- 1 L’article s’appuie sur les premiers résultats d’une enquête documentaire, par observation (d’activi (...)
- 2 À cet égard, l’article se situe dans une littérature sociologique qui, sensible à la dimension tech (...)
1L’IA générative (IAg) suscite aujourd’hui une effervescence en termes d’offres et de promesses dans le domaine juridique. « C’est ce qui nous a sauté à la figure il y a deux ans et demi maintenant », souligne un avocat. De multiples avantages de cette technologie sont mis en avant par les prestataires, les pouvoirs publics et les organisations professionnelles : gain de temps, productivité, réduction des coûts pour chaque dossier, amélioration de la prise de décision grâce à la capacité de l’outil à analyser de grandes quantités de données, à synthétiser et hiérarchiser les informations, voire personnalisation du service apporté par les professionnels du droit, libération de temps pour se consacrer aux explications orales, etc. (Frassa, La Gontrie, 2024). Apparaissant comme une panacée susceptible de répondre à plusieurs contraintes auxquelles sont confrontés les juristes et les entreprises, elle fait l’objet de prises de position, expérimentations, usages voire formes de résistance diversifiés que cet article se propose d’interroger, à partir d’une enquête en cours sur les professions de juriste, d’avocat et de notaire, et sur trois types d’organisations, entreprises de secteurs industriel et de service (et leurs directions juridiques), cabinets d’avocats et offices notariaux1. Inspirée par le courant interactionniste d’analyse des dynamiques professionnelles et de travail, mobilisant également des outils issus des Sciences and Technology Studies (STS), il s’agit d’appréhender conjointement les mutations sociotechniques du travail juridique et les évolutions des professions du droit, en ciblant le travail juridique dans ses dimensions subjectives, mais également techniques et matérielles2.
- 3 Sans indication contraire, les citations renvoient à des propos d’acteurs interrogés.
2L’IAg fait l’objet d’expérimentations par les professionnels du droit. Cette mise à l’épreuve implique des mécanismes d’ajustement réciproque entre l’IA et son environnement (Akrich, 2010) ; elle permet également d’en routiniser l’usage (Akrich, 1989). Les outils conversationnels et d’IAg suscitent à la fois une appétence certaine comme « rendant des services3 » et des appropriations différenciées qui amènent à s’interroger sur leur intégration dans la pratique des métiers du droit. Par quelles promesses les rend-on désirables ? Quel est l’horizon d’attentes des professionnels du droit ? Comment expliquer l’usage contrasté de technologies promettant pourtant d’optimiser la rédaction, la recherche juridique et la gestion documentaire ? Quelles sont les modalités de constitution de la confiance dans ces outils ? Quels sont leurs effets sur le travail, son organisation, les identités et les compétences professionnelles, au sein des services juridiques et des entreprises du droit ?
3L’article évoquera tout d’abord le contexte d’expérimentation des IAg, les promesses par lesquelles elles sont rendues désirables, les croyances et les enjeux de leur développement dans les métiers du droit (I). Il présentera ensuite les positionnements et pratiques des professionnels à l’égard de technologies présentées parfois comme risquées, voire sources de souffrance (II). Enfin, il traitera de leurs effets sur les métiers, et des mutations contemporaines des professions du droit (III).
- 4 Joly J.-B. (2010), « On the Economics of Techno-Scientific Promises », dans M. Akrich, Y. Barthe, F (...)
