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L’ambivalence du « métier ». Métier de l’organisation contre métier de l’ingénieur dans une entreprise aéronautique

The Ambivalence of the “Métier”. Organisational “Métier” versus Engineer’s “Métier” in an Aeronautical Company
Hadrien Coutant

Résumés

On s’intéresse, dans cet article, à la mise en œuvre de la régulation du travail par le métier dans un groupe aéronautique. Geste rationalisateur de la direction visant à réguler l’activité de conception, la construction du métier n’est pas considérée par une majorité d’ingénieurs de développement comme un moyen d’accroître leur autonomie, mais plutôt comme une innovation organisationnelle porteuse de contraintes accrues dans leur travail. Cette ambition managériale donne à voir, par les résistances de l’organisation et des acteurs qu’elle suscite, les ressorts du fonctionnement organisationnel autant que les représentations des ingénieurs et leur rapport à leur travail. L’article montre en quoi la construction du métier dans cette entreprise est une rationalisation du travail de conception qui entre en tension avec l’organisation par projets. Ce travail de rationalisation suscite peu d’engagement de la part des ingénieurs eux-mêmes qui voient le métier — au sens de structure organisationnelle — comme une remise en cause de leur métier — au sens individuel de maîtrise de gestes et d’objets techniques. L’analyse des différentes stratégies qu’ils mettent en œuvre permet de mettre au jour la tension entre la façon dont les ingénieurs de développement conçoivent leur métier et la façon dont l’organisation cherche à réguler le métier. L’autonomie des ingénieurs tient dans leur maîtrise de systèmes techniques plus que dans la maîtrise de spécialités précises.

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Notes de la rédaction

Premier manuscrit reçu le 5 octobre 2017 ; article accepté le 4 septembre 2018.

Notes de l’auteur

Je remercie pour leurs suggestions, relectures et remarques les évaluateurs anonymes de Sociologie du travail, ainsi que Hugo Bertillot, Isabelle Chambost, Fabien Foureault, Salvatore Maugeri, Audrey Petit, David Santana et Nastassia Audibert. Je remercie également Anne Bertrand pour son accompagnement tout au long du processus d’évaluation et d’édition.

Texte intégral

  • 1 Avionix, avec ses dizaines de milliers de salariés et plus de dix milliards d’euros de chiffre d’af (...)
  • 2 L’électronique et le logiciel (c’est ainsi que les ingénieurs désignent les activités informatiques (...)

1« Construire le métier » : telle est l’ambition de la division de recherche et développement (R&D) Avionix Électronique. Cette division du groupe aéronautique Avionix1 a été structurée autour de la volonté de construire les métiers électronique et informatique au service de ses différentes lignes de produits2. L’usage volontariste du terme « métier » est intrigant. Dans ses acceptions sociologiques ou courantes, le terme exprime le plus souvent un espace d’autonomie productive qui puise ses règles dans une maîtrise technique accumulée sur le temps long. Or, dans cette entreprise, le « métier » est un mode de rationalisation du travail impulsé par la direction. Le « métier » dont parlent les acteurs désigne d’abord un domaine d’expertise technique, mais les connotations et couches de sens sédimentées dans le terme ne sont pas neutres. L’industrie aéronautique entretient une proximité forte, valorisée, voire mythifiée avec l’imaginaire artisanal : on ne parle pas d’ouvriers qualifiés mais de « compagnons » et les acteurs répètent à l’envi en entretien le caractère « artisanal » de leur industrie, comparée par exemple à l’automobile. Cependant, la construction du métier n’est pas considérée par une majorité d’ingénieurs de développement comme un moyen d’accroître leur autonomie mais plutôt comme une innovation organisationnelle porteuse de contrainte accrue dans leur travail. Les ingénieurs parlent souvent d’enfermement et de compartiments artificiels pour désigner l’organisation qui est mise en place. En effet, la construction du métier est un geste rationalisateur de la direction visant à réguler l’activité de conception. Le travail des ingénieurs de R&D est difficilement prescriptible de manière détaillée et le métier est utilisé par la direction comme un moyen de réguler ce travail expert soumis à de nombreuses incertitudes. L’objet de cet article est de comprendre comment et avec quelles limites est mise en œuvre la régulation du travail par le métier dans cette entreprise. L’ambition managériale de construire un métier donne à voir, par les résistances de l’organisation et des acteurs qu’elle suscite, les ressorts du fonctionnement organisationnel autant que les représentations et le rapport des ingénieurs à leur travail.

  • 3 CIFRE : Convention industrielle de formation par la recherche.

2Avionix Électronique est un cas de travail de construction du métier dans une entité de R&D. La méthodologie d’enquête consiste en un terrain qualitatif de longue durée (cent quarante entretiens et une ethnographie de trois ans) dans le cadre d’une recherche doctorale (Coutant, 2016). La division Avionix Électronique était alors en cours de création autour de la volonté explicite de construire une « culture métier » en regroupant, en 2010, environ sept cents ingénieurs de développement en électronique et logiciel issus de plusieurs divisions de l’entreprise (voir l’encadré 1). La justification du recrutement de l’auteur comme doctorant CIFRE3 a justement été d’étudier et de participer à la construction de cette « culture métier ». Le « métier » désignait alors le domaine d’expertise technique en logiciel et en électronique. L’observation du travail managérial de construction d’un « métier » et les entretiens avec les ingénieurs devant l’adopter et le mettre en œuvre ont permis de voir par quels dispositifs le métier a été structuré. Cette approche qualitative donne à voir les effets de ce projet managérial sur le travail et l’organisation et les tensions qui apparaissent avec le fonctionnement de l’organisation et les représentations des ingénieurs.

Encadré 1. Les métiers au sein d’Avionix Électronique
Avionix Électronique, division d’Avionix, développe des équipements électroniques et des logiciels pour des systèmes embarqués sur des avions (moteurs, trains d’atterrissage, avionique, etc.) qui sont, eux, produits par d’autres divisions du groupe. La division est organisée en deux grands métiers, l’électronique et le logiciel, qui se subdivisent eux-mêmes en différentes spécialités.
Le métier « logiciel » :
- Logiciels applicatifs : logiciels spécifiques à un usage, généralement développés par des équipes localisées sur le même site que le client systémier (voir infra, section 1.1) ;
- Logiciels plate-forme ou OS (operating system, voir infra, section 2.1) : logiciels permettant le fonctionnement de l’électronique, généralement développés sur le même site que l’électronique ;
- Bureau d’étude « Méthodes Logiciel » : en charge de la standardisation des méthodes de développement logiciel.
Le métier « électronique » :
- Électronique numérique : électronique ne traitant que des informations numérisées, c’est-à-dire codées en 0 et 1 ;
- Électronique analogique : électronique traitant des informations non numérisées, c’est-à-dire en grandeur variable et « analogues » au signal traité ;
- Bureau d’étude de support : gestion des dossiers, gestion des banques de composants électroniques, conception et réalisation des tests des matériels.

3La notion de métier plonge ses racines dans une histoire longue d’autonomie professionnelle et de socialisation corporatiste (Lallement, 2007, p. 363 ; Sewell, 1983 ; Zarca, 1988). Dans des contextes industriels, la persévérance d’une identité de métier, individuelle ou collective, a été analysée par la sociologie du travail comme une résistance, explicite ou non, tolérée ou non, à la rationalisation taylorienne (R. Linhart, 1981 ; Bidet, 2001, p. 216 et 2011, p. 121 ; D. Linhart, 2015 ; Sainsaulieu, 2014, p. 51). Néanmoins, une littérature récente a montré la résurgence des usages de la notion de métier dans les organisations, analysée comme un mode de segmentation du marché du travail (Piotet, 2002) ou comme une recherche d’efficacité des organisations (Osty, 2003, 2012). Florence Osty identifie ainsi le « désir de métier » a priori paradoxal comme une tendance forte dans les entreprises contemporaines. Dans des organisations complexes du travail marquées par une recherche de flexibilité et une difficulté à prescrire précisément le travail, le métier devient un moyen d’ajustement de l’organisation par des salariés rendus plus autonomes. Elle associe ce désir de métier à la mise en avant de la « compétence » en gestion des ressources humaines. Ces réflexions rencontrent celles portant sur « l’injonction au professionnalisme » (Boussard et al., 2010). Dans notre cas cependant, au vu des réactions des ingénieurs, la construction du métier ne s’accompagne pas d’un renforcement ou d’une tolérance accrue pour les marges de manœuvre individuelles.

  • 4 Les usages du terme « métier » chez Avionix procèdent de cette ambiguïté sémantique. Cependant, pou (...)

4La généalogie de la notion de métier montre la relation ambiguë que le métier entretient avec l’idée d’autonomie dans le travail selon trois niveaux d’analyse différents : professionnel, individuel et organisationnel. Dans une acception historique, le métier est un espace d’autonomie de type professionnel : le métier définit collectivement les règles de son art. L’autonomie est collective mais, comme le note William Sewell (1983, p. 56), elle ne signifie que difficilement autonomie individuelle. Le métier est affaire de règles contraignantes et de standardisation des produits et des gestes techniques. Dans une seconde acception, comme mise en œuvre d’une intelligence pratique, le métier peut être vu comme un « travail à soi » gage d’autonomie productive individuelle (Proudhon, cité par Piotet, 2002 ; Bernoux, 1981), souvent assimilé par les travailleurs à leur « vrai boulot » (Bidet, 2011). C’est dans ce sens que la sociologie du travail a régulièrement pointé la part de résistance à la rationalisation et à la standardisation permise par la maîtrise du métier. L’autonomie est alors individuelle dans un cadre industriel, relativement détachée d’instances collectives de contrôle. C’est également dans ce sens que Florence Osty parle du métier en entreprise comme mode d’ajustement de l’organisation face à la complexité4.

