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Le journal de communication interne, un agent des enjeux stratégiques organisationnels

Laurent Morillon
p. 33-51

Résumés

Parmi les écrits circulant au sein des organisations, le journal de communication interne est un outil stratégique commandité par la direction, véritable institution dans certaines entreprises. Nous nous proposons de réfléchir dans cet article à l’agentivité de ce support, soit sa capacité d’agir. Pour vérifier l’hypothèse selon laquelle le journal interne est un agent de certains enjeux stratégiques de l’organisation, nous avons mené une étude documentaire à partir d’un échantillon de journaux d’une entreprise française spécialisée dans la gestion déléguée des services d’eau. Cette recherche recense dans ce journal régional un certain nombre d’éléments susceptibles « d’agir sur » et « de faire agir » les salariés quant au développement durable.

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Texte intégral

  • 1  Soit l’ensemble des média périodiques édités par les dirigeants d’une communauté du travail pour i (...)
  • 2  85 % des entreprises l’utilisent selon une étude de l’AFCI - « Entreprise et Carrières » du 16 avr (...)

1La communication dans la sphère du travail, qu’elle soit écrite ou orale, interpersonnelle ou médiatisée, est multiple, diverse et fondamentalement complexe. Parmi les informations circulant entre la direction et les salariés, il est possible de distinguer celles de nature générale (Westphalen, 1995). Elles sont censées permettre aux salariés d’apprécier la portée de leurs efforts ; de situer leur activité dans l’entreprise ; de comprendre les problèmes de gestion et de les situer dans un contexte économique et social ; de comprendre les règles du jeu économique et la raison de certaines décisions stratégiques (Gondrand, 1990). Le service de communication interne est le plus souvent le principal diffuseur de ces informations. Il utilise pour ce faire différents supports dont parmi les écrits, ceux dits de « la presse d’entreprise »1. Apparu au début du vingtième siècle, le journal de communication interne demeure malgré l’usage croissant des média numériques, un support des plus usités en entreprise2. Abordé comme un objet scientifique, il constitue une voie d’accès privilégiée à l’analyse des organisations (Heller, 2000).

2Nous nous proposons de réfléchir dans cet article à l’agentivité de ce type de journal, soit sa capacité d’agir. Puisqu’une telle attribution à des textes ou documents ne va pas de soi, nous nous référerons aux travaux scientifiques qui fondent cette idée. Nous émettons plus particulièrement ici l’hypothèse que le journal interne est un agent de certains enjeux stratégiques de l’organisation. Cette hypothèse induit un certain nombre de questions : le journal de communication interne est-il un agent ? Quelle est la nature de son éventuelle agentivité ? Comment le journal est-il « investi » ? Quels sont les éléments susceptibles « d’agir sur » et/ou « de faire agir » les salariés ? Pour tenter de vérifier cette hypothèse et répondre à ces questions, nous avons mené une recherche empirique au sein de l’une des directions régionales d’une entreprise française spécialisée dans la gestion déléguée des services d’eau et d’assainissement. Afin d’identifier les éventuelles sources d’agentivité quant au développement durable - enjeu stratégique majeur dans l’organisation considérée - nous avons mené une étude documentaire à partir d’un échantillon de journaux régionaux sur quatre ans. Si l’étude d’un seul support, a fortiori sur un seul terrain, ne saurait permettre une généralisation des conclusions, la présente contribution, à visée exploratoire, tente d’identifier certaines logiques structurantes.

3Dans une première partie, l’écrit professionnel particulier qu’est le journal de communication interne et le concept d’agentivité sont présentés. Notre hypothèse de travail est également introduite. Dans une seconde partie, le terrain et la méthodologie usitée pour identifier les potentielles sources d’agentivité dans le journal sont exposés. Enfin, dans une dernière partie, les résultats et notamment les deux niveaux d’agentivité identifiés sont développés.

1. Le journal de communication interne, un écrit par et pour l’entreprise

4Parmi les écrits circulant dans la sphère du travail, le journal de communication interne est un produit du service de la communication que nous nous proposons d’appréhender comme un objet scientifique.

1.1. Du service au journal de communication interne

5Mandaté par la direction de l’organisation, le service de communication interne en est le principal « représentant légal médiatique » (Sfez, 1997). Les responsables et chargés de communication doivent contribuer à l’atteinte de ses objectifs stratégiques et économiques (Tixier, 1996). Ils ont pour missions l’accroissement de l’implication morale, de la mobilisation, de la coopération, de la solidarité et de la vigilance des salariés (Morillon, 2004). Ils doivent notamment développer un lien social, un sentiment d’appartenance et faire s’approprier une culture commune. En période de crise, la communication interne a la charge de maintenir un minimum d’intérêt commun, de motivation ainsi que le partage d’une dynamique collective. Il peut même s’agir dans certaines entreprises de déculpabiliser et de développer « la résistance à la peur entraînée par les licenciements de collègues » (Dejours, 1998). Pour la diffusion des informations dites générales, le service de la communication interne utilise divers supports : journal, vidéo, intranet, cédérom, affichage, événements par exemple. Parmi ces supports, le journal de communication interne est un écrit stratégique qui participe au management des hommes (Deley, 2000). Souplesse, rapidité de mise en œuvre, capacité de conservation et de relecture, coefficient de crédibilité et fonction symbolique, il est une véritable institution dans certaines entreprises (Morillon, 2008). Informer, ouvrir, décloisonner, favoriser le dialogue, développer la reconnaissance et matérialiser la mémoire de l’entreprise sont ses principales attributions (Lambert, 1993). En période de changement d’autres missions lui sont assignées : matérialiser une mémoire et garantir la pérennité identitaire (Donnet, 1994) ; lutter contre « l’image kaléidoscopique ou diluée de l’entreprise » (Weil, 1990) en dessinant un territoire de sens et de valeurs communes ; donner vie aux évolutions, aux projets, aux initiatives, aux décisions ; assurer la citoyenneté du salarié et lui permettre de se situer dans une entreprise en mouvement (Agnès, Durier, 1992).