4En STS, la sociologie des expectations (Brown et al., 2000 ; Borup et al., 2006) invite à analyser une rhétorique du futur permettant le développement de nouveaux marchés en créant « un état de nécessité4 ». Plusieurs promesses s’imbriquent ici dans les discours des éditeurs juridiques et des LegalTech sur l’IAg qui permettrait de gagner du temps, d’outiller les juristes, d’accroître les performances professionnelles et de l’entreprise, mais aussi de créer de la valeur et d’augmenter la qualité, voire de contribuer au bien-être des travailleurs. Un prestataire indique : « L’IA, si elle est bien utilisée, est censée limiter les erreurs et ce fait limite la frustration et la charge mentale pesant sur les salariés. »
5La rhétorique commerciale vante un cercle vertueux associant gain de temps, diminution de la frustration, augmentation de la qualité avec des tâches plus intéressantes. Un accompagnateur d’équipes juridiques souligne trois grands enjeux pour les directions juridiques : délivrer l’expertise juridique en allant très vite pour un premier draft, améliorer « l’efficience organisationnelle » en se concentrant sur les tâches à forte valeur ajoutée, valoriser la fonction juridique. Ces promesses se déploient dans un contexte de forte pression concurrentielle internationale, de complexification du droit et des actes et de montée en force des tâches administratives au sein des entreprises où les projets estampillés « IA » ont pris une place prépondérante. Succédant à d’autres innovations numériques, telles que la dématérialisation des actes et des activités dans les entreprises juridiques (Delmas, 2019, 2021), ou le recours à des chatbot dans la relation des entreprises avec leur clientèle (Gras Gentileti, 2023), les outils conversationnels et d’IAg permettent de formuler des requêtes en langage naturel ainsi que de créer du texte et des synthèses en s’hybridant aux autres technologies plutôt qu’en s’y substituant (Meneceur, 2024). Utilisés aussi en dehors du cadre professionnel, ils font l’objet de véritables croyances en leur forte potentialité, voire en leur toute-puissance sans que les gains évoqués ne soient pour autant mesurés ou prouvés. Alice, une avocate qui utilise l’IAg dans sa vie quotidienne comme au cabinet, indique :
Je fais une lettre de recouvrement de créances, calcule-moi les intérêts moratoires ou donne-moi les derniers résultats, ça défile. Et après, c’est un gain de temps monstrueux. » Vous arrivez à le chiffrer à peu près ce gain de temps grâce à l’IAg ? « Non, pour l’instant, je ne le chiffre pas. Mais ce qui est sûr, c’est que je commence à l’utiliser de plus en plus.
- 5 « C’est magique » souligne Alice (voir infra).
- 6 Le barreau de Paris ayant noué un partenariat avec Lefebvre-Dalloz afin de prendre à sa charge l’ac (...)
6Ce rapport enchanté5 s’exprime également dans la vision d’une technologie qui serait appelée à progresser. Les organisations professionnelles et les pouvoirs publics (Frassa, La Gontrie, 2024) encouragent son expérimentation via de nombreux rapports, tables rondes, webinaires, séminaires et de multiples logiciels embarquant de l’IAg sont désormais proposés par des LegalTech (Cassar, 2020) dont les responsables mettent en avant le fait qu’« on n’a pas tellement le choix ». Pour les entreprises du droit, il s’agit de « ne pas laisser passer le train ». Les avocats rencontrés ont insisté sur l’importance d’aller plus vite, gagner du temps, facturer moins, gagner plus, être plus performant en bénéficiant d’outils perçus comme constituant une « aide à la décision ». « On n’a pas le choix, il faut l’adopter », souligne un responsable du Conseil national des barreaux (CNB) ; particulièrement retenue à Paris et par les grands cabinets d’affaires6, l’IAg est souvent présentée comme « un avantage concurrentiel » par rapport aux autres cabinets ; les trois quarts du chiffre d’affaires de l’une des principales entreprises françaises de la LegalTech proviendraient du marché des avocats (Frassa, La Gontrie, 2024, p. 45).
7L’IAg est également expérimentée dans les entreprises des secteurs industriel et marchand. Leurs directions juridiques constituent des services support aux activités et aux effectifs croissants dans un contexte d’internalisation d’une fonction auparavant largement externalisée vers des cabinets d’avocats (Chaduteau, 2020). Dans cette situation de réorganisations, l’IAg est appréhendée comme une innovation pouvant contribuer à des gains de temps et de productivité. En attestent les fortes attentes exprimées par une juriste au sein « d’un petit service avec beaucoup de travail » d’un grand groupe dont la direction juridique, constituée d’une trentaine de salariés, fonctionne « un peu comme un cabinet d’avocats, chacun a une spécialité » :
Dans le cas de mon entreprise, ils veulent expérimenter l’IA et ils ont sélectionné certains profils parce que ça a un coût quand même de donner une licence. […] Je fais partie de ces personnes qui ont été désignées pour essayer. […] Du coup moi je l’utilise […] plusieurs fois par semaine. […] Pour l’instant... On n’en est qu’au début et on ne se lance pas assez là-dedans, mais je pense que c’est un domaine sur lequel il faudrait plutôt qu’on se penche et sur lequel on va gagner en efficacité et en temps. […] Il faut sauter le pas. Je pense que c’est le futur. Si on n’y va pas, les autres iront. Et ça va rester une société... dynamique, compétitive, dans l’air du temps, il faut aller vers l’IA.