5Cependant, dans le cas qui nous occupe, le métier n’est ni autonomie individuelle ni art professionnel ; il est un construit organisationnel. Conçu par la direction de l’entreprise comme un domaine d’expertise technique déterminé, il permet une régulation de l’activité de conception qui ne suppose pas de forte autonomie individuelle, ni de régulation professionnelle externe à la firme. Le métier est propre à l’organisation. Comme le note Pascal Roos (2006), le métier est en réalité peu conceptualisé comme objet de recherche par les chercheurs en gestion. Il propose la définition suivante du métier :

« Les métiers de la conception […] sont les ensembles d’individus qui, dans une entreprise, portent des grands types de savoirs, repérés et distinctifs, qui concourent à la résolution des problèmes soulevés par la conception de produits ou de services. Les métiers s’adossent souvent aux savoirs académiques (la mécanique, l’aéronautique, la thermique, l’acoustique…) mais ne s’y réduisent pas : au-delà de ce savoir générique, publiquement accessible, ils développent des savoirs particuliers […] plus ou moins propres à l’entreprise, en rapport aux expériences antérieures et aux spécificités des objets conçus » (Roos, 2006, p. 227).

6Le métier tel que nous le voyons dans l’ingénierie contemporaine est situé dans une organisation qui le modèle d’une manière spécifique répondant à ses problèmes productifs. Il est nourri par la trajectoire, les produits et l’historique propres à cette entreprise. Il est, comme dans l’acception de William Sewell, caractérisé par un adossement à des savoirs, dans notre cas des savoirs d’ingénieurs, mis en œuvre dans un geste productif et bénéficiant d’une relative autonomie collective au sein de l’entreprise.

7Chez Avionix Électronique, le métier est construit en négatif et en tension avec le mode dominant de régulation du travail de conception dans la R&D contemporaine : l’organisation par projets. Le principe de la gestion par projets est d’assurer la coordination entre les différents métiers de l’organisation dans le but de développer un produit spécifique (Midler, 2004 [1993]). C’est un moyen de réguler l’activité de conception en agissant sur les ressources (humaines, financières) et les objectifs (délais, spécifications). Le métier peut travailler pour différents projets ou différentes lignes de produits dans le cadre d’une organisation dite « matricielle ». L’organisation matricielle est née dans les années 1970 (Ford et Randolph, 1992 ; Galbraith, 1971) avec l’ambition de combiner les avantages d’une organisation par projets (regroupement d’un ensemble d’expertises techniques pour un temps donné pour développer un produit spécifique) et d’une organisation par fonctions ou métiers (spécialisation par domaines d’expertise). La diffusion et l’institutionnalisation des organisations matricielles et par projets dans la R&D a entraîné ce qui a été critiqué, à la fois par des acteurs managériaux et par des chercheurs en gestion, comme un affaiblissement excessif voire une « crise » des expertises métier (Moisdon et Weil, 1998 ; Roos, 2006). La construction du métier prend place dans une organisation de la R&D aéronautique fortement structurée par la logique projet. Elle peut être vue comme l’un des deux moments d’un mouvement oscillatoire entre la remise en cause des acteurs techniques au nom d’enjeux marchands — telle qu’analysée par Christophe Massot (2009) — et la reconstitution d’expertise technique sous un mode plus rationalisé — telle qu’analysée par Pascal Roos (2006). Son rythme peut varier d’une entreprise à l’autre, d’un secteur d’activité à l’autre, voire d’un métier à l’autre dans la même organisation. Cette oscillation entre remise en cause et renforcement du métier n’est pas le retour à un état antérieur mais deux gestes rationalisateurs successifs et complémentaires — par le projet et par le métier — du travail de conception.

8Cet article montre tout d’abord en quoi la construction du métier chez Avionix Électronique est une rationalisation du travail de conception (1). Cependant, non seulement la construction du métier est limitée par la prégnance de la structure par projets (2), mais les ingénieurs eux-mêmes s’engagent peu dans ce travail de rationalisation car ils voient le métier — au sens de structure organisationnelle — comme une remise en cause de leur métier — au sens individuel de maîtrise de gestes et d’objets techniques (3).

1. De la volonté d’intégration du groupe au métier comme rationalisation de la R&D

9Construire un métier et faire naître une « culture métier » ont été l’ambition affichée de la jeune division Avionix Électronique. Ce projet de rationalisation jouant sur des dimensions organisationnelles mais aussi, de façon plutôt incantatoire, identitaires, visait à structurer le métier électronique et logiciel par un regroupement d’équipes et une standardisation de la conception. Le métier se construit à plusieurs niveaux imbriqués, à la fois en termes de spécialités et de hiérarchie dans l’organisation, qui néanmoins participent d’une même logique.

1.1. Intégrer Avionix par le métier

10La décision de création d’Avionix Électronique trouve son origine dans la conjonction d’enjeux organisationnels internes au groupe Avionix et d’une évolution profonde de la conception aéronautique. Tout d’abord, l’électronique et le logiciel occupent une place croissante dans la conception aéronautique, ce qui a justifié que la direction de ce groupe majoritairement tourné vers les métiers mécaniques ait décidé de renforcer et rationaliser son expertise dans ces domaines. Par ailleurs, après une fusion conflictuelle, la direction d’Avionix a cherché à renforcer l’intégration du groupe, notamment par la création d’Avionix Électronique comme fournisseur interne. Avionix avait été créé par la fusion de deux entreprises quelques années plus tôt, et cette fusion avait rapidement donné lieu à de violents conflits internes. La structure du groupe avait par ailleurs maintenu une grande autonomie des différentes divisions. La création d’Avionix Électronique marque une rupture dans le fonctionnement du groupe. Elle est impulsée par le PDG qui espère ainsi accroître l’intégration d’Avionix et en faire un groupe reconnu dans l’électronique embarquée :

« Nos produits passent pour plutôt mécaniques, mais dans le monde d’aujourd’hui, la part d’électronique et d’informatique est importante dans nos produits. Importante dans deux sens : en termes de coût de revient, c’est 30 % du moteur, [et] plus dans un système de freinage ou bien sûr de navigation. Mais en plus il y a le poids de l’électronique et de l’informatique dans les soucis opérationnels. L’électronique et l’informatique, c’est un peu 30 % du coût, 80 % des emmerdes. […] À partir du moment où la fusion a eu lieu, on a eu l’ardente obligation de déployer les axes synergétiques. […] C’est de la stricte logique industrielle : les équipes font fondamentalement le même métier ; dès que vous êtes en mesure de le faire, vous regroupez. […] On a fait un séminaire, très agréable, c’était à Florence. Comme ça va concerner différentes équipes, il faut qu’il y ait appropriation, donc je ne suis pas arrivé avec “dans trois mois, c’est comme ça”, mais l’idée c’était d’arriver à cette conclusion » (Le PDG d’Avionix).

11Pour les dirigeants du groupe, notamment le PDG, majoritairement issus des grands corps d’ingénieurs et de carrières internes, les « synergies » et l’intégration d’Avionix sont d’abord des mises en commun techniques. La stratégie de marché d’Avionix passe, elle, par une maîtrise technologique accrue. Avionix Électronique est un regroupement d’électroniciens et d’informaticiens au service des différentes divisions du groupe. Ces divisions, qui produisent divers équipements aéronautiques, sous-traitent à Avionix Électronique la conception des sous-ensembles électronique et logiciel. L’unique objet de la division est de fournir des équipements électroniques et logiciels à ces clients internes appelés « systémiers » car ils conçoivent les systèmes dans lesquels s’inscrivent les équipements électroniques.

  • 5 Dans la suite du texte, les termes « projet » et « programme » sont tous les deux utilisés. Ils rec (...)
  • 6 Le caractère oligopolistique et mondial des marchés aéronautiques fait que guère plus de deux ou tr (...)

12En quoi la décision de regrouper les électroniciens et les informaticiens développant plusieurs types de produits modifie-t-elle la logique organisationnelle d’Avionix ? L’organisation générale du groupe est une organisation par lignes de produits (par exemple : les freins d’avions) ou grands programmes (par exemple : un nouvel avion Airbus). L’axe projet5 est l’axe structurant de l’organisation, le plus contraignant car portant les exigences spécifiques de chaque projet, sa contrainte temporelle et son financement. Avionix avait été construit historiquement par agrégation d’entreprises spécialisées sur une catégorie d’équipements aéronautiques — moteurs d’avion, trains d’atterrissage, etc. Une spécificité de l’industrie aéronautique est que l’organisation par programmes multi-firmes subdivisés en projets est ancienne (Garel, 2011) et très profondément implantée. Ces projets sont répartis dans plusieurs entreprises par un système d’appels d’offres relativement fermés6. C’est le long de cet axe projet que se diffuse la contrainte économique et temporelle qui pèse sur les équipes de développement, à travers un jalonnement temporel sur plusieurs années et un budget. Pour la direction du groupe, il s’agit de tempérer l’organisation par projets et lignes de produits, dominante tant dans l’industrie aéronautique en général que dans le groupe. Cette ambition, forte à l’échelle du groupe, est néanmoins localisée et limitée : les marchés aéronautiques demeurent structurés par grands programmes dans lesquels doivent s’inscrire les produits d’Avionix Électronique. Par ailleurs, le groupe est marqué par un historique de lourds conflits suite à la fusion et de présence syndicale forte, ainsi que par une grande variété de conventions collectives. La direction souhaite que la création de cette division ne produise pas de conflits sociaux, ce qui l’amène notamment à limiter le regroupement physique des ingénieurs. Si certains sont déménagés d’un site de région parisienne à l’autre, une majorité d’entre eux sont maintenus sur leur site historique de travail.