6Véritable « artefact communicationnel » (Norman, 1993), le journal est produit pour conserver, exposer et traiter l’information dans le but de satisfaire une fonction représentationnelle et accompagner les salariés dans leur activité. Ce support apparaît à première vue comme le simple fait d’un pouvoir (Weiss, 1971) qui l’autorise et l’instrumentalise. Les discours y sont sélectionnés, contrôlés, organisés, orientés dans le temps de manière linéaire et conçus en fonction d’un locuteur idéal (Maingueneau, 1998). Il contribue à l’imposition, la naturalisation et la légitimation d’une vision voire d’une division du travail historiquement et socialement marquée (Lacoste, 2000). Mais telle n’est pas sa seule réalité. D’une part, le salarié n’est pas passif et le contenu du journal est recontextualisé, reconstruit et complété par ses lecteurs. En s’inscrivant dans un espace social sujet à évolution, ses caractéristiques, ses significations, ses modes d’utilisation évoluent avec les points de vue, les logiques d’actions des individus qui les manipulent ou les côtoient (Boltanski, Thévenot, 1991). D’autre part, le journal peut être considéré comme un objet scientifique. L’étude de la communication des organisations par l’« objet langagier de communication » (Delcambre, 2000) est d’ailleurs assez courante en Sciences de l’Information et de la Communication. A cela plusieurs raisons : outre leur accessibilité et leur transportabilité, ces supports permettent d’observer indirectement les interactions et de repérer la construction collective du sens de l’activité (Delcambre, 2000). Ils permettent en outre d’accéder à certaines représentations de l’entreprise et au rôle de l’information dans l’acceptation du changement et l’accompagnement des processus d’action (Giroux, 2000). Cependant, l’approche d’un tel objet professionnel nécessite une démarche qui le construit comme un objet scientifique. Le chercheur doit réinterpréter sa dimension collective, c’est-à-dire reconstruire l’objet en repérant les forces à l’œuvre dans la production des discours (Delcambre, 2000). Pour rompre avec le sens commun ou le discours managérial, il doit « lire » le support et redonner sens à son contenu. Par ailleurs, ces supports ne doivent pas être isolés de leur contexte et ne peuvent avoir une priorité sur les autres réalités (Morillon, 2008).

7Nous nous proposons de réfléchir dans cet article à l’agentivité du journal de communication interne, approche à notre connaissance encore non envisagée pour cet écrit professionnel.

1.2. L’agentivité du journal de communication interne

  • 3  « That which effectively acts in a speech situation - the agent - is not the speaker but the spoke (...)
  • 4  L’agentivité étant considérée par certains chercheurs comme « the building block of organization » (...)

8Le concept d’« agence » (agency en anglais) reçoit depuis longtemps une attention des chercheurs sur les organisations. Ainsi est-il possible d’identifier une théorie de l’agence issue de travaux en économie dans le premier tiers du XXe siècle (Berle, Means, 1932). C’est à partir des années 1980 que certaines recherches en management et en communication organisationnelle - inspirées des travaux de Weick (1969), Giddens (1984), Latour (1987) - ont porté leur attention sur le jeu des agents sous-jacent à la construction de sens et/ou sur les relations entre savoir et pouvoir (Taylor, 2004). L’agentivité est alors définie de manière générique comme une « capacité d’agir ». Elle est constituée « by the welding of three dimensions of relationship to form a unit of knowledge, action and social structure. The first of these is epistemic : the object must be known (sensemaking). The second is deontic : the object must be dealt with (practice). The third of these is taxemic: the knowing-doing links must be co-oriented (communication) » (Taylor, Van Every, 2005). Toute interaction constituant un lieu spécifique de déploiement d’agentivités, les objectifs de recherche peuvent alors consister à repérer dans les interactions les figures agissantes3 ; à identifier les interactants et/ou reconnaître l’agentivité de ce qui semble agir dans un contexte donné ; à reconstruire les chaînes d’agentivités (soit les droits et les obligations) entre des humains, des objets et des artefacts (Cooren, 2006) ; à repérer les reconfigurations organisationnelles qui en sont éventuellement issues4. Certains chercheurs approchent la notion d’agentivité à partir de perspectives discursives, langagières ; d’autres prennent également en compte la question de la matérialité.

  • 5  Ce terme est par trop englobant car il rassemble une diversité d’agents aux statuts différents (an (...)

9Si les réflexions sur l’agentivité « humaine » sont légitimées dans notre discipline, tel n’est pas unanimement le cas pour les agentivités dites « non humaines5 ». En effet, certains chercheurs réfutent l’idée selon laquelle des « non humains » puissent posséder une quelconque agentivité. L’objet de cet article n’est pas de légitimer une telle acceptabilité débattue et scientifiquement démontrée par ailleurs (Cooren, Taylor, Van Every, 2006). Cependant, pour fonder a minima cette idée et avancer dans notre réflexion, nous nous référerons à différents travaux. Cooren estime ainsi que « many different types of actants (such as utterances, emotions, collectives, principles, or rules) can be identified as doing something in a given discussion (…) different types of actants populate the dialogic scene » (Cooren, 2008). Comme Latour (1994) nous considérons que des agencements (des alignements) d’actants humains et non humains sont susceptibles d’exister, donnant naissance à des agentivités hybrides. Plus particulièrement concernant les textes, Taylor affirme que « selon cette théorisation nouvelle, le langage réalisé sous forme de texte devient lui-même un agent » (Taylor, 2004) et Cooren de compléter « many different things do things with words » (Cooren, 2008). Pour illustrer ces propos, prenons l’exemple d’un document, la photographie d’un être qui nous est cher. Une telle photographie n’est-elle pas susceptible de créer une émotion chez celui ou celle qui la regarde ? Est-ce le photographe qui suscite cette émotion ? le sujet ? le contexte (un éloignement, une disparition, l’effet mémoire d’une période heureuse) ? ou cette photographie qui matérialise tout à la fois les agentivités du sujet, du contexte et du photographe ? Selon nous, les effets de cohérence (de gestalt) sont à trouver dans le sujet représenté, le savoir-faire du photographe, dans la photographie elle-même, dans la perception de celui qui la regarde, dans le contexte de la prise de vue et dans celui du visionnage. Il s’agit de fait d’une endogénéité distribuée, configurée, hybride (Cooren, 2009) car c’est de la (re)combinaison, de la (re)configuration des agentivités que surgit l’action (déchirer la photographie, sourire…). Selon Latour pour qui « faire, c’est faire faire » (1994), l’action est toujours partagée, déléguée, délocalisée, disloquée, médiatisée. Reconnaître que c’est la photographie qui semble agir dans un tel contexte, qui semble participer à la production de certains effets, c’est reconnaître son agentivité. C’est reconnaître qu’action et interaction peuvent aussi être le fait de documents.