8Les professionnels en début de carrière mettent particulièrement en avant les possibilités d’emploi grâce à l’IA. Une juriste trentenaire dans une grande entreprise nord-américaine indique : « L’IA ne va pas prendre le boulot du juriste ! Mais les juristes qui maîtrisent l’IA vont prendre les boulots des juristes qui ne la maîtrisent pas. » Des salariés sont volontaires à l’expérimentation d’outils qui leur seraient utiles en termes de carrière. L’une d’entre eux précise :
Moi, j’ai une trentaine d’années. Je ne sais pas si je resterai toute ma carrière aussi dans cette entreprise-là. Si je veux rester compétitive sur le marché du travail, il faut que j’utilise, que je sache l’utiliser, que je montre également ma plus-value par rapport à l’IA, parce que le monde va l’utiliser, va continuer à l’utiliser et donc j’espère qu’on va pouvoir continuer d’utiliser pour que je puisse continuer à me former avec l’IA et pas après être un peu sur le banc de touche.
9Perçue comme inéluctable mais aussi, souligne un juriste, « un domaine qui évolue très vite », l’IAg s’inscrirait dans une « montée en compétence » digitale de ses utilisateurs sur un marché concurrentiel. Une juriste d’une grande entreprise, dont la direction est en voie de développement, souligne ainsi :
Cette année et l’année dernière, c’était des années très importantes pour toute la partie développement en intelligence artificielle, automatisation des process. Et moi, je suis très contente de cette nouvelle étape dans la profession de juriste parce qu’on devient tout de suite très polyvalent si on le souhaite.
10L’IA est souvent présentée comme facilitant la « conduite du changement » ; les entreprises en font un usage croissant dans le but d’accompagner leur transformation et soutenir leur compétitivité. Les juristes engagés dans cette conduite insistent sur son apport en termes d’automatisation des processus, rationalisation et productivité. L’enjeu peut être également de mettre en valeur la performance de leur service à partir de critères internes, comme le précise une juriste d’entreprise manifestant une appétence pour les activités digitales et managériales après une formation pour devenir legal ops. Cette professionnelle souligne l’opportunité que constituerait la mise en place d’indicateurs clés de performance ou KPI (Key Performance Indicators) ajustés sachant que « le top management ne lit que des KPI » :
Depuis des années, les directions […] essayent de mettre des KPI, des indicateurs de performance chez les juristes, dans le département juridique. […] La métrique qui est utilisée pour les KPI des juristes ne peut pas être simplement combien de contrats tu fais signer par an ou combien de contrats tu traites […]. Donc, au lieu de se mettre dans une position de refus des indicateurs de performance, il faut juste trouver un sens juridique. […] Je sais qu’il y a un petit peu de réticence par rapport à mettre des indicateurs de performance dans un service plutôt littéraire, mais on a tout l’intérêt justement, pour monter en compétence au service juridique, pour avoir plus de personnel, pour recruter des gens avec des profils plus intéressants, voire plus chers…
11En permettant des améliorations profitables à tous les services mais initiées par la direction juridique, l’IAg peut faciliter des arbitrages en faveur de cette dernière et constituer une source de pouvoir dans l’organisation comme le précise une juriste project manager :
On est tous confrontés à un problème de centralisation documentaire […]. On a tous le problème de gestion contractuelle des contrats. Et la réponse digitale technologique est le CLM […], Contract Lifecycle Management Tool […] qui nous permet de suivre […] la vie du contrat […]. On est toujours en train de faire des […] « wet signature ». […] signature mouillée. […] Donc, on a encore une entreprise qui imprime, signe, scanne à nouveau le papier, le renvoie pour signature. L’autre partie fait la même chose. […] Très rapidement, on a perdu une semaine. […] On a perdu l’information du document parce qu’il a été scanné, donc non numérisé, donc impossible à une lecture sur PDF […] comment j’éduque mes interlocuteurs ? […] On essaie vraiment d’être à la pointe.