13Avionix Électronique est une entité d’un peu plus de sept cents personnes réparties sur sept sites en France (voir le tableau 1). Elles sont à peu près également réparties entre électronique et logiciel, avec une direction des programmes interne à la division, composée d’une dizaine de chefs de programmes et de quelques dizaines de chefs de projets. Ces chefs de programmes sont les interlocuteurs privilégiés des clients. Hormis quelques techniciens supérieurs en fin de carrière, l’ensemble des travailleurs et managers de cette division, en grande majorité des hommes, ont une formation initiale d’ingénieur. Au moment de la création de la division, ils provenaient des différents systémiers, qui avaient chacun créé des équipes d’électroniciens et informaticiens pour leurs propres besoins. Cependant, un mouvement de « retour » vers les systémiers des ingénieurs d’Avionix Électronique a amené à un important renouvellement des équipes, essentiellement par des jeunes ingénieurs généralistes ou spécialisés en informatique et électronique, rarement issus des plus prestigieuses écoles d’ingénieurs. Les ingénieurs sont recrutés soit directement après leur école soit, plus souvent, après quelques années passées dans des entreprises d’ingénierie sous-traitantes des grands groupes. Par ailleurs, une forte circulation existe entre entreprises de l’aéronautique et de la défense, et avec l’industrie automobile. Cependant, les grands groupes comme Avionix offrent une relative sécurité de l’emploi et permettent de longues carrières au sein d’un marché interne du travail. Après des postes d’ingénieurs de développement, une part importante des ingénieurs recherche des postes de management ou de gestion de projet. Dans un groupe majoritairement basé en région parisienne, le mouvement vers la province est plus important que dans l’autre sens, ce qui fait que les effectifs des sites provinciaux (les sites F et G dans le tableau 1) ont généralement de plus grandes ancienneté et moyenne d’âge.

Tableau 1 : Répartition des ingénieurs d’Avionix Électronique

Site A

Banlieue parisienne Nord

110 personnes

Électronique et logiciel (surtout aviation militaire pour client sur place)

Site B

Banlieue parisienne Ouest

80 personnes

Électronique et logiciel pour client sur place (systèmes de navigation militaires)

Site C

Banlieue parisienne Sud

400 personnes

Direction de la division

Direction des programmes

Électronique et logiciel (surtout aviation civile)

Site D

Banlieue parisienne Est

30 personnes

Logiciel pour client sur place (régulation de moteurs d’avions)

Site E

Banlieue parisienne Sud-Ouest

20 personnes

Logiciel pour client sur place (systèmes de freinage d’avions)

Site F

Vallée du Rhône

60 personnes

Électronique et logiciel (divers dont recherche amont)

Site G

Pyrénées

20 personnes

Logiciel pour client sur place (régulation de moteurs d’hélicoptères)

14Une fois les grands principes d’Avionix Électronique définis, la direction du groupe délègue son organisation concrète à l’équipe dirigeante de la division :

« Tu me disais que la création d’Avionix Électronique, c’était une volonté du groupe, et est-ce qu’il y avait une idée d’organisation du groupe ?
— Non. Le groupe fonctionne comme ça, il fixe des grandes orientations. […] “Il faut des synergies pour peser sur le marché, préparer l’avenir, et démerdez-vous !” […] La direction c’est ça et démerdez-vous ! Il faut que ça marche et qu’il n’y ait pas de vagues » (Dirigeant d’Avionix Électronique).

  • 7 Directeurs de la division, des programmes et de la R&D électronique et logiciel.

15Si Avionix Électronique n’a pas vocation à transformer radicalement l’industrie aéronautique, son équipe dirigeante7 joue la suite de sa carrière sur le succès de la construction du métier électronique et logiciel. À l’exception du directeur adjoint, proche de la retraite et alors directeur depuis une dizaine d’années d’une division de R&D en électronique absorbée par Avionix Électronique, l’équipe dirigeante est composée de managers quadragénaires en pleine carrière ascendante issus des différentes entités fusionnées. Leur nomination à ce poste est une promotion, souvent d’importance. La direction se saisit de la notion de métier comme raison d’être de la division. Celle-ci est organisée par métiers avec un encastrement des différents métiers spécialisés — par exemple l’électronique numérique de régulation de moteur — dans la construction plus large des métiers logiciel et électronique (voir la figure 1).

Figure 1 : Organigramme simplifié d’Avionix Électronique

Figure 1 : Organigramme simplifié d’Avionix Électronique

La R&D logiciel est organisée par ligne de produits (régulation de moteur, systèmes de freinage, etc.), tandis que la R&D électronique est organisée par site.

1.2. Le métier de l’organisation comme standardisation et optimisation

  • 8 Il faut faire la part des choses dans ce diagnostic entre les effets réels des transformations orga (...)

16La volonté de construire un métier s’inscrit dans une réflexion sur le maintien et le développement des expertises techniques dans l’industrie. Dans le prolongement d’ambitions industrielles d’institutionnaliser l’expertise (Abbott, 1991), la question de la construction ou du renforcement de métiers a déjà une histoire dans l’aéronautique qui s’exprime par la création d’un statut et de carrières d’« experts » (Mias et Younès, 2016). P. Roos, dans sa thèse portant sur une entreprise aéronautique, montre comment les dirigeants de l’entreprise ont diagnostiqué une crise de la dynamique des savoirs dans les métiers8 et en ont déduit la nécessité de recomposer les métiers afin de renouveler leur dynamique d’apprentissage :

« Jusqu’à présent, dans les bureaux d’étude, les savoirs d’intégration paraissent avoir été davantage pris en compte et avoir fait l’objet de plus d’attention que les savoirs de spécialité, supposés disponibles en quantité et en qualité suffisante au sein de chaque métier » (Roos, 2006, p. 45).

  • 9 Les acteurs utilisent le terme d’« optimisation ». Le directeur d’Avionix Électronique explique ain (...)

17Ce diagnostic a incité des directions d’entreprises, telle Avionix, à chercher les moyens de renforcer les métiers. C’est cet angle qui a été choisi par les dirigeants de la nouvelle division pour construire Avionix Électronique. L’argument largement répété par les dirigeants au moment de la création d’Avionix Électronique était d’améliorer la performance des développements à partir d’une double critique de l’organisation antérieure : la sous-optimisation de l’usage des ressources et le manque de diffusion et de capitalisation des compétences et connaissances. Concrètement, les dispositifs organisationnels mis en place par Avionix Électronique vont dans deux directions : l’optimisation de l’usage des ressources9 et la standardisation des produits et des méthodes. La première est centrée sur les ressources humaines, la seconde touche à la fois à l’organisation, aux produits et aux ressources humaines.

18La construction du métier a pour premier objectif de rendre plus efficient l’usage des ressources, que ce soient les ingénieurs de développement ou les équipes de support. Par sous-optimisation des ressources, les managers entendent le fait que le rattachement d’un électronicien à un projet empêche de le faire travailler sur un autre projet lorsque sa charge de travail est faible :

« Tu connais la problématique : les programmes vont t’inventer de l’activité, repeindre un truc en vert, pour garder les mecs. C’est pas efficace mais ça leur permet de garder les mecs » (Responsable métier, site A).

  • 10 Dans un contexte de croissance d’activité, cela n’impliquait pas, en l’occurrence, de réduction d’e (...)

19Le fait de rassembler les électroniciens et informaticiens du groupe dans une même entité sous une hiérarchie commune chargée d’arbitrer entre les besoins des différents projets permettrait ainsi d’assurer ce qui est appelé dans l’organisation une meilleure « adéquation charge/capacité », c’est-à-dire un meilleur usage des ressources humaines. Cela consiste pour les responsables métier à confronter la charge de travail attendue, issue des devis signés ou prévus, et les ingénieurs disponibles. L’amélioration de l’usage des ressources par un regroupement d’équipes dans une même division permet également la mise en commun d’activités de support au développement — tests, gestion des banques de composants électroniques, etc. — sur lesquelles des économies d’échelles peuvent être réalisées10.

20La seconde dimension de cette rationalisation par le métier est la standardisation des produits et des méthodes de développement. Cet enjeu est suffisamment explicite pour qu’un responsable des méthodes de développement n’hésite pas à utiliser lors d’une discussion informelle l’expression de « taylorisation de la R&D » pour désigner les évolutions de l’organisation du travail chez Avionix. Souvent résumée par l’expression « ne pas réinventer la roue », cette rationalisation recouvre concrètement deux types d’objectifs relativement distincts : d’un côté développer et faire circuler les compétences et l’expertise, et de l’autre faire des économies sur les développements par une standardisation des méthodes et des produits. Pour standardiser les méthodes, les dirigeants d’Avionix Électronique ont mis en place des entités dédiées. C’est particulièrement le cas pour le logiciel, avec la création d’un bureau d’études « Méthodes logiciel » chargé de la rédaction d’une méthodologie de développement logiciel unique, associée à des outils — des logiciels qui permettent de programmer des logiciels. La standardisation vise aussi les produits, avec une politique de réutilisation et de mise en commun de certaines parties de produits :

« Chacune des dix Unités de R&D avait son support et son unité de développement. Dans les centrales inertielles, il y a une carte alimentation : il y avait autant de cartes alimentation qu’il y avait d’unités. Chacune avec sa carte, ses composants » (Responsable métier, site B).

21Une dimension de cette ambition est le développement de « briques technologiques », sous-ensembles de cartes électroniques ou de logiciels assurant un type de fonction et utilisables pour plusieurs produits. Par exemple, un même sous-ensemble pourrait assurer une fonction de régulation, que cette régulation concerne un moteur ou un frein.

