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Écouter le personnel. Évaluer un dispositif d’évaluation

Listening to the Workforce. Evaluating an Evaluation Device
Marlène Benquet

Résumés

Cet article a pour objectif de résoudre l’énigme du déploiement à partir de 1990, puis de l’abandon en 2012, d’un dispositif d’évaluation de l’état d’esprit des salariés dans un groupe français de grande distribution. Il est fondé sur une enquête ethnographique menée au sein du département des ressources humaines du groupe et auprès de l’une des animatrices locales du dispositif, ainsi que sur des entretiens réalisés avec des cadres dirigeants et des salariés. Il traite de la diversité des usages de ce dispositif, appelé « les écoutes du personnel ». Il montre qu’un outil d’évaluation peut être simultanément utilisé à des fins diverses par un même groupe d’usagers. Si certaines d’entre elles font l’objet d’un large affichage, y compris à destination de publics extérieurs à l’organisation, d’autres sont poursuivies plus discrètement et n’apparaissent qu’à la faveur de l’observation directe des différentes utilisations l’outil. L’article montre en outre que ses appropriations par différents groupes d’usagers produisent des effets globaux qui peuvent n’être voulus par personne tout en étant le résultat des fins visées par chacun. Ce faisant, nous plaidons pour une approche microsociologique des dispositifs d’évaluation centrée sur la description de leurs usages en proposant, pour la conduire, de mobiliser la notion de référence d’évaluation.

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Notes de la rédaction

Premier manuscrit reçu le 22 février 2017 ; article accepté le 28 mai 2018.

Texte intégral

1L’objectif de cet article est d’étudier les modalités de fonctionnement et les raisons de l’arrêt d’un dispositif d’évaluation du « climat social » d’une entreprise, « les écoutes du personnel », à partir de l’étude de ses effets au sein d’un grand groupe de distribution français où il fonctionna durant vingt-deux années.

  • 1 La notion d’arrangement ou d’ordre institutionnel renvoie ici à la définition poulantzasienne de l’ (...)

2Ce dispositif consistait à recueillir chaque année les opinons d’un quart des salariés du groupe sur leurs conditions de travail et d’emploi. Ces données qualitatives et quantitatives étaient ensuite converties en différents indices de satisfaction transmis aux équipes de direction des magasins et aux départements régionaux, nationaux et central des ressources humaines du groupe. Mis en place en 1990, le dispositif fut aboli en 2012 dans un contexte de recomposition de l’arrangement institutionnel de la firme1. Ce texte vise

3à montrer comment les usages locaux du dispositif se combinèrent les uns aux autres pour produire des effets généraux dont certains entrèrent en contradiction avec les fins visées à travers lui par la direction du groupe.

4Le renouvellement des études des effets des outils d’évaluation s’est principalement opéré contre une perspective fonctionnaliste les pensant comme de simples opérateurs techniques des fins visées par leurs concepteurs (Chiapello et Gilbert, 2009, p. 326). Au sein de l’anthropologie des sciences et des techniques, se sont ainsi développés des travaux qui abordent les outils de gestion et d’évaluation comme des instruments dotés de vraies forces sociales, notamment façonnées par leurs caractéristiques sociotechniques (Latour, 1994). Loin d’être neutres, ces instruments incorporent en amont les théories, négociations et arrangements qui ont présidé à leur agencement (Callon et Latour, 1990) et véhiculent en aval « certaines manières de faire » (Callon et Muniesa, 2009). Tout en s’inscrivant dans le prolongement de cette perspective interactionnelle (Chiapello et Gilbert, 2009, p. 141) qui traite la question des effets des outils de gestion à partir de l’observation des processus de traduction et de réinterprétation auxquels ils donnent lieu (Akrich et al., 1988, p. 13), on propose ici d’effectuer un premier pas de côté en considérant les interactions entre les individus et les outils du point de vue des premiers plutôt que des seconds. On examinera les outils à partir des acteurs et des manières dont ils s’approprient les dispositifs au sein de situations déterminées, plutôt que d’observer les acteurs au travers des outils eux-mêmes. Cela permettra de montrer comment la succession de « simples interactions » (Latour, 2002, p. 9) produit finalement des effets institutionnels durables. À rebours d’une partie des analyses empiriques disponibles, un second déplacement sera fait, en prenant pour objet non pas les raisons du choix de ce dispositif à la fin des années 1980 et les controverses et intentions embarquées dans sa conception, mais celles de son abandon vingt ans plus tard. Les premières ne sont investiguées qu’en tant qu’elles éclairent les usages et les effets de ce dispositif au cours des années précédant la décision de la direction d’y renoncer.

5Cette étude des usages des « écoutes du personnel » montre ainsi qu’un outil d’évaluation peut être simultanément utilisé à des fins diverses par un même groupe d’usagers. Si certaines d’entre elles font l’objet d’un large affichage, y compris à destination de publics extérieurs à l’organisation, d’autres sont poursuivies plus discrètement et n’apparaissent qu’à la faveur de l’observation directe de ses différentes utilisations. L’étude met ensuite en évidence que les appropriations de l’outil par différents groupes d’usagers produisent des effets globaux qui peuvent n’être voulus par personne tout en étant le produit des fins visées par chacun (Lascoumes et Le Galès, 2004, p. 31 ; Latour, 2012, p. 45). Elle montre ainsi les limites du pouvoir de la direction du groupe sur le dispositif.

  • 2 Le terme « ancré » renvoie ici à la grounded theory telle que présentée par Juliet Corbin et Anselm (...)
  • 3 Tous les noms ont été modifiés pour respecter l’anonymat des personnes rencontrées.

6L’enquête présentée ici est conduite au niveau microsociologique où les différentes appropriations du dispositif sont justiciables d’une analyse ancrée dans l’observation des pratiques et des discours tenus sur elles2. Elle ne consiste pas en une analyse diachronique des usages de ce dispositif au cours de ses vingt-deux années d’existence, mais en une investigation synchronique des usages d’un dispositif déjà là. Elle s’appuie sur deux séries de données. La première regroupe des entretiens réalisés avec différents membres du siège, dont la responsable du service « rémunération et marque employeur », Madame Statis3, qui gère directement le dispositif, le directeur du département des ressources humaines du groupe, Monsieur Bruneteau, et le directeur du service des « relations sociales », Monsieur Dupond. En dehors du siège, des entretiens ont été réalisés avec le directeur de l’entreprise prestataire en charge du traitement des données, avec ses deux collaborateurs directs ainsi qu’avec une animatrice des « écoutes », Madame Drapier, chargée depuis neuf ans du déploiement effectif du dispositif. Les éléments descriptifs et explicatifs des réorganisations de l’activité au sein du groupe sont issus d’observations réalisées en France entre 2008 et 2012 dans deux hypermarchés et au sein du siège et de cinquante-neuf entretiens menés avec des salariés occupant différents échelons hiérarchiques.

7La seconde série de données est issue de l’observation participante de la session d’écoute d’une semaine, animée par Madame Drapier, animatrice au sein du groupe, au sein d’un hypermarché d’une ville moyenne du centre de la France. Le statut d’assistante de l’animatrice a permis de documenter les usages du dispositif par les employés, l’encadrement intermédiaire et le directeur du magasin. N’ont en revanche pu être observés les liens entre les animateurs et la direction centrale, ni les retours de cette dernière aux directeurs de magasins une fois connus les résultats qualitatifs des « écoutes ». La reconstitution des différentes appropriations du dispositif s’appuie principalement sur ces dernières données ethnographiques. Elles permettent en effet de rapporter les discours tenus sur le travail aux situations professionnelles des salariés et de reconstituer ainsi leurs références d’évaluation, c’est-à-dire à la fois ce qui compte pour eux et ce qu’il leur apparaît possible d’obtenir (Cottereau, 1998).

8Nous décrirons d’abord les usages externes des résultats quantitatifs de ce dispositif par les salariés en charge des relations avec les publics extérieurs à l’entreprise (première partie), puis les usages internes de ses résultats qualitatifs par les salariés en charge de la gestion effective des employés (deuxième partie), avant d’exposer ses usages officieux à des fins de contrôle de l’encadrement intermédiaire et d’examiner comment ses appropriations locales ont finalement produit des effets contraires à ceux attendus par la direction centrale (troisième partie).