12L’enjeu est alors de savoir se rendre indispensable tout en se délestant des questions récurrentes des autres services :
Si je leur dis, la révision juridique que vous avez aujourd’hui avec moi est en moyenne de dix jours. Avec ce nouvel outil, on passera sur trois jours […] vous allez vous débarrasser de moi […]. Donc, vous n’allez pas avoir de retards ou de délais pour la vente. Donc, vous, au KPI personnel, individuel, en tant que vendeur, vous allez pouvoir les tenir. Donc ça, tout de suite, ça marche. […] De la même façon, je leur dis, en un clic, vous allez pouvoir demander un contrat.
13Ainsi, le recours à l’IA influe sur les rapports de force entre différentes directions en jouant notamment sur leur valeur, avec pour enjeu un renforcement des métiers et services juridiques au sein de la structure.
14Les professionnels mettent en avant plusieurs limites de l’IAg parmi lesquelles son opacité et son coût justifiant, selon une directrice juridique, de « se dépêcher d’aller doucement ». Son expérimentation par l’entreprise est elle-même parfois vécue par les salariés comme opaque et non dénuée d’inconvénients. Reposant le plus souvent sur un processus de désignation à base de volontariat, celle-ci implique, à l’échelle individuelle, un surcroît de tâches (activités de reporting, participation à des réunions et des formations, etc.). Présenté par les professionnels comme limité s’agissant de l’analyse juridique, l’apport de l’IAg se concentrerait aujourd’hui plutôt sur des tâches automatisables, à faible plus-value et généralement réalisées par des assistants et des stagiaires, avec toutefois le risque d’un tarissement du recrutement de ces derniers.
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15Son « explicabilité », i.e. la capacité à élucider les mécanismes par lesquels elle formule ses résultats, constitue également un défi7 pour les professionnels du droit, eu égard à l’engagement de leur responsabilité. Il se pose avec plus ou moins d’acuité selon les types d’usage8 et se révèle moins prégnant que dans la profession médicale, qui doit avoir la capacité de rendre compte des résultats produits par l’IA et d’en évaluer la pertinence dans un processus de diagnostic clinique (Vuarin, Steyer, 2023). Le manque de transparence constituerait un problème tout autant pratique qu’éthique9 rencontré dans le cadre plus général du processus de construction de la confiance dans les dispositifs. Et il s’agit pour les juristes de composer avec en contrôlant les sources et les résultats.
- 10 Assimilable à une « gouvernance par les nombres », au sens d’Alain Supiot (2015), i.e. de nouvelles (...)
16Les résistances peuvent être liées à l’expérience d’un renforcement du contrôle du travail, de lourdeurs voire d’injonctions à la réalisation d’objectifs mesurables10. Ce ressenti, renvoyant aux effets ambivalents des dispositifs numériques dans les mondes du travail (Benedetto-Meyer, Boboc, 2017), a par exemple été partagé par une juriste travaillant dans un service de protection juridique qu’elle qualifie de « MacDo du droit ». Au sein de celui-ci, ses activités consistent à répondre aux questions juridiques des clients au téléphone, sous surveillance managériale au moyen d’un système numérique de pointage et de traçabilité, avec de fortes contraintes temporelles, un temps limité de réponse. L’organisation du travail, présentée comme délétère par cette cadre alors en arrêt maladie, se serait particulièrement dégradée depuis le covid, via une normalisation et une automatisation renforcée du travail facilitées, dans le cadre du Customer Relationship Management (CRM). Ces logiciels de gestion de la relation client embarquent de l’IAg pour la génération automatisée de mails que cette juriste vit comme une contrainte supplémentaire, par sa rigidité, dans un service atteint d’un fort turn over et de conditions de travail dégradées. Le processus, engagé dans son entreprise, de machine learning ou deep learning, est dès lors appréhendé comme ambivalent et susceptible de supprimer des postes :
Ils sont dessus. Ils nous ont fait des réunions, ils veulent qu’on mette toutes nos fiches […] dans la machine. Je ne sais pas trop comment ça se passe. Ils ont mandaté des juristes dans chaque équipe pour faire ça. Et donc nourrir la machine. Et ensuite, à terme, ils voudraient que, pour des questions simples, ce soit l’IA qui réponde. Donc, soit ça nous allégerait, soit on aurait moins besoin de juristes, peut-être, sur le long terme.