22À cette standardisation s’ajoute une volonté de faire circuler des compétences et connaissances entre lignes de produits, notamment en utilisant des outils de gestion des connaissances ou knowledge management (Segrestin, 2004). Ainsi, Avionix Électronique regroupe un certain nombre d’experts, dont certains bénéficiant du statut officiel d’expert décerné par les directions des ressources humaines et de la recherche et technologie d’Avionix. Mais cette expertise va plus loin que le statut reconnu : en regroupant les ingénieurs spécialistes de ces domaines, Avionix Électronique porte l’ambition de devenir un espace de concentration d’expertise et ainsi d’accroître l’expertise d’Avionix. Cela est notamment outillé par des cartographies des compétences et des réseaux de « référents techniques » :

« J’anime un groupe de travail, comme un réseau des référents techniques, sur la capitalisation des connaissances. […] Comment faire circuler les connaissances dans le métier logiciel ? Chacun connaît son projet, donc comment faire circuler (“Moi j’ai déjà fait ça…”) et identifier les connaissances qui nous manquent ? [Ça signifie] partager les connaissances, faire que ça passe d’un cerveau à l’autre : du compagnonnage, des rencontres, des présentations en amphi. C’est partager les connaissances, savoir qui appeler pour discuter. C’est pas très tangible, mais d’une efficacité redoutable, plutôt que de réinventer la roue chacun de son côté. […] On est dans la phase d’identification des connaissances qu’on utilise ou non ; on liste les connaissances techniques, pas la cuisine thaïe ! Le premier objectif, c’est que les référents fassent le tour de leur unité de développement et la connaissent, et on va arriver avec une matrice de cinq cents colonnes, mais il faut qu’ils rencontrent les autres. […] L’objectif, c’est cet outil-là. Et avec la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, avoir un plan moyen terme/long terme pour le métier logiciel : est-ce qu’on a les connaissances ? Qui les a en interne ? » (Responsable de l’audit technique logiciel, site C).

23Cet extrait d’entretien nous montre les différents aspects de la « capitalisation » des connaissances : une cartographie des compétences présentes, outillée par un tableur Excel, couplée idéalement à des dispositifs de gestion des ressources humaines de formation et recrutement (la « Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences »), et des rencontres entre ingénieurs pour faire circuler les connaissances et accroître l’interconnaissance.

24Entrer dans les dispositifs mis en place pour le construire montre que le métier est essentiellement porteur d’une ambition de rationalisation des développements. Le travail de rationalisation est délégué par la direction du groupe à la division dans son ensemble. Il est en pratique le fait de différentes catégories d’acteurs. Des équipes spécifiques sont dédiées à la standardisation générale des produits et méthodes en logiciel, mais pour chaque spécialité, ce sont les managers qui doivent, dans leur travail quotidien, assurer la rationalisation des produits et des méthodes. Ils sont supposés pour cela s’appuyer sur les ingénieurs eux-mêmes et sur les experts reconnus ou non comme tels. Avant même de voir l’effet que cela peut avoir sur le travail des ingénieurs, quel effet cela a-t-il sur l’organisation ? Ces dispositifs produisent-ils ce que leurs promoteurs ambitionnent ?

2. La domination des projets contre la construction du métier

25La construction du métier a rencontré un succès très relatif. La prégnance de l’organisation par projets dans ce type d’industries est une explication centrale des difficultés rencontrées. Construire un métier logiciel et électronique consiste à tempérer la logique de projet avec un mode concurrent de régulation de la conception. Les entités chargées de la standardisation et de la mise en œuvre de synergies métier tendent à être accaparées par les programmes les plus puissants. Non seulement les clients internes sont porteurs des ressources et cadrages temporels et budgétaires qui pèsent sur les ingénieurs, mais la norme aéronautique civile, très contraignante dans leur travail, limite très largement la possibilité de standardiser l’électronique des produits. La direction de la division, porteuse d’une ambition forte bien que localisée, est d’autant plus faible que l’éclatement géographique des ingénieurs les rapproche de leur client tout en les éloignant du reste de la division. Le destin de la standardisation des méthodes de développement et des produits dans les logiciels, par un bureau d’étude spécifiquement dédié à cette tâche, le bureau d’études « Méthodes logiciel », et l’étude du travail des managers du premier niveau hiérarchique appelés « responsables métier », montrent comment s’exprime la prégnance de l’organisation par projets — par l’organisation de la R&D, par la norme aéronautique et par la dispersion géographique des ingénieurs. Ces deux catégories d’acteurs sont ceux chargés prioritairement — à deux niveaux — de la construction du métier.

2.1. Une organisation structurée par grands programmes

  • 11 La situation est différente pour certains métiers mécaniques au caractère fortement différenciant e (...)

26Parce qu’elles supposent une double appartenance des individus à un projet et à une équipe métier, les organisations de type matriciel déclenchent par construction des conflits d’allégeance permanents (Flamant, 2002), en particulier lorsque se posent des questions de priorisation des activités. Christophe Massot (2009) montre, dans le cas de l’entreprise Eurocopter, la tension structurante entre ces deux logiques de projet et de métier : le projet est associé à la recherche de profitabilité dans une critique d’un monde industriel — celui des métiers — dominé par les experts et la recherche du beau produit technique. La construction du métier chez Avionix Électronique se confronte à la domination de l’organisation par projets dans l’aéronautique11. Les spécifications des produits, leurs contraintes techniques, ainsi que leurs évolutions potentielles en cours de développement, proviennent des clients et des chefs de programmes qui sont leur relais dans l’entreprise. Cet axe est fortement outillé et structuré par des dispositifs de gestion de projet : jalons formels d’avancement, progiciels de suivi, plusieurs niveaux de responsables de programmes et de chefs de projets chargés de s’assurer du respect des délais et des budgets et de la coordination des différents métiers.

  • 12 Que ce soit par le nombre de salariés, le chiffre d’affaire ou le résultat financier.

27La prégnance de l’organisation par projets tient tout d’abord au fait que les ressources financières que peuvent utiliser les acteurs pour construire le métier proviennent des clients, directement ou indirectement. Le financement de la structuration du métier est assuré par les clients de deux manières. Un budget spécifique est négocié entre Avionix Électronique et ses clients internes, mais il est en pratique imposé par la direction du groupe, certains dirigeants d’entités clientes parlant d’« impôt révolutionnaire ». Par ailleurs, les clients internes financent Avionix Électronique par un prix facturé de l’heure de travail — ce qui est appelé « taux horaire » — supérieur au prix du marché. Pour justifier ces financements auprès des clients, la direction de la division se trouve en position de devoir convaincre de la pertinence de son activité. Les clients font pression directement pour que ce financement leur apporte quelque chose, que ce soit sur la direction de la division ou sur les ingénieurs. C’est en particulier le cas du plus gros d’entre eux, premier financeur, qui est parvenu à drainer vers lui une bonne part du travail de standardisation des méthodes du bureau d’études (BE) « Méthodes logiciel » pour un de ses projets. Ce client est à la fois la division dominante dans Avionix12 et largement le plus gros financeur d’Avionix Électronique. En contrepartie de son soutien, il a tendance à exiger que la standardisation réponde à ses propres contraintes, aux dépens de celles d’autres clients moins à l’aise financièrement. C’est une entorse visible au principe d’homogénéisation des outils et méthodes :

« [Ce client] accapare l’ensemble des travaux. Si tu travailles sur leur projet, le BE Méthodes Logiciel travaille. Sinon, tu peux faire une demande, il ne se passe rien. La bande passante est accaparée par [ce client]. Le ressenti c’est : “Le… quoi ? Le… BE Méthodes logiciel ?” Alors que le BE Méthodes Logiciel est là pour harmoniser les façons de travailler, il se concentre sur le produit à faire et pas sur la façon de faire. Il y a une inefficacité organisationnelle du BE Méthodes Logiciel qui est tout orienté vers [ce client]. C’est des espoirs déçus » (Responsable métier logiciel, site C).

28Tenu financièrement et dominé dans l’organisation par certains clients, Avionix Électronique se concentre sur la réponse aux contraintes techniques de certains projets, en contredisant sa vocation « universelle ».

29Pour qu’Avionix Électronique puisse standardiser ses produits et méthodes, encore eût-il fallu que la division puisse imposer ses produits à ses clients. Or, non seulement les clients tiennent les cordons de la bourse, mais en plus, la nature technique des différents produits est très variée. Parce que la stratégie du groupe est tournée vers l’aéronautique civile et que certains clients sont à même d’imposer leurs contraintes, les méthodologies et briques technologiques développées par la division ne répondent pas aux besoins techniques et aux contraintes d’une partie des clients. La méthodologie que développe le bureau d’études « Méthodes logiciel » est surtout adaptée à certains types de produits (des logiciels de régulation) pour l’aéronautique civile — donc sous la contrainte de la norme aéronautique qui ne s’applique pas aux produits militaires. Trouver les moyens techniques de standardiser des outils et méthodes adaptés à des projets et environnements très divers est une gageure. Le projet de rationalisation se heurte aux spécificités réelles et instrumentalisées des différents projets ou lignes de produits. Pour éviter soit de rester dans le trop générique qui n’apporterait rien aux ingénieurs, soit de produire une documentation inflationniste prenant en compte les spécificités et exceptions de multiples cas, les méthodologues tendent à imposer des réponses s’appliquant plus aux uns qu’aux autres. Cette situation structurelle est renforcée par la trajectoire des acteurs. Les compromis lors de sa création ont fait que ce bureau d’étude est un attelage de quelques experts reconnus pour le développement de logiciels de régulation pour l’aéronautique civile et d’ingénieurs que les responsables des équipes de développement ont cherché à écarter de leurs équipes — et donc peu légitimes.

