles de véhicules produites à plus de 2 millions d’exemplaires. Le technopole de Renault à Guyancourt emploie 12 000 salariés, et Airbus 15 000 ingénieurs sur l’ensemble de ses sites. En regard d’autres industries, ce bureau d’études est « relativement » petit car s’il doit concevoir un nombre de modèles important et diversifié, c’est avec des moyens restreints et pour des séries courtes. Cette faiblesse relative, conjuguée à la variété des produits, limite les ressources allouées au contrôle et à la rationalisation de l’activité de conception.

1.2. Une maîtrise inachevée

12Les ingénieurs et techniciens affirment ne pas posséder la capacité, théorique et pratique, d’achever la modélisation in extenso l’appareil. Ils disent même ne parvenir à le modéliser qu’à la marge. « En étude de soufflerie, pour savoir sur quoi tient l’hélicoptère, ce qui est la base, avoue un ingénieur aérodynamicien, si on prend l’hélico complet, avec le fuselage et le rotor, avec mouvement, hé bien on ne sait pas faire ! Pour tout dire, on a lancé un calcul d’écoulement de l’air sur un petit morceau. Sans mouvement ! On attend depuis deux mois qu’un résultat sorte. C’est industriellement inexploitable ». Les concepteurs n’ont pas les moyens de modéliser le réel pour accéder à un résultat certain, où ce qui est ne peut être autrement.

13Décevant celui qui voudrait voir en lui une figure du savoir maîtrisé, l’ingénieur avoue ne pas savoir exactement. « C’est très difficile de calculer ce qui va se passer. C’est un peu ce qui fait le charme de notre métier et la hantise des chefs de programmes. […] Un avion glisse sur une situation stable. Pour les avions, lors des vols d’essais, ils font tourner à la fois le simulateur et les appareils de mesure de vol, et dès qu’il y a une différence, ils arrêtent tout. Parce que cela veut dire qu’il y a un problème. Nous, si on faisait cela, on ne décollerait jamais ! ». La connaissance a priori du produit, indépendante de l’expérience du réel, délimite seulement un champ des possibles, non des faits nécessaires : l’espace de « connaissance » de ces ingénieurs est imprégné d’incertitude.

14De fait, ces concepteurs ont besoin de compléter leurs modélisations par l’expérience cumulée des développements précédents et du service des essais. « Finalement, on est plus proche de la science expérimentale que de l’ingénierie pure. Si j’ai une expertise, elle est pratique. Elle repose beaucoup sur l’expérimentation et peu sur la science », conclut un ingénieur. Les ingénieurs dissipent toute prétention de leur science à se passer de l’expérience.

15Sans définition certaine ex ante du fonctionnement général de l’appareil, les concepteurs n’ont pas la capacité de produire un plan général qu’il serait possible de décomposer, par un jeu d’emboîtements successifs, en sous-plans. Ne pouvant, par exemple, anticiper avec exactitude la forme du fuselage, ils ne peuvent calculer l’espace dont disposeront les systèmes prenant place sous ce fuselage : l’incertitude se transmet de système en système. « Ce qui est compliqué, nous dit un ingénieur, c’est que, si on modifie un élément d’un système parce qu’on se rend compte que ce qu’on avait prévu ne marche pas, alors ça impacte les autres systèmes en interface, qui vont être eux-mêmes modifiés, ce qui va encore modifier les éléments en interface, donc les autres systèmes, etc. ». La modification imprévue, et inévitable faute d’une maîtrise suffisante, d’un élément, se transmet le long des dépendances des systèmes. Mutuellement dépendants (Henderson & Clark, 1990), les sous-systèmes portent un « rapport réversible de prescription » (Hatchuel, 1996).

16Il ne faut pas se méprendre sur la signification de cette incertitude. Il est évident que ces ingénieurs et techniciens maîtrisent un segment important du réel, sinon aucun appareil ne pourrait décoller. Ces acteurs peuvent naturellement amplifier l’incertitude de leur activité pour faire valoir leur professionnalisme (Freidson, 2001). Mais, si l’on en croit ce que tous disent, et sur ces questions personne d’autre qu’eux ne peut sur le fond se prononcer, l’activité de conception se heurte à tout moment à son insuffisance. Nous pouvons utiliser comme preuve objectivée de cette difficulté le fait qu’un développement puisse durer une vingtaine d’années, ou bien que des bureaux d’études concurrents aient abandonné des développements après une dizaine d’années de travail et plusieurs milliards d’euros investis.

17Nous comprenons combien ce bureau d’études, limité dans ses moyens relativement à d’autres industries, est confronté à un épineux problème d’organisation du travail : s’il n’est pas possible, ex ante, de diviser le produit en sous-systèmes aux interfaces stabilisées, si l’incertitude systémique du tout et des parties implique des réajustements continus, la division du travail ne peut être définie, avec une complète certitude, avant le travail de conception. Mais pour autant, chaque concepteur ne peut concevoir seul sans plan préconçu. Pour chacun des acteurs de la conception, l’enjeu est de concevoir indépendamment son propre système tout en participant au mouvement collectif d’ajustement mutuel des parties. La question posée à l’organisation de l’activité est de comprendre comment cette contradiction est résolue.

2. Les deux pôles de l’activité de conception

18Les tâches doivent être définies, divisées, attribuées pour dire ce qui est attendu, et tout à la fois pouvoir se recomposer, se déplacer, se réécrire face à ce qui n’a pu être prévu. Le problème posé est de parvenir à opérer une division du travail capable de modifications permanentes. Dans un même geste contradictoire, le bureau d’études doit savoir fermer et ouvrir la définition du travail.

19Pour dépasser cette contradiction, l’activité de conception a été décomposée depuis deux pôles, distincts et complémentaires : l’architecture et les systèmes. Cette solution n’est pas une exclusivité de ce bureau d’études (Lenfle & Midler, 2008). Mais elle est ici, du fait de la forte difficulté des concepteurs à maîtriser leur produit, singulièrement mise à l’épreuve. Ces deux pôles ne définissent pas tant des groupes professionnels, ou même des métiers, qu’une distribution mouvante des rôles, architectes et systémiers intervertissant aisément leurs rôles au cours d’une carrière ou d’un même développement. Ces pôles indiquent moins une position qu’une orientation, momentanée et réversible, prise dans le processus de conception, du tout vers les parties ou des parties vers le tout. Examinons l’activité de ces acteurs de la conception ainsi répartie autour de ces deux pôles.