1. La mesure de la satisfaction des salariés comme signe de l’engagement patronal à l’accroître

9Le dispositif des « écoutes du personnel » fut déployé dans les magasins situés en France à partir de 1990 et dans les autres pays où le groupe est implanté à partir de 2002. Durant les vingt-deux années de son déploiement, il occupa une position singulière au sein du paysage français des outils d’évaluation du bien-être salarial.

  • 4 Les CHSCT ont été créés en 1982 à la suite de la loi 82-1097 du 23 décembre 1982 dite loi « Auroux  (...)

10En effet, au début des années 1990, ces outils étaient globalement issus de deux traditions aux généalogies distinctes. Un premier ensemble de dispositifs s’inscrivait dans une orientation psychopathologique popularisée dans les années 1980 par des médecins du travail, parallèlement à la création des CHSCT (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) et à la possibilité offerte à leurs élus de demander des expertises (Billiard, 2001 ; Benquet et al., 2010)4. Ces dispositifs dits « de recherche-action » (Dejours, 1996) mobilisent deux ou trois experts, liés au groupe par un contrat de prestataire de service, durant six à quinze jours. Ils donnent lieu à des résultats qualitatifs portant sur un groupe restreint de salariés. Un second ensemble d’outils était issu de la généralisation, dans les années 1990, d’une problématisation du bien-être salarial en termes de risques psychosociaux. Le mal-être était ici abordé comme un risque environnemental dont l’incidence peut être mesurée par des baromètres de climat social reposant sur des autoquestionnaires — donc sans coûts de passation — et réduite par des prises en charge individuelles (Salman, 2013).

11Les « écoutes du personnel » s’en distinguèrent dès leur mise en œuvre en 1990 par leur coût financier et temporel : c’était un dispositif permanent qui visait chaque année un quart des salariés et dont le déploiement impliquait au début des années 1990 l’emploi à temps plein de cinq personnes au sein du groupe et de neuf employés au sein de la société prestataire, et à partir du début des années 2000, de vingt-quatre salariés au sein du groupe (quatre cadres et vingt animateurs) et de douze employés au sein de l’entreprise prestataire, à quoi s’ajoutait le financement des trois heures payées et non travaillées des salariés sondés chaque année.

  • 5 Fondée par trois personnes en 1989, l’entreprise prestataire était une petite société d’études de m (...)

12Au cours des entretiens conduits au début des années 2000 comme dans les documents de présentation du dispositif rédigés par la direction centrale et l’entreprise prestataire, deux usages externes du dispositif étaient mis en avant pour justifier son existence : la mesure de la satisfaction des salariés et l’alimentation des négociations collectives. Depuis sa création, c’est le service « rémunération et marque employeur » dirigé par Madame Statis qui pilotait le dispositif sous le contrôle du directeur des ressources humaines du groupe. Le service coordonnait les relations entre trois groupes professionnels : la vingtaine d’animateurs chargés de se rendre dans les magasins pour interroger les salariés, les directeurs des magasins contractuellement tenus d’organiser la participation des salariés à l’évaluation durant leur temps de travail dans une salle mise à leur disposition à cet effet, et les membres de l’entreprise prestataire retenue pour assurer la maintenance du dispositif, traiter les données recueillies et produire des documents de synthèse adaptés aux différents destinataires des résultats de l’évaluation5.

13Au sein des magasins retenus pour l’évaluation, le directeur des lieux, prévenu quelques jours à l’avance, devait constituer des groupes composés de salariés d’un même secteur — les caisses, le rayon produits frais, le rayon parfumerie, le non-alimentaire, les services administratifs, etc. — et occupant des postes d’échelons comparables. Pour que les salariés se sentent « libres » de dire « ce qu’ils voulaient », ces séances de discussions collectives se déroulaient en l’absence de leurs supérieurs hiérarchiques. L’animateur, logé durant six jours dans un hôtel proche du magasin, recevait chaque groupe de salariés durant trois heures et leur proposait une trentaine d’affirmations — « je suis satisfait de ma rémunération », « il existe une relation de confiance entre mon responsable et moi », « mon magasin est chouette », etc. — regroupées en six thèmes : « l’image du groupe », « l’image du magasin », « le travail », « le social », « la formation et la carrière » et « le management ». Pour chacune d’entre elles, les participants devaient choisir, au moyen des boîtiers fournis par l’entreprise prestataire, l’une des sept réponses suivantes : « je suis tout à fait d’accord », « je suis plutôt d’accord », « j’ai un avis partagé », « je ne suis pas vraiment d’accord », « je ne suis pas du tout d’accord », « je ne peux pas répondre » ou enfin « je ne veux pas répondre ». À l’issue de chaque vote, l’animateur projetait sur un tableau les résultats obtenus de manière anonyme et invitait les salariés à les commenter collectivement. Le prestataire collectait ensuite ces données et en assurait le traitement statistique par la traduction chiffrée des opinions exprimées. À certaines des réponses possibles — les non-réponses faisant l’objet d’un traitement séparé —, le prestataire faisait ensuite correspondre une note :

« Je suis tout à fait d’accord » : 10
« Je suis plutôt d’accord » : 7,5
« J’ai un avis partagé » : 5
« Je ne suis pas vraiment d’accord » : 2,5
« Je ne suis pas du tout d’accord » : 0

14L’association des notes aux différents items permettait l’analyse de l’évolution des résultats au sein d’un même périmètre de magasins et la comparaison des résultats obtenus au sein de périmètres distincts.

15Le directeur de l’entreprise prestataire, concepteur du dispositif et principal interlocuteur du groupe depuis 1990, soulignait la scientificité du dispositif qu’il faisait reposer sur la neutralité de l’animateur, la stabilisation des items au cours du temps et la représentativité de l’échantillon de salariés :

« L’idée, c’était d’être capable de faire des graphiques ludiques et faciles à lire, mais à partir de données fiables qui arriveraient directement des magasins. Le groupe a tout de suite été intéressé par notre méthode, parce qu’on fait un travail vraiment scientifique ».

  • 6 Ce point est exposé par Jack Katz dans « A Theory of Qualitative Methodology » (Katz, 2001 [1983]). (...)
  • 7 L’INSEE, Institut national de la statistique et des études économiques, est en charge de la product (...)

16Ces principes méthodologiques ressortissent à l’épistémologie positiviste des 4 R, telle que décrite par Jack Katz, définissant des critères de scientificité : reactivity (la réaction de l’enquêté aux questions posées est pensée en termes de stimulus et réponse), reliability (la fiabilité des données dépend de la standardisation des méthodes d’enquête), replicability (la reproductibilité des observations dépend de la stabilité des conditions d’enquête), representativeness (la représentativité est assurée par la constitution d’un échantillonnage quantitatif de la population)6. Madame Statis affirmait de son côté qu’il s’agissait d’un dispositif scientifique « comme même l’INSEE n’en possède pas »7.

  • 8 Le département des ressources humaines du groupe est divisé en différents secteurs d’activité : les (...)

17Parmi les différents destinataires de ces résultats, se trouvaient d’abord les membres du département des ressources humaines du groupe et plus particulièrement du service des relations sociales8. C’est en effet à l’attention des salariés en charge des relations avec les organisations syndicales et les pouvoirs publics que le dispositif avait été initialement créé.

« On a mis en place les écoutes en 1989 pour les magasins ouverts après 1985. Parce qu’en fait ces magasins avaient une grille de salaire de 15 % moins importante. Mais nous, on ne pouvait augmenter les grilles qu’à proportion des résultats du magasin. Donc on a lancé ces écoutes pour aider les directeurs à négocier d’autres choses moins coûteuses. Et comme finalement c’était une super aide pour les négociations syndicales, on a généralisé à tous les magasins en 1990 » (Madame Statis, responsable de l’enquête au siège).

18Du milieu des années 1980 à la fin des années 2000, la direction du groupe promut en effet une gestion de plus en plus individualisée des relations salariales qui conduisit à redéfinir les relations professionnelles. Suivant leurs évolutions à l’échelle nationale, la décentralisation des institutions représentatives du personnel (Béroud et al., 2008 ; Béroud et Bouffartigue, 2009) et la professionnalisation des acteurs syndicaux (Amossé, 2006) favorisèrent la généralisation de stratégies syndicales de coopération avec les représentants patronaux (Andolfatto et Labbé, 2006). Au sein du groupe, les échanges de biens entre la direction et l’organisation syndicale majoritaire s’intensifièrent, mais la négociation de biens à destination des salariés dans leur ensemble diminua au profit de celle de biens à destination des syndicalistes eux-mêmes, telles de nouvelles instances représentatives du personnel auxquelles furent attachées des heures de délégation et des budgets de déplacement et d’hébergement (Benquet, 2013).

