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Sauver son entreprise en créant une société coopérative. Engagement syndical et participation ouvrière

Founding a Cooperative Society to Save a Company : Trade Unionism and Worker’s Democracy
Maxime Quijoux

Résumés

L’industrie en France est confrontée à un déclin ancien, que la crise des subprimes en 2008 n’a fait qu’aggraver. Face à la liquidation des entreprises et aux suppressions d’emplois, les syndicats ont longtemps privilégié la voie de l’accompagnement dans la fermeture des établissements, y compris lors de conflits importants. Pourtant, depuis le milieu des années 2000, on observe l’émergence d’une « nouvelle » forme de mobilisation consistant à s’opposer à l’arrêt de l’activité, en proposant le rachat de l’entreprise par ses salariés sous forme de Sociétés coopératives et participatives (SCOP). À partir du cas d’une imprimerie reprise à l’initiative de délégués syndicaux dans une ville d’Île-de-France, cet article vise à saisir les logiques de participation qui s’y déploient. Montées dans l’urgence, ces coopératives se caractérisent moins par des pratiques formalisées que par un ensemble de manières et d’interactions tributaires à la fois de l’histoire syndicale et des positions dans l’entreprise. La participation ouvrière se révèle alors comme un enjeu de luttes sur son acception. La question du pouvoir dans l’entreprise renvoie peu aux enjeux de politiques d’entreprise (organisation, stratégies) mais se cristallise essentiellement autour des dimensions matérialistes du travail (répartition des bénéfices).

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Notes de la rédaction

Premier manuscrit reçu le 19 décembre 2016 ; article accepté le 1er juin 2018.

Texte intégral

  • 1 D’après l’observatoire mis en place par le cabinet de conseil Trendéo, 1576 usines ont fermé depuis (...)
  • 2 Tous les sigles utilisés dans l’article, même ceux supposés les plus connus, sont définis dans une (...)
  • 3 On compte aujourd’hui 3177 SCOP en France, réunissant plus de 57 000 salariés (dont 32 000 associés (...)
  • 4 D’après un calcul réalisé sur la base de documents internes et des rapports d’activités de la Confé (...)
  • 5 D’après un document interne de la CGSCOP que nous possédons et qui court jusqu’en 2011. Les données (...)
  • 6 La CGSCOP signale ainsi que les reprises d’entreprises ne représentent que 10 % de la création tota (...)
  • 7 Source : « Les chiffres clés 2017 », http://www.les-scop.coop/, consulté le 19/09/2018.

1Avec près de 1500 usines fermées en France depuis 2009, la crise des subprimes semble avoir constitué une nouvelle étape dans le processus de désindustrialisation auquel est confronté le pays depuis les années 1970. Face à cette désintégration du monde industriel1, la réponse, tant syndicale que des pouvoirs publics, a longtemps consisté à accompagner les effets sociaux de ce phénomène (Beaujolin-Bellet et al., 2012). À mesure que les perspectives de retour à un emploi intégré s’amenuisent, cette réaction semble pourtant de plus en plus contestée : les conflits du travail, notamment dans le cadre de restructurations, sont à la fois plus fréquents et plus radicaux (Bory et al., 2014). Parmi ces nouvelles formes d’opposition aux fermetures d’entreprise, une modalité ancienne du répertoire d’action ouvrier refait surface : celle des reprises d’entreprises par les salariés (RES) sous forme de Société coopérative et participative (SCOP)2. Anciennement Société coopérative ouvrière de production, l’acronyme SCOP désigne un statut d’entreprise capitaliste dont le capital est détenu par les salariés. Actionnaires de leur entreprise, ils élisent à ce titre les membres de la direction, PDG en tête. Les bénéfices sont répartis entre la part-travail du personnel — dans certains cas redistribuée sous forme de dividendes — et des réserves destinées à l’investissement dans l’entreprise3. D’après nos calculs, on compte environ 150 reprises d’entreprises par les salariés entre 2000 et 2016 — soit en moyenne une dizaine par an4, préservant environ 1 400 emplois salariés pour la période 2000-20105. Comme l’a encore récemment montré Guillaume Gourgues (2017) à propos du cas de Lip, ces mobilisations s’éloignent souvent des considérations autogestionnaires auxquelles elles sont généralement associées (Quijoux, 2011), l’objectif étant moins de démocratiser l’entreprise que de sauver les emplois. Et si ce chiffre reste dérisoire face au nombre de destructions d’emplois durant la même période, mais aussi au regard des créations totales de SCOP6, ce dispositif demeure une option pérenne en matière de maintien de l’activité : leur taux de survie est de 67 % à cinq ans alors qu’il n’est que de 60 % pour l’ensemble des entreprises françaises7.

  • 8 C’est le cas par exemple des reprises de Seafrance (initiée par des élus CFDT) et Fralib (par des é (...)

2À la différence du cas argentin (Quijoux, 2012), les élus du personnel sont régulièrement les principaux instigateurs de ces mobilisations8. Le choix de cette action collective n’a pourtant rien d’évident pour les organisations syndicales. Si l’on retrouve des dynamiques protestataires communes aux autres formes d’opposition aux restructurations — larges coalitions, combinaison des modalités d’action, centralité des instances représentatives du personnel (Bory et al. 2014 ; Didry, Jobert, 2010) —, choisir la voie coopérative paraît périlleux pour un syndicat, à la fois pour les ressources humaines qu’elle nécessite et les risques financiers qu’elle suppose, mais aussi et surtout pour les responsabilités économiques, sociales et politiques que fait peser la gestion d’une entreprise sur une association de salariés. Ce sont les raisons pour lesquelles cette initiative, aujourd’hui encore, s’inscrit à rebours des cultures syndicales françaises (Martin, 1994 ; Lojkine, 1996) — à l’exception toutefois de la parenthèse autogestionnaire cédétiste (Maire, 1976). Les enjeux syndicaux sont d’autant plus grands qu’en optant pour le modèle SCOP, ces syndicalistes opèrent un mouvement qui dépasse la seule question du maintien de l’activité pour investir un terrain qui leur est largement étranger, celui de la démocratie coopérative. La reprise obéit en effet à des statuts juridiquement contraignants, producteurs de normes et de pratiques nouvelles, dont les salariés ignorent à peu près tout. Dans un tel contexte, comment des salariés appréhendent-ils ces prescriptions normatives ? Quelles acceptions de la démocratie défendent-ils et de quelle manière celles-ci façonnent-elles la nouvelle organisation de l’entreprise ? Quelle place occupe le syndicalisme dans ce processus ?

  • 9 Bien que les enquêtés ne nous aient jamais donné aucune consigne en ce sens, nous préférons rendre (...)

3Dans cet article, il s’agira d’étudier les conditions de félicité d’une telle métamorphose, en s’intéressant à ce qu’implique l’appropriation collective et « démocratique » des moyens de production sur un collectif de salariés. En février 2012, au terme d’un an de redressement judiciaire, les 80 salariés de l’imprimerie Mag-Hélio, située à Berqueuil-sur-Seine9, obtiennent la reprise de leur entreprise, menée par leurs délégués syndicaux CGT. S’ils bénéficient d’un important capital militant, ces salariés et leurs représentants n’échappent pas à la méconnaissance qui frappe la plupart des travailleurs en matière de SCOP. En l’absence de toute expérience coopérative, la notion de « démocratie » correspond alors moins à un ensemble de pratiques participatives déterminées — à commencer par les élections pour la nouvelle direction — qu’à l’émergence d’un ensemble de conduites et d’interactions, souvent conflictuelles et informelles, à l’égard de la gestion de l’entreprise. En ce sens, à la suite de Catherine Neveu, on cherchera moins à mesurer l’intensité de pratiques démocratiques historiquement circonscrites et stabilisées qu’à saisir « les multiples manières qu’ont des [travailleurs] “ordinaires” de s’approprier ces instances, d’y construire des rôles politiques différents, de tenter par leur biais d’influer sur les décisions » (Neveu, 2004, p. 101). En l’occurrence, on verra qu’on assiste à une pluralité d’horizons démocratiques qui non seulement s’enchevêtrent et s’enracinent dans des pratiques syndicales passées, mais tiennent aussi aux positions sociales dans l’entreprise.

4À partir d’une enquête au long cours menée au sein de l’imprimerie Mag-Hélio (voir l’encadré 1), nous réaliserons dans un premier temps une sociogenèse de la reprise de l’entreprise, afin de définir le support historique et sociologique générateur des dynamiques normatives des salariés au lendemain de la reprise (première partie). De la même manière, nous reviendrons ensuite sur le moment fondateur de la coopérative : l’examen de cette séquence met en lumière la manière dont émergent les taxinomies et pratiques participatives des salariés et la place qu’occupe l’appareil syndical dans ce processus. Implicites, ces acceptions et conduites liminaires accordent peu d’importance aux dimensions procédurières de la démocratie coopérative, en particulier dans la légitimité qu’elles accordent à la nouvelle équipe dirigeante (deuxième partie). Mais progressivement, les expectatives à l’égard de la coopérative se développent, souvent à la faveur des effets de la réorganisation du pouvoir : « participer » à l’entreprise renvoie alors aussi bien à réclamer une plus forte distribution des gains qu’à sensibiliser les salariés sur les stratégies de l’entreprise ou, plus simplement, à se satisfaire d’informations transparentes sur la marche de l’entreprise (troisième partie). Qu’elle prenne des formes protestataires ou loyales à l’égard de la nouvelle direction, on verra que la participation ouvrière se mesure moins en définitive par l’adoption de pratiques standardisées que par l’expression de régimes de légitimité pluriels et contradictoires, conformes à des visions différenciées sur les apports supposés du salariat, en particulier sur ses dimensions financières.

Encadré 1. Méthodes et sources de l’enquête
Cet article se fonde sur un double travail de recherche mené dans une imprimerie située dans la région Île-de-France : parallèlement à l’exploitation d’un ensemble d’archives syndicales depuis les années 1980 (bilans sociaux, rapports d’experts-comptables, accords d’entreprises, comptes rendus de Conseils d’entreprise (CE), informations syndicales, notes manuscrites, articles de presse, magazines d’entreprises, courriers électroniques et postaux), nous avons réalisé une observation participante de 22 semaines entre octobre 2012 et avril 2013. Stagiaire chargé d’améliorer la communication au sein de la nouvelle SCOP, nous avons assisté non seulement à de nombreuses réunions des différentes instances de la SCOP, en particulier celles du conseil d’administration, mais aussi à l’activité quotidienne des différents secteurs de production. Depuis la fin de ce séjour, nous restons en contact avec les membres de la SCOP auxquels nous rendons visite de manière ponctuelle (une fois par trimestre en moyenne).