2.1. Le travail de l’architecte

2.1.1. Décomposer et recomposer

20À l’amorce du processus de conception, l’architecte distribue aux systémiers les spécifications, les « specs », prescrivant les qualités techniques des systèmes que les systémiers devront tenir : « La spec, dit un systémier, c’est ce qu’on doit parvenir à faire en dernier ressort ». En définissant les spécifications, l’architecte propose une division fonctionnelle du produit en sous-éléments, donc une première division des tâches. « L’architecture, nous dit un responsable du bureau d’études, distribue les différentes contraintes. Si le client veut un certain nombre de choses, en termes de vol, de puissance du moteur, de bruit, etc., il s’agit de redistribuer ces contraintes aux différents ensembles. L’architecte fait travailler les sous-systèmes. Il leur dit ce qu’ils doivent ramener ». En amont du systémier, l’architecte dessine l’arborescence du produit, « le squelette de la machine » selon l’expression d’un architecte. Il descend graduellement des spécifications générales, contractualisées avec le client, vers les spécifications techniques des sous-systèmes auxquelles les systémiers donneront de la « chair ». Cette arborescence est formalisée par le « cahier de spécifications », objet technique pivot des relations entre architectes et systémiers.

21Mais son activité ne s’arrête pas à la prescription. L’architecte évalue ensuite le mouvement ascendant d’intégration progressive des parties, making whole from parts selon l’expression de Rebecca E. Grinter étudiant le développement des logiciels (Grinter, 1996, p. 113). « En tant qu’architectes, nous dit un responsable de système, nous sommes responsables de la performance générale. [...] Pendant la phase de qualification, mon travail, ce sont des briques différentes à mettre ensemble, à intégrer, à optimiser ». L’architecte veille à la cohérence et à l’efficacité de l’articulation des éléments dessinés par les systémiers.

22L’architecte, responsable de la spécification et de l’intégration, ne participe pas au travail de définition et de dessin. « Je fais de l’architecture, explicite l’un d’eux, je ne développe pas le détail des systèmes ». Sans pénétrer l’intériorité des parties, il ajuste leurs relations externes. « Notre travail, dit un architecte, c’est l’intégration sur la machine. On joue sur le niveau de détail : aller d’abord du général au particulier, puis ensuite remonter pour voir si tout s’accorde bien ». L’architecte reste aux frontières des systèmes, sans y entrer. Il se tient du côté du tout, qu’il s’agisse de le décomposer en parties ou de le recomposer depuis ses parties.

23Mais comment alors l’architecte peut-il diviser le produit en sous-systèmes s’il ne peut savoir et dire ex ante ce que doivent être les systèmes ? Comment contrôler si les prescriptions sont remises en cause par ce qui ne peut être prévu ? C’est le problème de métier que l’architecte se doit de résoudre.

2.1.2. Ajuster la division du travail, affiner les spécifications

24Les spécifications distribuées par l’architecte sont modifiées au cours du travail de définition. D’abord parce qu’elles ne peuvent être garanties avec certitude. Par exemple, un sous-système a besoin d’espace supplémentaire, non prévu, pour tenir les performances spécifiées. Mais cet espace est figé par les spécifications portant sur le volume général de la structure. Les spécifications de volume et de performance se révèlent donc contradictoires. Au fur et à mesure de la découverte du réel des spécifications, l’architecte les reformule, effectue des choix parmi des possibles pour donner forme au produit : « Optimiser dans l’architecture, nous dit un ingénieur, ça veut dire faire converger des contraintes contradictoires. Et si elles sont définitivement contradictoires, il s’agit de les hiérarchiser. Évidemment on ne touche jamais à la sécurité, mais on peut toucher aux specs, aux performances ou aux contraintes industrielles, à tel système, etc. C’est à nous de proposer une hiérarchie en fonction du produit que l’on cherche à avoir. De faire des choix ». Nous touchons ici le cœur du travail de l’architecte : ajuster au plus près les prescriptions aux capacités des systémiers à les respecter, conserver leurs cohérences au creux d’un mouvement permanent de transformation.

2.1.3. La dépendance de l’architecte

25L’architecte occupe une position inconfortable : pour travailler, il doit accéder au réel du travail des systémiers. S’il veut comprendre ce que peut faire ou non un systémier dont il ordonne le travail, s’il veut connaître les limites réelles de sa maîtrise, et non pas seulement ce qu’il doit faire ou ce qu’il devrait savoir faire, il doit connaître le réel de son travail, mais sans participer à ce travail.

26L’architecte se tient sur une frontière fragile, difficilement assignable, entre l’intériorité des systèmes et l’extériorité des relations. Pour consolider sa position, l’architecte s’appuie d’abord sur son savoir-faire de systémier : « J’arrive à me placer là, explicite un architecte, parce que j’ai produit ces systèmes. J’ai fait quinze ans de dessin. Je sais lire les dessins et les calculs dans le texte ! Je comprends leurs problèmes et je peux essayer de les résoudre le plus vite possible ». Mais les systémiers mettent en mouvement leurs savoir-faire pour répondre aux problèmes qui leur sont posés, laissant progressivement derrière eux les architectes, avec un savoir obsolète qui n’est plus « remis au travail » (Clot & Faïta, 2000). « Au fur et à mesure, constate un architecte, les gens des systèmes progressent, trouvent des solutions, de nouvelles techniques [...]. Insensiblement, avec le temps, je pourrai moins tenir ce poste, regrouper ce qui se fait concrètement dans un ensemble harmonisé ! […] On ne peut pas rester trop longtemps isolé du terrain, et en même temps le poste veut ça ! ». Ainsi l’architecte se situe-t-il au centre d’une contradiction irréductible : accéder au réel du travail sans se confronter au réel.

27Cette contradiction ne peut être résolue que si les systémiers ouvrent volontairement aux architectes l’accès au réel de leur travail : eux seuls peuvent laisser voir, au-delà de ce que le travail doit être ou paraît être, ce qu’ils parviennent réellement à faire ou non. Dès lors les architectes deviennent dépendants des systémiers pour accéder au réel du travail. Pour tenir le travail de recomposition des spécifications, les architectes sont contraints de collaborer avec ces systémiers dont ils définissent et redéfinissent les spécifications. Ils entretiennent une dépendance réciproque.