19Dans ce contexte de multiplication des espaces de négociation professionnelle sans inflation proportionnelle des biens collectifs négociés, le dispositif des « écoutes » encouragea les partenaires sociaux à négocier des modifications non coûteuses de l’organisation du travail et alimenta ainsi une forme renouvelée de « dialogue social ». Sur les trente-six affirmations proposées aux salariés, seules trois concernaient des dimensions matérielles du travail et de l’emploi correspondant à des frais de personnel : « dans le groupe, je peux obtenir des promotions », « j’ai le matériel nécessaire pour bien faire mon travail » et « je suis satisfait de ma rémunération ». L’accroissement éventuel du score de satisfaction de l’ensemble des autres affirmations n’impliquait pas en revanche d’investissement financier supplémentaire de la part du groupe : « je suis félicité(e) pour mon travail quand il est bien fait », « mon responsable m’informe régulièrement de la vie du magasin », « le travail est équitablement réparti dans l’équipe », « dans notre magasin, le personnel est accueillant », etc.

  • 9 La responsabilité sociale des entreprises peut être définie comme la quantification de leur impact (...)

20Cet usage du dispositif comme outil de redéfinition des négociations collectives s’est doublé au cours des années 2000 de son utilisation comme témoignage de l’investissement du groupe en faveur du bien-être salarial. En 2004, en réponse à l’institutionnalisation de la responsabilité sociale des entreprises (RSE)9, la direction confia au service des relations sociales, en sus de la gestion des relations professionnelles, celle de la coordination des actions en faveur de la responsabilité sociale du groupe. Pour intégrer les nouvelles injonctions étatiques et syndicales de prise en charge du bien-être et notamment de la santé psychique au travail, le service renouvela les usages externes du dispositif.

« Il y a une pression de plus en plus forte depuis les années 1990 sur les questions de stress, de suicides au travail. Les écoutes, ça prouve notre bonne volonté. Parce que c’est pas une petite enquête rapide, c’est une énorme machine » (Monsieur Dupond, directeur des relations sociales).

  • 10 Le CICE est un comité consultatif réunissant des membres de la direction du groupe et des représent (...)
  • 11 L’UNI global union est une organisation syndicale internationale issue de la fusion de quatre fédér (...)

21On le voit ici, Monsieur Dupond ne fit pas tant usage des résultats de l’enquête en tant que tels que de son existence même, comme preuve de la volonté du groupe de garantir la santé des salariés. Ainsi, de 1997 à 2012, au sein des réunions annuelles du Comité d’information et de concertation européen (CICE)10, la direction du groupe répondit à l’inquiétude syndicale quant au bien-être au travail des salariés, formalisée par l’UNI global union au nom des différentes délégations présentes11, par la présentation du dispositif. Elle fit ainsi droit aux demandes syndicales, mais en les transposant d’un plan pratique (le bien-être professionnel comme objectif) vers un plan axiologique (le bien-être professionnel comme souci partagé).

  • 12 Cet accord a été signé le 13 septembre 2000, par la CFDT, la CFTC et la CGC d’une part, et le Medef (...)

22À la fin des années 2000, le ministère du Travail lui-même encouragea la prise en charge de l’insatisfaction au travail par sa seule évaluation. En octobre 2009, dans le prolongement de l’accord interprofessionnel relatif à la Santé au travail et à la Prévention des risques professionnels12, le Ministère annonça un plan national d’urgence contre le stress où il sommait les entreprises d’apporter la preuve de leur engagement à le réduire sous peine de voir leur nom figurer sur une « liste rouge ». Quelques semaines avant l’expiration de l’échéance, l’Association française des entreprises privées (AFEP) organisa une réunion, à laquelle j’accompagnai Monsieur Dupond, en présence d’un représentant du ministère du Travail qui rassura les participants :

« Je sais que ce nouveau système de liste rouge et verte sur internet peut avoir l’air infantilisant, mais c’est quand même mieux qu’une sanction économique qu’on veut à̀ tout prix éviter. […] Ne vous inquiétez pas. Si vous nous dites que vous faites quelque chose, ou que vous allez lancer un processus, ça suffira pour ne pas être en rouge » (le représentant du Ministère).

23La deuxième partie du document remis par le groupe au Ministère, intitulée « Les pratiques de prévention et prise en charge des risques psychosociaux », comportait deux sous-parties qui témoignent de ce que l’évaluation des « risques » s’était en effet substituée à leur réduction : « 1. Les Écoutes du personnel ; 2. Les audits de stress ».

  • 13 Les Missions locales sont des organismes créés en 1982 par les pouvoirs publics pour favoriser l’in (...)

24Outil de redéfinition des négociations collectives et témoignage de la responsabilisation sociale de l’entreprise, le dispositif des « écoutes du personnel » fut aussi utilisé comme un support de communication auprès du grand public et de ses divers partenaires institutionnels, tels l’Association de gestion du fonds pour l’insertion des personnes handicapées (Agefiph), Pôle Emploi, les Missions locales13, le réseau des écoles de la deuxième chance (E2C), la Haute Autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité (Halde), l’inspection du travail, les salons professionnels, les salons étudiants, les Grandes Écoles, la presse professionnelle et certains médias grand public.

« On a aussi utilisé les écoutes pour communiquer. Parce que les années 1980, 1990, ça a été la grande découverte dans les entreprises de l’importance de la communication. Surtout dans des secteurs comme le nôtre où le chiffre d’affaire repose sur notre image auprès des clients. Donc on s’est dit, on a un super outil, un outil on peut même dire impressionnant, donc on le valorise à fond » (le directeur des ressources humaines).

25La communication institutionnelle était supervisée par le directeur des ressources humaines et produite par deux services, celui des « relations sociales » et celui des « affaires juridiques et communication ». Parmi les différents supports de communication, les pages consacrées au dispositif soulignaient sa fiabilité méthodologique, son ampleur, présentée comme un signe de l’investissement du groupe en faveur du bien-être professionnel, et sa précision, permettant une adaptation des modes de gestion des salariés à l’échelle des magasins, des pays ou du groupe dans son ensemble.

26Se dessine ainsi un premier ensemble d’usagers du dispositif établis au siège du groupe : les salariés en charge des relations avec les publics extérieurs à l’entreprise, qui mobilisaient ses résultats quantitatifs certifiés par une épistémologie positiviste en vue de fournir des sujets d’échanges non économiques aux relations professionnelles, de manifester le souci patronal du bien-être salarial et de diffuser une image favorable du groupe. S’y adjoint un second groupe d’usagers, les salariés en charge de la gestion effective des cadres et des employés, utilisant ses résultats qualitatifs à des fins de pacification des relations professionnelles et d’évaluation des cadres intermédiaires. À la différence des usages externes du dispositif, ce deuxième ensemble de finalités est partiellement contradictoire avec la déontologie affichée de cet outil qui stipule que celui-ci est un dispositif d’aide et non de contrôle de l’encadrement. Il n’apparaît qu’à la faveur de l’investigation du fait, plutôt que du droit, de cet outil, via l’observation directe de ses usages et appropriations locales. Dans le prolongement des travaux de Philippe Bezes qui montre, à propos d’un instrument de calcul de la masse salariale au sein de la fonction publique, qu’un même outil peut servir, successivement, des objectifs distincts (Bezes, 2004), le double usage des « écoutes du personnel » souligne qu’un dispositif peut aussi être utilisé, simultanément, à différentes fins.

2. Pacifier les magasins plus qu’évaluer l’état d’esprit des employés

27Les destinataires des résultats qualitatifs des « écoutes du personnel » regroupaient principalement l’encadrement des magasins et les départements régionaux et nationaux des ressources humaines, c’est-à-dire les cadres locaux et intermédiaires chargés de la gestion des salariés du groupe.

28Pour ces différents groupes professionnels, la légitimité du dispositif reposait uniquement sur l’efficacité pratique de ses résultats qualitatifs. Contre la scientificité supposée de ses résultats quantitatifs, leur premier argument consistait à rappeler que les indices de satisfaction produits à l’échelle des différents pays résultait de l’agrégation d’au moins quatre calculs de moyenne — des individus de chaque groupe de salariés au sein d’un magasin, puis des groupes d’un même magasin, puis des magasins d’un même format au sein d’une région donnée, et enfin de toutes les entités d’un même pays. En conséquence, la relative stabilité des indices de satisfaction à l’échelle globale des pays et formats pouvait masquer de fortes disparités locales.