10 Nous nous proposons de questionner l’agentivité du journal de communication interne. Plus particulièrement dans cet article, nous émettons l’hypothèse que ce support est un agent de certains enjeux stratégiques de l’organisation. Nous fondons notre hypothèse sur deux présupposés : le journal est le dépositaire d’objectifs conatifs mais également une construction sociale. En matière de stratégie de communication, il est en effet possible de distinguer trois catégories d’objectifs : cognitifs, affectifs et conatifs. Les deux premières ont pour projet « d’agir » sur les salariés (leur faire connaître, apprécier) ; la dernière vise l’obtention de comportements et d’actions, en d’autres termes cherche à les « faire agir ». En communication interne, il peut être question, par exemple, de faire utiliser des équipements de sécurité, de collaborer avec des équipes, de contacter une personne ressource, de mettre en œuvre une « bonne pratique ». L’agentivité du journal se trouve donc postulée par les responsables de la communication qui le produise. Cependant, au-delà de ces objectifs formels et managériaux, en entreprise peut-être plus qu’ailleurs, les informations ne sont pas données mais construites. De fait, si le journal peut être considéré comme une source d’informations sur une réalité sociale, il est surtout une construction sociale. En effet, ce support met en relation la direction de l’organisation avec son personnel (Deley, 2000) et constitue un lieu spécifique de déploiement d’agentivités : il est la trace des attentes et des points de vue des dirigeants, le produit du service de communication interne, un objet d’interprétations des salariés (Duterme, 2002) et potentiellement l’agent de certains comportements chez les uns et les autres.

11Réfléchir à l’agentivité du journal de communication interne initie dans le cas présent deux natures de questionnements : Comment le journal est « investi » ? Il va, par exemple, s’agir d’identifier dans le journal les éléments positionnés par les chargés de communication susceptibles « d’agir sur » et/ou « de faire agir » les salariés. Une autre question peut être de savoir comment le journal « investit » l’organisation ? Le chercheur peut alors se fixer comme objectif de recenser ce que le journal fait ou fait faire aux acteurs de l’organisation. Dans le cadre du présent article avant tout exploratoire et formalisation d’un premier travail consacré à cette thématique, nous nous intéressons à la première question.

12Afin de vérifier notre hypothèse de travail, nous avons entrepris une recherche empirique au sein de la direction régionale d’une entreprise multinationale.

2. Analyser le journal d’une entreprise de service à l’environnement

13Après avoir brièvement présenté le terrain choisi pour questionner le rôle d’agent du journal de communication interne, nous introduirons la méthodologie mise en œuvre.

2.1. Une entreprise engagée dans une politique de développement durable

  • 6  Aujourd’hui encore il n’y a que peu d’obligations législatives, de contraintes ou de pénalités.

14L’entreprise française considérée est le leader mondial des services à l’environnement. Présent sur les cinq continents avec plus de 300 000 salariés, elle propose aux industriels et aux collectivités de prendre en charge la gestion de leurs eaux, déchets, énergies et/ou transports de voyageurs. Elle est cotée à la Bourse de Paris ainsi qu’à celle de New York et a réalisé en 2007 un chiffre d’affaires de 32,6 milliards d’euros. La division que nous nous proposons d’approcher et que nous nommerons « Aleau » dans la suite de ce texte, est spécialisée dans la gestion déléguée des services d’eau et d’assainissement pour le compte de collectivités locales et d’entreprises. Depuis plus de cent cinquante ans, elle gère des réseaux de distribution d’eau potable, collecte et dépollue les eaux usées et traite les boues d’épuration. Aleau est également un concepteur de solutions technologiques et un constructeur d’ouvrages nécessaires à l’exercice des services de l’eau. Forte de 83 000 collaborateurs dans 60 pays, l’entreprise réalise un chiffre d’affaires de près de 11 milliards d’euros. Dès les années 1980, elle a volontairement6 positionné parmi ses enjeux stratégiques le développement durable (DD). Différentes obligations de transparence et de traçabilité s’imposent en effet aux entreprises de services à l’environnement, à celles gérant la distribution et l’assainissement de l’eau, à celles impliquées dans une mission d’intérêt général, à celles ayant une délégation de service public, à celles cotées en bourse… L’organisation considérée, soumise à l’ensemble de ces obligations, a dès lors mis en oeuvre un système d’amélioration continue de son activité et une plus grande transparence quant à sa gestion. Afin de retirer des avantages concurrentiels de cet investissement et se légitimer dans l’espace public, elle a développé et formalisé une politique de responsabilité sociale et environnementale (Capron, Quainel-Lanoizelée, 2007) qui se traduit notamment par la signature d’une charte « développement durable », des certifications, de la prospective pour anticiper certaines des évolutions de la société et orienter la Recherche et Développement, une politique de mécénat et une communication régulière interne et externe sur ces engagements et leurs évaluations.

  • 7  Selon le Directeur régional de Aleau Sud-Ouest.