2.2. Le travail du systémier

28Au terme de son travail le systémier livre les « liasses gelées » dans lesquelles sont définitivement fixées les définitions des sous-systèmes. « Fondamentalement, la base de mon métier ce sont les liasses » souligne un systémier. Nous trouvons là la figure du dessinateur devant sa feuille blanche, même si aujourd’hui l’écran a remplacé la planche à dessin : « Au début, nous dit un systémier, c’est la feuille blanche. On reçoit les specs sous forme de dossiers et il faut dessiner ». Mais contrairement à ce que ce systémier pourrait laisser entendre, le systémier ne reçoit pas passivement ses « specs » avant de travailler le dessin. Il les construit.

2.2.1. Construire l’environnement

29En premier lieu, le systémier construit son « environnement » constitué des éléments aux interfaces de son système. Au centre d’un environnement en reconfiguration permanente, le systémier doit asseoir la fiabilité des données en sa possession sur les systèmes à ses interfaces. « Je récupère d’abord, avant de m’attaquer au dessin, dit un technicien, tout l’environnement sur lequel ma pièce sera en contact. Là, il faut chercher la réalité de l’information parce qu’elle n’est pas immédiatement disponible. Et surtout la vérifier ! ». Le systémier doit saisir, dans le flux continu des évolutions en cours, ce sur quoi son système prendra appui. Il tient l’activité du build manager décrit par R. E. Grinter (Grinter, 1996).

30Mais tout systémier expérimenté sait que suivre les modifications, temporaires ou définitives, des spécifications ne saurait être suffisant. Pour disposer d’un environnement réel, approchant au plus près ce que sera la réalité des systèmes « voisins », le systémier doit lui aussi s’approcher du réel du travail de conception des systémiers voisins. Il doit accéder aux aspects obscurs de leur travail, à leurs incertitudes, leurs échecs et leurs limites. Cet accès est la condition de « l’accroche » de son travail au travail réel voisin. « Il y a de vrais problèmes de reproductibilité, nous confie un systémier. Les [systèmes X et Y] ont des dimensions à 2 centimètres près par rapport aux plans ! Ils n’arrivent pas à faire moins. Donc, nous, pour l’étanchéité, ça ne sert à rien de partir des plans théoriques : il faut qu’on parte de ce jeu pour anticiper ! Sinon ça ne vaudra rien ! » Le systémier cherche l’accès au réel du travail de ses voisins, terme utilisé « indifféremment pour parler des objets physiques voisins et des concepteurs de ces objets » (Vinck, 1999, chapitre I). La confrontation commune au réel ancre la dépendance mutuelle des systémiers : pour travailler, chaque systémier a besoin d’accéder à ce que ses voisins acceptent ou refusent de laisser voir et de médiatiser (Davezies, 1993).

2.2.2. Ordonner les spécifications

31Le travail de préparation consiste ensuite à compléter et ordonner le « cahier de spécifications ». D’abord, les systémiers ne se limitent pas aux seules spécifications fournies par les architectes mais reprennent des prescriptions émergeant du travail de conception d’autres systémiers, situés parfois loin sur les chaînes de dépendances des systèmes. Des contraintes déployées sous la juridiction d’un architecte peuvent ressurgir transversalement, vers d’autres systèmes, sans que les architectes responsables, en position amont de ces systèmes, ne soient concernés. Les contraintes se déplacent horizontalement entre systèmes, indépendamment des lignes de contrôle verticales des architectes.

32Ensuite, les spécifications s’offrent d’un tenant au systémier, sans distinction ni liens. Elles forment un continuum de contraintes hétérogènes et disparates. Pour amorcer son travail, le systémier les évalue, élabore leurs relations en regard de son système. Il juge leur priorité et leur possible évolution. « Les contraintes sont multiples, nous explique un systémier : techniques de production, de coûts, du projet, des autres systèmes, d’architectures, réglementaires, etc. Ça va dans tous les sens, ça peut changer... Et nous, on est un peut tout seul au milieu de tout ça (rire). Il faut se donner des hiérarchies pour amorcer la définition de la pièce ». Le systémier met au travail ses contraintes. Il les hiérarchise. Il façonne un premier possible des définitions depuis les choix et l’agencement des contraintes.

33Cette mise en ordre peut rester inachevée, laissant le systémier sans un système cohérent de contraintes hiérarchisées. C’est alors au creux de l’hétérogénéité irréductible et des contradictions irrésolues des spécifications qu’émerge l’activité de dessin comme invention. « Ce qui est vendu, pour faire simpliste, c’est la charge de vol, nous dit un systémier. Actuellement face à la concurrence, [on] nous demande de gagner du poids. [...] La difficulté, c’est qu’on doit faire à la fois solide et léger. Mais les deux sont opposés. Ce qui est solide est souvent lourd. Bon... On n’a pas le choix : il faut trouver des solutions ! ». Face aux contradictions résiduelles du système de contraintes, le systémier invente l’objet technique. L’activité de conception s’érige comme création quand la connaissance n’est plus suffisante. Le dessin, comme toute activité inventive, naît d’un inachèvement.

2.2.3. Le dessin ou l’invention dans l’espace des contraintes

34Quand et comment le dessin, achevant le processus de conception, se met-il en mouvement ? Même s’il n’est pas possible de réduire la diversité des gestes des systémiers à une technique commune, essayons de suivre un cheminement. D’abord, avant de dessiner, le systémier élabore l’image mentale de l’espace dont sa pièce dispose. Cet espace n’est pas seulement physique, il contient toutes les contraintes, prescriptions, règles de métier, de calcul, etc., enserrant la pièce. Il est l’espace des possibles. « Là, nous dit un dessinateur, il faut définir la pièce. Je récupère l’environnement dans ma tête […]. Il faut avoir les techniques de production. Savoir ce qu’on sait produire ou pas, avoir les notions de calcul en tête, rien de trop compliqué, juste savoir ce qui peut tenir ou non. Savoir ce qui a déjà été fait. On a tout le jeu de contraintes. On peut regarder l’espace dont on dispose. [...] On a un espace ». Le dessinateur relie par une image mentale les réels hétérogènes en présence avant de dessiner.