30Cet éclatement organisationnel du métier est renforcé par l’éclatement géographique de la division. Lors de sa création, la direction a choisi de ne pas regrouper l’ensemble des équipes sur un seul site, à la fois pour des raisons de paix sociale — en évitant de déplacer trop de salariés — mais aussi, justement, pour répondre au mieux aux spécificités des différents produits par une proximité physique avec les clients internes. Ainsi, les équipes de développement logiciel sont essentiellement hébergées sur les sites de leurs clients. Les ingénieurs sont prioritairement inscrits dans des systèmes d’action concrets (Crozier et Friedberg, 1977) à cheval sur la frontière organisationnelle avec le client, avec qui ils partagent un environnement géographique tout autant que des interdépendances fonctionnelles. Les équipes de développement sont tentées d’ignorer le travail de standardisation du métier pour répondre aux demandes spécifiques de leur client. La proximité géographique est renforcée par la perspective que la suite de leur carrière sur le site ne pourra avoir lieu que chez le client, ce qui, par exemple pour un site situé dans les Pyrénées (site G), est d’une importance cruciale pour la vie personnelle des individus. Confrontés aux injonctions de participer à la construction du métier, dont les bénéfices sont loin d’être évidents, et à la pression quotidienne des clients pour faire avancer les projets et répondre à leurs problèmes concrets, les ingénieurs tendent le plus souvent à favoriser les demandes des clients.

  • 13 Les autorités de certification (European Aviation Safety Agency en Europe et Federal Aviation Admin (...)

31La dimension structurante de l’axe projet dans l’organisation est renforcée par la norme aéronautique, car les autorités de certification ne certifient que des équipements spécifiques13. Pour des raisons de sécurité des vols, le respect de la norme occupe une place centrale dans le travail des ingénieurs, que ce soit en termes de temps de travail ou de contraintes sur leur activité. Tous les équipements montés sur les avions doivent avoir été conçus en respectant une norme contraignante impliquant le respect de procédures, de multiples vérifications et tests, ou encore la rédaction de documents explicitant le fonctionnement des équipements et justifiant les choix techniques faits par les ingénieurs. Or, la norme aéronautique a été construite pour certifier chaque produit dans son environnement et non isolé. C’est tel équipement dans tel avion qui est certifié, et non un équipement en soi. C’est ainsi que la volonté de la direction de la division de développer un logiciel standard a été un relatif échec. Le logiciel plate-forme ou OS (operating system) est le système d’exploitation d’un calculateur, comme par exemple Windows sur un ordinateur de bureau. Parmi les ambitions de standardisation de la division figurait le développement d’un OS unique pouvant être utilisé par une majorité des calculateurs développés par la division. Un bureau d’étude spécifique d’une quinzaine d’ingénieurs expérimentés sur deux sites avait été créé dans ce but. Le logiciel a été développé et son fonctionnement technique attesté, mais les autorités de certification ne certifient pas un logiciel générique :

  • 14 Retour technique : problème lors des tests.

« L’OS standard est une bonne idée. Techniquement, ça marche. Sur les essais, ça fonctionnait, on n’a aucun retour technique14. C’est des super-bonnes personnes qui ont développé cet OS standard. On a dit qu’on développait un OS multiprojets, malheureusement […] l’erreur stratégique c’est qu’on a omis la certification. […] Le produit technique est très bien mais incertifiable ! » (Responsable métier OS, site C).

32Les économies permises en principe par la standardisation sont contrebalancées par le coût des certifications multiples, qui sont rendues plus lourdes par le caractère générique du logiciel :

  • 15 Certif’ : certification.

« Il faut tester pour chaque environnement. Et le coût de la certif’15, ça y va ! […] Le générique c’est bien mais pas pour la norme aéronautique. La norme aéronautique, ils demandent de tester toutes les combinaisons possibles, alors si c’est paramétrable, il y en a encore plus ! » (Responsable de lot logiciel OS, site C).

33La certification rend difficile le développement d’un OS générique rentable. Elle est congruente à une organisation par projets. Ce bureau d’études a finalement été dissous en faveur d’une organisation regroupant les informaticiens par types de produits, revenant donc de fait à une organisation par projets.

2.2. Des responsables métier « pompiers »16

  • 16 L’expression revient très régulièrement dans la bouche des responsables métiers.

34L’activité managériale des « responsables métiers » (RM) contribue à expliquer la faiblesse structurelle du métier dans cette organisation. Ils sont supposés être le niveau le plus micro de construction du métier, à l’échelle d’un type d’électronique pour un type d’usages, maillon élémentaire de rationalisation. Si leur activité de chef de service ne se réduit pas à la construction du métier, ils doivent faire en sorte que les développements en cours intègrent une logique de standardisation et d’optimisation. Pris dans des conflits de priorités, des négociations à plusieurs niveaux, et soumis aux pressions des programmes et de la direction, ils sont plus dans une position suiviste qu’à même d’imposer un agenda de construction du métier. Étudier leur travail quotidien permet de constater le peu de temps qu’ils consacrent à développer l’expertise ou à standardiser les produits et méthodes, voire même à la résolution de problèmes techniques. Les multiples contraintes avec lesquelles ils doivent jouer les réduisent au rôle de pourvoyeur de ressources pour les projets.

35Les responsables métier encadrent une équipe comprise entre dix et vingt personnes. Ils sont donc une quarantaine en tout, répartis sur les différents sites. Ce sont, le plus couramment, soit des jeunes ingénieurs trentenaires, dont c’est le premier poste managérial, soit des ingénieurs plus âgés mais reconnus pour leurs compétences techniques. Leur plus évidente caractéristique est d’être confrontés à une surcharge de travail chronique. Ils sont en principe responsables de la répartition des ingénieurs sur les différents projets. Le point de départ de cette répartition, activité importante des responsables, est la rédaction et la compilation de devis pour les projets. Le devis, contrat entre le programme et les métiers, est l’objet d’une intense négociation. Il détermine la charge de travail prévue pour un développement, donc le nombre de personnes qui y seront affectées et la durée de cette affectation.

36Par la suite, le responsable métier assigne les ingénieurs (ou des fractions de temps de travail d’ingénieurs) à des lots de travaux dans un progiciel de gestion, pas toujours renseigné entièrement, notamment lors d’une mise à jour mensuelle appelée « mercato ». C’est un rôle important, par lequel il peut chercher à constituer des équipes en fonction d’enjeux de développement des compétences des ingénieurs. Un responsable décrit une situation presque « idéale » dans la constitution des équipes :

« J’essaie d’avoir une gestion à plusieurs semaines ou mois donc, même quand je n’ai pas encore le chiffre du chef de projet, je vois bien en anticipation le staffing en fonction des pics qui arrivent […]. Ce qui m’anime c’est le mix expérience/jeunesse, avec un jeu de taquin pour favoriser l’encadrement des jeunes par les anciens, avoir des mix de compétences » (Responsable métier, site C).

37En pratique, cette répartition des ingénieurs par le responsable métier est largement contrainte par la pression des différents projets et par la direction, y compris au travers d’interventions directes de ses propres supérieurs hiérarchiques, qui sont eux-mêmes pris à partie par les clients. Ensuite, sur les tâches à accomplir, l’organisation et la planification du travail, le responsable métier n’a qu’un rôle, certes important dans un contexte de surcharge chronique : prioriser en cas de conflit entre tâches. Ce travail est difficile à accomplir car, pour les petites tâches, le chef de projet va souvent voir directement le concepteur qui se soumet au plus pressant, tout comme le responsable métier lui-même. Une fois les ingénieurs affectés à un projet, les responsables perdent largement le contrôle de l’activité de leurs équipes. Pour l’ingénieur de développement, la principale raison de s’adresser à son responsable est de demander une aide. Suivant les ressources du responsable, cette aide peut être technique ou un simple soutien au quotidien, une caution pour une prise de risque, une présence en réunion de « revue de projet » pour affronter le chef de projet, le client, etc., en « se prenant les baffes », selon une expression consacrée :

« Mon boulot, c’est 70 % de support et 30 % de technique, ça dépend des sujets. S’il y a des sujets en difficulté, je peux faire plus de technique.
Quoi, concrètement ?
— De la relecture de docs, des études de faisabilité sur une architecture de carte, des consultations et rédactions de cahiers des charges, de l’expertise, des concepteurs qui veulent un avis sur quelque chose qui ne marche pas » (Responsable métier électronique, site C).

38Associées à tout un travail fortement critiqué (Dujarier, 2015) et qualifié par eux d’administratif — activités de gestion des ressources humaines, « reporting » à destination des différentes instances hiérarchiques et clients —, ces activités de soutien quotidien aux ingénieurs et de priorisation entre les projets rendent marginale l’action volontariste en faveur du métier. Alors qu’ils sont supposés être des acteurs centraux de la structuration élémentaire du métier, leur activité est essentiellement tournée vers les enjeux temporellement plus contraignants des projets en cours. Dans un contexte de pénurie de ressources humaines, managers comme ingénieurs tendent d’autant plus à concentrer leur énergie sur les projets aux dépens de la construction du métier. L’étude du travail des managers et des équipes dédiées à la construction du métier montre donc que la dimension d’optimisation de l’usage des ressources est plus menée à bien que la standardisation des produits et méthodes.

39Du point de vue des directeurs de la division, le bilan de la construction du métier est mitigé. Deux ans et demi après sa création, un des dirigeants de la division juge ainsi :

« Et avec le recul, est-ce que tu dirais qu’Avionix Électronique a été un succès ?
— Eh bien… Je ne suis pas de ceux qui pensent que c’est un échec. Je pense qu’on a sous-estimé les difficultés et surestimé les gains, c’était même irréaliste. […] Il faut défendre ce bilan. Il y a des points positifs. Après, j’ai des regrets parce que je pense qu’il y a peu de synergies entre [les différentes lignes de produits]. Les synergies techniques et produits, on ne les a pas. J’ai des regrets sur le mode de fonctionnement ».