1. Les ressorts d’une mobilisation ouvrière « improbable »

  • 10 Séries Chronologiques, 29/07/2016.

5Les reprises d’entreprises par les salariés en coopératives demeurent rarissimes dans le panorama général des fluctuations des créations et des faillites d’entreprises françaises. En dépit de la répercussion symbolique de quelques cas médiatisés, on compte chaque année quelques dizaines de tentatives sur les 60 000 cas en moyenne de procédures de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire qui ont été prononcés sur la dernière décennie10. Dans ce contexte, ces luttes s’apparentent à ce que certains classent sous le registre de mobilisations « improbables » (Collovald et Mathieu, 2009 ; Benquet, 2010). Dans cette première partie, on s’emploiera donc à mettre en lumière le contexte socio-historique qui permet la victoire d’une telle action collective. Cet éclairage nous permettra de mieux saisir les conditions de production des schèmes participatifs des futurs coopérateurs.

1.1. Les contours classiques d’une forteresse ouvrière

6L’entreprise Mag-Hélio est une imprimerie spécialisée dans la technique de l’héliogravure, située sur la commune de Berqueuil-sur-Seine en région parisienne. Forte d’une existence bicentenaire, cette entreprise a longtemps réuni un ensemble de propriétés techniques, historiques et sociologiques faisant d’elle un fleuron du secteur graphique hexagonal : publiant des titres nationaux de renom, elle requiert en nombre un personnel très qualifié, encadré par de généreuses politiques patronales. En ce sens, travailler à Mag-Hélio a longtemps constitué pour ses salariés le support d’une forte appartenance professionnelle, marquée à la fois par des métiers prestigieux, des rémunérations attractives et une intense sociabilité d’atelier. On entre souvent jeune à Mag-Hélio pour y faire carrière. Bien que ce modèle ait commencé à s’éroder au moment de leur recrutement, les salariés qui composent aujourd’hui l’entreprise témoignent tous d’une forte socialisation professionnelle dès leur intégration à l’entreprise. Arrivés entre les années 1980 et 1990 par l’intermédiaire d’une connaissance ou/et par l’école de l’imprimerie, ils rejoignent une usine possédée par le groupe Global, l’un des leaders de la presse mondiale. Pour beaucoup, cette époque constitue un « âge d’or » auquel ils aiment s’identifier et se référer. Leur situation est proche, en ce sens, de celle des agents d’un atelier SNCF décrit par Julian Mischi (2016) pour qui cette embauche signifie à la fois la stabilisation de leurs conditions d’existence et la constitution d’une appartenance professionnelle par le prestige d’un grand groupe.

  • 11 Le syndicalisme dans l’imprimerie a longtemps été divisé en deux grands secteurs : d’un côté, la «  (...)
  • 12 Certains outsiders syndicaux apparaissent dans les archives de l’entreprise, mais leur présence res (...)

7De façon analogue, cette appartenance offre un contexte marqué par une intense activité syndicale. Si on est alors loin des configurations syndicales de la presse parisienne11, Mag-Hélio constitue toutefois un univers fortement marqué par l’activisme syndical, notamment celui de la CGT. Pour la seule période qui nous concerne (1980-2013), l’entreprise est dominée par une présence massive et constante de ses membres qui, de fait, constituent la seule force syndicale chez les ouvriers et la petite maîtrise. En 1996 par exemple, un tiers des effectifs de l’usine est affilié à ce syndicat (150 salariés sur 449), qui obtient 87,6 % des suffrages chez les ouvriers. Y compris parmi les cadres, la CGT est majoritaire, devançant de près de 20 points sa seule opposante régulière, la CFE-CGC12. Les salariés attestent unanimement de cette domination lorsqu’ils évoquent l’action syndicale d’alors. Leurs souvenirs — confirmés par les archives — font état d’un climat social souvent précaire, permis par un rapport de force favorable aux délégués syndicaux : les livraisons régulières pour de prestigieux clients leur offrent des occasions fréquentes de débrayages dans les ateliers. Les revendications portent le plus souvent sur des augmentations de salaires, mais il arrive que des conflits avec l’encadrement provoquent des arrêts de travail, comme s’en souvient Bertrand, le chef de la production :

« C’était un jeudi matin. On démarrait le Figaro Magazine. […] Les mecs avaient calé le boulot sur la machine, prête à démarrer. Toute l’équipe est allée casser la croûte ensemble alors que le camion attendait le papier et qu’ils auraient pu s’organiser et faire le taf. Je suis allé les voir [pour leur demander de retourner à leur poste]. Mais aller les voir à cette époque-là, ça ne se faisait pas. […] On s’est un peu frité dans le réfectoire. Ils se sont foutus en grève. Et le DRH de l’époque […], à la fin de l’entretien avec les délégués, c’est tout juste s’il n’a pas fallu s’excuser ».

8Cette dynamique protestataire ne reflète néanmoins qu’imparfaitement l’activité du syndicat qui se caractérise aussi par une forte « culture d’intervention dans la gestion » de l’entreprise (Lojkine, 1996). À l’exact opposé de secteurs récents à faible tradition syndicale, où les salariés peinent à se sentir compétents et légitimes concernant les orientations économiques de leur société (Giraud, 2014), les représentants des salariés font preuve ici d’une très grande maîtrise des enjeux techniques et économiques de leur usine. Ils n’hésitent pas à contester les choix de la direction en s’appuyant sur les documents obtenus dans le cadre de leurs mandats, sur les informations provenant du syndicat — d’autres entreprises ou de la fédération — ou sur les analyses produites par des cabinets d’expertise. Grâce à la fois à la position de ses membres dans l’entreprise et à la stabilité de ses équipes dirigeantes — pendant quinze et vingt ans, le comité d’entreprise et la section syndicale sont dirigés par deux de ses cadres —, la CGT occupe durablement une place majeure dans la vie de l’entreprise. Mais au début des années 2000, face aux restructurations qui se multiplient, elle est contrainte de revoir ses stratégies et d’investir l’espace public pour défendre l’usine.

1.2. Une configuration locale favorable aux mobilisations de l’usine

  • 13 Estimation personnelle réalisée à partir de différentes sources d’entreprise.
  • 14 Document interne daté du 31/10/2002.
  • 15 D’après le témoignage de Cédric, fabricant d’une trentaine d’années, arrivé au début des années 200 (...)

9Compte tenu de la nature de ses équipements et de l’intense concurrence dont son marché fait l’objet, l’héliogravure est un procédé d’impression qui réclame des investissements continus et coûteux. Durant vingt ans, Mag-Hélio bénéficie en ce sens des moyens du groupe de presse auquel elle appartient : Global injecte ainsi plus d’un demi-milliard de francs dans l’entreprise13. Cependant, à la fin des années 1990, l’industrie graphique de Berqueuil n’apparaît plus rentable aux yeux de la multinationale qui préfère se recentrer sur son cœur de métier d’éditeur. En septembre 2001, la filiale à laquelle appartient Mag-Hélio est cédée à un autre grand groupe de presse mondiale, nord-américain. Dans un contexte de changement brutal de conjoncture — éclatement de la bulle internet en 2000 puis attentats du 11 septembre 2001 aux États-Unis provoquant une baisse soudaine de la demande —, la reprise de Mag-Hélio par Météore constitue un point de rupture dans les orientations économiques menées jusqu’alors dans l’entreprise : le rachat obéit dès le départ à une politique de rationalisation des capacités de production, une réduction des coûts et une maîtrise de la qualité14. À côté des « ampoules » ou des « chasses d’eau qu’on ne remplace plus »15, cette volonté de rationalisation des coûts de production se traduit surtout par les velléités de la direction de réduire les effectifs : fin septembre 2005, la nouvelle direction annonce la tenue d’un plan social visant à supprimer 133 postes sur les 247 que compte l’effectif total.

10Ce projet de restructuration suscite immédiatement des mobilisations de grande ampleur. Si les actions menées visent à limiter le nombre de départs et maintenir l’organisation du travail, l’action collective s’inscrit également dans une stratégie plus large de contestation gestionnaire. Dans la continuité de l’intervention dans la gestion portée historiquement par la section locale CGT, les élus syndicaux décident en effet d’adosser l’ensemble de leurs actions à un « projet industriel », réunissant un ensemble de contre-propositions argumentées, chiffrées et validées par le cabinet d’experts-comptables du comité d’entreprise. Face à une direction soupçonnée de créer artificiellement une sous-charge de travail afin de réduire les effectifs, ce projet a pour objet de défendre les capacités productives du site, comme le souligne Étienne, rotativiste d’une trentaine d’années, délégué syndical CGT de l’époque et principal auteur de ce plan :

  • 16 Les archives montrent que ce projet industriel sera en fait soutenu jusqu’en 2009, avant d’être réu (...)

« Je ne lâche pas le morceau, que ce soit de 2001, jusqu’en 200616 : “De toute façon, il faut investir”. Mais il ne faut pas investir bêtement mais dire : […] “Je porte un projet qui inscrit [Mag-Hélio] dans le territoire et dans la branche professionnelle”, en partant sur deux postulats tout simples : un, c’est que 33 % de la presse magazine est consommée en Île-de-France et qu’on est l’imprimerie qui est la plus proche des réseaux de distribution, et donc qu’il y a un intérêt économique et environnemental dans cette affaire. Là j’appuie sur un aspect professionnel. Et deux, sur un aspect territorial. Je tire le fil de ça ».

11Visant tout à la fois à rouvrir un centre de formation, à déménager l’usine et à accueillir de nouvelles rotatives, cette initiative fixe également une feuille de route appelant à la constitution d’un comité de pilotage, composé de la direction de Météore, de représentants syndicaux CGT et CGC et des pouvoirs publics. Ayant pour but de « désigner, blâmer et jeter l’opprobre » sur les intentions de la direction, cette nouvelle stratégie syndicale constitue surtout une tentative de trouver de nouveaux ressorts d’action hors de l’usine face à l’intransigeance de la direction.

  • 17 Les commandes de cette société représentent plus de la moitié du chiffre d’affaires de Mag-Hélio, h (...)

