Remerciements
Cette recherche, financée par Travail et Culture, Centre de recherche et d’innovation artistique et culturelle du monde du travail, a été menée en partenariat avec un opérateur de transport de conteneurs, sur une durée de dix-huit mois.
1Si les systèmes d'information numériques (SIN) ne codent pas de façon neutre une réalité immanente et participent à construire une réalité au service des représentations dominantes dans l’organisation (Salles, 2015), ces représentations bien qu’étant dirigées par la recherche de performance, ne sont pas toujours opérantes. Des informations ou des moyens mis à la disposition de l’organisation par le SIN s’avèrent parfois insuffisants ou inadaptés pour répondre aux objectifs des acteurs. C’est le cas notamment lorsque l’accessibilité pour et/ou dans l’usage n’est pas assurée (Folcher et Lompré, 2012), lorsque les SIN des organisations qui collaborent sont incompatibles (Isaac, 2000), ou bien encore lorsque les informations sont indisponibles faute de ne pas avoir été retenues lors de la conception du dispositif technique, ce qui contribue à mettre à distance les acteurs et le processus (Dubey, 2014). Plus largement, les situations atypiques, dégradées ou leur très grande variabilité soulignent un peu plus l’écart entre les représentations initiales prescriptives et les représentations circonstancielles contingentes des différents acteurs (Leplat, 1997), qui renvoient à des mondes professionnels différents (Béguin, 2010). Qu’advient-il alors de l’activité d’opérateurs fortement exposés aux aléas et tributaires d’un SIN trop restrictif ?
- 1 À la différence de Simondon, pour qui l’instrument s’apparente à un récepteur, « objet technique q (...)
2Si la capacité d’agir des acteurs est constituée des capacités fonctionnelles de leur corps propre, de leurs compétences, des instruments1, et de l’ensemble des ressources qu’ils peuvent mobiliser pour être, agir et interagir dans le monde, le pouvoir d’agir réalise la capacité d’agir dans la singularité des situations et des conditions de l’activité (Rabardel, 2005). Confronté à une situation exigeant une régulation, c’est bien l’opérateur qui élabore une réponse sur la base de sa capacité d’agir et non le dispositif technique qui ne constitue qu’un élément de sa capacité d’agir.
- 2 La genèse instrumentale est un processus porté par le sujet, qui présente deux formes : l’instrume (...)
- 3 Durant leur activité, les acteurs élaborent un modèle opératif composé de classes de situations qu (...)
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- 5 « La raison technicienne, qui sait comment arranger au mieux les choses et les gens, développe des (...)
3Dans l’activité humaine deux dimensions concourent au développement de ces capacités : l’activité constructive y participe directement en élaborant les capacités et l’activité productive, concomitante et liée à l’activité constructive, où se réalisent les capacités à travers l’usage effectif des ressources pour satisfaire les tâches qui incombent au sujet (Rabardel, 2005). Avec l’activité productive, les acteurs transforment le réel. Ils agissent dans la situation suivant des objectifs de production préétablis, qui ont notamment contribué à définir l’architecture et les fonctionnalités du SIN. Avec l’activité constructive, les acteurs se transforment. Ils développent de nouvelles ressources destinées notamment à faciliter ou à améliorer leur activité productive. L’activité constructive se réalise en genèses (genèses instrumentales2, genèses conceptuelles3, genèses représentatives, genèses identitaires4, genèses professionnelles5) qui produisent les ressources internes (compétences, systèmes de valeur, critères) et externes (instruments, systèmes d’instruments, réseaux d’agents), lesquelles développent les capacités d’agir et les modalités et façons d’agir du sujet capable (Rabardel, 2005). Si l’activité productive est soutenue par le SIN, l’activité constructive y est souvent non visible, même si le SIN peut en être l’objet quand le sujet le conforme à sa personne pour en faire son instrument ou lorsqu’il contribue partiellement à cette activité constructive durant les interactions des agents avec le système. Mais notre propos ne porte pas ici sur cette dimension. Il propose au contraire d’interroger l’activité constructive qui s’effectue hors du SIN.