40La direction d’Avionix leur a confié une mission explicitement en tension avec l’axe structurant de l’organisation par projets. Si la division est parvenue, au moins symboliquement, à renforcer la position d’Avionix sur les aspects électroniques et logiciels de ses produits, l’ambition de construction du métier est demeurée très limitée. L’appréciation des difficultés rencontrées par Avionix Électronique varie donc selon l’échelle que l’on prend : si la direction du groupe se concentre sur le renforcement du savoir-faire électronique d’Avionix, la pacification interne et le respect des exigences des projets en cours, la direction de la division est, elle, confrontée aux limites de la construction du métier. Ce qui apparaît comme un relatif échec à un niveau de l’organisation est jugé comme un relatif succès à une échelle supérieure. Le manque d’intégration effectif de la division est cependant critiqué par tous :

« On ne peut pas se payer le luxe d’avoir trois ou quatre équipes qui ne se causent pas entre elles. On leur a d’abord demandé de se causer entre elles ; elles ne le faisaient pas, alors on les a mises dans un même bocal, mais je ne suis pas convaincu qu’elles se causent entre elles quand même » (Un dirigeant d’Avionix, trois ans après la création d’Avionix Électronique).

41La construction du métier n’a donc été que partielle, mais la création de la division a du moins accru les interdépendances entre les différentes divisions d’Avionix.

3. Le métier comme maîtrise de systèmes complexes ou comme spécialité technique ?

42Si la construction du métier est structurellement rendue difficile par la centralité des projets dans l’industrie aéronautique, cela ne suffit pas à expliquer le peu d’engagement des ingénieurs dans le métier. On pourrait faire l’hypothèse que les ingénieurs sont demandeurs de ressources pour renforcer leur position dans leurs négociations avec les chefs de programmes. Or, ils sont généralement distants voire franchement critiques vis-à-vis d’Avionix Électronique. L’analyse des variations entre ingénieurs et des différentes stratégies qu’ils mettent en œuvre montre la tension qui existe entre la façon dont les ingénieurs de développement conçoivent leur métier et la façon dont l’organisation cherche à réguler le métier. L’autonomie des ingénieurs tient dans leur maîtrise de systèmes techniques — ce qu’ils considèrent comme leur « vrai boulot » (Bidet, 2011) — plus que dans la maîtrise de spécialités précises.

3.1. Autonomie des ingénieurs de développement et crainte d’enfermement dans le métier

43La notion de métier brouille la compréhension de l’activité de travail plus qu’elle ne l’éclaire. Le même terme désigne en fait des conceptions opposées. Pour comprendre les réactions des ingénieurs face à la construction du métier, il est intéressant de voir la façon dont ils perçoivent leur métier — ou, pour le dire autrement, leur « vrai boulot » — et en quoi cette perception et leur pratique sont en conflit avec le métier tel que construit par l’organisation. Prenons pour cela les deux fonctions principales d’ingénieurs de développement : le chef de lot et l’ingénieur produit (voir la figure 1).

44En dépit de leur dénomination de « chefs », les chefs de lots sont les ingénieurs de base de l’organisation. Ils sont responsables d’un lot de travaux. Ce « lot » désigne à la fois l’activité de gestion de projet et l’activité technique concrète de conception du morceau de carte électronique ou de logiciel. Bien souvent, une partie de l’activité de conception proprement dite est assurée par des sous-traitants. Selon la dominante plus ou moins technique ou gestionnaire des projets et des trajectoires des ingénieurs, ils sont désignés comme « ingénieurs de développement » ou « chefs de lots », sans que cela change fondamentalement leur activité. Ils sont rattachés à un métier et affectés à un ou plusieurs projets en cours. Ils sont généralement très critiques envers la construction du métier. Leur opposition tient beaucoup à leur crainte d’enfermement dans une subdivision trop restreinte :

« Ma compétence de base, c’est le logiciel sur nos types d’équipements. Les aspects système et métier s’interceptent un peu. […] La boîte “logiciel”, je la trouve trop étroite pour moi, parce que j’aime bien les aspects architecture système, spécification […]. Par exemple, si vous chaussez du 42 en chaussure, si on vous donne du 32, vous n’êtes pas à l’aise. […]
Pourquoi dites-vous que vous n’êtes pas ingénieur logiciel ?
— Initialement à Avionix, ça a été mal compris. Je pense qu’ailleurs aussi. Je ne pense pas que ce soit très valorisé. C’est un métier qui a un coût, qui est “toujours en retard”, les gens appellent ça “pisser de la ligne”, mais c’est pas ça le métier […].
Le métier d’ingénieur développement logiciel, on vous demanderait juste de pisser du code ?
— C’est la vision que j’en ai » (Ingénieur développement logiciel, site B).

  • 17 Une centrale inertielle permet de déterminer la position de son porteur (avion, bateau, etc.) sans (...)

45Cet ingénieur conteste son assignation au poste d’ingénieur de développement car il le considère trop restreint et en contradiction avec ce qui est son « vrai » métier. Comme il l’explique, ce qu’il considère être son métier comprend certes des aspects techniques précis, mais aussi une compréhension du fonctionnement global du système dans lequel cela s’inscrit : « Ma compétence de base, c’est le logiciel sur nos types d’équipements. Les aspects système et métier s’interceptent un peu ». Avant la création d’Avionix Électronique, il faisait déjà du logiciel mais participait à la conception du système, c’est-à-dire qu’il avait la maîtrise des interactions du logiciel qu’il programmait avec les différents équipements mécaniques et électroniques de la centrale inertielle qu’il concevait17. Avec la création du métier logiciel, il ne fait plus que coder un logiciel en fonction des spécifications techniques qui lui sont données par les ingénieurs qui conçoivent le système. Les subdivisions entre métiers, par exemple entre électroniques analogique et numérique, sont critiquées par nombre de concepteurs qui craignent un enfermement dans une spécialité :

« Je suis ingénieur depuis 1996, électronicien, je fais de la conception de cartes électroniques, le schéma, la documentation qui va avec, avec la description, la justification, le plan de validation, le rapport de validation, et l’assistance à la production au début. Avant, je faisais aussi du logiciel, on faisait de tout, ce n’était pas aussi compartimenté. [Aujourd’hui,] on est compartimenté en spécialités, moi je suis dans le métier analogique. Donc c’est les alimentations, les amplificateurs, ça s’oppose au numérique. On est compartimenté artificiellement, mais la plupart des gens savent faire les deux » (Ingénieur de développement, concepteur analogique, site B).

46Parmi les électroniciens, cette crainte est particulièrement marquée pour les rares techniciens :

« Avionix Électronique veut nous mettre dans des cases. Analogique, numérique, c’est pareil, j’aime bien les deux. […] Là, je suis sur une carte numérique mais si besoin, je travaillerai aussi sur de l’analogique. […] Mais je ne veux pas être dans une case. […] Je suis ouverte à tout […], j’aime bien toucher à tout » (Technicienne, conceptrice numérique, site A).

47L’autonomie des ingénieurs tient dans la maîtrise de la façon dont une connaissance spécifique s’articule au reste de l’équipement, du système, et la façon dont elle est adaptée à différents cas concrets — en un mot à la maîtrise de son métier dans le sens de travail à soi et non du métier au sens du dispositif organisationnel. La construction du métier a pour conséquence une déqualification du travail de conception qui affaiblit les concepteurs les plus dominés — notamment les techniciens supérieurs et certains ingénieurs non généralistes.

48Le contraste est saisissant avec l’autre poste de développement, l’ingénieur produit. Les ingénieurs produit, beaucoup moins nombreux, sont chargés de concevoir l’architecture globale du produit, d’en assurer la cohérence technique et d’être l’interlocuteur technique principal du client. Ils coordonnent le travail des ingénieurs sur les aspects techniques. Leur légitimité, peu contestée malgré leur absence d’autorité hiérarchique, est directement issue de leur identification à l’ingénierie, à une figure idéale de l’ingénieur, à la fois technique et généraliste, maîtrisant un produit et coordonnant le travail d’autres ingénieurs dans un débat technique :

« Mon travail de base, c’est collecter et bien comprendre les besoins du client, lui faire des propositions de produits, traduire le besoin en quelque chose de compréhensible en interne et s’assurer tout au long du développement que le produit répond à ses besoins. C’est beaucoup de travail relationnel, d’explication et de justification vis-à-vis du client, et en interne [c’est un rôle] de coordinateur, de point focal technique. Donc au quotidien, c’est rédiger des notes, participer et organiser des réunions. Faire en sorte que le produit aille dans la bonne direction, que les jalons soient tenus.
Comment se fait ce travail de coordination ?
— On rédige — enfin, je rédige — le besoin en fonction de la demande du client. Tout le monde se réfère à ce doc[ument]. C’est le point d’entrée, pas le seul doc, mais le doc principal. Tout s’enchaîne à partir de là. Les concepteurs font des propositions, se positionnent, on les affine […]. Après, il faut faire des notes, des planches pour dire comment je verrais bien les choses. Je fais des notes d’architecture sur comment le produit va fonctionner » (Ingénieur produit, site C).

49Ingénieurs d’expérience ou trentenaires considérés comme de brillants techniciens, ils représentent un idéal d’ingénieurs techniques. Population généralement assez satisfaite de son travail, à la fois relationnel et technique, ils bénéficient de beaucoup d’autonomie et d’une vision large des produits :

« C’est super intéressant : on est en contact avec des métiers différents, on discute avec le client, pour trouver des solutions à ses problèmes. Après, [s’] il y a des problèmes sur avion, trouver ce qui déconne. Tout ça dans les procédures qualité pour certifier. C’est un poste à multiples facettes. J’aime bien » (Ingénieur produit, site C).

50Cependant, ce poste peut apparaître comme indépassable voire une impasse de carrière, puisque cela leur laisse peu de perspectives d’évolution, sauf à sortir des aspects les plus techniques des développements pour occuper des postes de chefs de projets ou d’encadrement.

3.2. Le système comme espace d’autonomie des ingénieurs

  • 18 Le produit, le sous-système et le système fonctionnent comme des systèmes imbriqués en fractale, à (...)