12Au même moment, la commune devient en effet une arène possible pour défendre l’entreprise : le maire de la ville est devenu depuis 2004 le propriétaire d’un groupe de presse nationale qui s’avère être le principal client de l’imprimerie17. Dès lors, tout en

  • 18 Le maire a consacré plusieurs ouvrages à cette question depuis les années 1970.
  • 19 « Avenant à l’accord du 5 avril 2006 », le 21 février 2006.

13poursuivant leur mobilisation au sein de l’usine via un large répertoire de mobilisation syndicale — débrayage, grèves, droit d’alerte, inspection du travail —, ils étendent leur action au-delà de l’usine afin d’éclairer les possibilités d’action dont dispose l’édile : blocage du centre-ville, manifestation, invasion du conseil municipal. Les salariés profitent d’une localisation avantageuse de l’usine — en plein cœur de la ville — qui rend possible cette mobilisation multi-située. Si les premières actions suscitent la désapprobation du maire, le projet industriel rencontre en revanche son assentiment, dont l’enjeu politique local — éviter un conflit social d’ampleur sur sa commune — se conjugue à un intérêt ancien pour « la gestion participative »18. Par son entremise, les salariés obtiennent l’organisation d’une table ronde sous l’égide du préfet, réunissant des politiques locaux, des syndicalistes et des membres de la direction de Météore, à l’issue de laquelle ces derniers sont contraints d’accepter la création d’un comité de pilotage sur l’avenir de l’usine. Mais c’est à l’occasion de journées « portes ouvertes » de l’usine, organisées par les élus CGT et destinées à sensibiliser le grand public à sa cause, que ces derniers obtiennent le plus grand soutien du maire : alors que leur direction justifie le plan social par l’érosion des tirages, les délégués CGT obtiennent auprès de l’élu/client un engagement des commandes pour une durée de quatre ans19.

14Bien qu’il n’entravera pas le plan social prévu par Météore — en avril 2006, 93 emplois sont supprimés et les salaires baissent de 5 % —, ce nouveau répertoire d’action collective, axé sur le continuum entre l’usine et la ville, permet aux salariés de gagner des sursis successifs lors des restructurations suivantes. Confrontés à un nouveau plan social en février 2010 face à de nouveaux actionnaires, ils obtiennent du maire, une fois de plus, la reconduite de ses commandes au sein de l’entreprise. Mais ces mobilisations posent surtout les jalons du futur projet de reprise lors du redressement judiciaire qui intervient entre février 2011 et février 2012. Rendue possible par un contexte local particulier, la SCOP est aussi le produit d’entrepreneurs de mobilisation syndicale particulièrement bien dotés en capital militant et social.

1.3. Une reprise menée par un noyau dur de syndicalistes dotés en capital militant et social

15Si les restructurations constituent des séquences qui réhabilitent l’action syndicale, elles participent également à la défection à mesure qu’augmentent les procédures de rachats et de transferts (Didry et Jobert, 2010). En dépit de sa forte implantation syndicale, Mag-Hélio n’échappe pas à cette règle : relativement épargnée lors de la cession de Global à Météore en 2001, la section locale CGT connaît en 2006 une désertion majeure de ses troupes, dont de nombreux élus, qui négocient leur départ contre d’importantes primes. Affaiblie, la section continue néanmoins de bénéficier de militants actifs et compétents, soucieux de proposer une politique crédible de pérennisation de l’entreprise. Parmi eux, Bernard fait partie des salariés emblématiques de l’âge d’or de l’entreprise, du temps de Global : arrivé à dix-sept ans par l’intermédiaire de son père au début des années 1980, il y fait l’ensemble de sa carrière en tant que mécanicien. Élu en 1994 sous l’étiquette CGT, il devient secrétaire du CE trois ans plus tard, fonction qu’il occupera pendant près de vingt ans. Quelques mois à peine après son élection, il se retrouve à négocier le premier plan social. Bien qu’il en garde un souvenir mitigé — « Ça m’a fait tout drôle », se souvient-il —, il bénéficie alors d’une forte socialisation syndicale — « Ce sont les vieux qui m’ont tout appris » — vectrice d’un large ensemble de connaissances sur l’entreprise et de savoir-faire militant qu’il mobilise à chaque restructuration.

  • 20 Voir, dans la liste des sigles placée en annexe, l’entrée CGT (NDLR).

16Bernard est accompagné par d’autres militants, à la fois plus jeunes et aux trajectoires complémentaires, comme Étienne : recruté en 1996 à Mag-Hélio, ce rotativiste titulaire d’un BTS connaît une rapide ascension dans l’organisation cégétiste20 : élu délégué du personnel six mois seulement après son embauche, puis nommé délégué syndical un an plus tard à l’âge de 29 ans, il embrasse au début des années 2000 une carrière dans le syndicalisme en rejoignant la direction de la fédération, puis la confédération. Tout comme Bernard, il se sent légataire d’un ensemble de savoirs transmis par des « anciens » syndicalistes qu’il côtoie beaucoup, au sein comme en dehors de l’usine. De fait, si Étienne n’est plus présent à l’usine à partir des années 2000, il continue d’y intervenir régulièrement, non seulement pour organiser les mobilisations, régler des conflits ou participer aux négociations, mais aussi en tant qu’ardent entrepreneur du projet industriel. Durant cette période, il contribue d’ailleurs de façon décisive au renouvellement syndical, en suggérant à l’un de ses amis d’enfance de postuler à l’usine. Suite à un trop grand nombre de départs volontaires lors du plan social de 2006, la direction procède à de nouveaux recrutements et engage Antoine, un électricien d’une trentaine d’années, détenteur d’un BTS en automatisme industriel. Après avoir nourri un temps des espoirs de promotion, Antoine s’aperçoit néanmoins très vite des difficultés de l’entreprise et décide de rejoindre la CGT. L’organisation ne lui est pas étrangère : outre sa proximité avec Étienne, il a lui-même été par le passé délégué syndical et a mené certaines grèves. À cela s’ajoutent des expériences politiques communes aux deux hommes, qui ont tous les deux milité à la Jeunesse Communiste. Ces liens affinitaires conduisent Antoine à assumer rapidement des responsabilités dans l’organisation : deux ans seulement après son arrivée à Berqueuil, il est nommé délégué syndical. Sa venue permet réciproquement à la CGT de bénéficier d’un renouvellement de ses cadres, dont la proximité sociale et idéologique facilite les transferts de compétences et de pratiques.

17À la tête d’un groupe d’élus d’une petite dizaine de personnes, ce trio constitue un groupe d’entrepreneurs de mobilisation très efficace : auteurs du projet industriel, ils sont également les principaux stratèges de l’extension de la lutte de l’usine vers le domaine public et le maire de la ville. Dès lors, lorsque Mag-Hélio est placée en redressement judiciaire en février 2011, ils disposent d’un répertoire d’action collective et de réseaux très fournis, grâce à leur expérience accumulée des restructurations mais aussi par la position intermédiaire d’Étienne entre l’usine et la fédération puis la confédération. C’est d’ailleurs de ce dernier qu’émerge le projet de reprendre l’entreprise en SCOP : membre de la direction de la Nouvelle Vie Ouvrière, Étienne découvre dans ce mensuel de la CGT l’histoire de Celumine, entreprise reprise en SCOP à l’initiative d’un délégué cégétiste. Il rapproche aussitôt cette lutte du projet industriel qu’il défend depuis une dizaine d’années pour la pérennisation de Mag-Hélio :

« Ils ont une situation aussi atypique que nous. Ils produisaient tous les isolants que tu vois dans les hautes tensions. C’est un marché très spécifique, ils ont un lien très étroit avec deux consommateurs qui sont la SNCF et EDF. Il y a une vraie compétence. Donc, là, tu te rends compte, tu as un outil industriel qui peut marcher mais que pour des raisons financières, capitalistiques, on va sabrer. Donc lui il fait ce choix-là, de la même manière que nous on fait ce choix-là. De dire qu’il y a une vraie utilité industrielle […], une vraie mission ».

18Étienne organise une rencontre entre cet ancien délégué et les élus de Mag-Hélio. Dans un contexte d’épuisement des recours et de menace majeure sur l’entreprise, l’histoire de Celumine provoque alors une forte identification sociale : l’appartenance à une histoire industrielle similaire — un « métier sacrifié » par des logiques financières —, à une socialisation syndicale proche — nombreux mandats dans une usine où la CGT est fortement implantée — et même à une histoire politique voisine — des proximités plus ou moins fortes avec le Parti communiste — dessinent ici les contours d’une « affinité d’habitus » qui favorise l’engagement et la faisabilité du projet SCOP. Aussitôt convaincus, les délégués soumettent l’idée à leurs collègues avant d’activer les soutiens potentiels dont ils disposent, au premier rang desquels la municipalité : toujours principal client de l’usine, l’ancien maire — très actif dans la commune par la voix de son successeur — va non seulement se porter garant des commandes de l’entreprise, mais aussi prêter près d’un tiers du capital social nécessaire à la formation de la future SCOP. Une fois de plus, entre volonté de préserver la paix sociale dans sa ville et adhésion à la démarche participative, l’industriel et élu local n’hésite pas à venir en aide au projet des salariés. Aux côtés du mouvement coopératif, il constitue un soutien décisif dans la concrétisation du projet de reprise : le 7 février 2012, après plusieurs reports, le tribunal de commerce accorde la reprise de l’entreprise à ses 80 salariés et Mag-Hélio devient une SCOP.

19Mais le projet demeure avant tout l’émanation d’une entreprise de mobilisation syndicale, permise par des syndicalistes dotés de compétences techniques et politiques. Souvent critiquée (Pernot, 2010 ; Andolfatto et Labbé, 2011), la professionnalisation syndicale apparaît comme l’un des éléments déterminants des conditions de félicité de cette action collective. De leurs aveux mêmes, ces militants chevronnés apparaissent pourtant aussi désarmés que leurs collègues face à la mise en place d’une entreprise où l’élection détermine, du moins en partie, les hiérarchies de l’entreprise. Comment procèdent-ils ? Quels principes normatifs commandent l’instauration de la nouvelle organisation ? À quel type de régime coopératif assiste-t-on ?