« Par exemple, des magasins qui perdent leur prime d’ancienneté comme c’est arrivé en 1999, ils vont faire la gueule. Ça va se voir dans les évaluations des employés de ces magasins. Mais si on les fusionne avec les évaluations des groupes de cadres qui ne sont pas impactés ou avec des magasins qui ne l’ont pas perdue, tu ne vois plus la baisse. Donc le message “on veut notre prime” a disparu des radars » (un directeur de magasin).

29Le second argument concernait la supposée équivalence entre les assertions proposées aux salariés, telle « j’ai un avis partagé », et un niveau de satisfaction, « la note 5 ». Ses promoteurs soulignaient que les mauvais scores obtenus par certains items résultaient de l’indifférence et non de l’insatisfaction des salariés à leur égard. Ceux-ci pouvaient par exemple affirmer n’être « pas du tout d’accord » avec les affirmations « le matériel est respecté », « mon responsable évalue au moins une fois par an mes performances » ou « notre magasin est moins cher que ses concurrents », sans en éprouver pourtant le moindre chagrin. Traduit dans les termes d’une épistémologie pragmatiste, le codage chiffré des évaluations des salariés ne permettait pas de les comprendre car y étaient gommées leurs références d’évaluation, c’est-à-dire les raisons de leur vote. Pour ce second groupe d’usagers, ce n’étaient pas les résultats quantitatifs mais qualitatifs des « écoutes » qui justifiaient leur existence.

30Pour reconstituer les usages de ces données qualitatives, il est nécessaire de se pencher sur leurs conditions mêmes de production. Celles-ci ont notamment été observées en accompagnant Madame Drapier, animatrice, dans un hypermarché du groupe. Les animateurs étaient en effet le premier maillon des différentes chaînes d’usages des « écoutes » au sein de la firme. Formés par la société prestataire aux aspects techniques et déontologiques du dispositif, ils étaient néanmoins salariés du groupe, placés sous la supervision hiérarchique directe de la directrice du service « marque employeur », Madame Statis. Contractuellement tenus de participer à la réalisation des objectifs de la direction centrale des ressources humaines et ainsi de faciliter les usages internes des « écoutes du personnel » par l’encadrement local et intermédiaire, ils étaient aussi fréquemment attachés au groupe par leur parcours professionnel de promotion interne. Exemplaire de ce point de vue, Madame Drapier avait ainsi passé dix-huit ans au sein du groupe. Initialement recrutée comme employée, elle était ensuite devenue chef de rayon et enfin animatrice, après que ses enfants avaient quitté son foyer. La promotion interne des animateurs garantissait leur bonne connaissance des conditions de travail et d’emploi au sein des magasins, tout en encourageant des formes de loyauté vis-à-vis d’une direction centrale soucieuse que ses objectifs gestionnaires soient discrètement poursuivis.

31C’est donc Madame Drapier, alors animatrice depuis neuf ans, qui reçut le deuxième jour, dans la salle mise à sa disposition par le directeur de l’hypermarché, un premier groupe de caissières.

« Je crois que vous êtes déjà au courant du fonctionnement des écoutes, mais je vous réexplique quand même le principe. D’abord, ça marche avec des boîtiers entièrement anonymes. Je ne suis pas une employée de votre directeur, je suis une employée du siège. Et au siège, tout le monde s’en fiche de savoir quelle caissière a dit quoi » (Madame Drapier).

32Pour convaincre les salariés de la confidentialité des propos tenus, Madame Drapier n’utilisait pas des arguments déontologiques, mais techniques — le fonctionnement du dispositif ne permettait pas d’identifier les répondants — et organisationnels — sa hiérarchie n’était pas la leur.

« Je vais vous proposer des affirmations comme “mon magasin est chouette”. Vous voterez au moyen du boîtier. Puis je projetterai les résultats au tableau et on les commentera tous ensemble et je noterai toutes vos remarques » (Madame Drapier).

33Ce premier item, général et imprécis, pouvait surprendre, notamment au regard des autres affirmations centrées sur des dimensions spécifiques des conditions de travail et d’emploi.

« L’enquêtrice : C’est un peu bizarre, non, “mon magasin est chouette” ? Qu’est-ce qu’on évalue avec ça ?
Madame Drapier : Le problème, ce ne sont pas les votes, c’est de les faire parler, de comprendre comment elles se sentent, comment ça va dans le magasin ».

34Madame Drapier se donnait donc pour objectif d’inciter les salariées à expliciter les normes d’évaluation au regard desquelles elles se déclaraient satisfaites ou insatisfaites de tel ou tel aspect de leur activité. Au cours des réunions, ses fréquentes relances manifestaient le même objectif : « mais pourquoi dites-vous cela ? » ; « qu’est-ce qui précisément ne vous satisfait pas ? ». Les réponses étaient scrupuleusement consignées.

Extrait du fichier de suivi de l’animatrice : « Commentaires sur mon magasin est chouette :
* Une caissière se plaint de ne pas être considérée dans le magasin. Elle est ancienne. Il y a eu un changement de responsable qui ne lui dit plus bonjour le matin + conflit à propos des horaires du samedi. Les arrangements obtenus avec l’ancienne chef n’ont pas été reconduits.
* Le magasin n’est pas chouette à cause de la morosité (? À voir) ».

35Ce mode d’évaluation de la satisfaction apparaît très éloigné d’une enquête par questionnaire fondée sur la réduction préalable des opinions possibles à un nombre limité d’affirmations. Ici, Madame Drapier reconstituait au contraire la diversité des évaluations salariales et des références d’évaluation mobilisées. Son effort ne tendait pas vers la généralisation la plus grande possible des évaluations individuelles, mais à l’inverse vers leur étroite spécification et leur plus grande contextualisation. Cette investigation se poursuivait en dehors des réunions formelles. Ainsi m’expliquait-elle :

« Alors, pendant une semaine, on va vivre en immersion avec le magasin. Ça veut dire qu’on quitte l’hôtel à 6h30 tous les jours et qu’on rentre à 22h30. On a une semaine pour sentir le magasin, c’est pas beaucoup. […] Les écoutes, c’est une grosse partie de réunions par groupe comme je t’ai expliqué, et une autre partie où on traîne, on parle avec les uns, les autres à la pause cigarette, on grappille des informations… » (Madame Drapier).

36Le déploiement du dispositif était ainsi l’occasion d’interactions informelles avec les salariés pensées comme parties intégrantes de l’évaluation. Quelles étaient les fins visées au cours de cette investigation qualitative des évaluations salariales ?

37Dès le premier jour, le directeur du magasin passa entre deux réunions vérifier que tout se passait bien et dresser avec Madame Drapier un bilan provisoire du résultat des « écoutes ».

« Le directeur : Alors, comment ça s’est passé avec le rayon boucherie ?
Madame Drapier : Pas très bien. L’effectif est trop juste. Ils en ont vraiment marre ».

38Un autre jour, c’est la chef de caisse qui sollicita un entretien avec Madame Drapier.

« La chef de caisse : Alors, elles n’ont pas été trop dures ?
Madame Drapier : Elles trouvent que vous êtes moins arrangeante que la précédente, avec les horaires notamment.
— J’ai été obligée de serrer la vis. Il n’y avait presque plus de caissières le soir et on avait des files d’attente pas possibles.
— Mais dans ce cas, il faudrait quand même faire un brief collectif où vous mettez les points sur les i pour dire que les choses ont changé. Parce que là, elles attendent quelque chose, les nouvelles règles ne sont pas claires et ça retombe sur vous ».

39Ces rapports au fil de l’eau étaient le prélude d’une réunion de restitution massive, point d’orgue de la semaine, au cours de laquelle Madame Drapier rendait compte des évaluations des salariés aux managers et au directeur du magasin. Elle permettait, sans enfreindre formellement la règle de l’anonymat, de signaler à l’encadrement les « salariés en souffrance », démotivés ou mécontents, auxquels la direction aurait intérêt à prêter une attention particulière. Madame Drapier suggérait aussi des « actions correctives » destinées, sans modifier ni le coût ni la productivité du travail, à réduire l’insatisfaction ou du moins à contrôler son développement : une réunion d’explication des horaires aux rayons caisse ; un petit-déjeuner offert pour favoriser la convivialité professionnelle ; la promotion d’un employé. L’opération réalisée ici par l’animatrice consistait à traduire les évaluations individuelles en actions managériales destinées à canaliser le mécontentement.