51Les ingénieurs produits sont satisfaits de leur sort pour la même raison que les ingénieurs de développement se plaignent de leur enfermement. Ils maîtrisent un objet technique dans sa totalité et sa complexité, résolvent des problèmes techniques et participent à l’intégration et aux interactions entre les différentes parties de l’objet. Pour reprendre une notion indigène essentielle, ils maîtrisent le système, et cela leur offre une réelle autonomie. On retrouve chez ces ingénieurs ce qui fait le « vrai boulot » d’un ingénieur de développement : maîtrise de systèmes complexes et résolution autonome de problèmes. D’un point de vue technique, un système est un ensemble d’équipements mécaniques, électroniques et logiciels qui remplissent ensemble une fonction sur l’avion (par exemple : un système de freinage). Les métiers travaillent au niveau d’un de ces équipements ou de lots de travaux plus petits que l’équipement18. Les ingénieurs se trouvent dominés par les ingénieurs qui conçoivent le système et bornent leur action. Les ingénieurs produits agissent certes à un niveau inférieur au système, mais ils maîtrisent l’intégralité d’un équipement, ce qui leur assure une réelle autonomie dans leur travail, au niveau d’un petit système encastré dans un plus grand système. À l’inverse, les chefs de lots agissent à un niveau de subdivision du travail où leurs marges de manœuvre sont réduites et où ils sont exécutants plus que concepteurs. Bien souvent, ils assurent même essentiellement du suivi et du contrôle de sous-traitants sans pouvoir intervenir autrement que marginalement sur la conception du produit. Ils se trouvent au bas d’une hiérarchie de pouvoir et aussi, symboliquement, de noblesse. Cette hiérarchie est structurée par la position au niveau du système global ou au contraire d’un sous-ensemble borné : plus l’activité touche à un ensemble large de compétences techniques et de parties d’un système, plus elle est valorisée et permet une autonomie des concepteurs dans leur travail.

52Les « ingénieurs système », qui structurent le produit, parviennent à imposer des contraintes aux autres métiers par leur travail de conception d’architecture et de négociation avec le client final, malgré l’égalité formelle postulée entre les différents métiers participant à un projet. Le système, par sa position intégrative de l’ensemble des métiers, est en position dominante dans l’organisation du travail. Le caractère généraliste des compétences et des activités système en fait un espace d’autonomie et de maîtrise d’un objet dans sa globalité. Au niveau des systèmes dans leur ensemble, certains métiers, essentiellement mécaniques dans notre cas, de par les compétences rares et stratégiquement déterminantes qu’ils maîtrisent, sont à même d’imposer aux ingénieurs système leurs contraintes. À l’inverse, certains métiers peu spécifiques tels que l’électronique et le logiciel se retrouvent avec peu de marges de manœuvre.

53Les informaticiens sont particulièrement mal dotés en ressources de négociation. Les ingénieurs système construisent les exigences et l’architecture fonctionnelle des logiciels, ne laissant aux informaticiens d’Avionix Électronique que le travail de programmation proprement dit. Cette activité est peu valorisée et souvent qualifiée par l’expression méprisante « pisser de la ligne de code » :

« On dit qu’Avionix Électronique fait le logiciel, c’est faux, on ne fait qu’une partie des logiciels. Une grosse partie des logiciels applicatifs et des ressources est restée chez les systémiers. Ils ont envoyé le savoir-faire banalisé chez Avionix Électronique. […] C’est difficile d’avoir des arrangements locaux, les systémiers sont plus forts que nous » (Responsable métier logiciel, site C).

54Les craintes d’enfermement dans certains métiers tiennent également aux perspectives de carrière. La banalisation d’un savoir d’ingénieur généraliste, peu technique et formé à la gestion de projet, affaiblit les ingénieurs techniques, spécialisés et plus vulnérables à un changement stratégique de la firme (externalisation, changement technologique, abandon de cette spécialité). André Gorz (2004, p. 129) a montré comment l’« ouvrier de process », de par le caractère généraliste de sa compétence, se trouve plus autonome que l’ouvrier de métier car il peut changer plus facilement de poste ou d’entreprise. Se limiter à un type de spécialité signifie prendre le double risque d’être remplaçable par un sous-traitant et d’être coincé dans une expertise trop spécifique pour la suite de sa carrière. De fait, la plus grande part de la « production » de logiciel proprement dite, c’est-à-dire l’écriture des lignes de code, est automatisée ou sous-traitée en France ou en Inde. Or, le fait même qu’il s’agisse d’un métier largement sous-traité renforce sa représentation comme peu qualifié et peu valorisé et affecte les carrières, comme l’analysent, dans d’autres contextes, Gabrielle Schütz (2011) ou Nicolas Jounin (2009). Alors que précédemment ces ingénieurs participaient à la conception globale des produits et systèmes, la construction des métiers électronique et logiciel les enferme dans une absence d’autonomie et les soumet à la domination des ingénieurs système. Le métier leur retire ce qui faisait leur autonomie.

55Les stratégies mises en œuvre par les ingénieurs sont une bonne illustration de l’idée que c’est dans la maîtrise du système que se situe leur autonomie. Outre des effets structurels des carrières des ingénieurs qui les poussent hors des activités les plus techniques (Coutant, 2014), la crainte d’enfermement entraîne des stratégies de fuite vers des métiers plus dominants, notamment d’ingénieurs système, et vers des postes managériaux. Cela contribue à expliquer le faible engagement des concepteurs dans la construction de métiers électronique et, surtout, logiciel. Le logiciel est considéré non comme un métier dans lequel on fait carrière mais comme un métier d’entrée dans une entreprise assurant une relative sécurité de l’emploi et des perspectives de carrières pour des jeunes ingénieurs qui ensuite cherchent un travail chez les systémiers :

« Et dans les équipes, c’est quels types de profils ?
— Assez jeunes. […] On n’attire pas vraiment à Avionix Électronique, on n’attire pas les foules.
Pourquoi ?
— Il y a la représentation historique […] du logiciel qui est vu comme un métier de sous-traitant. […] Le logiciel n’a pas bonne réputation. […] C’est pas très noble. On fait le moteur, de la régulation, pas du logiciel. Ils sont fiers d’avoir contribué à un moteur, un avion. Faire du logiciel, par contre… » (Responsable métier logiciel, site C).

56Ce n’est pas en faisant du développement logiciel au sens propre, mais autour, que les ingénieurs peuvent avoir de l’autonomie, voire du pouvoir dans leurs relations avec autres métiers : par une activité de type système, par une activité sur les outils, les méthodologies de développement, la maîtrise de la norme aéronautique, ou à la rigueur sur l’architecture logicielle. L’ingénieur qui, plus haut, rejetait l’appellation d’ingénieur de développement logiciel, revendique un métier hybride aux limites du métier logiciel avec des activités « système » qui sont normalement celles de ses clients — qui eux-mêmes étaient, avant la création du métier logiciel, ses collègues. C’est par cette activité aux limites du poste, ignorant les frontières organisationnelles, qu’il trouve autonomie et reconnaissance. Il est représentatif des informaticiens les plus expérimentés, trop techniques pour entamer des carrières managériales mais qui maîtrisent des compétences sur le fonctionnement des systèmes leur permettant de négocier avec les ingénieurs système. Cette négation des frontières, entre système et logiciel ou entre électroniques analogique et numérique, est largement toléré, voire encouragé par la hiérarchie de proximité qui y voit une manière pragmatique de rendre plus efficace le travail des ingénieurs :

« On essaie de mélanger les équipes […]. Ces métiers ont été créés mais on est pragmatique. On met les gens dans une case mais les gens n’ont pas fait que de l’analogique ou que du numérique. Ils ne font pas que l’un ou l’autre » (Responsable métier analogique, site C).

57En effet, cette subdivision ignore la réalité de l’activité, souvent combinaison de numérique et d’analogique. Le soutien de la hiérarchie est également lié à la contradiction entre logique de forte autonomie dans l’activité et logique hiérarchique. S’il ne s’allie pas avec son équipe, le responsable de terrain n’existe pas. La tolérance dont font preuve les responsables métier est une façon de répondre et de participer à la résistance générale à la construction du métier.

58Cependant, la stratégie la plus largement partagée est de rechercher un travail d’ingénieur système, ou du moins des activités de gestion de projet qui peuvent ouvrir à d’autres métiers :

« Il y a une migration vers les “systémiers”, les meilleurs trouvent des postes système. […] Aller chez Avionix Électronique n’est pas naturel chez beaucoup de gens. On trouve des gens comme moi pour des postes à responsabilité mais rejoindre les troupes d’Avionix Électronique, on n’a pas de cas connu » (Responsable métier, site C).

59En entretien, les ingénieurs ne disent pas vouloir être experts du logiciel, mais plutôt de la norme aéronautique ou des méthodologies de développement qui souvent comportent un fort aspect « système ». Ainsi, un jeune ingénieur cherchait à être reconnu comme expert en méthodologies de développement, étape selon lui vers un poste d’ingénierie système et valorisable dans d’autres entreprises :

  • 19 Softeux : informaticien.

« Mon but c’est de m’orienter vers l’expertise. […] Ça correspond à ce que je voulais faire dans Avionix, monter au système, qui est plus ma formation, je ne suis pas softeux19. […] J’espère tirer de l’expertise dans la méthode.
J’aimerais mieux comprendre : tu dis vouloir être expert sans être technique… ?
— Ce que j’entendais par technique, c’est les métiers du développement : le codage en lui-même, la navigation, les fluides… L’expertise où je monte, c’est la méthodologie. La méthode, je ne la mettrais pas en technique. […] Après, je pense rester quelque temps dans Avionix et éventuellement valoriser dans d’autres boîtes ou dans le consulting » (Référent technique, site A).