35Le dessin commence lorsque le systémier se détourne de l’espace extérieur, de l’environnement, pour se retourner vers l’intériorité de son système. Il affronte maintenant la matière pour la transformer. « À l’intérieur de mon espace, je commence à faire un espace grossier entre les éléments. Je découpe ensuite tout ce qui est trop près des autres éléments. Tchak ! Je taille l’espace. À partir de ce volume grossier, je peux commencer à travailler ma fonction [il mime, par des gestes, l’emboîtement des différents éléments]. Je mets tous les éléments dont j’ai besoin : joint, protection, attache, électronique etc. Je regarde si ça passe, si ça tient, si ça respecte. J’ai, moi, cette méthode : d’abord l’espace, ensuite la fonction et le travail de définition, même si ces moments sont en fait confondus. Les choix techniques commencent véritablement là ». Le geste productif du systémier, le dessin, achève le processus de construction des contraintes.

36Tous les fils tissés depuis la spécification générale jusqu’aux mouvements conjoints des systèmes voisins doivent être noués par l’objet, objectivés par sa liasse. Le systémier achève son travail en parvenant à faire tenir ensemble les contraintes, même contradictoires, définissant son objet. C’est là un révélateur essentiel de la qualité de son travail. « Le problème sur notre élément d’ouverture, explicite un dessinateur, c’est que son axe d’appui devait impérativement être droit. C’est un peu technique mais s’il restait droit, on n’arrivait pas à l’ouvrir ! On était bloqué ! […] On a trouvé une solution qui reste finalement un compromis : l’axe est droit au début, il bouge et redevient droit à la fin ». Différente de « l’innovation de rupture » (Lefebvre et al., 2006), l’invention ordinaire parvient à faire tenir ensemble ce qui restait jusque-là inconciliable. Les contradictions issues de l’impossibilité de donner un ordre à ce qui échappe à la maîtrise sont dépassées par l’inventivité ordinaire du systémier. « Au milieu de toutes ces contraintes, il faut définir la pièce. Là, il faut avoir du “pif”. Je ne sais pas trop comment ça vient, mais ça vient ! », constate-t-il. Le dessin, ce moment où de la feuille blanche quelque chose émerge, matérialise un processus de conception jusqu’alors invisible, sans traces objectivées.

3. Conflits et dépendances des incertaines relations de conception

37L’architecte construit, depuis le tout, les relations des parties, puis, depuis les parties, la cohérence du tout. Au creux des relations entre parties, le systémier dessine et donne corps à l’intériorité des parties. Mais les zones d’incertitude, les inventions dont on ne peut, par principe, anticiper la forme, les redéfinitions des spécifications par l’architecte et même les échecs des uns et des autres, ouvrent des espaces non réglés par une prescription. Comment les relations entre concepteurs se recomposent-elles depuis cette ouverture ?

3.1. Les dépendances de l’incertitude

38Architectes et systémiers sont mutuellement dépendants. D’abord l’architecte est dans la dépendance du systémier quant à l’accès au réel de l’activité de dessin et quant à la capacité du systémier à respecter le cahier de spécifications. Si le systémier échoue, l’architecte doit réagencer les spécifications du sous-système, puis des autres sous-systèmes en dépendance. Il doit entrer en discussion avec d’autres architectes pour faire valoir sa modification et obtenir leur accord, se plaçant sous leur bonne volonté. Ensuite le systémier dépend lui-même de l’architecte, ce dernier définissant et redéfinissant les spécifications de son système, acceptant ou refusant ses propositions. Enfin, les systémiers entretiennent une interdépendance mutuelle, chacun stabilisant ou transformant l’environnement de chacun, chaque systémier pouvant fermer ou ouvrir son environnement réel à ses voisins. La « réversibilité de la prescription » (Hatchuel, 1996) fonde l’interdépendance des acteurs de la conception.

39Les acteurs se tiennent donc dans des relations symétriques où chacun dispose d’une zone d’incertitude à faire valoir dans sa relation aux autres. Même si le coût, les caractéristiques et la centralité des systèmes dans le jeu d’interdépendance, la plus ou moins grande incertitude technique, etc., modifient les pouvoirs des concepteurs, il semble qu’aucun acteur, aucune coalition ne semble en mesure d’imposer unilatéralement son pouvoir. Les rapports de force tendent à l’équilibre, chaque acteur disposant d’une capacité d’action sur un autre. Nous trouvons un système d’action concret (Crozier & Friedberg, 1977) aux pouvoirs équilibrés. Mais cet équilibre n’exclut pas la possibilité du conflit.

3.2. Le conflit des incertitudes

40Dans les espaces ouverts par ce qui ne peut être prévu, les concepteurs effectuent des choix. Mais rien, a priori, n’assure la cohérence de ces choix. Ils peuvent tout à la fois nouer entre eux des relations de neutralité, de complémentarité ou d’opposition : « Les tensions entre systémiers peuvent être fortes, nous confie un architecte. Par exemple, sur la structure, ils ont fait un magnifique ensemble aérodynamique qui ne laisse aucune trace. Le système [A], pour tenir sa spec, change un senseur qui fait éclater toutes les performances aéronautiques de la structure. Tout le travail de la structure est remis en question par un truc qui ne les concerne pas ! ». La proposition d’un concepteur, conçue pour répondre à ce qui a échappé à la prescription, peut s’opposer aux propositions d’autres systémiers ou d’architectes, au voisinage proche ou même lointain.

41Les systémiers, à l’œuvre sur un système commun, peuvent aussi s’opposer quant aux qualités à faire valoir. « Pour nous [système A], les gens [du système B] veulent mettre de l’alu parce c’est moins lourd, mais pour nous ça ne vaut rien. Donc là il faut savoir ce qu’on veut : soit on veut un truc fiable, mais plus lourd c’est vrai, soit un truc léger mais qui ne vaut rien. Comment on fait ? On s’arrête ? », s’interroge un systémier. Dès qu’un espace n’est plus fermé par une prescription, les possibles s’ouvrent : faut-il privilégier le confort, la fiabilité ou la performance ? Le poids, le coût ou la résistance ? Etc. Si des choix, tenus sur d’autres développements, font jurisprudence, si des lignes générales sont données par l’architecte, des développements techniques non prévus appellent toujours de nouvelles solutions manifestant des qualités hétérogènes, potentiellement antagonistes. Au plus près de la vie productive, d’incessants dilemmes opposent des qualités incommensurables (Eymard-Duvernay, 1999). Tout se passe comme si le conflit des qualités bourgeonnait aux extrémités de l’incertitude.