4Cet article propose d’explorer cette part de l’activité réalisée indépendamment du SIN, qui permet parfois de pallier ses limites, quand il ne s’agit pas d’obvier les conséquences de ses dysfonctionnements. Les travaux rapportés dans cet article sont issus d’une recherche portant sur les activités d’organisation, de suivi et de régulation des opérations de transport depuis la salle d’exploitation d’un opérateur de transport.
5Les opérations d’acheminement étant réalisées dans un environnement dynamique (Samurçay et Hoc, 1988), ouvert et partagé (Cellier et al., 1996), le transport de marchandises est quotidiennement exposé à l’incertitude et aux aléas (Mundutéguy, 2020). Avec la globalisation, le système de transport s’est développé en réseaux (Janelle et Beuthe, 1997). Les terminaux, qui en constituent les nœuds, concentrent ainsi l’ensemble des contraintes subies par les modes qui les alimentent. Toutefois, l’incertitude ne résulte pas seulement de la variabilité inhérente à la chaîne de transport, elle découle également de la dépendance au résultat des opérations réalisées en amont (Mundutéguy, 2014). Cette forte exposition à l’imprévu n’est pas sans risque pour les chaînes d’approvisionnement des industriels (Craighead et al., 2007 ; Flynn et al., 2016 ; Simangunsong et al., 2011 ; Svensson, 2000). Afin de réduire son incidence, une exigence de suivi des marchandises s’est imposée. Elle a conduit au développement de nombreux outils de surveillance destinés à optimiser et à contrôler les opérations de transport (Vasseur et Dunkels, 2010). Néanmoins, ces outils assurent une traçabilité très relative du fait de la confidentialité des données, de l’incompatibilité des systèmes, de leurs dysfonctionnements ou des délais entre la réalisation d’une opération et son enregistrement. Parallèlement, ces SIN tendent à augmenter les contraintes et à réduire les marges de manœuvre des acteurs en charge de ces opérations ou de leur supervision.
6Issue d’observations in situ, cette recherche a consisté en une première série d’observations exploratoires complétées d’un entretien semi-directif avec le directeur du site afin de préciser le fonctionnement général, le rôle de chacun dans la salle d’exploitation ainsi que les contraintes et les enjeux liés à l’activité générale. Dans un second temps, deux campagnes d’observations systématiques de l’activité ont été réalisées pendant trois jours consécutifs (jour 1 : veille de la journée avec les plus gros volumes ; jour 2 : journée avec la plus forte activité et la plus exigeante du point de vue de l’activité de régulation du terminal ; jour 3 : journée de récupération potentielle de la veille). Lorsque les conditions le permettaient, ces observations étaient complétées par de courts entretiens d’explicitation avec l’agent observé afin de mieux comprendre ses actions ou décisions passées. Les enregistrements audio et vidéo ayant été malaisés, la production de données a consisté en un recueil papier-crayon complété de prises de photographies. Les observations, qui consistaient à suivre un agent dans le cours de son activité durant une demi-journée, portaient sur des « histoires ». Ponctuellement, l’attention se focalisait sur l’organisation d’un acheminement par lui seul, avec un de ses collègues qu’il aurait sollicité ou qui l’aurait sollicité, ou à la suite de la sollicitation d’un acteur extérieur (agent de manutention, conducteur de poids lourd, batelier, agent d’un autre site…). Ces interventions concernaient le plus souvent l’état de l’environnement (axes de circulation, sites d’origine ou de destination), la situation d’un matériel (véhicules et remorques, barges, portiques, reach stacker) ou des opérations en cours (transbordement sur le site ou sur un site extérieur, opérations retardées ou différées…).