15Le terrain considéré est l’une des neuf directions régionales françaises d’Aleau. Comme ses homologues, la région Sud-Ouest regroupe un certain nombre d’activités fonctionnelles supports (ressources humaines, techniques, qualité/prévention/sécurité, administration et finance, commercial…). Elle coordonne des centres opérationnels qui gèrent à leur tour des agences. En matière de DD, Aleau Sud-Ouest développe un ensemble d’initiatives destinées par exemple à réduire son impact environnemental (diffusion numérique, recyclage du papier et des cartouches d’imprimantes, collecte des piles….) et à améliorer les conditions de travail de ses salariés. L’objectif annoncé est que l’entreprise soit pour les salariés « un vrai lieu d’épanouissement personnel »7 par le recrutement, la gestion prévisionnelle des emplois, le développement des compétences, la sécurité. Aleau Sud-Ouest est par ailleurs certifiée ISO 9001 version 2000 pour la qualité, OHSAS 18001 pour le management de la santé et de la sécurité du travail, ISO 14001 pour les analyses et le programme de management environnemental. La direction régionale a mis en place un comité de pilotage sur le DD dont l’objectif est de proposer des plans d’actions. Une personne y représente la direction du développement durable du siège social. Elle a pour missions la sensibilisation de collaborateurs, la mise à disposition d’outils d’appropriation sur le terrain, etc.

  • 8  Il existe d’autres titres de presse dans cette entreprise. L’un est par exemple international, à d (...)

16Chaque direction régionale assure une communication indépendante (à visées événementielle, pédagogique, industrielle) et applique sur le local la communication institutionnelle délivrée par le siège social du groupe et de la division « eau ». Cette forme d’organisation homogénéise l’image du groupe tout en favorisant une certaine proximité avec les « cibles » locales. La direction de la communication en charge de ces missions, composée de trois personnes et directement rattachée à la direction régionale, met en œuvre différentes techniques de communication en interne et en externe : édition, événementiel, relations presse... Nous avons choisi dans cette recherche comme objet d’étude un journal de communication interne proposé à l’ensemble des collaborateurs de la région Sud-Ouest8. Produit à Toulouse, composé de 12 pages couleurs, il paraît trois à quatre fois par an. En fonction de l’actualité, certains numéros spéciaux sont produits (quatre pages). Ce journal a une visée essentiellement cognitive et traite de l’actualité régionale, présente des éléments stratégiques propres à la division, de « bonnes pratiques », la vie des salariés (naissances, mariages…). Les rubriques sont récurrentes : agenda (p.2), édito du directeur régional et sommaire (p.3), vie des agences (p.4-5), dossier (p.6-7), Parlons-en (articles sur la technique, la clientèle, l’emploi, la sécurité…) (p. 8-9), les nouvelles du personnel (p.10), vie et loisirs (p.11). La quatrième de couverture quant à elle (p.12) voit une certaine récurrence dans ses sujets.

2.2. Une méthodologie ad hoc

17Notre objectif est, rappelons-le, de vérifier l’hypothèse selon laquelle le journal de communication interne est un agent de certains enjeux stratégiques de l’organisation. Nous cherchons notamment à y identifier des éléments susceptibles « d’agir sur » et/ou « de faire agir » les salariés. Pour ce faire nous allons déplier, disloquer les zones d’interactions potentielles entre le journal et les salariés et tenter d’identifier les effets de présence/absence de figures (personnes, principes exposés, faits…) qui sont susceptibles d’agir parfois d’une manière fantomale ou spectrale (Cooren, 2009b). Nous partirons du « petit » (soit les mots, les photographies…) pour tenter de révéler les logiques qui s’affrontent, les valeurs et les faits convoqués. Parmi les enjeux stratégiques envisageables, nous choisissons le développement durable qui, dans l’organisation considérée, est annoncé comme structurant.

  • 9  Huit journaux diffusés entre 2004 et 2008 : no19/Juillet 2004 ; no20/Novembre 2004 ; no24/Décembre (...)
  • 10  « développement durable », « fondation », « environnement », « solidarité », « sécurité », « forma (...)
  • 11  « action », « agir », « acteur ».

18Nous avons mis en œuvre une méthodologie ad hoc qui s’intègre dans une approche socio-ethnographique de l’action et de la communication professionnelle au sein des organisations (Lacoste, 2000). A partir d’un échantillon de journaux internes récents9, nous avons réalisé une analyse de contenu inspirée de celle proposée par Maingueneau (1998). Pour chaque mot-clef présent10, plusieurs indicateurs ont été recensés : le numéro et la date de parution, la rubrique, la page, la taille de l’article, le contenu textuel, la/les photos. Afin d’y identifier une potentielle agentivité, il a été recensé (sans consigne a priori) certains mots-clefs11, les adresses courriel et de site internet, les injonctions, les éléments de reconnaissance. Si d’autres éléments auraient pu être pris en compte, nous avons privilégié ceux qui nous paraissaient les plus prégnants. En parallèle, nous avons bénéficié du contenu intégral d’entretiens semi-directifs ayant pour thème le développement durable. Ils ont été menés en 2008 auprès de managers régionaux (directeur de région, directeur de la communication, chargé du développement) par une étudiante d’un master 2 en communication que nous avons encadrée lors de son stage dans cette entreprise (Fernandez, 2008).

19L’étude d’un seul support, a fortiori sur un seul terrain, ne saurait bien évidemment permettre une généralisation de nos conclusions. Cependant, le croisement des résultats avec ceux de recherches antérieures sur la communication interne, le journal et l’agentivité nous permettent de réfléchir aux potentielles compatibilités et à leurs enjeux.

3. Le journal de communication interne, une agentivité potentielle avérée

  • 12  Directeur de la communication Aleau Sud-Ouest.
  • 13  Chargée du développement de la direction régionale Aleau Sud-Ouest.