  • 1 P. R. Carlile (2004), p. 556 : « Without dependence, difference is of no consequence ».

42Le conflit prend définitivement corps si les concepteurs portent, devant ce qui n’a pu être prévu, des propositions opposées et dépendantes, la différence restant sans conséquence sans la dépendance1. L’interdépendance de l’ensemble des acteurs tend à transformer chaque conflit circonscrit en conflit plus large. De proche en proche, le conflit fige alors le processus de conception, architectes ou systémiers ne pouvant travailler les uns aux dépens des autres. Pour tenir leur travail de conception, ces acteurs doivent trouver les moyens de résoudre leurs désaccords et leurs conflits. Mais face à l’incertitude du processus de conception, ni les contrats, ni les rapports de force, ni le recours à un expert omniscient ne peuvent clore les conflits.

43D’abord les contrats ne peuvent suffire à contenir les conflits. Un contrat fixe ex ante ce qui doit être fait, et seulement ce qui doit être fait. Il ne peut donc s’ajuster ex post à ce qui a échappé aux prévisions des prescripteurs ou à la maîtrise des concepteurs. Les rapports de conception ne sauraient être délimités par un contrat dès lors que la maîtrise du réel n’est pas achevée. Lorsque le néo-institutionnalisme interroge l’incomplétude du contrat, c’est pour comprendre comment la divergence d’objectifs entre l’organisation et les individus peut être surmontée. La question de la divergence entre les individus de l’organisation n’est pas l’objet de ces recherches sur le contrat et l’opportunisme (Baudry, 1999).

44Ensuite ces conflits surgissent dans des espaces où les acteurs se tiennent en respect, chacun bénéficiant d’une « zone d’incertitude » à faire valoir sur l’autre. Un acteur ne peut seul « battre le système » s’il ne dispose pas de surcroît d’autonomie et de pouvoir (Crozier & Friedberg, 1977). Pris dans un jeu équilibré d’interdépendances, aucun acteur ne peut, dans le contexte de cet espace de conception, faire valoir unilatéralement ni son pouvoir ni son intérêt particulier.

45Enfin les concepteurs ne peuvent pas non plus faire appel à une tierce-partie, extérieure aux jeux de conception, pour arbitrer leur conflit. Aucun expert omniscient n’est capable de se dégager définitivement de l’incertitude pour prononcer un jugement vrai et nécessaire. Aucun expert impartial ne dispose des moyens de s’extraire du jeu des dépendances mutuelles.

46Si les points de conflits restent sans solution, la dépendance réciproque des concepteurs peut les amener, par itérations successives, à la paralysie collective. L’empêchement de l’accord n’est pas seulement un problème d’incompréhension entre des métiers différents, enchâssés (embedded) dans leurs pratiques singulières, problème qui pourrait être résolu par la co-création d’un socle commun (common ground) (Bechky, 2003). Pour co-créer ce socle commun, les acteurs doivent être d’accord pour le faire. S’ils veulent tenir une production, procédant d’un geste nécessairement collectif, les concepteurs, dépendants et différents, doivent produire eux-mêmes leur accord.

4. Le travail de l’accord

47L’incertitude lie les acteurs de la conception, ouvrant la possibilité de la coopération comme du conflit. Elle requiert donc de tenir ensemble le travail de conception, le travail d’organisation de la conception et le travail politique de pacification des relations productives. La question posée est de comprendre comment les acteurs de la conception peuvent eux-mêmes convertir leurs désaccords, issus de la multiplicité hétérogène mais dépendante des possibles, en accords communément acceptés.

4.1. La production autonome de l’accord

48Suivons le raisonnement d’un architecte confronté à un conflit entre systémiers : « Moi, en réunion, j’ai déjà explosé. Je suis perpétuellement confronté à des fonctions qui ont des intérêts et des langages différents. J’ai déjà dû sortir de la salle parce que sinon j’avais peur d’aller trop loin dans le clash ! [silence] [Pourquoi ?] Parce que chacun voyait sa boutique ! Mais c’est impossible si on fait ça. Si on demande à ce système de respecter certaines cotes [mesures qui ne sont pas formalisées par le cahier de spécifications] c’est pas son intérêt, c’est certain. Et personne n’a le pouvoir [hiérarchique ou fonctionnel] pour lui demander. Mais c’est nécessaire pour d’autres systèmes, d’autres métiers. Pour l’entreprise ! ». Pour dénouer le conflit, cet architecte oppose à l’intérêt particulier des systémiers l’intérêt de l’ensemble des systèmes. Il appelle l’abandon du jugement élaboré depuis la « boutique », figure de l’intérêt particulier, pour le déplacement vers un espace commun de jugement, vers l’intérêt commun. Nous retrouvons ici un problème classique mais épineux : comment les intérêts particuliers, opposés, peuvent-ils s’abandonner à l’intérêt commun, unifié ?

49Une tradition de la philosophie politique a formulé cette question comme le problème de la transmutation de la multitude conflictuelle en un ensemble unifié et ordonné : « pour que les personnes humaines puissent échapper à la tyrannie des intérêts particuliers, au disparate, à l’indifférence ou à la guerre et se constituer en corps politique, il faut que leur soit donnée la possibilité de s’identifier par référence à un principe d’ordre », écrit Luc Boltanski relisant les travaux de Jean-Jacques Rousseau (Boltanski, 1990, p. 31; Rousseau, 1964). Selon cette problématisation, le corps politique se distingue de la foule disparate en ce qu’il est muni d’un « principe d’ordre », c’est-à-dire d’un système de classement accepté des possibles du monde. Le bien commun est ici comme un « espace commun de calcul » (Eymard-Duvernay, 2009) permettant aux concepteurs de coordonner leurs activités spécifiques.