7L’équipe de la salle d’exploitation est composée de sept agents chargés d’organiser l’acheminement des conteneurs. Placés sous la supervision du manager de transport intermodal, deux agents organisent le camionnage et deux agents sont responsables de l’activité fluviale. À la demande d’un client, un des agents du camionnage sélectionne un conteneur, organise son transport par la route jusque chez le destinataire. Si les contraintes temporelles sont trop fortes, des acheminements jusqu’au port de mer empruntent également la route. Lorsque les agents et les moyens sont disponibles, le temps suffisant et les infrastructures opérationnelles, la voie fluviale est privilégiée. Un des agents en charge de ce mode organise l’acheminement du conteneur. Il planifie le chargement des bateaux fluviaux avec les manutentionnaires des ports concernés et construit parfois le plan de chargement avec le capitaine du bateau. Dans les grands ports de mer, sous réserve que les opérations concernent un nombre suffisant de conteneurs, cela nécessite de prendre rendez-vous plusieurs jours à l’avance et de préciser le nombre et le type d’opérations de manutention souhaitées.
8Chaque agent affrète des capacités de transport routier ou fluvial qu’il mobilise en fonction des demandes, des contraintes subies, des variabilités interne et externe et de la disponibilité des ressources humaines et techniques (un très faible nombre de conducteurs sont salariés et la structure dispose de peu de tracteurs, les bateliers et leurs barges sont sous contrat d’un an et la plupart des conducteurs et des poids lourds sont affrétés au quotidien). Pour assurer les acheminements, les agents ont donc essentiellement recours à des sous-traitants, qu’ils partagent avec la concurrence. Il s’agit donc d’entretenir le lien pour conserver leur disponibilité.
9Au quotidien, les agents de la salle d’exploitation organisent des opérations dans un réseau physique composé de nœuds (ports, plateformes et entrepôts) et d’arcs (axes de circulation) en s’appuyant sur un réseau numérique conçu pour assurer la circulation de l’information sur les opérations. Le SIN permet aux agents de la salle d’exploitation de réaliser une gestion diachronique et synchronique des opérations de transport, en combinant planification opérationnelle (du lendemain pour le mode routier ou des semaines à venir pour le mode fluvial), contrôle des opérations passées ou en cours et prévision de celles à réaliser dans la journée ou les jours à venir.
10Au cours de leur activité, les agents de la salle d’exploitation gèrent une situation dynamique exposée à une forte incertitude, résultat de la juxtaposition des opérations en cours planifiées, du surgissement d’événements imprévus (attentes, retards, litiges…) et de dysfonctionnements (incidents techniques, pannes du système d’information…). De durées et de niveaux de gravité différents, ces épisodes modifient les conditions de réalisation des opérations en dégradant les capacités et/ou les ressources, en entraînant des événements secondaires manifestes ou latents qui leur sont associés. Parfois, les événements interfèrent, se combinent ou s’empêchent en mobilisant les mêmes ressources. L’une des tâches des agents de la salle d’exploitation consiste à réduire ces effets cumulatifs en tenant compte de l’ensemble des contraintes structurelles et conjoncturelles.
11Toutes les informations nécessaires à la régulation de ces situations ne sont pas disponibles dans le SIN. L’état des axes de circulation empruntés ou susceptibles de l’être, l’estimation des temps de parcours, les opérations en cours sur les autres sites ne s’y trouvaient pas lors de nos observations. Le recours à d’autres sources d’information peut alors être nécessaire. Les conducteurs de poids lourd salariés de l’opérateur de transport et les bateliers comblent certains de ces manques en informant de la situation dans les nœuds du réseau (déchargement-chargement en cours ou en attente…) ou sur les arcs (congestion, travaux en cours sur les axes empruntés, survenue d’un accident...). Sur la base de ces éléments complémentaires, les agents d’exploitation évaluent la situation au regard de ce qui était attendu. Suivant l’écart observé et en fonction des capacités de productions disponibles, des régulations peuvent être décidées. Elles consistent à adjoindre de nouvelles ressources, à réordonnancer des opérations ou à réaffecter des capacités. Lorsque les perturbations sont anticipées, la régulation est opérée en amont de la réalisation des opérations, durant la planification.
12Conçu pour soutenir la partie opérationnelle, le SIN contribue à l’activité productive mais il participe également partiellement à la gestion des ressources en les affectant et en contrôlant leur mobilisation alors qu’elles peuvent être engagées dans d’autres régulations. Toutefois, les décisions les concernant s’appuient également sur des informations qui se trouvent aux interstices des modules du SIN.