60La structure matricielle d’Avionix Électronique ne peut porter fortement la construction de métiers logiciel et électronique du fait de la position dominée de ces métiers dans le champ des ingénieurs d’Avionix. Les ingénieurs adoptent différentes stratégies pour fuir le métier ou contourner ses structures organisationnelles afin d’éviter un enfermement dans une organisation qui les relègue au bas de la hiérarchie symbolique et de pouvoir. Que ce soit par le refus de jouer le jeu de la subdivision en métiers ou par l’instabilité des ingénieurs à leur poste que cela induit, ces stratégies limitent encore plus les effets de la construction du métier, vu comme instrument de déqualification du travail et d’enfermement par les ingénieurs. Paradoxalement, la construction du métier, au lieu de renouveler l’attrait des carrières techniques chez les ingénieurs, renforce des dynamiques déjà à l’œuvre dans l’ingénierie industrielle. La fuite des métiers techniques et à l’inverse la domination des compétences généralistes ou d’intégration de système se trouvent renforcées au lieu d’être tempérées.

4. Conclusion

61Standardiser, diffuser des compétences, réaliser des économies d’échelle : la construction d’un métier n’est pas qu’une question de développement d’une expertise. Le métier est une affaire de standardisation contre les spécificités des différents produits pour faire des économies sur les développements. Sous un vocable évocateur d’un imaginaire d’autonomie professionnelle, le métier est ici, en réalité, un mode de rationalisation des développements centré sur la standardisation et l’optimisation de l’usage des ressources, concurrent de la rationalisation par les projets. Cette rationalisation vise à construire et imposer des méthodes de travail communes, quitte à entrer en conflit avec les méthodes antérieures des différentes équipes. Le caractère structurant de l’organisation par projets, tout comme le faible engagement des ingénieurs eux-mêmes, limite la construction du métier. L’observation des acteurs chargés de la construction du métier (entités dédiées, responsables métier) et de ceux supposés la mettre en œuvre (ingénieurs de développement, ingénieurs produit) montre les différentes dynamiques à l’œuvre dans ce faible engagement. Le faible engagement dans le métier comme dispositif gestionnaire s’explique aussi par le caractère peu durable a priori de tout nouveau dispositif dans des organisations où les acteurs sont habitués à des changements permanents. La création d’Avionix Électronique n’est perçue par nombre d’entre eux que comme une nouvelle péripétie, ce qui favorise des attitudes de retrait vis-à-vis de l’organisation. Le renforcement d’Avionix dans l’électronique et le logiciel ne s’est pas arrêté à cette expérience, puisque le groupe a acheté dans les années qui ont suivi plusieurs entreprises d’électricité et d’électronique embarquées. Cependant, si la direction d’Avionix avait, au moment de la création d’Avionix Électronique, ambitionné d’occuper un rôle central dans le développement de l’avion « plus électrique » (c’est-à-dire le renforcement de l’usage des systèmes électriques et électroniques dans la conception générale des avions), elle a, depuis, repoussé cette perspective à un horizon temporel plus lointain.

62Si Danièle Linhart (2015) note la tendance des entreprises à dénier la compétence autonome des travailleurs en leur imposant des méthodes de travail hétéronomes, dans le cas d’Avionix, ce projet de standardisation et de rationalisation se joue à un niveau intermédiaire : si le principe en est imposé, les méthodes concrètes sont majoritairement produites par les équipes elles-mêmes. Le métier de l’organisation vient limiter l’autonomie des ingénieurs et s’oppose à leur conception de leur métier, mais se rapproche du métier au sens d’art professionnel qui, comme le rappelle William Sewell (1983), est un ensemble de règles strictes pour l’individu travailleur dont l’autonomie est très limitée. L’ambition de la direction de rationaliser le métier révèle, par les résistances qu’elle entraîne, les représentations que les ingénieurs ont de leur propre travail et la façon dont ils recherchent reconnaissance et autonomie. Dans l’organisation d’Avionix Électronique, la construction renforce des dynamiques antérieures — fuite des postes les plus techniques, carrières managériales, disparition des techniciens supérieurs — et entraîne une déqualification des ingénieurs les plus dominés qui ne maîtrisent pas assez de ressources pour échapper au rétrécissement de leur espace d’autonomie individuelle.

63L’usage du terme « métier » pour désigner ce qui est en fait une rationalisation du travail mériterait des comparaisons avec d’autres entreprises ou organisations. La pluralité de connotations du « métier », entre domaine de compétences techniques dans une organisation, art professionnel et idéal d’autonomie productive, est entretenue dans le vocabulaire utilisé par les dirigeants de la division Avionix Électronique, qui parlent de « construire une culture métier ». Sans entrer dans une discussion des usages de la notion de « culture » en organisation, soulignons que cette expression montre à quel point l’association d’un métier avec un espace d’identification professionnelle est présente dans le projet managérial. L’usage par des dispositifs gestionnaires de termes connotés positivement dans le langage courant, mais aussi par la recherche critique, participe de la récupération de la critique analysée par Luc Boltanski et Ève Chiapello (1999). L’usage de la polysémie et des connotations des termes par le vocabulaire managérial trouve ici une expression particulièrement frappante du fait de l’histoire longue de la notion de « métier » dans l’organisation du travail technique.

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Notes

1 Avionix, avec ses dizaines de milliers de salariés et plus de dix milliards d’euros de chiffre d’affaire, est un des grands groupes français présents sur les marchés de l’aéronautique. C’est un grand équipementier et motoriste, sous-traitant direct des avionneurs. Pour des raisons d’anonymat et de confidentialité, les noms de l’entreprise et de la division ont été modifiés.

2 L’électronique et le logiciel (c’est ainsi que les ingénieurs désignent les activités informatiques) sont à la fois distincts et liés l’un à l’autre. Dans une entreprise où la mécanique est centrale comme Avionix, les deux ont tendance à être regroupés, ce qui induit un certain flou dans les expressions des acteurs : il y a un métier électronique et un métier logiciel, mais l’ensemble est souvent désigné dans l’entreprise comme un métier unique subdivisé entre électronique et logiciel, eux-mêmes subdivisés en spécialités plus précises : numérique, analogique, etc. Dans les représentations des ingénieurs, l’électronique et la mécanique sont deux mondes distincts.

3 CIFRE : Convention industrielle de formation par la recherche.

4 Les usages du terme « métier » chez Avionix procèdent de cette ambiguïté sémantique. Cependant, pour simplifier la lecture, le mot sera précédé du pronom possessif « son » ou « leur » en italiques pour désigner cette deuxième acception, distinguée du métier tel que construit par l’organisation.

5 Dans la suite du texte, les termes « projet » et « programme » sont tous les deux utilisés. Ils recouvrent la même idée mais à des échelles différentes. Le programme est plus vaste et comprend généralement plusieurs projets en parallèle. Un programme aéronautique est par exemple un nouvel avion ou un nouveau moteur. Il implique plusieurs sous-ensembles qui sont des projets, eux-mêmes subdivisés en lots. En pratique cette hiérarchisation est parfois flottante, l’ampleur des programmes pouvant varier. Dans tous les cas, programme et projet forment un même axe de l’organisation matricielle, l’axe projet.

6 Le caractère oligopolistique et mondial des marchés aéronautiques fait que guère plus de deux ou trois entreprises sont à même de répondre à un appel d’offres.

7 Directeurs de la division, des programmes et de la R&D électronique et logiciel.

8 Il faut faire la part des choses dans ce diagnostic entre les effets réels des transformations organisationnelles contemporaines et une plainte plus permanente sur la fin des spécialistes techniques. L’analyse de la construction de ce diagnostic sortirait du cadre de cet article.

9 Les acteurs utilisent le terme d’« optimisation ». Le directeur d’Avionix Électronique explique ainsi : « le matriciel permet l’optimisation dynamique des ressources ». Que la direction ait comme cadrage et horizon d’action une optimisation de l’usage des ressources ne présume pas de la réussite de ce travail d’optimisation.

10 Dans un contexte de croissance d’activité, cela n’impliquait pas, en l’occurrence, de réduction d’effectifs.

11 La situation est différente pour certains métiers mécaniques au caractère fortement différenciant et aux expertises rares, notamment sur les matériaux.

12 Que ce soit par le nombre de salariés, le chiffre d’affaire ou le résultat financier.

13 Les autorités de certification (European Aviation Safety Agency en Europe et Federal Aviation Administration aux États-Unis) délivrent l’autorisation (la certification) indispensable pour faire voler un avion civil et l’ensemble de ses équipements.

14 Retour technique : problème lors des tests.

15 Certif’ : certification.

16 L’expression revient très régulièrement dans la bouche des responsables métiers.

17 Une centrale inertielle permet de déterminer la position de son porteur (avion, bateau, etc.) sans nécessiter de contact avec l’extérieur. Elle est composée d’instruments mécaniques (accéléromètres et inclinomètres), de cartes électroniques et de logiciels.

18 Le produit, le sous-système et le système fonctionnent comme des systèmes imbriqués en fractale, à l’image de l’ensemble de l’avion, conçu par les ingénieurs comme un macro-système.

19 Softeux : informaticien.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Organigramme simplifié d’Avionix Électronique
Légende La R&D logiciel est organisée par ligne de produits (régulation de moteur, systèmes de freinage, etc.), tandis que la R&D électronique est organisée par site.
URL http://journals.openedition.org/sdt/docannexe/image/8118/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 378k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Hadrien Coutant, « L’ambivalence du « métier ». Métier de l’organisation contre métier de l’ingénieur dans une entreprise aéronautique », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 60 - n° 4 | Octobre-Décembre 2018, mis en ligne le 29 novembre 2018, consulté le 17 décembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/sdt/8118

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Auteur

Hadrien Coutant

Centre de sociologie des organisations (CSO)
UMR 7116 CNRS et Sciences Po
19, rue Amélie, 75007 Paris, France
hadrien.coutant[at]sciencespo.fr

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