40En outre, la forme même du dispositif participait à la réduction de l’insatisfaction.

« Une caissière [en riant] : Ça va leur faire bizarre [à la direction du magasin], quand ils vont voir les notes qu’on a mis !
Madame Drapier [à l’issue de la réunion et à mon attention] : Ça leur fait du bien de se défouler. On arrive à dégonfler les tensions juste en les écoutant ».

41Rares sont en effet dans les magasins les occasions de discussion entre salariés (Benquet, 2011, 2013 ; Bernard, 2011a). L’ouverture d’une possibilité critique (d’un espace et d’un temps) d’ordinaire inexistante permettait un renversement ponctuel mais apprécié des rapports hiérarchiques quotidiens. Elle offrait aux salariés un moyen de pression indirecte sur l’encadrement, inquiet de savoir ce qu’ils diraient de lui.

  • 14 La pacification n’est pas ici entendue comme l’atténuation des antagonismes de classes par la parti (...)

42Au sein des magasins, la production standardisée d’évaluations quantitatives de la satisfaction au travail n’occupait donc qu’une part minime de l’effort déployé par les animateurs. À peine une dizaine de minutes sur les cent quatre-vingts que durait chaque réunion était consacrée aux votes proprement dits. La partie la plus coûteuse et chronophage de l’évaluation consistait en la minutieuse transcription des motifs de plaintes et de satisfaction, des jugements portés sur le travail par les uns et les autres et des références d’évaluation utilisées pour les formuler. Ces résultats qualitatifs faisaient l’objet d’un premier usage de pacification des relations professionnelles par les managers et directeurs locaux14. Les entretiens réalisés avec des cadres intermédiaires font apparaître la généralité de cet usage du dispositif.

« La grande distribution, c’est un secteur où les chefs de rayons bossent tout le temps. Les cadres de magasins, on a de gros gros horaires. Et c’est aussi un secteur où tout est fait par des personnes. On n’est pas une usine de voitures où le chef gère deux salariés et cent machines. Donc le management, c’est super important et en même temps, on n’a pas le temps. […] Les animateurs des écoutes font ce qu’on n’a pas le temps de faire au quotidien : aller demander à chacun comment ça se passe. Et ça nous apporte une aide pour voir ce qui ne fonctionne pas dans les équipes » (un chef de rayon non alimentaire).

  • 15 Le groupe est en effet divisé en entités commerciales appelées « business units », correspondant au (...)

43Cet usage interne du dispositif était partagé avec la direction intermédiaire — directions régionales et nationales — des ressources humaines. Au sein du groupe, les magasins sont en effet regroupés en « régions » possédant leurs propres départements régionaux des ressources humaines, puis en « pays »15 disposant d’un département national de ressources humaines supervisé à la fois par le directeur exécutif du pays en question et par la direction centrale des ressources humaines. C’est cette direction intermédiaire qui encadre concrètement les salariés du groupe (recrutements, carrières, rémunérations, réduction d’effectifs…). La direction centrale se contente d’encourager la coopération entre ses différentes composantes, mais n’intervient pas directement dans la gestion salariale. Comme les directeurs de magasins, la direction intermédiaire se servait des « écoutes du personnel » pour pacifier les relations professionnelles. Mais son usage du dispositif consistait plus spécifiquement, en amont du déploiement des « écoutes », à établir chaque année la liste des magasins inclus dans le périmètre de l’évaluation et à actualiser pour chacun d’entre eux les séries d’items proposés. Elle pouvait ainsi demander l’évaluation des magasins où existaient des motifs particuliers d’insatisfaction et, partant, des risques majorés de conflictualité professionnelle, et ajouter certains items à la liste commune des affirmations soumises aux votes des salariés en fonction de l’évolution de ses préoccupations managériales ou de contextes locaux spécifiques. Cette direction intermédiaire transmettait ces éléments, éventuellement assortis de notes explicatives quant à la situation de certains magasins et aux enjeux particuliers de leurs évaluations, au service « marque employeur » de Madame Statis, qui les communiquait à son tour aux animateurs de terrain.

44Cet usage interne du dispositif est donc en tout point distinct de l’usage externe et national exposé plus haut. Le dispositif ne fonctionnait pas ici comme un outil d’évaluation, mais de pacification. Il était un mode informel et autonome de régulation des conflits (Reynaud, 1991). Ce qui restait de lui après qu’il avait été déployé dans un magasin, ce n’était pas un diagnostic ou une mesure, mais des modifications de l’organisation du travail. Pour les directions locales et intermédiaires, l’élément problématique qui le justifiait était la défection ou l’opposition salariées, et ce qu’elles visaient à travers lui, l’obtention du travail. Mais cet usage des résultats qualitatifs des « écoutes » n’épuisait pas leurs appropriations internes.

3. Contrôler l’investissement des cadres

  • 16 La régulation de contrôle peut être définie à la suite de Jean Daniel-Reynaud par son orientation s (...)

45Parallèlement aux finalités de pacification professionnelle poursuivies conjointement avec les directions locales, les directions intermédiaires des ressources humaines — régionales et nationales — faisaient un usage autonome du dispositif. Elles utilisaient en effet ses résultats qualitatifs pour évaluer le travail d’encadrement des directions locales, c’est-à-dire des directeurs de magasins, des chefs de secteurs et des chefs de rayons dans le cadre de sa mission de gestion des carrières de ces derniers. Le dispositif fonctionnait ici comme une forme de régulation de contrôle des cadres (Reynaud, 1988)16 où la direction intermédiaire se faisait évaluatrice de directions locales évaluées.

46Cette seconde finalité interne du dispositif façonnait une part des interactions observées au cours du déploiement des « écoutes ». Ainsi lors de notre arrivée au sein de l’hypermarché, Madame Drapier et moi-même fûmes accueillies avec une grande courtoisie.

« Un employé : Le directeur vous attend à l’étage. Je vais vous conduire. Il a annulé toutes ses obligations pour vous accueillir.
Le directeur [très chaleureux] : Bonjour Mesdames ! Bienvenue ! Je suis tout à vous ! »

47Le directeur ne s’adressait pas à nous comme à des prestataires de service venues lui apporter une aide managériale, mais davantage comme à des représentantes de sa propre hiérarchie.

« L’enquêtrice : Les managers ont l’air d’être un peu stressés par les “écoutes”, non ?
Madame Drapier : Pour l’encadrement, les “écoutes”, c’est toujours un peu dur. Les managers savent que le directeur va demander à voir ce que leurs salariés ont dit d’eux et quand c’est mauvais, eh bien c’est mauvais aussi pour leur carrière et leur image de marque. Et c’est pareil pour le directeur du magasin.
— Pourquoi ?
— Parce qu’à la fin des écoutes, on rédige une note très courte d’une ou deux pages sur chaque magasin et quand elle est mauvaise, le siège appelle le directeur et ça chauffe pour lui ».

48L’évaluation des compétences managériales de l’encadrement local s’appuyait d’abord sur les synthèses des « écoutes » des employés rédigées par les animateurs. Parce qu’elles autorisaient les salariés à dire ce que bon leur semblait de leur hiérarchie, les « écoutes du personnel » apparaissaient comme une bonne approximation de leur perception de l’encadrement et de sa légitimité. L’évaluation d’un cadre reposait alors sur la comparaison des appréciations formulées par les salariés placés sous son autorité avec celles formulées par des salariés travaillant au sein de magasins comparables ou par la reconstitution de l’évolution des appréciations formulées par un même groupe de salariés avant et après la prise de fonction du cadre évalué.

« Un directeur de magasin, 43 ans : Le cas de l’hypermarché X, c’est un bon cas. Hypermarché dur à gérer, beaucoup de problèmes sociaux et en 2008 mouvement social. Réaction des ressources humaines : ils ont viré le directeur et envoyé Mister Parfait.
L’enquêtrice : C’est qui, “Mister Parfait” ?
— Le type, où qu’il aille, ses “écoutes” sont au top. Tu lui donnes un hypermarché pourri, au bout d’un mois, les salariés disent qu’ils sont contents. Et ça n’a pas loupé, aux “écoutes” suivantes, les résultats étaient bons ».

  • 17 Sur les dispositifs de mesure de l’activité des cadres et les réticences voire les oppositions géné (...)