13La gestion des agents de la salle d’exploitation concerne autant les temporalités du processus que celles de sa conduite. Mais elle ne se limite pas à la production et bien que cette dimension soit rarement développée dans les SIN, elle porte également sur les ressources qui participent aux régulations. En effet, afin de réaliser les opérations de transport, les agents de la salle d’exploitation sollicitent des agents salariés et des sous-traitants. Au sein d’un même mode, ces agents ne sont pas permutables. Certains peuvent être plus proches d’un point de chargement que d’autres quand des réattributions de mission s’imposent. Certains disposent d’habilitations telles que celles pour le transport de matières dangereuses, quand d’autres en sont privés. Certains peuvent faire valoir des compétences linguistiques utiles dans une région frontalière, les mêmes ou d’autres bénéficient d’accès facilités à des sites spécifiques grâce à leurs réseaux sociaux locaux.
14Chacun de ces agents présente donc certaines spécificités et dispose de ressources propres, que les agents de la salle d’exploitation connaissent ou cherchent à évaluer afin de les mobiliser au mieux en fonction des situations et de leur disponibilité. Au-delà de leurs compétences et de leurs connaissances territoriales, la sollicitation des conducteurs ou des bateliers par un agent d’exploitation s’effectue donc suivant l’appréciation que ce dernier se fait de chacun sur la base de ses interactions passées (ses résultats, sa rapidité, sa réactivité et son niveau d’acceptation des demandes imprévues, sa capacité à éviter les problèmes et/ou à les résoudre). À la gestion des opérations se juxtapose une gestion des agents, qui s’appuie sur des connaissances interpersonnelles absentes du SIN.
15Mais ces connaissances ne sont pas suffisantes pour s’assurer de la disponibilité et de la réactivité des agents. Si l’un d’entre eux accepte de participer aux régulations, même lorsque cela représente pour lui un coût, qui peut aller du report de sa pause à l’extension de l’amplitude de sa journée de travail, ce n’est pas nécessairement dû à une relation de subordination – celle-ci se limite contractuellement aux conducteurs de poids lourd salariés du terminal – mais davantage à l’intersubjectivité de la relation entre des personnes travaillant de concert pour atteindre le même objectif. Dans ce fonctionnement bipartite, la pérennité de la collaboration passe par la prise en compte des contraintes d’autrui. L’agent d’exploitation, qui centralise les contraintes des différents agents réalisant les acheminements, peut parfois subir indirectement leurs difficultés personnelles qui, bien qu’extérieures au processus de production, réduisent leurs capacités. Afin de maintenir leur disponibilité ultérieure en entretenant une bonne relation, garante de la pérennité de l’opérationnalité du dispositif, les agents d’exploitation diffèrent parfois les régulations liées à la production au profit de la résolution des difficultés rencontrées par l’agent en charge du transport. C’est ce que nous observons au cours de l’épisode suivant alors que l’agent d’exploitation gère des retards et anticipe une potentielle situation de crise :
Jour 1. Dépôt d’un préavis de grève sur une écluse desservant le port de Dunkerque qui entraînera sa fermeture (J + 3). Les agents chargés de la voie d’eau rappellent que 38 conteneurs attendus par le client la semaine suivante (J + 6) se trouvent encore dans le port. Habituellement, l’agent aurait demandé à des bateliers de les charger mais cette solution reste insuffisante au regard des nouvelles circonstances. Le risque d’avoir des conteneurs bloqués dans le port devient élevé.
Jour 2. La batellerie émet un avis d’information pour hautes eaux susceptibles d’entraîner au mieux une limitation de la hauteur de conteneurs à charger pour permettre de passer sous certains ponts, au pire l’arrêt temporaire de la navigation au niveau de Tournai. Les capacités liées à la voie d’eau ne sont, ou ne seront, plus mobilisables dans ces deux secteurs. Il est décidé d’acheminer les 38 conteneurs par la route. Les ressources locales étant insuffisantes, l’exploitant étend sa recherche aux différents secteurs où il dispose de ressources encore disponibles ou à réaffecter. Le manager insiste pour sortir le plus vite possible le plus de conteneurs. Il anticipe le déport général à venir des acheminements du fluvial vers le routier pour ce port. Ce déplacement réduira l’offre de transport dans le secteur et entraînera une saturation de l’infrastructure routière, qui conduira de facto à une augmentation des délais et à une réduction des capacités infrastructurelles.