50Mais ce paradigme, qu’il prenne son origine dans le paradigme épistémique de Platon ou le paradigme rousseauiste de la volonté générale (Aubenque, 1998), conceptualise l’accord soit comme la subordination à une vérité indépendante des intérêts divergents, soit comme la conformité à la volonté de tous. Dans ces deux cas, le problème du pluralisme des intérêts divergents est résolu par la subordination, soit à la vérité, soit à une volonté générale toujours déjà là. Pour le dire autrement, le désaccord et le pluralisme sont nécessairement les fruits de l’ignorance ou de l’erreur. Pacifier les conflits, c’est rectifier une erreur ou enseigner ce qui ne peut, rationnellement, être autrement. Le pluralisme et l’incertitude ne sont compris que comme des accidents à corriger. Ils sont à ce titre évacués de la production de l’accord.

51Mais justement, les acteurs de la conception de ce bureau d’étude savent, entre égaux, prendre des décisions communes sans nécessairement fonder leur décision commune sur une preuve. « De manière générale, beaucoup de [choix de développement] sont pris à l’intuition. Je dis : “à l’intuition”, c’est un peu gros, mais… Mais si : beaucoup de fois, quand les avis sont tangents, ça ne tient qu’à un fil qu’on y aille ou pas ! », avoue un architecte. L’absence de démonstration soutenant la décision commune déstabilise profondément les ingénieurs et techniciens provenant d’industries ou d’entreprises où l’incertitude tient une autre place : « Finalement, nous dit un jeune ingénieur récemment débauché d’une entreprise automobile, je trouve que les solutions qu’on prend, c’est un peu... philosophique. [C’est-à-dire ?] C’est toujours au jugé... J’avais une réunion avec mon chef et des gars de la structure. Il fallait trancher. Et l’un disait : “tu vois, moi je pense que ce serait mieux comme ça”. Et l’autre : “oui, mais tu vois, ça risque d’être un peu juste, alors il faudrait rajouter un peu de ça”. Par rapport à l’automobile où j’ai commencé, c’est l’hallu ! Là-bas, ils sortent les microscopes pour des choix de visserie ». Ce jeune ingénieur constate, étonné, que les choix dénouant des conflits, ne procèdent pas d’une démonstration, de l’administration d’une preuve ou de règles objectivées de conception. La décision collective ne se fait pas en évacuant l’incertitude. Elle se fait avec.

52En ce sens, pour conserver l’incertitude et le pluralisme à la question de la résolution du conflit, il nous faut recourir à une autre tradition de la philosophie politique. Pour Aristote, figure fondatrice de cette tradition, ce qui est premier dans le monde des hommes, ce n’est ni l’unité ni la vérité, mais la contingence et l’imperfection. La contingence, caractère de ce qui peut être autrement qu’il n’est, est le propre du monde « sublunaire », celui où des hommes vivent, où la nécessité n’est pas la loi. Et c’est parce que le monde de la contingence n’est pas le monde de la nécessité, le monde des Dieux, que la possibilité de l’action s’ouvre : « La contingence nous apparaît comme ouverture à l’activité, à la fois hasardeuse et efficace, des hommes. Sans la contingence, l’action des hommes serait impossible [et] aussi inutile » écrit Pierre Aubenque commentant Aristote (Aubenque, 1963, p. 106). Absente du monde immobile des dieux et de la science, la contingence offre aux hommes la possibilité de l’action, certes fragile et prudente, mais intelligente et inventive. Muni de ce paradigme, nous pouvons reformuler notre question : il ne s’agit plus de comprendre comment les acteurs de la conception, pour résoudre leurs conflits, découvrent une vérité, l’appareil « exact » parce que nécessaire, ou se soumettent à une volonté générale, un « concept » commun de l’appareil ou des règles objectivées de conception. La question n’est pas de savoir comment les hommes s’accordent à ce qui existe déjà. Elle est de comprendre comment ils s’accordent à eux-mêmes, sans pouvoir savoir définitivement, sans recourir à une instance extérieure et sans faire valoir un rapport de force.

4.2. Le travail de justification

53Suivons encore la manière dont les acteurs de la conception disent « sortir de leur boutique » pour construire un accord commun sur le choix à prendre : « L’idée, nous dit un architecte, c’est de dire aux différents producteurs : “écoute, cette solution te paraît meilleure, mais au niveau de l’architecture générale, on perd de la puissance. Il faudrait plutôt utiliser ça !”. L’idée ce n’est pas d’imposer des normes, mais plutôt de proposer des solutions pour qu’on puisse choisir. Et l’autre doit faire de même. Il faut beaucoup discuter, justifier, expliquer. Notre travail finalement est là, tout autant que dans la technique ». Préférant « proposer » plutôt qu’« imposer », cet architecte appelle à la mise en discussion, en délibération, des solutions possibles. Le terme employé dans ce bureau d’études est celui de « justification ». Suivons le rôle du « dossier de justification » dans la résolution des conflits de conception.

54Le dossier de justification, dont la rédaction est exigée aux différentes étapes du processus de conception, recense, pour un système, toutes les solutions possibles et leurs qualités respectives. Souvent sous la forme d’un tableau à deux entrées, le dossier de justification présente horizontalement les noms des solutions proposées, avec des liens vers des plans numériques, et verticalement la liste de leurs qualités. En fonction de la taille et des expertises techniques des équipes de conception, ce document est rédigé soit collectivement, en réunion, soit par le directeur d’un service technique, soit successivement par les différents responsables techniques. Il n’y a pas là, à notre connaissance, de règle. Si nous prenons le dossier d’un sous-système, que nous appellerons A, situé à l’interface du système B, nous pouvons lire ces intitulés de colonne : « comparaison par rapport aux produits », « comparaison par rapport à l’état de l’art », « avantages », « inconvénients », « growth potential/flexibilité », « orientation design direction technique B », « validation direction technique A : oui/non ». Le nombre de propositions varie en fonction des dossiers. Nous voyons que les concepteurs situent les solutions par rapport au passé technique du système et du métier puis décrivent explicitement les avantages/inconvénients des solutions. Pour une solution, nous pouvons lire dans la colonne « avantages » : « Gain de masse, d’encombrement. Couvre l’ensemble des situations » ; et dans la colonne « inconvénients » : « confort insatisfaisant pour x % des clients ». Il est ensuite demandé une anticipation de l’évolution possible du sous-système puis l’avis du système voisin B. Enfin, le service doit se prononcer pour une sentence sans appel : « oui » ou « non ». En dernière instance, il s’agit donc de trancher.