20Les entretiens semi-directifs menés auprès du directeur de région, du directeur de la communication et du chargé du développement ont permis de préciser l’usage de la communication interne vis-à-vis du DD. Etre une « entreprise citoyenne », un « acteur du développement durable » au-delà des métiers est « une vocation que s’est donnée l’entreprise (…) à partir du moment où une entreprise n’a pas de rôle social vis-à-vis de ses salariés et vis-à-vis de ses clients, elle ne peut pas être pérenne (…) si on n’a pas un engagement social, on ne peut pas économiquement être viable ou pérenne, durable »12. En cela, l’un des interviewés affirme : « La communication interne (…) pour moi ça fait partie de la RSE : faire adhérer les collaborateurs au projet d’entreprise, prendre en compte leurs contraintes même si elles sont personnelles, ben, ça fait qu’on a des gens motivés, on a des gens heureux d’être là, et voilà »13. En la matière, les objectifs déclarés sont :

  • 14  Chargée du développement de la direction régionale Aleau Sud-Ouest.
  • 15  Directeur régional de Aleau Sud-Ouest.

21- cognitifs : faire comprendre la stratégie de l’entreprise, la vision du chef d’entreprise « pour qu’ils sachent au quotidien pourquoi ils travaillent, dans quel but, dans quel objectif »14 ; « expliquer ce que l’on fait à l’ensemble de nos salariés (…) diffuser le concept, de le partager »15 ;

22- affectifs : « valoriser le travail des salariés et consolider le sentiment d’appartenance à l’entreprise » (Fernandez, 2008) ;

  • 16  Directeur de la communication Aleau Sud-Ouest.
  • 17  Directeur régional de Aleau Sud-Ouest.
  • 18  Chargée du développement de la direction régionale Aleau Sud-Ouest.

23- conatifs : « que les valeurs sont portées et partagées par l’ensemble des salariés de l’entreprise »16 ; faire adhérer à la stratégie de l’entreprise17 ; favoriser l’« appropriation par les collaborateurs des bonnes pratiques au développement durable dans les exploitations »18.

24Le DD est un sujet récurrent dans les numéros du journal de communication interne. L’analyse des insertions nous laisse penser que le journal est effectivement un agent potentiel du DD. En effet, nous avons identifié différents éléments susceptibles d’agir sur les salariés et/ou de les faire agir vis-à-vis de cet enjeu stratégique particulier.

3.1. « Agir sur » : la création d’une culture commune

  • 19  La culture est élément de différenciation et de distinction (Ladmiral, Lipianski, 2003), permet le (...)
  • 20  « Le développement durable touche à trois grands domaines que sont l’économie, le social et l’envi (...)
  • 21  n° 26/2006 p. 6.
  • 22  n° 29/2007 p. 6.
  • 23  Ibid.
  • 24  Ibid.

25Le journal est le dépositaire d’un certain nombre de contenus symboliques et de représentations destinées à unifier spatialement, temporellement et socialement les groupes de travail : « L’enjeu n’est pas la représentation mais la configuration de l’action et la construction de son sens » (d’Almeida, 2001). La mise en scène de la vie de l’organisation « permettrait de transmettre des normes et des principes de management, de donner sens à l’action collective dans un environnement complexe, de faire circuler des connaissances tacites, d’accompagner le changement organisationnel et au final de contribuer à l’apprentissage collectif » (Chanal, 2005). Dans le cas présent, le journal semble « agir sur » les salariés par la création d’une culture19 commune sur le DD. Par la suite, celle-ci est susceptible de les « faire agir » sur cette thématique. Des objectifs cognitifs et affectifs sont ici poursuivis à trois niveaux : contextuel, stratégique et opérationnel. Le DD est défini20 et les contextes justifiant certaines décisions stratégiques sont introduits dans différents numéros du journal : « Au cœur d’un environnement qui évolue. Le développement durable constitue une évolution structurante de notre environnement avec des incidences directes sur le développement de nos métiers et parallèlement sur les exigences et les attentes de nos clients usagers »21. Les objectifs de l’organisation sont indiqués : « Agir pour le développement durable constitue un solide pilier de notre développement car l’environnement est au cœur de nos métiers et nous voulons profiter de cette formidable opportunité pour y contribuer »22. La stratégie d’Aleau en matière de DD est précisée : « Cette stratégie construite sur trois enjeux (assurer une gestion durable du cycle de l’eau, placer les hommes et les femmes au cœur du service et favoriser l’accès à l’eau et à la santé pour tous) constitue la clef de voûte de notre performance et de notre développement »23. La stratégie nationale est déclinée régionalement : « Au cœur de notre projet régional le développement durable figure parmi les quatre grandes ambitions fondatrices de notre démarche »24.

  • 25  Par exemple dans le cadre du changement de nom et de logo, n° 24/2005 p. 6.
  • 26  n° 19/2004 p. 2 et 6 ; n° 20/2004 p. 6 ; n° 28/2007 p. 6.
  • 27  « Avec des actions concrètes comme celles engagées par la région Sud-Ouest, Aleau prouve bien que (...)
  • 28  Actions à visée externe : n° 19/2004 p. 2 et 6 ; n° 28/2007 p. 6 ; n° 20/2004 p. 2 ; n° 20/2004 p. (...)
  • 29  Actions à visée externe : n° 20/2004 p. 6 ; n° 26/2006 p. 5.
  • 30  Actions à visée externe : n° 19/2004 p. 2 ; n° 24/2005 p. 2 ; n° 26/2006 p. 2 ; n° 28/2007 p. 2 (à (...)
  • 31  n° 24/2005 p. 3 ; n° 26/2006 p. 2 ; n° 28/2007 p. 9 ; n° 32/2008 p. 3 et 9.
  • 32  n° 20/2004 p. 8/9.