- 11 Avec le problème majeur d’algorithmes chargés de valeur, pourtant rarement mis en avant en entretie (...)
17Les erreurs, « hallucinations », biais11 de l’IAg sont également évoqués avec les questions de confidentialité des données de l’entreprise et des clients, comme justifiant le recours à des dispositifs sur mesure, proposés par des LegalTech et nourris par les données des structures utilisatrices. Ils impliquent également des tâches de vérification des contenus pouvant être assimilées à du « sale boulot » (Hughes, 1996) et contribuer également, à l’instar du secteur du conseil (Cahier, Quesson, 2025, p. 49), à diminuer le temps consacré à la réflexion, ce qui soulève la question de la valeur attribuée aux différentes étapes du travail intellectuel.
- 12 Au sens de Mathieu-Fritz et Trupia (2024, p. 125 et suiv.) qui distinguent cinq types de postures d (...)
18Ils expliqueraient aussi le cantonnement de l’IAg à des activités de mise en forme (de mails, lettres, diaporamas), traduction, compilation. Son utilisation pour de la recherche juridique, voire afin d’expérimenter une « intuition » ou produire un brouillon de réponse, moins répandue, est plutôt mentionnée par des utilisateurs aguerris, en particulier parmi des avocats associés spécialisés parisiens, que l’on pourrait qualifier ici de « défricheurs-explorateurs12 », eu égard leur rapport plus enthousiaste à cet outil. De nombreux juristes d’entreprises manifestent pour leur part un intérêt qui ne se concrétise pas encore par un usage important ou allant au-delà des traductions, compilations et mises en forme précitées ; ils se tiennent toutefois informés à l’égard d’outils perçus comme prometteurs, car ne cessant d’évoluer.
19L’IAg est utilisée pour une diversité de tâches automatisables et à faible valeur ajoutée par les professionnels du droit : rédaction et gestion de contrats, création de documents, analyse de clauses complexes, pour les juristes d’entreprises ; recherches, analyse de décisions de justice, simulation de scenarii juridiques pour les avocats ; gestion documentaire, aide à la rédaction et vérification des actes pour les notaires. S’ajoutent des usages non spécifiques à ce secteur et particulièrement développés comme la traduction, la mise en forme, la rédaction.
- 13 75 % des entreprises viseraient à en interdire l’utilisation. Voir l’étude BlackBerry 2023, citée p (...)
20Son utilisation peut être formelle mais aussi informelle, voire cachée ; des règles organisationnelles émergent, visant à l’interdire (Barcellini, 2024, p. 66) ou à alerter sur ses risques13. Les précautions à prendre, notamment en termes de protection des données, font l’objet de mises en garde par la hiérarchie qui doivent être régulièrement réitérées car faiblement suivies, particulièrement par les plus jeunes.
- 14 Les stagiaires sont présentés et se perçoivent comme davantage à l’aise avec des outils expérimenté (...)
21Les rapports à l’IAg sont donc contrastés et ambivalents. Certains, l’ayant souvent testée à titre personnel, sont en demande ou assument de l’utiliser, d’autres ne l’avouent pas, manifestent une faible appétence pour cette technologie ou une plus grande prudence. Plusieurs facteurs jouent pour cet usage, parmi lesquels : la taille et les ressources de la structure employeuse, eu égard notamment au coût des abonnements et du machine learning, la spécialité et l’expertise des professionnels, l’âge et les générations14, les types de clientèles plus ou moins demandeuses ou réceptives, l’ampleur des tâches automatisables.