L’agent chargé de la route réaffecte des capacités routières initialement dirigées vers Rotterdam. 12 conteneurs sur les 38 seront acheminés par la route. Les conteneurs du second port attribués à la route seront affectés à la voie d’eau. L’agent contacte le responsable de la manutention du port pour ajouter aux déchargements programmés les 12 conteneurs. Mais ces manutentions supplémentaires sont incompatibles avec le planning des opérations de transbordements des dockers. Il essuie un refus. Le chargement des conteneurs restants est reporté à J + 5.
Un batelier informe le manager de la nécessité pour lui d’emmener à l’hôpital un enfant présent sur son bateau alors qu’il doit se rendre au port de Dunkerque dans la période où il ne sera plus accessible. Le manager contacte son interlocuteur à la manutention du port pour obtenir un traitement anticipé de la barge et une augmentation du nombre de conteneurs à charger. Un nouveau rendez-vous est pris pour le vendredi matin. Le manager rappelle le batelier pour l’informer du rendez-vous. Mais celui-ci reste incompatible avec la visite chez le spécialiste localisé à plus de 250 km du port par la route. Le manager recontacte son interlocuteur au port. L’écluse maritime s’arrêtant à 10 heures (J + 2), la barge restera bloquée dans le port ce qui conduira à l’annulation de « boîtes6 » par la perte temporaire d’un moyen d’acheminement. De plus, des conteneurs doivent être livrés chez le client le lundi matin. Le manager obtient alors du port que déchargements et chargements soient réalisés dans l’après-midi. Du fait de l’absence de marge de manœuvre pour le batelier en cas d’imprévu, l’incertitude persistera.
Jour 3. Le manager contacte un batelier pour connaître les raisons de son retard sur le planning de chargements alors qu’il a en cale un conteneur attendu chez le principal client du terminal. Des problèmes au port d’Anvers ont retardé les opérations de transbordement, reportant d’autant le départ du bateau. Le manager exige de lui de naviguer une partie de la soirée pour rattraper le retard. Ceci contrecarre le programme du batelier qui avait prévu de faire une escale pour fêter l’anniversaire de sa femme.
16Après avoir délégué la recherche de solution pour sortir les conteneurs du port de mer, le manager prend en charge le problème du batelier. Hors du SIN et via le téléphone, il recherche avec ses interlocuteurs la solution qui permettra de desserrer les contraintes du navigant. La priorité est portée sur la conservation de la disponibilité des capacités proposées par le batelier et son bateau à moyen terme en privilégiant ses contraintes personnelles quitte à augmenter le risque à court terme de ne plus avoir accès à certains conteneurs. Le compromis obtenu pérennise la collaboration en conservant la mobilisation du batelier pour les régulations à venir et écarte le risque de le perdre lors du renouvellement du contrat de sous-traitance mais il augmente celui de rester bloqué au port et de perdre ainsi le temps du blocage ses capacités de production. Ces compromis ne se font pas toujours en défaveur des agents de la salle d’exploitation. Le jour suivant, un batelier est contraint d’accepter l’intrusion du monde professionnel dans sa vie privée.
17Dans le mode routier, l’entretien et le maintien de la disponibilité des sous-traitants passent par la demande quotidienne en direct via le téléphone d’un conducteur et d’un tracteur à chaque transporteur sous peine qu’ils louent ses moyens à d’autres affréteurs. Cette mobilisation s’effectue hors de la moindre recherche d’optimisation entre la position des véhicules du sous-traitant et les points d’acheminement. Et dans le cas où une course imprévue s’imposerait, l’agent chargé du camionnage rappelle à son interlocuteur qu’il a la primeur de cette course par gratitude pour un service rendu précédemment. Cette dernière sollicitation qui participe d’une nouvelle régulation contribue également à l’entretien de la relation avec le sous-traitant en étant habilement présentée comme une marque de reconnaissance et un traitement de faveur. La programmation de l’opération finalisée au téléphone, elle est enregistrée dans le SIN.