26A un niveau opérationnel, les actions relatées en matière de DD sont nombreuses, variées et alimentent chaque numéro étudié. Elles sont réalisées au niveau du groupe25, de la division (actions à visée essentiellement externe26) et de la région27 avec des actions à visée externe (dans le cadre de salons, forums, de commissions, de partenariats…) ou interne (dans le cadre de journées métiers, d’accueil de nouveaux salariés, de challenges…). Les articles ou brèves abordent différentes thématiques (environnement28, solidarité29, développement durable30, sécurité31, formation32) dans toutes les rubriques hormis « Les nouvelles du personnel » et « Vie et loisirs ». A noter enfin qu’un dossier a été dédié au DD dans le n° 29 de 2007. Outre la définition du concept, la justification de son adoption par Aleau, certaines actions régionales labellisées DD sont présentées. Il y est également annoncé la disponibilité d’un « Petit guide de l’éco-salarié » réalisé en 2006 par des employés en formation. Ce guide recense des exemples d’initiatives concrètes menées dans les domaines du recyclage des déchets, des économies d’eau et d’électricité.

  • 33  n° 24/2005 p. 6.
  • 34  n° 24/2005 p. 5 ; n° 26/2006 p. 5 ; n° 29/2007 p. 4 et 5 ; n° 32/2008 p. 4.
  • 35  n° 26/2006 p. 2.
  • 36  n° 28/2007 p. 12.

27De manière transversale, il est intéressant de remarquer au fur et à mesure du temps une mise en avant croissante de la thématique DD (avec une apogée en 2007). A partir des numéros de 2005, il est possible de noter un glissement des thématiques et un usage plus important d’un vocabulaire propre au DD. A un niveau stratégique, l’environnement devient ainsi un métier à proprement parler : « La marque (…) unique et commune aux 4 divisions (…) se veut l’expression d’un métier : l’environnement (…) un marché en plein essor : le métier des services à l’environnement »33. Certaines missions originelles voient l’introduction explicite d’un point de vue environnemental34 inexistant auparavant. Par exemple : « Aleau en sa qualité d’exploitant de xxx, examine les impacts de l’usine sur l’environnement et la santé humaine »35. Enfin, certaines actions récurrentes se voient associées à des perspectives de DD. Un partenariat avec le Maroc (traité auparavant dans les n° 19 et 20 sans aucune référence à cette thématique) devient un « voyage au cœur du développement durable » : « Nos visites sur Tanger, Tétouan et Rabat nous auront permis de constater l’effet de nos réalisations sur l’environnement et la place de Aleau comme acteur majeur dans ce domaine »36. De la même manière, le « bar à eau » est associé à partir du n° 28/2007 à un vocabulaire et des opérations de développement durable ce qui n’était pas le cas auparavant. En 2008, cependant avec la crise, les performances économiques et commerciales apparaissent centrales dans le numéro spécial de juin 2008. Les termes « développement durable » et « environnement » disparaissent des discours (alors que la photographie d’une feuille de ginkgo biloba, symbole du DD dans le dossier du n° 29, est paradoxalement utilisée).

28Dans le journal étudié, les mises en scène (d’Almeida, 2001) et en récit (d’Almeida, 2006) de la vie de l’organisation ont pour objet la construction d’un sens servant le projet stratégique du groupe. Le texte semble « écrire l’organisation » (Cooren, 2009) et « façonner des dynamiques organisationnelles » (Fauré, 2009) en dressant les contours d’une identité particulière, en mettant en scène une communauté et finalement en orientant la culture. Ce journal est-il pour autant susceptible de « faire agir » les salariés ?

3.2. « Faire agir »

29Nous avons identifié quatre natures d’éléments susceptibles de « faire agir » les salariés :

  • 37  n° 28/2007 p. 6 ; n° 29/2007 p. 6 et couverture.
  • 38  n° 24/2005 p. 12 ; n° 19/2004 p. 2.
  • 39  n° 19/2004 p. 3 ; n° 29/2007 p. 6.
  • 40  n° 29/2007 p. 3.

30- l’usage quasi incantatoire avec « développement durable » des mots « agir37 », « action38 », et « acteur39 ». Par exemple : « Nous abordons dans ces pages la troisième ambition de ce projet (régional) : “agir pour le développement durable”. Vous découvrirez des actions concrètes portées par les femmes et les hommes de la région, contribuant notamment aux économies d’énergie ou à la préservation de l’environnement »40 ;

  • 41  n° 20/2004 p. .8/9 formation ; n° 28/2007 p. 9 challenge sécurité ; n° 32/2008 p. 8 emploi ; n° 32 (...)
  • 42  n° 24/2005 p. 12 Fondation d’entreprise ; n° 26/2006 p. 12 Fondation d’entreprise, sur fond rouge  (...)
  • 43  n° 32/2008 p. 12.

31- l’indication d’adresses de courriel41 et/ou de site internet42, par exemple sur fond rouge : « Pour devenir parrain ou déposer une demande de soutien : fondation.aleau.com. Pour tout renseignement vous pouvez contacter la Fondation : fondation.al@groupe.com pierre.xxxx@aleau.fr ». 43

  • 44  n° 24/2005 p. 3 sécurité ; n° 26/2006 p. 2 sécurité ; n° 29/2007 p. 6 ; n° 32/2008 p. 9 sécurité.
  • 45  n° 29/2007 p. 6 déléguée au DD de Aleau.

32- des injonctions44 : « Parce que nous sommes tous citoyens de la terre, nous avons un intérêt personnel à agir pour le développement durable (…) nous sommes tous acteurs, chacun de nos gestes compte ».45

  • 46  n° 24/2005 p. 12 ; n° 26 / 2006 p. 12 ; n° 29/2007 p. 12 ; n° 32/2008 p. 12.
  • 47  n° 26/2006 p. 2 ; n° 32/2008 p. 9 ; n° 32/2008 p. 3.
  • 48  n° 28/2007 p. 9.
  • 49  Par exemple : n° 28/2007 p. 2 ; n° 28/2007 p. 12 ; n° 32/2008 p. 9 et 12.
  • 50  La présence de Jean-Louis Borloo, Ministre de l’écologie, de l’énergie, du développement durable à (...)
  • 51  n° 29/2007 p. 6 ; « L’occasion de vous présenter quelques volontaires de la région Sud-Ouest qui s (...)
  • 52  n° 29/2007 p. 6 déléguée au DD de Aleau.