55Le dossier de justification peut servir de preuve a posteriori pour un service, en montrant qu’il n’y avait pas une solution unique supérieure, mais des solutions aux avantages/inconvénients ambivalents et que ces solutions ont été discutées. Il sert de trace lorsque les choix techniques sont remis en discussion, notamment après la découverte d’un problème technique lors des essais. Mais ce dossier sert aussi de préparation aux réunions collectives de service où les solutions sont mises en débat. Et c’est certainement là sa fonction essentielle. Le dossier de justification, au-delà d’un devoir de recension à l’intention de la hiérarchie, est un outil de mise en discussion des qualités hétérogènes et incommensurables des propositions techniques. « Justifier, c’est essentiel, nous dit un responsable de système. C’est dire pourquoi on a proposé telles solutions, quelles sont leurs qualités et leurs défauts et pourquoi on choisit celle-là ». Justifier, dans ce bureau d’études, c’est tout à la fois exposer les qualités des solutions possibles, élaborer des comparaisons et se prononcer publiquement sur un choix.

56Mais la mise en délibération des possibles ne se limite pas à la justification car, même si les solutions et les choix sont exposés, rien ne garantit qu’un accord collectif sera trouvé. Les concepteurs peuvent, en toute raison, se cantonner à la confrontation stérile de solutions incompatibles, et soutenir la supériorité, justifiée, de chaque solution. La délibération resterait alors le catalogue raisonné des possibles techniques, sans qu’une décision commune ne soit prise.

4.3. La conception délibérée

57Devant la multiplicité des possibles, l’activité de conception réclame de distinguer des solutions au détriment d’autres, de choisir parmi des possibles aux qualités incommensurables, possibles soutenus par des acteurs aux préférences et aux intérêts hétéronomes. Dans la configuration spécifique de ce bureau d’études où le rapport de force ne peut être une solution tant il fragiliserait le processus collectif de conception, où il ne peut exister d’arbitre supérieur extérieur au jeu des dépendances et dégagé de toute incertitude, la question est de comprendre comment ces acteurs parviennent à une décision collective, à un « oui » ou un « non » tel que le spécifie le dossier de justification.

58Nous n’avons pas les moyens de répondre à cette question. Si nous avons eu accès aux conclusions de ces mises en discussion, nous n’avons eu la possibilité ni de suivre le jeu des argumentations contradictoires, ni d’observer ce moment où un acteur accepte de se retirer de sa position sans se voir proposer une raison définitive. Le basculement du conflit vers l’accord, du « non » vers le « oui », est encore à être suivi et observé. Nous ne pouvons, en l’état de nos recherches, qu’entendre la reconstitution faite a posteriori par les acteurs.

59Interrogés sur le dénouement du conflit, les acteurs de la conception mobilisent le registre de l’évidence : « On a montré que certains [équipements] étaient beaucoup mieux que d’autres. [...] Bien sûr, [les responsables de l’autre système] devaient reculer sur ce qu’ils demandaient parce que le modèle proposé n’avait pas exactement ce qu’ils voulaient. Mais ils ont bien vu les avantages généraux qu’il y avait. Alors, ça a été accepté sans problème », nous dit un systémier, heureux de son avantage. Avec la même évidence, un autre systémier dit accepter de reculer : « J’ai dit ce que je devais dire à la réunion. Mais au fond, il fallait qu’ils me disent de passer par en haut ou par en bas. Pour moi, c’est sûr, ce n’est pas pareil. J’y perds même ! Mais il fallait que je sache pour me remettre à avancer. Là, j’attendais. J’étais bloqué. Tant pis, ce sont les risques du métier, mais maintenant je peux m’y mettre ! ». Il est difficile de déterminer si les conflits non résolus sont euphémisés, pour ne pas laisser enfler un rapport de violence, ou si, effectivement, à l’acmé des conflits, une partie sait trouver les moyens de se retirer pour préserver le processus collectif de conception. Nous n’avons pas rencontré de situations de conflits irrésolus ou d’acteurs définitivement contraints par les décisions prises, même s’il est possible que ces situations nous aient été dissimulées ou que nous n’ayons pas pu, ou su, les voir.

60Mais les acteurs trouvent un accord puisque le produit est conçu, puisque les acteurs de la conception parviennent à répondre collectivement à l’insuffisance de la prescription et de leur maîtrise.

61Par déduction, par le constat fait par les acteurs de la conception, l’accord se construit in fine par la mise en discussion des possibles en vue d’une décision collective. Nous utilisons ici la définition moderne de la délibération, issue des sciences politiques, comme « discussion collective pour l’action » (Urfalino, 2005), même si nous mobilisons, en suivant la typologie de Gary Remer, davantage le modèle conversationnel qu’oratoire (Remer, 2000). En simplifiant les constructions complexes du courant protéiforme de la théorie de la « démocratie délibérative » déduisant les conditions de possibilités de la délibération (Elster, 1986 ; Manin, 1985), notre hypothèse est que la délibération est le seul moyen de régler un désaccord en situation d’incertitude, quand il n’est pas possible de fonder un accord sur la raison, l’autorité ou la force. La délibération possède pour qualité de n’atteindre ni l’unité des volontés, ni la certitude, ni la nécessité, mais de permettre l’action. « C’est certain, souvent on ne sait pas… Mais bon ! C’est la vie de l’industrie ça ! Il faut faire des choix les meilleurs possibles... ou plutôt les moins mauvais ! », constate avec prudence un acteur de la conception. La délibération, plus qu’une procédure réglée, est la mise en acte d’une volonté commune d’agir ensemble, de stabiliser un choix commun, « le moins mauvais », avec l’incertitude, avec les désaccords et l’hétérogénéité des possibles. En ce sens, la délibération « n’implique pas la convergence de tous sur une valeur commune, une communauté de pensée, bien au contraire. C’est […] une procédure permettant de […] se mettre d’accord sur la façon de régler des désaccords », écrit François Eymard-Duvernay à propos, cependant, de la notion de bien commun (Eymard-Duvernay, 2009, p. 151). La délibération permet aux acteurs de dépasser leur désaccord par l’action et le choix sans formaliser un accord sur le fond.