49Elle se fondait ensuite sur le compte-rendu de la réunion réservée aux managers eux-mêmes, où ceux-ci étaient invités à se prononcer et à commenter, sur le modèle des employés, les différentes affirmations proposées. Cette réunion avait un statut particulier. Comme elle ne regroupait pas un échantillon représentatif de chefs, mais l’ensemble de la direction locale, elle ne pouvait faire l’objet d’aucune anonymisation. Les managers y parlaient ainsi à visage découvert, en sachant que le directeur du magasin (présent lui aussi) et les directeurs des ressources humaines de leur entité commerciale, dont l’avancement de leur carrière dépendait, prendraient connaissance des propos tenus. À la différence des dispositifs d’évaluation des cadres centrés sur leur activité professionnelle17, ce dispositif évaluait leurs performances, mais aussi la loyauté d’une catégorie de salariés chargée de convertir les exigences de profit actionnariales en modes d’organisation du travail acceptables par les employés. Un bon cadre serait un salarié affichant une loyauté maximale vis-à-vis de la direction du groupe lors de la réunion réservée à l’encadrement et dont les employés exprimeraient, comparativement aux autres, une forte satisfaction professionnelle.

50Évalués et évaluateurs avaient des appréciations divergentes de cet usage interne du dispositif. Les premiers y faisaient référence comme à un mode de gestion directe de leurs carrières.

« Un directeur de magasin, 35 ans : Les “écoutes”, elles peuvent soit booster notre image, soit nous mettre en difficulté.
L’enquêtrice : Vis-à-vis de qui ?
— Des RH [ressources humaines] ! Si ton magasin avait une bonne évaluation et que, deux ans après que tu sois nommé directeur, il baisse, ça la fout mal. C’est pareil en interne. S’il y a un rayon dans mon magasin où tous les salariés disent que le chef est nul, je me pose forcément des questions. C’est pas les salariés qui ont peur des écoutes, c’est nous ! ».

51Les seconds en revanche reconnaissaient faire usage des « écoutes » pour évaluer les membres des directions locales sans toutefois conditionner les évolutions de carrières à leurs résultats.

« C’est un dispositif qui est encadré par des principes déontologiques [fixés par l’entreprise prestataire et validés par le groupe dès la création du dispositif]. Donc on ne peut pas dire : “On va donner une promotion à un directeur parce qu’il a de bonnes écoutes”. Ou vice versa, le bloquer parce que ses résultats sont mauvais. C’est un outil d’aide aux managers, pas de punition. Nous, ça nous aide à prendre la température. On voit un peu ce que nos cadres ont dans la tête et comment ils sont perçus par les salariés » (le directeur des ressources humaines de l’entité commerciale Hypermarché France).

52Ils s’accordaient néanmoins à dire que les résultats qualitatifs des « écoutes du personnel » étaient communiqués à leur hiérarchie et participaient à la mesure de leurs compétences managériales par les directions intermédiaires. Comme les résultats quantitatifs des « écoutes », ils étaient transmis par les animateurs à Madame Statis, directrice du service « marque employeur », dont le bureau était le point de passage obligé de l’ensemble des données ayant trait au dispositif. C’est par son service que les résultats étaient acheminés vers leurs destinataires et que transitaient, en sens inverse, les demandes particulières de ces derniers à destination des animateurs.

53Contraires aux règles déontologiques affichées du dispositif qui garantissent l’anonymat des réponses et interdissent leurs usages à des fins de sanctions positives ou négatives des participants, ces usages internes de pacification des relations professionnelles et d’évaluation des cadres locaux représentaient le principal intérêt du dispositif pour la direction du groupe. Bien que la direction centrale des ressources humaines ne fût pas elle-même usagère de ces résultats qualitatifs, elle maintint ce dispositif durant vingt-deux ans car son utilité pour la gestion des salariés faisait consensus parmi les directions locales, régionales et nationales des ressources humaines du groupe. Pourtant, en 2012, « les écoutes » furent remplacées par un nouveau dispositif d’évaluation de la satisfaction professionnelle. Celui-ci consistait en auto-questionnaires en ligne et ne permettait plus les usages internes dont les « écoutes » avaient fait l’objet.

  • 18 Cette caractérisation est empruntée à Philippe Moati qui l’utilise par analogie avec le secteur agr (...)

54Cet abandon tient notamment à l’arrivée d’un nouvel actionnaire soucieux de réduire les coûts de la gestion salariale et au développement de formes d’appropriations critiques du dispositif par l’encadrement intermédiaire. En effet, après trente ans de croissance extensive du groupe18, la concurrence de nouveaux distributeurs (Benquet, 2016) et le rachat de l’entreprise en 2007 par des actionnaires financiers (Benquet, 2011, 2013) cherchant à maximiser sa « valeur actionnariale » (Fligstein et Feeland, 1995 ; Lordon, 2000) conduisirent à sa « mise sous tension » (Coutrot, 1999). Sa masse salariale fut réduite — entre 2008 et 2013, elle perdit 16 % de ses salariés —, et la plupart des dispositifs non contraignants d’obtention du travail abolis. Durant cette période, la gestion salariale s’orienta vers la réduction de son coût et la promotion d’un mode de gouvernement vertical, méfiant à l’égard des formes de régulation locale. Une part des cadres locaux et intermédiaires vit son autonomie professionnelle et ses perspectives de carrière réduites (Benquet, 2013) et se désolidarisa de la direction centrale. De relais des consignes patronales, ils devinrent ainsi des agents indirects de l’accroissement de la conflictualité professionnelle (Benquet, 2011). Les « écoutes » enregistrèrent cette défection grandissante.

« Madame Statis, responsable du service “rémunération et marque employeur” : Les cadres ne jouent plus le jeu. Ils utilisent la présence de l’animateur des écoutes pour se plaindre de ci ou ça. Ils se permettent des choses, c’est pas possible. Quand t’es directeur, tu ne critiques pas le groupe comme ça, en public.
L’enquêtrice : Mais ce n’est pas vraiment en public.
— Devant tes équipes ! Devant l’animatrice ! ».

55Cette défiance, corroborée par les entretiens réalisés avec des cadres locaux du groupe, se manifesta au cours de la réunion de l’encadrement où étaient présents le directeur, son adjoint et les six responsables de secteur de l’hypermarché. Après que trente minutes durant Madame Drapier eut échoué à obtenir d’eux un commentaire des résultats projetés, l’item « je m’adapte facilement aux changements dans l’entreprise » rompit l’ambiance studieuse dans laquelle, boîtiers en main, les cadres répondaient aux questions.

« L’adjoint au directeur : Écoutez, on s’adapte. Oui [regard aux autres, qui rient]. Mais quand même, faudrait peut-être pas exagérer.
Madame Drapier : Oui, c’est-à-dire ?
L’adjoint : Non mais je me comprends [les autres rient à nouveau].
Un manager : Oui, nous aussi on te comprend. […]
Le directeur : Je me permets de le dire, parce que notre magasin est très rentable et que je pense vraiment qu’on ne peut rien nous reprocher côté chiffres. Mais les effectifs, c’est un peu dur. On a vraiment beaucoup réduit et là on a la tête sous l’eau.
Un autre manager : Ah ça c’est sûr. Moi, ça fait plus de dix ans que je travaille ici. Donc je sais de quoi je parle. Et je vous le dis : on ne peut pas faire du commerce dans ces conditions. On a perdu presque 10 % de notre effectif. Vous vous rendez compte ? La chef de caisse, elle est obligée de faire de la caisse parce qu’elle n’a plus assez d’employés. Et c’est pareil dans les rayons.
L’adjoint [énervé] : Tu as complètement raison ! Les changements, là, ils vont dans une direction qu’on ne comprend pas du tout ».

56Les années 2000 mirent en effet fin à un compromis institutionnel où les horaires extensifs, l’intensité du travail et l’investissement de l’encadrement (Philonenko et Guienne, 1998) étaient échangés contre des espoirs crédibles de promotion interne et une forte autonomie professionnelle (Bernard, 2012). Responsables des marchandises (assortiment, implantation) et des hommes (recrutement, gestion), les chefs de rayons se pensaient comme les « patrons » de secteurs dont il leur revenait d’optimiser les performances (Barrey, 2004 ; Bernard, 2011b). La centralisation progressive de l’ensemble de la gestion des marchandises et des salariés au sein du siège leur fit perdre la maîtrise du procès de production (Hocquelet, 2012) en même temps qu’elle déqualifiait leur activité. Par ailleurs, le double contexte de réduction des effectifs à partir du milieu des années 2000 et d’augmentation du niveau de diplôme des hauts cadres du groupe réduisit les chances d’ascension sociale des cadres locaux. La grande rupture décrite par Paul Bouffartigue (2001) transforma une part de cet ancien salariat de confiance de la direction en un salariat d’exécution. À ces fondements matériels de la déloyauté des cadres s’ajouta une opposition grandissante à la redéfinition de la finalité de l’activité commerciale.