33- de la reconnaissance : source de motivation (Osty, 2005) et de construction identitaire (Brun, 2008) pour les salariés, elle peut porter sur l’individu, ses résultats, ses efforts et/ou ses compétences. Dans le cadre d’actions menées en matière de DD, il est possible de trouver indiqué le nom des salariés (ainsi que leur poste et/ou leur service) parrains d’un projet retenu par la fondation d’entreprise46 ; l’annonce d’un classement dans le cadre d’un challenge47 : « Bravo à toute l’agence qui grâce aux efforts d’anticipation, d’organisation du travail et de respect des consignes de sécurité au quotidien a su prouver que l’accident n’était pas une fatalité ».48 Des photos représentants des salariés49 ; le soutien d’une personnalité50 ; des félicitations d’un supérieur hiérarchique pour un investissement notable en matière de DD51 : « La mobilisation de la région Sud-Ouest est exemplaire à plusieurs titres. D’abord et avant tout parce qu’elle repose sur une volonté des hommes et des femmes de faire évoluer leurs comportements »52.

  • 53  n° 26/2006 p. 12.
  • 54  n° 29/2007 p. 12.
  • 55  Site internet de la fondation - dernière consultation le 6 août 2009.
  • 56  n° 24/2005 ; n° 26/2006 ; n° 29/2007 ; seulement en quatrième de couverture du n° 32/2008.

34Créée en 2004 dans le cadre d’une politique de mécénat par le PDG du groupe et reconduite en 2008 pour cinq ans, la fondation est aujourd’hui parmi les plus importantes de France53. Forte de cinq millions d’euros de budget, elle a soutenu à ce jour plus de cinq cents projets. « Son objectif est d’aider en France et à l’étranger des actions simples et exemplaires et d’intérêt général, sans but lucratif, liées au développement durable en privilégiant trois domaines d’intervention : la solidarité, l’insertion professionnelle et la préservation de l’environnement ». 54Si la fondation concrétise l’engagement de l’entreprise dans le DD et transcende ses niveaux organisationnels, elle incite les salariés à s’impliquer (à faire) : « Son originalité est de faire accompagner chaque projet par un parrain, collaborateur du Groupe. Si son concours est d’abord financier, la Fondation encourage aussi le développement du mécénat de compétences, en faisant appel aux nombreux savoir-faire des salariés de Aleau »55. Dans le journal considéré, la fondation se trouve en couverture et en quatrième de couverture à différentes occasions56 et voit la présentation de plusieurs projets et parrains.

4. Pour conclure

35Si nous avons démontré que le journal contient des éléments susceptibles « d’agir sur » et « de faire agir » les salariés, une autre étape de recherche consisterait à vérifier l’agentivité réelle du journal en matière de DD : la culture est-elle réellement adoptée ? Les adresses courriels communiquées dans le journal ont-elles été utilisées ? Les sites internet ont-ils été visités ? Certains documents, comme le « Petit guide de l’éco-salarié », ont-ils été demandés ? Les « bonne pratiques » présentées dans le support ont-elles été adoptées ? Une démarche qualitative (à base d’entretiens et/ou d’observation) voire quantitative auprès des salariés permettrait de répondre à ces questions et validerait l’hypothèse selon laquelle le journal est un agent. Si notre hypothèse semble être valide, cette analyse doit donc être complétée et éventuellement généralisée en diversifiant les terrains et les supports.

36Cet article ouvre également un champ de recherche riche quant aux communications des organisations en matière de DD. Désormais intégrés dans une économie de la réputation, les dirigeants cherchent à faire connaître l’« éthique » de leur entreprise pour en améliorer l’image, la démarquer de ses concurrents, en enrichir la culture et/ou en renforcer l’unité. En cela la communication institutionnalise ce qui n’est parfois encore qu’une promesse (Libaert, 2008). Or, l’interpénétration entre l’intérieur et l’extérieur « rend les entreprises transparentes ou les oblige en tout cas à mettre leurs actions en conformité avec leurs discours » (Scalia, Duncombe, 2003).

37Un usage infondé de la thématique DD peut être source de dissonances, de décalages et de brouillages d’images… d’autant plus lorsque, comme le précise le philosophe André Comte-Sponville : « une entreprise n’a pas de morale, elle n’a que des intérêts et des contraintes » et que l’éthique d’entreprise « relève du management et du marketing »57.

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Notes

1  Soit l’ensemble des média périodiques édités par les dirigeants d’une communauté du travail pour informer sur ses activités un public plus ou moins captif (Lambert 1993).

2  85 % des entreprises l’utilisent selon une étude de l’AFCI - « Entreprise et Carrières » du 16 avril 2002.

3  « That which effectively acts in a speech situation - the agent - is not the speaker but the spoken » (Taylor, 1998).

4  L’agentivité étant considérée par certains chercheurs comme « the building block of organization » (Taylor, Van Every, 2005).

5  Ce terme est par trop englobant car il rassemble une diversité d’agents aux statuts différents (animaux, logiciels, produits manufacturés, textes…).

6  Aujourd’hui encore il n’y a que peu d’obligations législatives, de contraintes ou de pénalités.

7  Selon le Directeur régional de Aleau Sud-Ouest.

8  Il existe d’autres titres de presse dans cette entreprise. L’un est par exemple international, à destination des cadres paraît deux à trois fois par an et présente les grands projets du groupe ; un autre est régional et permet à l’ensemble des collaborateurs de découvrir l’actualité du groupe

9  Huit journaux diffusés entre 2004 et 2008 : no19/Juillet 2004 ; no20/Novembre 2004 ; no24/Décembre 2005 ; no26/Novembre 2006 ; no28/Juin 2007 ; no29/Novembre 2007 ; no32/Novembre 2008 ; no spécial/Juin 2008.

10  « développement durable », « fondation », « environnement », « solidarité », « sécurité », « formation », « protection écosystème ».

11  « action », « agir », « acteur ».