18Lorsque les régulations ne sont plus possibles et que le réordonnancement des opérations de transport n’est plus suffisant, d’autres décisions sont prises hors du SIN et peuvent conduire à modifier les opérations qui y avaient été planifiées. La négociation de nouvelles conditions avec le destinataire du conteneur s’impose sous peine de voir la livraison refusée, d’être pénalisé financièrement voire de perdre le marché. Ces négociations, une nouvelle fois menées par téléphone, s’engagent avec le destinataire du chargement qui peut être un intermédiaire tel qu’un agent de maîtrise de l’équipe de manutention du terminal ou le client chez qui le conteneur est attendu. L’intersubjectivité absente des échanges via le SIN retrouve une nouvelle fois sa place dans l’élaboration d’une solution qui doit satisfaire l’agent d’exploitation en réduisant ses contraintes et le destinataire en lui assurant une livraison qui ne perturbe pas sa production.
19Ces négociations sont suivies d’un réordonnancement des opérations de transport et de la réattribution des capacités de transport comme dans l’épisode qui suit.
Jour 1. Une panne de réseau en fin de journée entraîne une corruption des fichiers qui provoque la perte du planning des opérations du lendemain
Jour 2. Faute d’accès au SIN, certaines opérations sont oubliées par les agents d’exploitation.
Vers 9 h 20, un client appelle l’agent chargé du camionnage au sujet d’un conteneur attendu depuis 6 heures du matin. Il lui rappelle que l’agent chargé des barges lui avait confirmé la veille deux livraisons à 6 et 13 heures. Après avoir entendu une partie de la conversation téléphonique, l’agent mise en cause, demande des précisions sur le motif de l’appel et vérifie que les deux conteneurs correspondent à ceux reportés la veille. L’agent chargé du camionnage le lui confirme. L’agent de la voie d’eau rappelle que les conteneurs se trouvent sur une barge attendue pour 16 heures. Au dysfonctionnement de l’outil de gestion du planning s’ajoute le retard de la barge sur laquelle se trouvent les conteneurs attendus. Le manager transport suggère au responsable du camionnage de les substituer par deux conteneurs présents sur le terminal, qui pourraient être livrés par un conducteur du terminal.
En milieu de matinée, le responsable du camionnage informe le client que le conteneur devrait lui être livré vers 16 heures. Ce dernier le rappelle quelques minutes plus tard pour connaître l’heure de livraison du premier conteneur. En fin de matinée, afin de livrer un des conteneurs substitués, le responsable du camionnage programme une livraison supplémentaire après en avoir informé le manager transport, le transporteur mais pas le conducteur, qui restera convaincu d’effectuer « sa dernière livraison » avant de se voir attribuer ce nouvel acheminement.
Le manager fixe avec le responsable camionnage la liste de chargements du bateau attendu depuis la veille. Ce dernier indique les conteneurs manquants. En début d’après-midi, le manager appelle le capitaine de la barge pour connaître sa position et estimer son heure de passage à un quai où pourront être déchargés les conteneurs attendus. Le capitaine lui annonce une arrivée prévue en début de soirée. Le manager et l’agent en charge du camionnage projettent le nombre de conteneurs à ramener par la route la semaine suivante, suite aux retards successifs. Après quoi, le manager informe l’agent en charge des barges de la situation du bateau en retard. Il lui propose de substituer à nouveau un conteneur de la barge par un conteneur présent sur le terminal, sous réserve d’acceptation du client. Au même moment, le responsable du camionnage arrête le nombre de véhicules et de conducteurs qu’il prendra chez les différents transporteurs routiers le lendemain.
Avant de partir après 16 heures, l’agent en charge du camionnage donne ses consignes à l’agent de l’aubette afin que les conducteurs qui effectueront les livraisons des conteneurs et qui ont été retardés lors d’une précédente course, restent le moins de temps possible dans le terminal afin d’arriver avant la fermeture de l’établissement du client. L’agent chargé du camionnage délègue ensuite à l’agent chargé de la voie d’eau le contrôle des opérations requises par le manager. Par souci de ne pas perdre de temps, le bon de commande de cette livraison programmée en fin de journée sera fait après le départ du conteneur du terminal.