2. Instauration du régime coopératif : démocratisation de l’entreprise ou reproduction syndicale ?

20La plupart des enquêtes menées sur les Sociétés coopératives et participatives s’intéressent peu aux conditions de constitution des modèles coopératifs. Issues des sciences de gestion ou de l’économie, ces recherches partagent souvent un même présupposé essentialiste selon lequel les salariés d’une entreprise seraient naturellement enclins à participer à la vie démocratique de l’entreprise (Charles-Pauwers, 2012). Nos enquêtes sur les reprises d’entreprise en Argentine nous avaient déjà conduit à contester ces analyses, en montrant à la fois l’effet des différenciations sociales dans la propension à s’investir dans la gestion de l’entreprise et la plasticité des modes d’organisation démocratique (Quijoux, 2011). On retrouve des dynamiques similaires dans le cas français, auxquelles s’ajoutent des formes de reproduction syndicale : l’impréparation générale qui domine attribue une légitimité de facto aux syndicalistes à l’origine de la reprise pour occuper les postes de direction de l’entreprise.

2.1. Les raisons salariales de la reprise d’entreprise : des coopérateurs malgré eux

21En juillet 2014, l’Assemblée nationale adopte une loi sur l’Économie sociale et solidaire, dont l’un des objectifs principaux consiste à lever certains obstacles à la création de SCOP, notamment dans le cas de cession d’entreprise. Parmi différents dispositifs, un droit à l’information pour les salariés est créé, visant à permettre à ces derniers de préparer un projet de reprise en coopérative. Critiqué pour le délai très court qu’il laisse aux salariés — deux mois —, ce nouveau droit pointe un aspect peu questionné par les sociologues du travail : dans quelle mesure les salariés sont-ils enclins à élaborer des initiatives collectives liées à la vie de l’entreprise ? Le projet de reprise de Mag-Hélio permet ici d’y répondre : quand ils ne méconnaissent pas le modèle coopératif, les salariés semblent très prudents quant à leur capacité de collectiviser la gestion de leur entreprise, à commencer par les syndicalistes. Alors qu’ils sont porteurs du projet de reprise, les représentants des salariés mobilisent le modèle SCOP moins pour démocratiser l’entreprise que pour sauver les emplois : « Moi, je ne suis pas plus pour l’autogestion ou la cogestion dans cette affaire. Moi, je suis pour qu’il y ait un avenir industriel, un outil industriel avec son développement », nous explique Étienne lors de l’un de nos premiers entretiens.

22C’est d’ailleurs dans ces termes et dans cet état d’esprit que les membres du petit collectif syndical présentent cette nouvelle stratégie à leurs collègues de travail. En effet, dans un premier temps ils présentent le projet aux autres salariés moins comme un horizon possible de sauvetage de l’entreprise que comme une nouvelle tactique syndicale destinée tout à la fois à ralentir la procédure de fermeture et à augmenter les indemnités supra-légales. Si cette démarche révèle la circonspection de certains délégués quant à la faisabilité du projet, elle vise aussi à ménager des salariés auxquels il pourrait apparaître au mieux utopique, au pire loufoque. Autrement dit, les syndicalistes ont dû discréditer le projet pour mieux le faire accepter, comme nous le raconte ici Antoine :

« On commence par leur dire qu’on veut aller devant le tribunal de commerce, parce qu’on sait que si on est viré, on est viré au tarif des AGS, c’est-à-dire avec les plafonds et tout ça, tu n’as rien à négocier, tu ne peux pas améliorer les conditions de licenciement. […] Nous on sait qu’on est assis sur des terrains qui valent cher, et que pour nous c’est la source éventuellement des conditions de licenciement. Et du coup on se dit qu’on va mixer, pour présenter aux salariés, le fait de présenter au tribunal de commerce un projet de reprise en SCOP, qu’on leur vend comme étant potentiellement bidon en termes d’activité, mais qui nous permettrait de mettre la main sur les terrains. Même si on doit nous-mêmes se licencier, on le fera dans de meilleures conditions. C’est un peu comme ça qu’on le leur présente ».

  • 21 Nous n’avons pas rencontré la trentaine de salariés qui décideront de ne pas participer à la repris (...)

23Dans leur ensemble, les salariés — en tout cas ceux aujourd’hui associés de la SCOP21 — accueillent plutôt favorablement cette proposition. Alors que la plupart sont en train d’anticiper la fermeture de l’entreprise et d’étudier les voies possibles vers un nouvel emploi, ce projet semble offrir un débouché satisfaisant dans une quête qui s’avère souvent compliquée pour des salariés d’une industrie moribonde. Que le projet leur paraisse obscur — beaucoup ignorent ce qu’est une SCOP — ou improbable, il demeure une alternative suffisamment convaincante dans le contexte social et professionnel du redressement judiciaire. En ce sens, le soutien des principaux clients constitue un élément déterminant dans ce passage à l’acte, comme nous le signale Benoît, le chef de production, âgé de quarante-cinq ans, dont vingt-cinq passés dans le milieu de l’imprimerie :

« Et toi, comment tu as réagi justement quand ils ont annoncé vouloir fermer l’entreprise ?
— J’étais un peu comme tout le monde, tu sais quand tu n’as fait que de l’imprimerie pendant 25 ans… je me disais : “On va essayer d’aller le plus loin possible et on verra bien”. […] J’avais regardé à droite, à gauche, mais sans trop me brancher là-dessus… Ce que j’ai fait — changer de boîte il y a 15 ans —, tu ne peux plus le faire aujourd’hui. C’est fini. […] Ça ne recrute pas, tout le monde est dans la merde.
Et du coup, comment tu as réagi quand les gars ont proposé le projet de SCOP ?
— J’ai pas réfléchi longtemps… […] Je ne savais même pas ce que c’était qu’une SCOP, je pense comme beaucoup. J’en ai parlé avec les délégués et tout ça. Et à partir du moment où j’ai vu les clients prêts à suivre le projet… ».

  • 22 Chaque salarié a apporté sa prime de reclassement (5000 euros) ainsi qu’un demi-treizième mois.
  • 23 À la Fabrique du Sud par exemple, emblématique entreprise de glaces située à Carcassonne, les effec (...)

24Si l’accueil et l’implication dans l’hypothèse coopérative dépendent des possibilités objectives de retrouver un emploi ailleurs, tous partagent néanmoins des propriétés sociales et des trajectoires professionnelles relativement homogènes qui les conduisent à des difficultés analogues en matière d’accès au marché du travail. Certains métiers disposent de compétences facilement convertibles dans d’autres secteurs — mécaniciens, électriciens —, mais les postes qui concentrent les plus gros effectifs concernent des professions spécifiques au secteur de l’industrie graphique, dont les compétences, sur le marché du travail actuel, sont démonétisées. Cela n’empêche pas pour autant certains d’envisager quelques hypothèses. Parmi les plus fréquentes, celle d’une reconversion dans différents métiers de transports — livreur, moniteur auto-école, chauffeur poids lourds, taxi-moto — confirme toutefois les difficultés à valoriser son expérience professionnelle. C’est pourquoi, en dépit de la méconnaissance du modèle coopératif et des sommes élevées à engager pour créer la coopérative22, les départs sont finalement peu nombreux lors de la reprise23 : faute d’alternative, les salariés de Mag-Hélio correspondent en somme à la catégorie, inventée par un ancien dirigeant coopératif, d’« entrepreneurs malgré eux ».

2.2. Une reprise dans l’urgence qui favorise la reproduction syndicale

  • 24 À titre de comparaison, l’usine de production de thé « SCOP TI », située près de Marseille, a néces (...)

25Le projet de SCOP à Mag-Hélio participe d’une démarche paradoxale : issu d’un contre-projet industriel ancien, il suscite pourtant un scepticisme tenace parmi l’ensemble des futurs sociétaires, y compris chez ses instigateurs. Longtemps dubitatifs sur les possibilités effectives de réalisation d’une telle initiative, les salariés ne se préoccupent pas des formes organisationnelles de la future entreprise, en particulier dans ses dimensions participatives. Personne n’en a vraiment le temps non plus : présenté six mois après le début du redressement judiciaire, le dossier de reprise est monté en quelques mois seulement24. Ni la majorité des salariés, astreints à maintenir l’activité de l’usine, ni les entrepreneurs du projet, mobilisés sur ses aspects économiques et juridiques, ne parviennent à trouver le temps d’y réfléchir durant cette période préparatoire. Mais tout se passe également comme s’il allait de soi pour la plupart d’entre eux que la future gestion reviendra aux syndicalistes porteurs de l’action collective. Comme nous l’indique Benoît, numéro 2 de l’usine, la fonction de Président Directeur Général échoit à Antoine aussi bien de droit que pour les tâches que ce poste implique, auxquelles les syndicalistes semblent mieux préparés :

« On va dire [que] politiquement et syndicalement, c’est une place qui était dédiée à Antoine. […] C’est quand même un projet syndical, ça ouvre beaucoup de portes. Je ne me suis jamais posé la question [d’être PDG]. Ça ne m’a même pas… à part les gens qui sont venus me voir : “Pourquoi tu ne prends pas la place ? Pourquoi tu ne veux pas la place, c’est à toi de prendre la place ?” Tu sais, c’est parce que je suis responsable de production, donc, dans la normalité [j’aurais pu être PDG]… Non, non, et ça ne me gêne absolument pas. Moi je suis bien dans ma prod’. Je suis dans mon truc, je me fais chier avec mon truc [rires]. C’est certainement moi qui me fais chier le plus ! ».

26Rédigé dans l’urgence de la lutte, le nouveau régime coopératif est le produit d’une petite équipe syndicale : aux côtés d’Étienne, de Bernard et d’Antoine, Philippe, pompier et réceptionniste, âgé d’une cinquantaine d’années, dont vingt passées dans l’entreprise et quinze dans le syndicat, et Jérôme, électricien en poste depuis vingt ans également et tout autant dans la vie syndicale, s’emploient à l’écriture des statuts. En dépit de l’aide du mouvement coopératif, ce groupe resserré ne définit pas les nouveaux statuts de l’entreprise en fonction de considérations politiques ou même philosophiques. Si Antoine déclare régulièrement qu’il conçoit la SCOP comme l’application cohérente d’un projet politique, dans la mesure où elle « rend le pouvoir aux ouvriers », il s’agit là davantage d’une justification ex post que du produit d’une véritable réflexion sur le contrôle ouvrier. Car en réalité, ce groupe de dirigeants syndicaux possède très peu de moyens pour combler le savoir extrêmement lacunaire qu’ils ont du modèle coopératif. Compte tenu des montants et du nombre de salariés impliqués, les six mois dont ils disposent pour préparer la reprise sont consacrés à répondre aux réquisits du tribunal.

  • 25 Les SCOP sont exonérées de la cotisation économique territoriale (CET) ainsi que de l’impôt sur les (...)