62Il reste cependant, dans l’analyse du dépassement des désaccords, un problème : pourquoi ces acteurs de la conception délibèrent, pour trouver un accord et résoudre les insuffisances de la prescription ? Pourquoi préfèrent-ils « proposer » plutôt que « justifier », « argumenter » plutôt que « négocier » (Elster, 1994) ? À ces questions, les acteurs de la conception répondent généralement qu’ils y sont obligés s’ils veulent que le produit soit conçu : « On est obligé d’avoir un esprit collectif ici, de penser plus loin que son chantier, sinon ça ne peut pas marcher ! », répond l’un deux à ces questions. Mais le problème n’est alors que déplacé : pourquoi veulent-ils que « ça marche » au-delà des spécifications, et malgré, ou contre, leurs intérêts ou ceux de leur sous-système ? Apparaît ici, en fond, la question du désir ou de l’engagement des acteurs dans leur activité, question à laquelle cet article n’a pas les moyens de répondre.

5. Conclusion

63Pour tirer le fil du travail de conception, nous avons largement débordé le cadre de la seule technique. Nous en sommes sortis au moment où les acteurs de la conception échouent à surmonter techniquement les contradictions et les silences d’une prescription inachevée. Les systémiers ne parviennent pas, par leur inventivité, à dépasser les contradictions de leurs spécifications, les architectes à ordonner le jeu des spécifications. Lorsque, face à la résistance du réel, la maîtrise technique demeure incomplète, les concepteurs développent leur capacité politique à effectuer des choix collectifs dans l’incertitude. C’est parce que « l’homme ne finira jamais de connaître un monde changeant et imprévisible [qu’il aura] toujours à délibérer et à choisir » (Aubenque, 1998, p. 95). Le travail technique de définition de liasse, le travail d’organisation de la division du travail et le travail politique de délibération apparaissent comme les trois moments complémentaires d’un même geste productif confronté à l’incertitude.

64Mais la question de la construction de l’accord n’est pas close. Nous n’avons pas pu ouvrir ce moment où, au cœur du désaccord, s’invente une nouvelle relation à l’autre par le retrait et le choix commun dans le désaccord. La délibération amène certes ce moment. Mais il n’en est pas la cause. La question sous-jacente, tant théorique que méthodologique, est in fine de comprendre comment s’élaborent de nouvelles relations sociales, comment les acteurs transforment leurs positions.

65L’enjeu nous semble être de prolonger la clinique de l’activité par ce que nous pourrions appeler une clinique de l’activité collective. L’objet de la clinique de l’activité est en effet le développement du sujet singulier dans son rapport au réel de l’activité (Clot, 1999). Si la relation aux autres est présente dans le « genre », il s’agit d’un répertoire sédimenté que le « style » personnel transforme (Clot & Faïta, 2000). L’autre est un élément de l’environnement à mettre au travail (Le Blanc, 2008). Mais l’autre est vivant, lui-même transformant l’environnement et se développant, se transformant au contact de l’autre. Même si ces dynamiques ne sont pas ignorées par la clinique de l’activité, le problème serait de suivre le sujet au travail non plus seulement depuis le réel de son activité, mais aussi depuis sa relation à l’autre et aux autres. Il faudrait suivre comment il invente et transforme sa relation à cet autre en mouvement qui lui résiste mais qui reste la condition de son développement. La question est de fait celle de l’intersubjectivité et de la transformation des relations sociales face à ce qui résiste. C’est à ce point de notre questionnement que nous nous arrêtons, laissant ouvertes des questions tant théoriques que méthodologiques.

66De plus, à l’amorce de cette étude, nous avons effectué une importante suspension méthodologique en mettant hors champs ce qui n’était pas le travail de conception proprement dit. Nous avons tourné le dos à l’organisation et à l’entreprise pour scruter le bureau d’études. Nous nous sommes limités à la « politique intérieure » du bureau d’études. Mais la redéfinition des spécifications et de la division du travail est un enjeu fondamental pour d’autres acteurs extérieurs à la conception. Les clients, la direction générale, les actionnaires et les fonctions de production, pour ne citer qu’eux, ne peuvent laisser les concepteurs seuls maîtres de la transformation du développement, seuls sujets de la délibération collective. Mais comment s’inscrire dans l’activité de délibération et d’organisation sans participer au travail de conception ? Comment les échanges entre acteurs de la conception et acteurs extérieurs peuvent-ils se nouer ? De plus, le déploiement contemporain des dispositifs de contrôle de l’activité, dispositifs élaborés par des acteurs extérieurs à la conception, tend à fermer l’espace de la délibération en réduisant les possibles réajustements des prescriptions. Mais cette fermeture de ce que l’on peut appeler avec Yves Clot le « conflit politique sur la qualité » (Clot, 2010) ne risque-t-elle pas de fragiliser les capacités collectives de conception ? Ces questions appellent à confronter l’activité de conception, dans ses dimensions techniques, organisationnelles et politiques, à son environnement pour prolonger les questions de « politique intérieure » par celles de « politique extérieure ».

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Notes

1 P. R. Carlile (2004), p. 556 : « Without dependence, difference is of no consequence ».

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Pour citer cet article

Référence papier

Christophe Massot, « La contingence et le travail de conception. Définir, organiser, délibérer », Sociologie du travail, Vol 55 - n° 4 | 2013, 495-512.

Référence électronique

Christophe Massot, « La contingence et le travail de conception. Définir, organiser, délibérer », Sociologie du travail [En ligne], Vol 55 - n° 4 | Octobre-Décembre 2013, mis en ligne le 04 octobre 2013, consulté le 28 février 2021. URL : http://journals.openedition.org/sdt/7339 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.7339

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Auteur

Christophe Massot

Laboratoire d’économie et de sociologie du travail (LEST-UMR 6123)
35, avenue Jules Ferry, 13626 Aix-en-Provence cedex, France
Centre de recherche sur le travail et le développement (CRTD-CNAM)
41, rue Gay-Lussac, 75005 Paris, France
masstophe[at]yahoo.fr

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