12  Directeur de la communication Aleau Sud-Ouest.

13  Chargée du développement de la direction régionale Aleau Sud-Ouest.

14  Chargée du développement de la direction régionale Aleau Sud-Ouest.

15  Directeur régional de Aleau Sud-Ouest.

16  Directeur de la communication Aleau Sud-Ouest.

17  Directeur régional de Aleau Sud-Ouest.

18  Chargée du développement de la direction régionale Aleau Sud-Ouest.

19  La culture est élément de différenciation et de distinction (Ladmiral, Lipianski, 2003), permet les échanges entre les individus par le partage de références communes, par exemple des valeurs, des normes, des représentations ou des croyances.

20  « Le développement durable touche à trois grands domaines que sont l’économie, le social et l’environnemental. Les actions qui en découlent poursuivent l’objectif de contribuer à la construction d’un monde viable, équitable et vivable » n° 29/2007 p. 6.

21  n° 26/2006 p. 6.

22  n° 29/2007 p. 6.

23  Ibid.

24  Ibid.

25  Par exemple dans le cadre du changement de nom et de logo, n° 24/2005 p. 6.

26  n° 19/2004 p. 2 et 6 ; n° 20/2004 p. 6 ; n° 28/2007 p. 6.

27  « Avec des actions concrètes comme celles engagées par la région Sud-Ouest, Aleau prouve bien que sa stratégie en matière de développement durable se déploie avant tout sur le terrain en partenariat avec nos équipes, nos clients et nos autres parties prenantes » n° 29/2007 p. 6.

28  Actions à visée externe : n° 19/2004 p. 2 et 6 ; n° 28/2007 p. 6 ; n° 20/2004 p. 2 ; n° 20/2004 p. 2 ; n° 24/2005 p. 2 et p. 5 ; n° 26/2006 p. 2 ; n° 29/2007 p. 2 ; n° 32/2008 p. 4 et 8.

29  Actions à visée externe : n° 20/2004 p. 6 ; n° 26/2006 p. 5.

30  Actions à visée externe : n° 19/2004 p. 2 ; n° 24/2005 p. 2 ; n° 26/2006 p. 2 ; n° 28/2007 p. 2 (à trois reprises) ; n° 29/2007 p. 2 (à trois reprises) ; n° 32/2008 p. 8 ; n° 19/2004 p. 8/9 ; n° 29/2007 p. 6. Actions à visée interne : n° 29/2007 p. 2.

31  n° 24/2005 p. 3 ; n° 26/2006 p. 2 ; n° 28/2007 p. 9 ; n° 32/2008 p. 3 et 9.

32  n° 20/2004 p. 8/9.

33  n° 24/2005 p. 6.

34  n° 24/2005 p. 5 ; n° 26/2006 p. 5 ; n° 29/2007 p. 4 et 5 ; n° 32/2008 p. 4.

35  n° 26/2006 p. 2.

36  n° 28/2007 p. 12.

37  n° 28/2007 p. 6 ; n° 29/2007 p. 6 et couverture.

38  n° 24/2005 p. 12 ; n° 19/2004 p. 2.

39  n° 19/2004 p. 3 ; n° 29/2007 p. 6.

40  n° 29/2007 p. 3.

41  n° 20/2004 p. .8/9 formation ; n° 28/2007 p. 9 challenge sécurité ; n° 32/2008 p. 8 emploi ; n° 32/2008 p. 9 challenge sécurité ; n° 28/2007 p. 12 salariés au Maroc ; n° 32/2008 p. 12 fondation sur fond rouge.

42  n° 24/2005 p. 12 Fondation d’entreprise ; n° 26/2006 p. 12 Fondation d’entreprise, sur fond rouge ; n° 32/2008 p. 12 Fondation d’entreprise, sur fond rouge.

43  n° 32/2008 p. 12.

44  n° 24/2005 p. 3 sécurité ; n° 26/2006 p. 2 sécurité ; n° 29/2007 p. 6 ; n° 32/2008 p. 9 sécurité.

45  n° 29/2007 p. 6 déléguée au DD de Aleau.

46  n° 24/2005 p. 12 ; n° 26 / 2006 p. 12 ; n° 29/2007 p. 12 ; n° 32/2008 p. 12.

47  n° 26/2006 p. 2 ; n° 32/2008 p. 9 ; n° 32/2008 p. 3.

48  n° 28/2007 p. 9.

49  Par exemple : n° 28/2007 p. 2 ; n° 28/2007 p. 12 ; n° 32/2008 p. 9 et 12.

50  La présence de Jean-Louis Borloo, Ministre de l’écologie, de l’énergie, du développement durable à l’inauguration d’une installation n° 29/2007 p. 5.

51  n° 29/2007 p. 6 ; « L’occasion de vous présenter quelques volontaires de la région Sud-Ouest qui se sont récemment engagés sur le terrain au côté des populations sinistrées et déshéritées » n° 32/2008 p. 12.

52  n° 29/2007 p. 6 déléguée au DD de Aleau.

53  n° 26/2006 p. 12.

54  n° 29/2007 p. 12.

55  Site internet de la fondation - dernière consultation le 6 août 2009.

56  n° 24/2005 ; n° 26/2006 ; n° 29/2007 ; seulement en quatrième de couverture du n° 32/2008.

57  http ://www.indaleo.com/documents/capitalisme_est_il_moral_sponville.pdf - dernière consultation le 11 août 2009.

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Pour citer cet article

Référence papier

Laurent Morillon, « Le journal de communication interne, un agent des enjeux stratégiques organisationnels », Semen, 28 | 2009, 33-51.

Référence électronique

Laurent Morillon, « Le journal de communication interne, un agent des enjeux stratégiques organisationnels », Semen [En ligne], 28 | 2009, mis en ligne le 01 octobre 2009, consulté le 10 avril 2020. URL : http://journals.openedition.org/semen/8690 ; DOI : https://doi.org/10.4000/semen.8690

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Auteur

Laurent Morillon

Université de Toulouse, UPS, Laboratoire d’Etudes et de Recherches Appliquées en Sciences Sociales

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Droits d’auteur

© Presses universitaires de Franche-Comté

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