27Dans ce contexte considérablement contraint, la forme des institutions démocratiques qui sont mises en place dans cette séquence liminaire se réduisent logiquement aux standards coopératifs. Les statuts de la SCOP ne comportent aucune spécificité, ni dans ses principes affichés en préambule, ni dans ses modalités de fonctionnement : l’entreprise est dirigée par un conseil d’administration composé de six membres, élus tous les six ans par l’assemblée générale des associés. Elle est coiffée d’un Président Directeur Général, élu également par les sociétaires, à qui il incombe tout un ensemble de responsabilités — civiles et pénales — mais aussi tout un ensemble de prérogatives dans la plupart des domaines de gestion de l’entreprise. Rappelons ici qu’une SCOP n’en est pas moins une entreprise classique et qu’en ce sens, le droit coopératif ne l’exempte pas du droit des sociétés. En l’occurrence, les nouveaux associés de Mag-Hélio ont, de toute manière, peu de marges de manœuvre sur le canevas général, au risque de ne pas obtenir la certification officielle de l’État, et donc les avantages qui en sont solidaires25.

  • 26 Statuts de l’Imprimerie Mag-Hélio, Société coopérative ouvrière de production, Société anonyme à ca (...)

28Mais l’urgence du moment les conduit à s’éloigner des normes dominantes de l’économie sociale et de son premier principe : « une personne, une voix ». Le premier conseil d’administration n’est en effet pas le produit d’une élection par la majorité des nouveaux associés ; bien que quelques rares salariés aient un temps exprimé leur souhait d’appartenir à cette instance dirigeante de l’entreprise — en particulier un commercial qui a proposé sa candidature au poste de PDG avant de se rétracter —, le nouveau conseil d’administration émane essentiellement d’un processus de désignation par les instigateurs du projet de reprise, en concertation avec ses deux principaux soutiens extérieurs, la CGT d’un côté, l’Union régionale des SCOP d’Île-de-France de l’autre. L’absence d’élections ne signifie pas pour autant que ces mandats sont illégaux ou illégitimes : parfaitement conforme à la loi, qui autorise la nomination d’un premier conseil d’administration, cette nouvelle direction est également approuvée à travers la signature par les 80 associés des statuts de la coopérative dans lesquels apparaissent ses différents membres qui, dans leur très grande majorité, souscrivent au même ordre de légitimité que le chef de production cité plus haut. De fait, ce conseil d’administration n’est pas formellement destiné à durer : l’article 22 des statuts précise bien que la durée de ce mandat « ne peut excéder trois ans » et « […] prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale ordinaire ayant statué sur les comptes de l’exercice 2014 »26. Courant 2015 sont organisées des élections qui recomposent, de façon résiduelle, le conseil d’administration. Car, bien que la mise en place de cette nouvelle direction et les décisions qu’elle prend suscitent des contestations, la majorité des sociétaires souscrivent aux principes qui président à ce nouvel ordre social d’entreprise.

2.3. Syndicalistes et rotativistes aux postes de commandement

29On aurait tort cependant de croire que les conditions particulières dans lesquelles naît la coopérative de Mag-Hélio, en particulier celles liées à l’urgence de la situation, ne produisent qu’un calque des standards coopératifs. Si les syndicalistes à la tête du projet n’ont qu’une idée très vague des principes participatifs, ils possèdent toutefois des avis plus ou moins tranchés sur les contours professionnels et managériaux que la nouvelle direction de l’entreprise est censée prendre. Chargée d’accompagner l’imprimerie vers la reprise en SCOP, cette responsable du mouvement coopératif se souvient de la composition atypique du groupe lors de sa première rencontre avec les instigateurs :

« Moi, quand je les ai vus la première fois, il y avait deux choses. [D’abord] il n’y avait, dans ceux qui étaient là, personne qui connaissait le commercial, le client. Il y avait des représentants du monde ouvrier. Il n’y avait aucun encadrant, mais pas au sens cadre ou cadre sup’, etc., au sens [de la] fonction. Il n’y avait personne des finances, personne de commercial… ça fait partie des critères qui sont importants. On se dit : “Mais avec qui je vais travailler, quand même ?” Non ? Parce qu’il les faut, ces compétences. [Ensuite], il n’y avait qu’un seul regard, c’était celui du syndicat ».

30En cherchant à savoir si l’entreprise dispose de cadres, notamment financiers, cette responsable associative vise à maintenir une stabilité des compétences, mais aussi sociale, que les départs liés à la reprise pourraient affecter. Dans le cas de Mag-Hélio, elle assiste à une transformation plus ou moins profonde de la division du travail, du moins de l’ordre social préexistant. Désormais, la direction est largement dominée par des salariés issus de la production et de la CGT : deux tiers des six membres du conseil d’administration mis en place au lendemain de la reprise appartiennent au secteur des rotatives ou de la maintenance. La moitié de ces nouveaux mandataires occupait par ailleurs une position subalterne dans l’activité de l’entreprise — dont le nouveau PDG, avec un autre électricien et un réceptionniste. Ils ont néanmoins assumé des responsabilités syndicales importantes au cours de leur carrière professionnelle. L’un des nouveaux mandataires se voit même attribuer un nouveau mandat syndical : élu depuis 1995, Jérôme remplace Antoine en tant que délégué syndical tout en rejoignant le conseil d’administration. Bien qu’il lui sera régulièrement reproché cette double mandature, celle-ci fait sens selon lui parce qu’elle prolonge son engagement initial dans le projet SCOP, mais aussi dans la mesure où elle permet de défendre au mieux les salariés contre certains projets émanant de l’encadrement :

« Sur le CA, j’y suis 100 % à ma place, je n’ai aucun souci avec ça. Je n’ai aucun souci à l’expliquer. Déjà syndicalement, c’est revendiqué par la CGT et quand j’y suis, au CA, j’y suis pour défendre les salariés. Je ne serais pas au CA d’une boîte où il faut de la rentabilité, il faut du gain, il faut… et heureusement que j’y suis, au CA, sinon il n’y aurait que Zinzin, Dupont et Machin [trois cadres], eux, et c’est leur poste et c’est leur boulot, ils sont dans… [la gestion pure]. Moi, j’y suis pleinement et après on dit : “Tu ne pourras pas prendre de mauvaises décisions si la boîte elle va mal, ou s’il faut fermer…” Mais si, on l’a fait avant ! On l’a fait avant ! ».

  • 27 À ma connaissance, j’ai été l’unique « stagiaire » de l’entreprise, depuis sa reprise en SCOP, ayan (...)

31Aux côtés d’un contremaître d’une faction, du chef de production et de délégués du personnel, on ne compte qu’un seul cadre issu de l’encadrement non ouvrier parmi cette nouvelle direction, un commercial âgé d’une cinquantaine d’années. Ce centre de décisions ouvre alors ses portes à différentes composantes extérieures dont la présence lui paraît légitime. On compte ainsi comme invités réguliers des réunions du conseil d’administration la comptable de l’entreprise, des élus du CE et du CHSCT ou des stagiaires27, mais aussi des personnalités extérieures. Ainsi, les premières réunions accueillent la représentante de l’Union régionale d’Île-de-France du mouvement coopératif qui les a accompagnés durant tout le processus de reprise en SCOP.

32Mais en portant à la tête de l’entreprise des syndicalistes et des acteurs de la production, accompagnés d’un ensemble hétéroclite d’individus sans pouvoir décisionnel, la subversion de l’ordre social de l’entreprise dessine moins ici les contours d’une démocratie ouvrière qu’elle ne renvoie, en définitive, à la substitution d’un groupe social dominant par un autre. En effet, cette composition marque en quelque sorte la consécration officielle d’un collectif syndical qui, au cours de ses mobilisations passées, a été conduit irrépressiblement à assumer différentes fonctions habituellement assignées à la direction. Ce faisant, il a acquis un sentiment de légitimité qui, après s’être traduit par le projet de reprise en SCOP, prend forme ici avec la physionomie singulière de ce nouveau conseil d’administration. Autrement dit, derrière les allures baroques de ce nouvel état-major, on assiste à l’avènement d’un classement social — syndical et productif — sur un autre — managérial et actionnarial —, sans nécessairement que ce renversement mette en cause les principes de division qui structurent l’entreprise, et les rapports sociaux qui vont avec. Bien qu’il émane d’univers longtemps subordonnés dans l’entreprise, ce nouvel ordre s’appuie sur des taxinomies cégétistes et rotativistes qui font la part belle aux principes de verticalité et de différenciation sociale et professionnelle, de sorte que si l’on a bel et bien affaire à une rotation du pouvoir dans l’entreprise, on n’assiste pas à l’émergence d’une gouvernance plus horizontale, comme on a pu par exemple l’observer dans le cas argentin (Quijoux, 2012). Cette nouvelle configuration n’échappe pas pour autant à des oppositions plus ou moins fortes que l’on peut identifier comme autant de formes de participation au nouveau cadre démocratique.

3. Des acceptions différenciées de la démocratisation de l’entreprise

33Des travaux récents sur la participation au travail rappellent à quel point cet objet peut inclure une variété très large d’acceptions, fondées sur des ambiguïtés historiques qui en produisent d’autres en retour (Bevort, 2013 ; Borzeix et al., 2015). Comme le montrent certaines enquêtes (Quijoux, 2012 ; Pruvost, 2015), cette difficulté de borner scientifiquement cet objet tient au fait que les espaces participatifs au travail sont moins le lieu de consensus que de tensions, en raison des entendements socialement différenciés qu’ont les acteurs sur la participation. Mag-Hélio n’échappe pas à ce phénomène et met en lumière des lectures divergentes des priorités de l’entreprise qui révèlent plus globalement des clivages structurels sur l’objectif du syndicalisme. L’émergence d’une troisième forme de participation montre néanmoins que la culture syndicale n’épuise pas à elle seule cette question ; les formes délégataires de la loyauté montrent que la participation de l’entreprise vise à une connaissance des activités de l’entreprise plus qu’à une co-construction décisionnelle.