57Les managers, probablement parce qu’ils n’étaient pas certains de partager la même évaluation des changements en cours, firent l’effort, au cours de la réunion observée, d’expliciter leurs références d’évaluation, laissées dans le cours ordinaire de la vie dans l’implicite des références partagées. Commençons par souligner ce qu’ils ne critiquèrent pas, à savoir les exigences de rentabilité du siège. En préambule de son propos, le directeur souligna que l’hypermarché était « très rentable » et qu’on ne pouvait rien leur reprocher de ce côté-là. Pour la direction locale, l’exigence de réalisation de plus-value était le bon droit du siège. Ce qui ne l’était pas, c’est la déqualification du travail des cadres. Or, dans les différents secteurs du magasin, les cadres étaient contraints d’effectuer un travail subalterne « parce qu’il n’y avait “plus assez d’employés” ». « On ne peut pas faire du commerce dans ces conditions ». Le « commerce », mobilisé au cours de cette interaction comme référence d’évaluation, renvoyait ici aux dimensions qualitatives de l’activité commerciale comme service rendu par opposition à sa définition strictement financière. Ce que les cadres présentaient comme « juste », c’était le développement conjoint du commerce et de la rentabilité par opposition au sacrifice du premier à la seconde. Or, en réduisant les effectifs, le siège menaçait la pérennité même de cette activité. Cette référence d’évaluation était construite au regard de possibilités alternatives concrètes (Benquet, 2011). Parce que cela faisait « plus de dix ans » qu’il travaillait dans l’hypermarché, le manager savait « de quoi il parl[ait] » et que les choses ne s’étaient pas toujours passées ainsi.

  • 19 La critique est ici définie dans une perspective pragmatique et non idéaliste comme le produit de « (...)

58Le nouvel arrangement institutionnel suivant la financiarisation actionnariale de la firme créa un décalage croissant entre la perception par les cadres de leur situation et de ce qu’ils pensaient désirable et possible d’obtenir. Saisi par des individus non plus soucieux de donner des gages de bonne volonté professionnelle, mais incrédules quant à la possibilité d’occuper un poste conforme à leurs aspirations, le dispositif fit l’objet de nouvelles appropriations critiques. D’évalué, l’encadrement se fit évaluateur de sa propre gestion par la direction. En outre, le dispositif produisit en retour des effets sur la généralisation de ces jugements critiques. En créant des espaces de rencontre et de discussion, en plaçant chacun face à l’injonction d’évaluer sa situation, il fut l’un des opérateurs de conversion de la diversité des évaluations en critiques articulées et partagées19. Le niveau microsocial des appropriations individuelles modifia ici les effets institutionnels du dispositif. De dispositif de pacification, il se mua en opérateur de mobilisation.

« Le directeur des ressources humaines du groupe : Je pense qu’on a fait l’erreur de trop en demander aux cadres et trop vite. C’est une évolution globale vers plus de reporting chiffré, plus de procédures de contrôle et peut-être aussi, oui, plus de pression sur le résultat, je veux bien le reconnaître. Et on a perdu une part des équipes qui n’a pas voulu prendre ce virage avec nous. On a certainement mésestimé le découragement que certains ont ressenti.
L’enquêtrice : Et ça s’est traduit dans les résultats des “écoutes” ?
— Ah oui ! Sur les indices, ça a surtout été l’augmentation des “je ne veux pas répondre”, et puis dans les verbatim. Là, tu te dis, est-ce que je suis en train de lire les écoutes d’une section de la CGT ou de mes équipes de direction ? ».

59Cette évolution, en elle-même non souhaitable pour la direction, lui était d’autant plus préjudiciable que, dans le cadre d’une conversion générale de la firme à un mode autoritaire de régulation des conflits salariaux, aucune « action corrective » significative n’était envisageable pour reconquérir l’adhésion de l’encadrement intermédiaire.

« Oui, les directeurs de magasins ne sont pas contents. Oui, ils font la gueule. Mais on a les mains liées » (Monsieur Dupond, directeur du service « relations sociales »).

60Désormais inutile pour évaluer la loyauté des cadres, le dispositif l’était en même temps devenu pour mesurer leurs capacités managériales et limiter la conflictualité. Réinterrogé après l’abandon du dispositif, Monsieur Dupond, directeur des relations sociales au siège, le commentait ainsi :

« L’enquêtrice : Pourquoi avoir décidé d’abandonner le dispositif ?
Monsieur Dupond : Déjà, c’était un dispositif assez cher. Et puis, les “écoutes”, ça marche si, localement, le management coopère, s’il se met dans l’idée qu’il va profiter de ça pour créer un esprit d’entreprise dans le magasin, pour motiver les salariés… Si déjà eux-mêmes, ils sont dans la tourmente… ».

  • 20 Le dispositif des « écoutes du personnel » n’est pas un cas isolé. Après s’être généralisés dans le (...)

61Le repérage des salariés mécontents et l’apaisement des tensions professionnelles reposaient sur la double collaboration de l’encadrement local et de la direction centrale avec les animateurs des dispositifs. Par le degré d’autonomie financière et organisationnelle concédé aux magasins, la direction centrale définissait les marges de manœuvre laissées à l’encadrement pour pacifier les relations salariales. De ce point de vue, la centralisation des décisions, la réduction des coûts, le choix d’un mode de gouvernement hiérarchique et vertical reposant principalement sur la contrainte laissèrent l’encadrement désarmé. Les dispositifs de production de profit, de gestion des salariés et les modes d’émergence de la critique s’imbriquèrent pour conduire finalement à l’arrêt des « écoutes »20.

62Restaient les usages externes du dispositif. Les objectifs d’alimentation des négociations syndicales et de médiatisation de l’engagement du groupe en faveur du bien-être salarial furent maintenus, mais au sein d’un nouveau dispositif moins onéreux.

4. Conclusion

63En abordant les outils de gestion et d’évaluation non pas du point de vue de la nature des instruments, mais des effets qu’ils génèrent (Lascoumes et Le Galès, 2004, p. 15), cette analyse des « écoutes du personnel » met en évidence la diversité des appropriations dont elles firent l’objet : par des salariés en charge des relations avec les publics extérieurs au groupe, en vue de fournir des sujets d’échanges non économiques aux négociations syndicales, de manifester le souci patronal du bien-être salarial et de diffuser une image favorable du groupe ; par des salariés en charge de la gestion du personnel, pour pacifier les relations professionnelles et évaluer les cadres intermédiaires ; par des employés et cadres locaux, pour manifester leur désaccord avec les évolutions de leurs conditions de travail et d’emploi. La généralisation de ce dernier usage critique participa au renforcement de l’hostilité des salariés vis-à-vis de la direction centrale et à la création d’évaluations professionnelles partagées entre employés et encadrement intermédiaire. Les effets globaux du dispositif contredirent une part des finalités visées par la direction centrale à travers lui, et notamment celles d’évaluation des cadres et d’encouragement à la loyauté professionnelle. Dans un contexte de réduction des frais de gestion de personnel par de nouveaux actionnaires financiers, les effets de l’agrégation de ces nouveaux usages critiques du dispositif poussèrent la direction centrale à y mettre un terme.

64Dans le prolongement des travaux existants sur les effets des instruments, cette étude de cas montre qu’un groupe d’usagers peut utiliser un même outil de gestion et d’évaluation pour viser simultanément différentes fins, plus ou moins publicisées. Elle souligne en outre qu’il n’existe pas d’harmonie préétablie entre les différentes appropriations d’un dispositif qui peuvent engendrer des effets locaux antagonistes. Les effets des usages critiques des directions locales contredisent ainsi les effets visés par les directions régionales et nationales. Elle met enfin en évidence le caractère « original et parfois inattendu » (Lascoumes et Le Galès, 2004, p. 31) des effets globaux des dispositifs qui résultent de la combinaison de leurs usages locaux. Elle présente les outils de gestion et d’évaluation comme des agencements concrets qui acquièrent au cours de leur déploiement une autonomie relative vis-à-vis de leurs concepteurs. Impuissante à imprimer ses propres fins à l’ensemble du dispositif, la direction centrale possède en revanche le pouvoir distinctif de maintenir ou non son financement. Cette analyse des « écoutes » plaide ainsi pour une approche microsociologique des dispositifs, centrée sur les situations locales, les perceptions et points de vue des acteurs (Chiapello et Gilbert, 2013, p. 142), à même d’identifier leurs usages effectifs et de reconstituer « la gamme continue de transformations, de traductions et de déplacements » (Latour et Woolgar, 1988, p. 30) par laquelle ils produisent des effets globaux au sein des organisations où ils sont déployés.