22Alice, une avocate et docteur en droit associée dans un cabinet parisien spécialisé comprenant deux associés et une douzaine de collaborateurs, exerce depuis plus de douze ans ; elle indique son usage croissant, multiforme et enthousiaste de l’outil, à l’issue d’un véritable apprentissage qui, s’apparentant aux « carrières déviantes » au sens de Becker (1985), est marqué par plusieurs étapes, passant de la réticence puis de premières expériences peu concluantes, à un usage de plus en plus confiant que lui permet son expertise juridique. Cet entretien atteste l’importance du sentiment de maîtrise dans la construction de la confiance (Cahier, Quesson, 2025) ; elle montre finalement aussi combien les dispositifs d’IA s’inscrivent dans une division technique et morale du travail (Hughes, 1996) :
Ce qui est sûr, c’est que je commence à l’utiliser de plus en plus. […] Mon mari, il l’utilise déjà beaucoup dans son activité professionnelle, mais il est assureur […]. Et il me disait, tu devrais essayer, c’est génial […]. J’avais essayé deux, trois fois, mais je n’avais pas été emballée parce que je trouvais ça très dangereux […]. J’ai posé une question et la réponse était fausse. Et en fait, pour se rendre compte que la réponse était fausse, il fallait être capable d’aller cliquer […] sur l’article et se rendre compte que l’avocat qui avait fait l’article s’était trompé. […] Je me dis, le collaborateur moyen qui vient d’arriver, qui est généraliste et qui n’a pas de compétences propres, lui […] il est en danger. […] C’est assez rare qu’[il] doive faire des consultations. Donc généralement, c’est moi qui me les réserve, ces trucs-là. Et de toute façon, je les corrige.
23Cette professionnelle souligne la séduction d’un outil qu’elle tend à anthropomorphiser (Ologéanu-Taddéi, 2025) et avec lequel elle entretient un rapport enchanté :
[…] Je pose une question juridique. Et ça m’amuse beaucoup parce que c’est très rapide, donc c’est vrai que c’est assez magique. […] Globalement, je trouve ça assez bluffant, mais pour l’instant […] je m’en sers quand même de façon très marginale. En revanche, j’y pense de plus en plus. C’est-à-dire que la dernière fois, j’avais une mise en demeure à écrire pour un recouvrement de créances et je me suis dit, tiens, je vais voir ce qui sort. » Et alors, qu’est-ce qui est sorti ? « Ce n’était pas si mal. Je me dis qu’un collaborateur qui débute me ferait un peu la même chose. […] Je trouve ça rapide. Et puis, c’est rigolo parce qu’on échange vraiment avec le truc. Après, moi, je sais aussi que sur le téléphone, j’utilise beaucoup Siri. Et c’est pareil, je trouve ça bluffant.
- 15 Rendez-vous des Transformations du droit, session « Devenir un juriste augmenté par l’IA », 27 nove (...)