3.1. La coopérative comme extension de la lutte syndicale

34Après plus d’une décennie de restructurations, au cours de laquelle les effectifs et les salaires ont connu des baisses importantes — les effectifs passent de près de 400 en 2001 à 80 dix ans plus tard —, les élus CGT semblent enfin parvenir à enrayer la dynamique de délitement de leur entreprise. Réunissant une quarantaine d’adhérents au moment de la création de la SCOP — soit la moitié des effectifs totaux de l’usine, essentiellement parmi le collège ouvrier —, les représentants du personnel bénéficient d’une reconnaissance unanime des salariés, rapidement contrariée néanmoins lors des premiers mois d’existence de la SCOP. Si au lancement de la coopérative, la plupart des associés se contentent des indications de base qu’on leur fournit — qui se résument au partage des bénéfices, au vote des comptes et à l’élection périodique des mandataires du conseil d’administration au cours d’assemblées générales —, un petit nombre de sociétaires réclame davantage de consultations et de précisions sur les orientations prises par la nouvelle direction, exerçant ainsi une pression sur les modalités du pouvoir coopératif et les prescriptions normatives qu’elles sont censées produire. Un certain nombre d’entre eux s’étonnent en effet de ne pas être sollicités concernant un ensemble d’initiatives prises par la nouvelle direction, comme nous l’explique ce conducteur de machine d’une cinquantaine d’années, dont près de trente passées à l’usine :

« Il n’y pas assez de concertation, je trouve. [...] Il y a des décisions qu’il [Antoine] a prises, comme changer le “groupe froid”, ça c’était nécessaire, c’était obligatoire. Mais il y a des trucs peut-être, tu vois, je sais pas, ils ont refait le parking, les gens ils ont dit : “ouais, c’est de la connerie de refaire le parking des camions, c’est des conneries, le pognon que ça coûte !” […] Tu vois les gens ils disent : “mais tout est pourri là-dedans, et lui il va faire un parking !”. Pour eux c’est pas une priorité. Un parking, on n’en a rien à foutre du parking, on n’y vit pas tu vois. Parce que là dans les douches, on se bagarre pour avoir des tabourets ».

35Porté par Bernard, qui pour des raisons personnelles n’a pas pu intégrer le conseil d’administration, ce groupe contestataire provient de factions de rotativistes — receveurs et conducteurs pour l’essentiel — qui, pour partie, ont longtemps été adhérents ou représentants de salariés sous l’étiquette cégétiste et, pour d’autres, membres des anciennes équipes du week-end. Critiques à l’égard des formes de désignation de la nouvelle direction, susceptibles de cacher, selon eux, d’éventuels conflits d’intérêts personnels ou organisationnels, ces salariés ont d’importantes expectatives salariales. L’accession à la tête de l’entreprise de militants CGT semble en effet donner un sens particulier aux principes coopératifs qui apparaissent alors comme le support d’une extension des droits salariaux et de certaines prérogatives syndicales. Le sociétariat apparaît ainsi comme une amplification de certaines représentations et pratiques préexistantes, confortée par l’important apport de chaque salarié au capital de l’entreprise. Les nouveaux droits démocratiques permis par la SCOP renvoient peu à un droit de vote ponctuel sur des enjeux lointains et incertains mais viennent plutôt consolider tout à la fois la légitimité, l’exigence et le champ d’action des réclamations salariales.

  • 28 SCOP info, n° 15, 4 octobre 2013. La loi prévoit aussi le versement de dividendes mais que les asso (...)
  • 29 En tant que société anonyme, Mag-Hélio est encadrée, comme l’impose la loi, par un commissaire aux (...)

36Cette projection des attentes salariales sur le cadre coopératif se retrouve surtout dans les dimensions les plus saillantes des aspirations syndicales consacrées aux formes de rétribution du travail. À côté de réserves impartageables destinées à assurer des fonds propres à l’entreprise — fixées à 15 % au moins des excédents nets de gestion —, le statut coopératif prévoit de distribuer une partie minimale des bénéfices de l’entreprise à ses salariés sous forme de participation et d’intéressement — 25 % des excédents nets28. Les associés de Mag-Hélio ont décidé de fixer à 60 % la part des réserves de l’entreprise et à 40 % la part travail, dépassant donc largement le seuil imposé par la loi. Sur le conseil du commissaire aux comptes qui accompagne l’entreprise dans le suivi de sa gestion29, la direction décide de provisionner néanmoins une partie des bénéfices afin d’anticiper les coûts des futurs départs en retraite, situation qui risquerait de mettre l’entreprise en difficulté. Cette décision provoque le mécontentement d’un certain nombre de sociétaires, relayé par ce petit groupe d’associés dirigé par Bernard et un nouvel élu du CHSCT. Outre le fait qu’elle nie le droit à la consultation des associés sur des décisions qu’ils jugent cruciales, cette décision risque surtout, selon eux, de contrevenir à l’un des engagements les plus forts de la coopérative, en les privant des gains prévus dans le cadre des 40 % de la part travail de la SCOP à destination des salariés. Le provisionnement d’une telle somme affecterait en effet le seuil déterminé collectivement au moment de la création de la SCOP et grâce auquel nombre d’associés comptaient, à défaut d’un rattrapage de salaires, récupérer au moins une partie des sommes investies dans la coopérative. Comme en atteste le témoignage de Baptiste, receveur d’une quarantaine d’années, cette entorse à l’engagement collectif initial suscite une désapprobation manifeste. Dans l’extrait suivant, il considère en effet qu’en cherchant à provisionner les retraites, la direction ne respecte pas l’accord prévoyant de reverser 40 % des bénéfices dans la part travail fixée à la création de la coopérative :

« On n’est pas content du tout, en tout cas, personnellement, je n’en suis pas content du tout. […] On a l’impression qu’il [Antoine] triche dans les thunes ! Tu négocies 60-40, tu as des bénefs, et sur les bénefs tu as 60-40 ! Là on a fait 1 200 000 et maintenant, il n’y a plus rien ! Bah, c’est pas qu’il n’y a plus rien, ils nous ont mis les 450 000 des retraites. Ils ont entendu que ça gueulait, au départ c’était obligatoire, maintenant c’est plus obligatoire. C’est bizarre. Maintenant ils veulent mettre 600 000 euros de congés… et maintenant ça c’est obligatoire ».

37En somme, loin de la philosophie à la fois délégataire et gestionnaire des normes coopératives dominantes, ces requêtes participent de schèmes syndicaux favorisés tout à la fois par la rapidité de la transformation de l’entreprise en SCOP, par la coloration cégétiste de la nouvelle direction et par l’absence de formation coopérative durant les douze premiers mois d’existence de la reprise par les salariés. Une pression constante s’exerce ainsi sur la nouvelle direction : ces formes de participation apparaissent non seulement par la voie de quelques élus réfractaires à la nouvelle direction, mais aussi au sein même des ateliers, la plupart des mandataires n’ayant pas abandonné leur activité principale. Comment ces derniers se défendent-ils ? Quelle vision opposent-ils à cette acception « matérialiste » de la démocratisation de leur entreprise ?

3.2. « Sortir de la liste du père Noël » : la démocratisation comme processus de sensibilisation au destin de l’entreprise

38On sait depuis les travaux de Pierre Bourdieu (1979) à quel point les taxinomies officielles peuvent participer à asseoir certaines croyances et certaines représentations. À Mag-Hélio, on aurait pu s’attendre à ce que la fonction de dirigeant d’entreprise prenne le pas sur les sensibilités syndicales. Parmi les salariés les plus véhéments, certains d’ailleurs n’hésitent pas à faire ce procès à la nouvelle administration, et plus particulièrement à Antoine. Mais plus que la prise de décision autoritaire, l’arrivée de syndicalistes aux postes de commandement de l’entreprise met en lumière la polarisation des préoccupations syndicales. Les tensions qui apparaissent au moment de la reprise proviennent en effet d’une divergence d’appréciations de l’action syndicale. Aux efforts fournis par le groupe mené par Bernard visant à maximiser la rétribution du travail salarié se heurtent ceux de la nouvelle direction pour pérenniser l’activité de l’entreprise. Nombre de décisions prises par Antoine et par les membres du conseil d’administration sont motivées par le souci de trouver les mesures qui pourraient favoriser la consolidation de l’entreprise. C’est ainsi par exemple qu’il faut entendre les velléités de la nouvelle direction lorsqu’elle envisage de revenir sur l’accord des 40 % de la part travail. Alors que ce taux a été fixé en raison d’une part des bénéfices relativement marginale au regard des coûts fixes, l’entreprise est rapidement sur le point de dépasser ses objectifs. Pour Antoine, la question se pose alors de redéfinir la fourchette prévue pour la part travail. À l’occasion d’un CE, il l’évoque sans détour et éclaire ce faisant les logiques de parcimonie comptable qui gouvernent sa vision de la gestion de l’entreprise :

« Antoine : La première des choses à décider, c’est sur les 40 % que l’on doit redistribuer. Devons-nous proposer d’en réinjecter une partie par rapport aux enjeux stratégiques de l’entreprise ? […]
Élu CGT : Tout dépend de la somme que nous toucherons.
Antoine : C’est évident, mais imaginons que nous perdions le “Télé Star” et qu’il faut remettre de la finition en ligne. Est-ce que je prends de l’argent et l’année d’après je suis dans la “merde” ? Ou j’ai déjà mon salaire et est-ce que j’en remets un peu dedans pour financer un bout des investissements ? C’est purement théorique et tout dépend de la somme et des enjeux du maintien de l’activité de l’entreprise. […]. Si on touche 3000 € par personne, cela fait 270 K€ à sortir de la trésorerie. Sortir une aussi grosse somme d’argent peut nous faire descendre en-dessous du besoin en fonds de roulement et potentiellement nous amener à faire des emprunts et ainsi créer des frais financiers » (PV du CE du 25/09/2012).

39Face à ces préoccupations salariales qu’elle juge trop prosaïques, la direction va s’employer à trouver les moyens d’impliquer les associés sur des impératifs de gestion mais aussi sur des enjeux plus prospectifs concernant l’avenir du site. Elle décide d’organiser deux réunions d’information par an au cours desquelles Antoine expose les différents enjeux de l’entreprise. Ces réunions ne sont que d’ordre informatif et ne visent pas à produire des revendications ou à prendre des décisions. Elles seront d’ailleurs vite abandonnées, faute de participants. Mais ces efforts d’Antoine pour sensibiliser ses collègues aux enjeux économiques de l’entreprise passent par d’autres initiatives, notamment à l’occasion de l’assemblée générale « de clôture » en avril 2013. Lors de cet événement censé réunir l’ensemble des sociétaires — une bonne moitié seulement des 80 sociétaires seront présents ce jour-là —, les interactions montrent, une fois de plus, le décalage des interprétations sur la démocratisation de l’entreprise :

« Pendant près de deux heures, Antoine expose les différentes stratégies de l’entreprise. Il évalue alors les qualités et inconvénients de chaque possibilité (investir ou pas) puis les avantages et les inconvénients de l’entreprise actuellement sur le marché […]. Une fois son exposé terminé, vers 17h00, de nombreux “ouf” de soulagement s’expriment dans l’assemblée. Durant les presque deux heures, plus d’un associé a semblé s’assoupir. Assis à ma gauche, François se lève. Antoine les invite alors à réagir sur l’ensemble de son propos. Une fois de plus, le silence domine l’assemblée. Antoine insiste : “Ben alors, vous n’avez rien à dire ?” Puis au bout de quelques minutes de flottement, Paul, le conducteur, l’interpelle : “Si, moi, j’ai un truc à dire : je ne suis pas d’accord pour qu’on nous impose de travailler le samedi et le dimanche à la place du lundi et du mardi. Franchement, je trouve qu’on donne déjà assez pour la SCOP. On nous a demandé de faire des efforts, je pense qu’on a fait déjà pas mal. Mais là, c’est trop, il faut aussi respecter nos vies de famille” » (Notes de terrain, assemblée générale du 17/04/2013).