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Annexe

Liste alphabétique des sigles utilisés dans l’article

AFEP

Association française des entreprises privées

Agefiph

Association de gestion du fonds pour l’insertion des personnes handicapées

CACT

Commission d’amélioration des conditions de travail

CFDT

Confédération française démocratique du travail

CFTC

Confédération française des travailleurs chrétiens

CGC

Confédération générale des cadres

CGPME

Confédération générale des petites et moyennes entreprises

CHS

Comité d’hygiène et de sécurité

CHSCT

Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

CICE

Comité d’information et de concertation européen

E2C

Réseau des écoles de la deuxième chance

FIET

Fédération internationale des employés, techniciens et cadres

Halde

Haute Autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité

IC

Internationale des communications

IGF

International Graphic Federation

INSEE

Institut national de la statistique et des études économiques

Medef

Mouvement des entreprises de France

MEI

Media Entertainment International

RH

Ressources humaines

RSE

Responsabilité sociale des entreprises

UNI

L’UNI Global Union est une organisation syndicale internationale issue de la fusion de la FIET, l’IC, l’IGF et la MEI

UPA

Union professionnelle artisanale

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Notes

1 La notion d’arrangement ou d’ordre institutionnel renvoie ici à la définition poulantzasienne de l’institution comme condensation de rapports de force (Poulantzas, 2013), développée dans le cadre d’une analyse de l’État, mais utile aussi à notre sens pour décrire les institutions privées.

2 Le terme « ancré » renvoie ici à la grounded theory telle que présentée par Juliet Corbin et Anselm Strauss (1990).

3 Tous les noms ont été modifiés pour respecter l’anonymat des personnes rencontrées.

4 Les CHSCT ont été créés en 1982 à la suite de la loi 82-1097 du 23 décembre 1982 dite loi « Auroux » en remplacement des CHS (Comités d’hygiène et de sécurité) et des CACT (Commissions d’amélioration des conditions de travail). La loi 91-1414 du 31 décembre 1991 a par ailleurs instauré une obligation d’évaluation des risques professionnels pour les employeurs.
[NDLR : les sigles utilisés dans l’article sont développés à leur première occurrence, mais on pourra aussi, au besoin, se référer à la liste alphabétique établie en annexe].

5 Fondée par trois personnes en 1989, l’entreprise prestataire était une petite société d’études de marché et de sondages dont le siège et les bureaux occupaient environ cent mètres carrés dans le XVIIe arrondissement. Son slogan était « écouter, comprendre, décider » et son produit phare « les écoutes du personnel ». L’année suivant sa création, le groupe de grande distribution devint son principal client. Durant les vingt-cinq années d’existence de cette petite entreprise, il représenta toujours plus de la moitié de son chiffre d’affaire. Au cours des années 1990, ses effectifs passèrent de trois à neuf personnes, pour atteindre douze personnes au début des années 2000. Lorsque le groupe de distribution mit fin à son contrat avec l’entreprise prestataire en 2012, celle-ci dut cesser son activité. Elle n’existe plus aujourd’hui.

6 Ce point est exposé par Jack Katz dans « A Theory of Qualitative Methodology » (Katz, 2001 [1983]). Le texte a été réédité récemment dans la revue Method(e)s (Katz, 2015 [1983]). Les 4 R y sont présentés comme les critères de validité des explications causales utilisées par des approches quantitatives en sociologie par distinction d’avec ceux mobilisés pour évaluer la validité des explications reposant sur des méthodes qualitatives et notamment ethnographiques.

7 L’INSEE, Institut national de la statistique et des études économiques, est en charge de la production des statistiques officielles en France. Il constitue une direction générale du ministère chargé des Finances.

8 Le département des ressources humaines du groupe est divisé en différents secteurs d’activité : les services « relations sociales » (dirigé à partir du milieu des années 1990 par Monsieur Dupond), « rémunération et marque employeur » (dirigé depuis 1998 par Madame Statis), « affaires juridiques et communication », « compétences et organisations » et « pilotage et processus ressources humaines ».

9 La responsabilité sociale des entreprises peut être définie comme la quantification de leur impact environnemental, économique et social. Elle est devenue une obligation pour les sociétés cotées en bourse en 2001 et pour les sociétés non cotées en 2010. Les entreprises ont été laissées libres de choisir leurs méthodes de quantification.

10 Le CICE est un comité consultatif réunissant des membres de la direction du groupe et des représentants syndicaux des différents pays européens où le groupe est implanté.

11 L’UNI global union est une organisation syndicale internationale issue de la fusion de quatre fédérations syndicales internationales : la FIET (Fédération Internationale des Employés, Techniciens et Cadres), l’IC (Internationale des Communications), l’IGF (International Graphic Federation) et la MEI (Media Entertainment International).

12 Cet accord a été signé le 13 septembre 2000, par la CFDT, la CFTC et la CGC d’une part, et le Medef, la CGPME et l’UPA d’autre part.

13 Les Missions locales sont des organismes créés en 1982 par les pouvoirs publics pour favoriser l’insertion professionnelle des jeunes de seize à vingt-cinq ans.

14 La pacification n’est pas ici entendue comme l’atténuation des antagonismes de classes par la participation volontaire des salariés à l’essor de la firme (voir à ce sujet Denord, Henry, 2007) ou comme mode d’obtention du consentement des salariés à l’exploitation (Hocquelet, 2012), mais comme le maintien des conflits professionnels en deçà d’un niveau qui nuirait à « l’accumulation illimitée du capital […] par des moyens formellement pacifiques » (Boltanski et Chiapello, 1999, p. 37).

15 Le groupe est en effet divisé en entités commerciales appelées « business units », correspondant aux différents pays où le groupe est présent (business unit Espagne, business unit Brésil, etc.).

16 La régulation de contrôle peut être définie à la suite de Jean Daniel-Reynaud par son orientation stratégique, « peser de l’extérieur sur la régulation d’un groupe social [en cherchant à] contrôler les zones de liberté et d’autonomie qu’il s’octroie » (Reynaud, 1988, p. 10).

17 Sur les dispositifs de mesure de l’activité des cadres et les réticences voire les oppositions générées par leur généralisation, voir par exemple Le Bianic et Rot, 2009 ; Dujarier, 2015.

18 Cette caractérisation est empruntée à Philippe Moati qui l’utilise par analogie avec le secteur agricole où une « culture est dite extensive lorsqu’elle est pratiquée sur de vastes superficies mais avec des rendements assez faibles », par opposition à une culture dite intensive où « l’emploi de techniques sophistiquées » permet « un important rendement à l’hectare » (Moati, 2001, p. 11).

19 La critique est ici définie dans une perspective pragmatique et non idéaliste comme le produit de « la capacité à examiner la réalité existante, et à former des désirs et des intérêts intelligents en identifiant dans les situations des possibilités désirables non atteintes » (Bidet et al., 2011, p. 55).

20 Le dispositif des « écoutes du personnel » n’est pas un cas isolé. Après s’être généralisés dans les années 1980 et 1990, les dispositifs dit participatifs ont été progressivement abandonnés au début des années 2000 (Linhart, 2004). Nous faisons l’hypothèse qu’il ne s’agit pas d’un simple effet de mode managériale, mais du résultat de la conversion d’un nombre croissant de firmes à des modes de gestion verticaux, notamment sous la pression de la financiarisation actionnariale.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Marlène Benquet, « Écouter le personnel. Évaluer un dispositif d’évaluation », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 60 - n° 4 | Octobre-Décembre 2018, mis en ligne le 29 novembre 2018, consulté le 20 août 2019. URL : http://journals.openedition.org/sdt/8190 ; DOI : 10.4000/sdt.8190

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Auteur

Marlène Benquet

CNRS, PSL, IRISSO, Paris Dauphine, Université Paris Dauphine
Place du Maréchal de Lattre de Tassigny, 75016 Paris, France
marlene.benquet[at]dauphine.fr

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