20Dans cette chronique, des régulations imbriquées renvoient autant à la planification des opérations du lendemain qu’à la gestion en cours des opérations contrecarrées par l’absence de SIN. Au-delà de la négociation de nouveaux délais, le retard d’une barge chargée de conteneurs attendus par différents clients entraîne des tentatives de substitution opportunistes et des transferts modaux pour réduire le niveau de dégradation de la situation. Ces réajustements mobilisent une grande partie des exploitants (manager transport, agent en charge de la route, agent en charge de la voie d’eau), qui interviennent spontanément ou non, à tour de rôle, grâce à leur coprésence dans l’espace de travail partagé. Ce dernier contribue au partage d’informations informelles, hors du SIN. À condition d’être disponible, chaque agent prélève de l’information sur l’activité en cours de ses collègues, grâce à une attention distribuée et à une écoute diffuse de leurs échanges avec l’extérieur. Cela permet d’adjoindre, à la permutabilité des capacités de transport, une flexibilité organisationnelle. Hors du cadre prescriptif du SIN, cette dernière s’appuie sur la polyvalence de circonstances des agents (l’agent chargé de la voie d’eau suit des acheminements routiers). L’enregistrement des opérations dans le SIN est parfois différé. Elles n’y apparaissent qu’après avoir été réalisées, comme à la fin du dernier épisode.
- 7 Simondon G. (2014 [1961]), « Psychosociologie de la technicité », dans Id. (dir.), Sur la techniqu (...)
- 8 Ibid.
21Cet aperçu de l’activité des agents d’exploitation d’un opérateur de transport met en évidence des usages attendus et des activités aux marges et hors du SIN qui soulignent un paradoxe constitutif. Outil de médiation entre différents agents du système de production, le SIN est censé favoriser autant la circulation de l’information sur le système que le contrôle des actions qui sont appliquées. Mais le SIN n’informe pas exhaustivement de la situation et il exclut des agents périphériques, qui n’en restent pas moins déterminants tant pour informer que pour réguler les situations qui sortent du cadre de l’attendu sinon du souhaité. Ainsi, dans leurs gestions diachronique et synchronique du système de transport, les agents mobilisent distinctement le SIN. Si la planification réalisée au cours de la gestion diachronique est très largement déterminée par le SIN, le réordonnancement de la gestion synchronique dû à la dynamique du processus et à la forte exposition aux aléas exige de réviser les planifications de la veille, parfois hors du SIN. L’aléa quotidien, qui fait surgir de l’imprévu dans le réel, amène les acteurs à produire des solutions non envisagées par les concepteurs du SIN. Pour reprendre Simondon (2012), l’objet technique SIN, dont la conception devrait le placer au centre du système de production, compte tenu de ses fonctions informatives et opératoires, révèle dans l’usage qu’en font les agents une insuffisance qui l’en décentre. Cela va à l’encontre de ce que préconise l’auteur, pour qui « la technique est toujours en un certain sens à la mesure de l’homme quand elle lui offre une vision de la réalité ; mais il y a plusieurs échelles perceptives et opératoires, certaines plus habituelles, d’autres moins, mais toutes également objectives7 ». En sa qualité d’« objet technique ouvert néoténique8 », le SIN conserve néanmoins des possibilités d’évolution et d’amélioration après intervention des concepteurs, ingénieurs et autres développeurs. Des développements ultérieurs du SIN consistant notamment à intégrer les fonctions manquantes, pourrait-il alors permettre de corriger son incomplétude et d’intégrer les différentes échelles ? Rien n’est moins sûr.