40Limité et résolu rapidement — « l’effort » demandé se concentrait sur un week-end et a finalement été payé en heures supplémentaires —, ce conflit met cependant en lumière les clivages qui apparaissent au lendemain de la récupération. Alors qu’on aurait pu supposer que l’interconnaissance préalable au projet, ainsi que sa dimension collective, auraient favorisé des dynamiques fédératrices autour de la pérennité de l’entreprise et des conditions de travail, on s’aperçoit en définitive que celles-ci se heurtent à toute une série d’obstacles : entre inertie des représentations salariales, distorsion des attentes participatives et adhésion limitée à la démarche de la direction, la coopérative semble tributaire de schémas qui restreignent considérablement l’horizon de nouvelles pratiques démocratiques dans l’entreprise. Suscitant de nombreuses tensions, cette polarisation est pourtant loin d’épuiser les formes d’appréciation et de participation à cette nouvelle aventure démocratique. De fait, la majorité des salariés semble adopter une attitude de retrait prudent, teintée de loyalisme à l’égard de la nouvelle direction.

3.3. La loyauté, forme délégataire de participation

41Les débats qui émergent au lendemain de la reprise sur la démocratisation de l’entreprise ne doivent pas être considérés comme un signe de carence mais, à l’inverse, comme la manifestation même de sa réalisation : le cadre de la SCOP crée la possibilité de rendre visibles des insatisfactions, des controverses et des revendications, ce qui peut paradoxalement accentuer l’impression de dysfonctionnements de la nouvelle organisation. En ce sens, ces oppositions ne doivent pas masquer à leur tour la reconnaissance unanime des salariés à l’égard de la CGT, y compris par les plus virulents des opposants à la nouvelle direction. De fait, il serait erroné de réduire les formes de participation qui émergent dans cette entreprise à de simples oppositions syndicales. L’enquête fait apparaître en effet un spectre relativement restreint mais solide de motifs de satisfaction, constitutifs d’une conduite délégataire mais attentive à l’égard des actions de la nouvelle direction. La raison majeure de cette confiance réside, de façon assez prosaïque, dans la capacité des élus du personnel à préserver des conditions d’existence des membres de l’entreprise. Pour des salariés plutôt vieillissants, ayant passé la quasi-totalité de leur carrière au sein de Mag-Hélio ou dans le secteur de l’industrie graphique, l’action de la CGT permet de continuer à bénéficier de salaires inconcevables ailleurs, compte tenu de leurs parcours et de leurs compétences. Ces revenus ont d’ailleurs souvent permis l’accès à la propriété, ajoutant une valeur supplémentaire à la possibilité de maintenir l’activité de l’entreprise. Mais au-delà même de ce qu’autorise, au niveau individuel, la reprise de l’entreprise engagée par les représentants syndicaux, les nouveaux sociétaires ne manquent pas d’observer les transformations plus ou moins substantielles connues en quelques mois au sein de leur entreprise. Après plus d’une décennie de restructurations, certains salariés soulignent les efforts déployés par les nouveaux dirigeants pour remettre en état une usine frappée par la vétusté des locaux et l’obsolescence des équipements. Cédric, commercial d’une trentaine d’années, dont dix passées à l’usine, rapporte ici avec clarté un avis parfois diffus parmi les autres sociétaires. Au cours d’une séance de formation à la gouvernance lors de laquelle certains salariés revenaient sur les dysfonctionnements de la nouvelle gestion, il rappelait :

  • 30 Le service de « fabrication » réunit les commerciaux en contact avec les clients de l’entreprise. I (...)

« Moi, je pense qu’il faut arrêter un moment. C’est clair qu’il y a des problèmes de communication et même moi qui suis en fabrication30, je ne suis pas au courant de sujets qui me concernent pourtant directement. Mais il faut voir aussi tout ce qui a été fait. Moi, je suis là depuis 2003 et il y a plus de choses qui ont été faites en un an qu’en dix ans avec les patrons. Depuis des années l’immeuble à côté était vide. On arrive et direct on le met en location. On investit dans un groupe froid, on refait le bitume d’arrivée des camions. Pareil, ça faisait des années qu’il y avait des trous dans la chaussée et que les camions étaient obligés de slalomer pour rentrer ! Donc, moi je dis, c’est incroyable déjà tout ce qui a été fait. Parce que, ce qu’il faut se rappeler, c’est quand en octobre 2011, on se demandait ce qu’on allait devenir ; faut pas oublier ! Moi, quand on a présenté le projet, je me suis dit : “Putain, comment on va faire pour faire tourner une machine industrielle pareille ? !”. Rien qu’un camion de papier, c’est 50 000 euros ! Et aujourd’hui notre préoccupation c’est de savoir combien on va avoir de participation. J’ai envie de dire qu’on est vite passé à des problèmes de riches… » (Notes d’observation du 05/03/2013).

42S’ils suscitent des oppositions substantielles, notamment en raison de leur absence de dimension participative, les choix visant à engager toute une série d’investissements dans la rénovation de l’usine recueillent une adhésion certaine parmi les salariés de Mag-Hélio. Ce soutien est d’autant plus important qu’il entraîne des formes manifestes d’empowerment parmi des personnels qui non seulement partagent le souci de remettre en état les outils et les équipements de leur entreprise, mais apprécient désormais de connaître les dimensions financières que suppose la gestion de leur entreprise. Autrement dit, bien qu’ils ne soient pas consultés sur la nature et le sens des dépenses engagées en leur nom par la direction, nombre d’ouvriers de la SCOP se contentent d’être informés de leurs contours et de leurs objectifs. Comme le signale l’extrait suivant, le droit minimal à l’information qu’implique le statut coopératif constitue déjà une avancée significative pour ces sociétaires qui se souviennent encore de l’opacité sur ce sujet lorsqu’ils étaient salariés :

  • 31 Le fonds de pension qui était propriétaire de l’usine avant le redressement judiciaire.

« Hier matin, je suis également allé faire un tour du côté de la production. J’y ai trouvé une faction que je connais relativement peu, celle de Louis et Djamal. C’est d’ailleurs ce dernier que j’ai rencontré en premier sur ma route : il est alors en train de discuter avec Jimmy, son collègue bobineur de la 9. Lorsque je vais à leur rencontre, les deux me saluent et nous enchaînons rapidement sur l’AG de la semaine dernière. Les deux sont globalement satisfaits, notamment Jimmy. Il est très content de savoir où va l’argent désormais et combien coûtent les investissements en cours. “Il n’y a pas eu d’investissement depuis Global. Quand c’était Météore et encore pire XYZ31, il n’y avait aucun investissement de fait”. Il sait que l’année prochaine sera plus difficile, mais semble s’en contenter puisqu’il sait pourquoi et que les prochaines contraintes auront du sens. “Tu savais qu’une bobine comme celle-là ça coûte entre 4000 et 5000 euros ?”, me dit-il, encore surpris du montant exorbitant. “Non ? Moi non plus avant cette année. Ça fait pourtant près de vingt ans que je fais ce métier” » (Notes d’observation du 18/12/2012).

43Comme le rappelle A.O. Hirschman (2011), les conditions de la loyauté supposent un intérêt minimum des agents pour le fonctionnement de l’organisation à laquelle ils appartiennent. Le soutien qu’ils adressent aux responsables n’est ni aveugle ni un blanc-seing qui les condamneraient au silence, même si cette conduite peut prendre des formes d’attentisme « inconscient ». Par l’intérêt constant qu’ils portent aux affaires de leur organisation, la loyauté de ces agents est susceptible à tout moment de se transformer en prise de parole. Cet intérêt constitue un rempart efficace contre les formes les plus sévères de défection — limitées néanmoins dans notre cas par l’absence d’opportunités équivalentes à l’extérieur de l’entreprise —, mais aussi un moyen de pression efficace contre la direction, qui pourrait s’inquiéter d’un tel glissement. Autrement dit, le retrait apparent d’une majeure partie des salariés n’en constitue pas moins une autre forme de participation, certes en sommeil, mais susceptible à tout moment de se réveiller — surtout si on lui en fournit régulièrement les moyens, comme le modèle coopératif, bien que de manière limitée, y contribue.

4. Conclusion

44Comme l’a récemment rappelé la politiste Sophie Béroud (2013), la notion de participation au travail agrège un ensemble de sens et de pratiques dont la multitude et l’hétérogénéité constituent autant d’obstacles à l’intelligibilité de ce phénomène. L’intervention des salariés dans l’entreprise fluctue en effet considérablement à la faveur de configurations historiques, culturelles et politiques (Béroud, 2013 ; Borzeix et al., 2015) : la participation au travail désigne toute une palette d’actions allant de simples sollicitations sur l’organisation de l’activité (Bevort, 2013) à des perspectives autogestionnaires du travail au service d’une « re-démocratisation » de la société (Cukier, 2018), s’éloignant d’un cadrage plus précis des phénomènes participatifs plus généraux (Sintomer, 2011). Notre enquête au sein de Mag-Hélio tend à repréciser à la fois les conditions et les formes de participation ouvrière au travail, confirmant des résultats précédents (Quijoux, 2011). Contrairement à nombre d’idées reçues, la participation ne va jamais de soi pour les salariés d’une entreprise. Les résistances sont fortes et nombreuses et Mag-Hélio offre un cas particulièrement emblématique de ce phénomène : alors que ce groupe de salariés pourrait sembler fortement prédisposé à administrer son entreprise — du moins, comme une lecture téléologique de la mobilisation pourrait le laisser entendre —, la décision de reprendre l’entreprise intervient très tardivement et avec beaucoup de réticences, y compris par les meneurs de la lutte. La mise en place de la nouvelle administration confirme cet état de fait : en l’absence de procédure élective, la composition de la nouvelle direction semble faire une sévère entorse au principe même de la gouvernance coopérative. Ce processus résulte pourtant moins d’une dérive autocratique que de l’absence d’engagement des autres salariés de l’entreprise aux postes de commandement.