22Pour combler ces lacunes et assurer leur activité productive, les agents intègrent le SIN à un système d’instruments (Bourmaud, 2006 ; Lefort, 1982 ; Rabardel, 1995 ; Rabardel et Bourmaud, 2003 ; Vidal-Gomel, 2002). Cet ensemble structuré en fonction de l’expérience et des compétences de l’opérateur et composé à la fois d’instruments formels – comme le SIN, le téléphone, la radio –, dont l’utilisation est, ou non, formalisée, et d’instruments informels. Ces instruments remplissent les fonctions prévues par les concepteurs mais également d’autres fonctions et de nouveaux instruments sont élaborés ou combinées suivant les objectifs de l’action poursuivie par les agents. Ce système d’instruments a pour caractéristiques la complémentarité et/ou la redondance des fonctions des instruments, ce qui permet une plus grande souplesse dans l’utilisation, avec un objectif d’équilibre entre économie et efficacité (Lefort, 1982 ; Rabardel, 1995). L’élaboration de ce système d’instruments par l’agent constitue une partie de son activité constructive qui consiste à développer des ressources en vue d’accroître ses capacités d’agir pour assurer l’activité productive. Ce système ne peut pas être donné à l’avance. Les circonstances combinées aux compétences et à la créativité des acteurs, sujets du travail, le déterminent et le développent.
23Par ailleurs, bien que des outils de gestion des acheminements soient mis à la disposition des agents chargés des opérations de transport, l’étendue de la situation dans laquelle sont réalisés les acheminements, la dynamique du processus très peu contrôlée et la forte exposition à l’incertitude inhérente au partage d’environnement et au grand nombre d’opérations interdépendantes exigent de maintenir une flexibilité organisationnelle, qui engage des agents différemment investis dans le système de production, constituant une forme d’organisation impermanente (Weick, 2009). Cette flexibilité doit assurer que les agents conservent à la fois leur rôle d’informateurs sur l’état de la situation générale afin de participer à la construction d’un sens commun en cas d’interruption ou de dégradations des opérations dans le réseau (Weick, 1995) et d’acteurs susceptibles d’intervenir rapidement à la demande pour rattraper les retards pris ou corriger les dysfonctionnements. Ces sollicitations sont exigeantes. Leur répétition peut dégrader les relations entre agents d’exploitation et agents chargés de l’acheminement, au risque de perdre leur pouvoir contributif à la flexibilité organisationnelle. Aussi ces sollicitations ne passent-elles pas par des injonctions via le SIN mais directement en face-à-face ou via le téléphone, qui permet de conserver l’intersubjectivité de l’échange. Il en est de même lorsque la situation trop dégradée exige de renégocier les opérations avec le client ou un partenaire. Ces négociations hors du SIN sont effectuées sur la base de connaissances non formalisées dans le SIN et partagées de manière informelle entre les agents de la salle d’exploitation. Elles renvoient à une mémoire de l’interaction composée d’histoires, d’échanges et de négociations passées, voire de facilitations précédemment obtenues. Elles s’appuient sur les relations interpersonnelles entre agents des différents acteurs impliqués dans la chaîne de transport, qui se sont tissées au cours d’épisodes antérieurs, à l’insu du SIN où l’intersubjectivité n’a pas sa place. Tout cela participe à la construction du cadre nécessaire à l’élaboration d’un sens commun (Weick, 1995).
24Enfin, la régulation des opérations de transport peut ponctuellement être différée au profit de l’entretien de la relation avec les autres acteurs qui participent à ces régulations et à l’activité constructive. Dans cette activité qui s’apparente à une gestion de crise, les acteurs chargés des acheminements privilégient ainsi ponctuellement l’entretien à moyen ou à long terme de leur pouvoir d’agir (Rappaport, 1987) avec l’objectif de construction, de développement et d’entretien de ressources dans le réseau d’agents plutôt que la satisfaction à court terme des objectifs de production, qui sont soutenus par le SIN mais qui pourraient dégrader une partie des ressources en altérant les relations. À l’insu du SIN et pour pallier ses manquements, ces situations révèlent la part non visible des interactions entre les acteurs au cours desquelles émergent de nouveaux « moments démocratiques » (Rancière, 2004) où les individus et les collectifs, sans en avoir nécessairement la légitimité, s’appliquent à redessiner la « carte du possible » (Rancière, 2009).