45Néanmoins, notre enquête montre que ce manque d’investissement liminaire ne doit pas être interprété comme une forme de passivité, de désintérêt ou de renoncement à agir sur la vie de l’entreprise. Si cette pénurie de vocations à la tête de l’entreprise peut s’expliquer par des effets d’inertie d’une division ancienne du travail syndical, elle cache plus prosaïquement une adhésion tacite à la constitution du nouveau conseil d’administration, comme le montre sa reconduction quasi-intégrale à l’occasion d’élections en avril 2015. En ce sens, réduire la participation à l’engagement dans les instances décisionnelles constitue un leurre : il représente une forme très coûteuse d’implication dans l’entreprise, en termes d’entrée dans la fonction, de temps et d’abnégation pour la plupart des salariés sans qu’ils renoncent pour autant à influer sur la marche de l’entreprise. De fait, la participation au travail réside avant tout dans un ensemble d’attitudes et d’interactions entre différents groupes sociaux de l’usine et la direction. Dans des arènes — consacrées (comme l’AG) ou non —, la participation consiste ici à défendre sa représentation de ce que doit être la démocratie dans la nouvelle coopérative, correspondant alors aux dynamiques philosophiques récurrentes dans les entreprises participatives du travail (Borzeix et al., 2015 ; Pruvost, 2015). Centrées fondamentalement sur la gestion des finances de l’entreprise — redistribution, investissement, information —, ces différentes luttes de définition doivent s’entendre à cet égard non pas comme le résultat d’une réflexion spéculative sur un modèle de vie abstrait, mais comme la lecture située d’un ensemble d’acteurs en prise avec la réalité quotidienne de leur activité. De sorte que si la participation au travail concerne souvent les modalités de réalisation de la production (Cukier, 2018), l’expérience de Mag-Hélio rappelle la centralité des préoccupations matérialistes dans les enjeux démocratiques du travail.

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Bibliographie

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Annexe

Liste alphabétique des sigles utilisés dans l’article

AGS

Association pour la gestion du régime de Garantie des créances des Salariés

CA

Conseil d’administration

CE

Comité d’entreprise

CET

Cotisation économique territoriale

CFDT

Confédération française démocratique du travail (syndicat de travailleurs)

CFE-CGC

Confédération française de l’encadrement — Confédération générale des cadres (syndicat de travailleurs)

CG-SCOP

Confédération Générale des SCOP de France (organisation qui fédère et organise les SCOP sur le territoire français )

CGT

Confédération générale du travail (syndicat de travailleurs)

Le mot « cégétiste », utilisé comme adjectif ou comme nom, est issu de ce sigle.

CHSCT

Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (instance paritaire obligatoire dans toute entreprise publique ou privée d’au moins 50 salariés)

DRH

Direction des ressources humaines

EDF

Électricité de France (entreprise, autrefois nationale, de production et fourniture d’électricité)

FO

Force ouvrière (syndicat de travailleurs)

IRP

Instances Représentatives du Personnel

PDG

Président-Directeur-Général

RES

Reprise d’entreprise par les salariés

SNCF

Société nationale des chemins de fer français

SCOP

Anciennement Société coopérative ouvrière de production et, depuis 2010, Société coopérative participative.

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Notes

1 D’après l’observatoire mis en place par le cabinet de conseil Trendéo, 1576 usines ont fermé depuis 2009 pour 1000 usines créées durant la même période (www.observatoire-investissement.fr). L’année 2016 semble marquer néanmoins un regain pour l’industrie française : pour la première fois, le nombre de créations dépasse celui des destructions d’usines. Mais ce solde positif cache un déficit persistant d’emplois ouvriers, le nombre médian de salariés ayant baissé de plus de 40 % entre 2009 et 2015, passant de 35 à 20 employés dans ces nouvelles usines.

2 Tous les sigles utilisés dans l’article, même ceux supposés les plus connus, sont définis dans une liste alphabétique placée en annexe (NDLR).

3 On compte aujourd’hui 3177 SCOP en France, réunissant plus de 57 000 salariés (dont 32 000 associés), pour un chiffre d’affaires de près de 5 milliards d’euros. Près d’une sur deux appartiennent au secteur des services, une sur quatre à la construction et à l’industrie. Source : « Les chiffres clés 2017 », http://www.les-scop.coop/, site consulté le 19/09/2018.

4 D’après un calcul réalisé sur la base de documents internes et des rapports d’activités de la Confédération générale des SCOP de France (CGSCOP).

5 D’après un document interne de la CGSCOP que nous possédons et qui court jusqu’en 2011. Les données sur les reprises d’entreprises sont assez parcellaires dans les rapports d’activités et mentionnent rarement le taux d’emploi dans les reprises d’entreprise.

6 La CGSCOP signale ainsi que les reprises d’entreprises ne représentent que 10 % de la création totale de SCOP. Source : « Les chiffres clés 2017 », http://www.les-scop.coop/, consulté le 19/09/2018.

7 Source : « Les chiffres clés 2017 », http://www.les-scop.coop/, consulté le 19/09/2018.

8 C’est le cas par exemple des reprises de Seafrance (initiée par des élus CFDT) et Fralib (par des élus CGT). Si l’absence de données générales nous invite à la prudence, la plupart des cas que nous avons recensés montrent que ces mobilisations proviennent principalement des plus grandes formations syndicales, notamment la CGT.

9 Bien que les enquêtés ne nous aient jamais donné aucune consigne en ce sens, nous préférons rendre anonymes le lieu et les personnes concernées par cette recherche, autant que possible.

10 Séries Chronologiques, 29/07/2016.

11 Le syndicalisme dans l’imprimerie a longtemps été divisé en deux grands secteurs : d’un côté, la « presse » s’occupe des imprimés quotidiens. De l’autre, le « labeur », auquel appartient Mag-Hélio, publie les autres supports papier — hebdomadaires, mensuels, catalogues, etc. « Presse » et « labeur » ne possèdent pas les mêmes conventions collectives, celle de la presse étant beaucoup plus favorable aux travailleurs que celle du labeur. Les deux secteurs ne possèdent pas non plus les mêmes « cultures » syndicales et se sont souvent opposés par le passé.

12 Certains outsiders syndicaux apparaissent dans les archives de l’entreprise, mais leur présence reste rare et très limitée. Des années 1980 à nos jours, je note la présence d’un élu CFDT durant les années 1980. On m’a évoqué aussi la présence d’élus FO dans les années 2000, dont je n’ai jamais retrouvé la trace.

13 Estimation personnelle réalisée à partir de différentes sources d’entreprise.

14 Document interne daté du 31/10/2002.

15 D’après le témoignage de Cédric, fabricant d’une trentaine d’années, arrivé au début des années 2000.

16 Les archives montrent que ce projet industriel sera en fait soutenu jusqu’en 2009, avant d’être réutilisé pour le projet SCOP en 2011.

17 Les commandes de cette société représentent plus de la moitié du chiffre d’affaires de Mag-Hélio, hier comme aujourd’hui.

18 Le maire a consacré plusieurs ouvrages à cette question depuis les années 1970.

19 « Avenant à l’accord du 5 avril 2006 », le 21 février 2006.

20 Voir, dans la liste des sigles placée en annexe, l’entrée CGT (NDLR).

21 Nous n’avons pas rencontré la trentaine de salariés qui décideront de ne pas participer à la reprise de l’entreprise. Certains témoignages de membres actuels révèlent que parmi eux, quelques-uns ont refusé de se lancer dans l’aventure en invoquant le rejet du projet et/ou de la CGT. Mais les raisons qui façonnent un tel engagement se réduisent rarement à ces seules considérations ; les possibilités objectives de retrouver un emploi sont également déterminantes.

22 Chaque salarié a apporté sa prime de reclassement (5000 euros) ainsi qu’un demi-treizième mois.

23 À la Fabrique du Sud par exemple, emblématique entreprise de glaces située à Carcassonne, les effectifs sont passés de 124 à 19 salariés au moment de la reprise en 2014 : « La fabrique du Sud, la crème des coopératives », Le Monde, 5 mai 2016.

24 À titre de comparaison, l’usine de production de thé « SCOP TI », située près de Marseille, a nécessité plus de trois ans pour être mise en place.

25 Les SCOP sont exonérées de la cotisation économique territoriale (CET) ainsi que de l’impôt sur les sociétés pour les bénéfices distribués aux salariés.

26 Statuts de l’Imprimerie Mag-Hélio, Société coopérative ouvrière de production, Société anonyme à capital variable, le 3 janvier 2012.

27 À ma connaissance, j’ai été l’unique « stagiaire » de l’entreprise, depuis sa reprise en SCOP, ayant assisté aux réunions du CA.

28 SCOP info, n° 15, 4 octobre 2013. La loi prévoit aussi le versement de dividendes mais que les associés refuseront pour des raisons politiques : cela leur rappelle les mauvaises pratiques de leurs anciens patrons.

29 En tant que société anonyme, Mag-Hélio est encadrée, comme l’impose la loi, par un commissaire aux comptes qui veille à la bonne gestion de l’entreprise, notamment en validant les comptes lors de l’assemblée générale de la coopérative.

30 Le service de « fabrication » réunit les commerciaux en contact avec les clients de l’entreprise. Il est situé non seulement au même étage que le bureau d’Antoine, mais sur le même plateau.

31 Le fonds de pension qui était propriétaire de l’usine avant le redressement judiciaire.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Maxime Quijoux, « Sauver son entreprise en créant une société coopérative. Engagement syndical et participation ouvrière », Sociologie du travail [En ligne], Vol. 60 - n° 4 | Octobre-Décembre 2018, mis en ligne le 29 novembre 2018, consulté le 22 août 2019. URL : http://journals.openedition.org/sdt/8224 ; DOI : 10.4000/sdt.8224

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Auteur

Maxime Quijoux

Laboratoire interdisciplinaire pour la sociologie économique (LISE)
UMR 3320 CNRS et CNAM
Conservatoire national des arts et métiers, 1LAB40
2, rue Conté, 75003 Paris, France
mquijoux[at]gmail.com

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