24L’importance des savoirs et des savoir-faire professionnels est systématiquement évoquée comme permettant un nécessaire recul critique. Les juristes rencontrés insistent tous sur les limites persistantes d’un outil qui, loin de modifier le métier, peut simplement le faciliter avec toutefois la nécessité « de passer après ». Les erreurs ou « hallucinations » constatées, et les biais, résulteraient souvent d’une question mal rédigée. Cette importance du prompt est mise en avant par les prestataires. Un ancien avocat créateur d’une LegalTech souligne : « Nous allons tous devenir des prompteurs. » Un de ses collègues renchérit : « Dans cinq ans, nous serons des prompteurs15 ». Les manuels et formations en prompt se développent à destination des professionnels du droit tandis que des projets d’intégration de l’IA et de l’apprentissage de l’« art du prompt » dans les études de licence en droit sont proposés. Une juriste indique l’importance de cette formation et les contraintes temporelles auxquelles se heurte la rédaction des questions, ce qui semble d’ailleurs relativiser l’idée reçue du gain de temps et de productivité que permettrait l’IAg :
En faisant un bon prompt, en disant dans quel domaine je recherche, peut-on trouver de la jurisprudence dans tel domaine, il va sortir tout un panel de décisions, et là, ça permet de gagner du temps. […] On a une petite formation, ça s’est fait sur deux jours […]. Je me rends compte que je ne savais pas prompter, je posais une question, et puis s’il ne me donnait pas la bonne réponse […] en fait, c’était moi qui formulais pas assez et je creusais pas assez, j’essayais pas vraiment de lui donner plus de contexte, de données pour qu’il puisse me proposer quelque chose qui me satisfasse. […] Ça nécessite du temps, de trouver un bon prompt. Pour le moment, je n’arrive pas encore à me dégager suffisamment de temps pour utiliser pleinement l’IA.
25Le recours à ces nouveaux outils soulève la question de la place à accorder aux « savoirs formels » (Freidson, 1986) et à l’expertise juridique dont attestent ces échanges, lors d’une session de présentation de l’IAg, dans le cadre d’un salon de LegalTech, entre des prestataires et leur auditoire de juristes qui, à l’instar d’autres professionnels (sur les radiologues : Anichini et al., 2021 ; Arena et al., 2024), perçoivent leurs connaissances et maîtrise du métier comme nécessaires à un usage approprié de l’IAg :
Prestataire 1 : La formation des juristes à l’IA et à la manière de l’utiliser est essentielle. […] Le juriste, on ne lui demande plus d’être un sachant, on lui demande autre chose.
Juriste : Il faut quand même le savoir pour être sûr que les données sont exactes !
Prestataire 1 : Oui, oui. Celui qui n’est pas juriste, je ne sais pas, un mathématicien, un ingénieur […] sera quand même moins en mesure qu’un juriste, qui est un sachant en droit, contrôler l’exactitude. Vous avez raison, je ne dis pas qu’il ne faut plus être un sachant. C’est-à-dire qu’aujourd’hui c’est plus la caractéristique… […]. C’est un prérequis. […] Alors que jusqu’à présent, le fait d’avoir son code, ça donnait un pouvoir que les autres n’avaient pas. Aujourd’hui, c’est nécessaire, mais c’est pas suffisant. Voilà. Mais ça pose cette question de la posture. Entre un rôle de sachant, j’ai le code, j’ai les... Oui, le répertoire, j’ai tout.
Juriste : Mais il faudra quand même toujours des juristes ! […]
Prestataire 1 : Auparavant, le juriste regardait sa source ; aujourd’hui, avec l’IA, on ne peut plus avoir cette posture ; […] il s’agit de faire faire à la machine et utiliser le temps dégagé à quelque chose de plus qualitatif.
- 16 Rendez-vous des Transformations du droit, Paris, 27 novembre 2024.
Prestataire 2 (ancien avocat) : En réalité, Madame, […] la connaissance spécifique, on a plus besoin de l’avoir, on a besoin de fins juristes, de savoir traiter la connaissance […]. Avant, être avocat impliquait connaître un texte difficilement trouvable16.
26Les mutations sociotechniques contribuent à la montée en force de fonctions non exclusivement juridiques dans les métiers du droit, les entreprises et les départements juridiques : gestionnaire de projet, expert, développeur, responsable de l’innovation, data analysts, data scientists, talent acquisitors, etc. Par exemple, le contract manager également appelé « juriste de projet » ou « gestionnaire de contrat », rédige et suit l’application du contrat, met en œuvre et coordonne les moyens et processus nécessaires à la maîtrise des risques financiers et juridiques encourus par la structure dans le cadre de cette relation contractuelle « dans un contexte d’économie mondialisée à forte intensité concurrentielle » (Brunet, César, 2019). D’autres constituent des fonctions support qui, au-delà des traditionnels métiers de l’assistanat juridique et du paralégal, accompagnent les équipes juridiques pour tout ce qui ne concerne pas directement le droit, mais plutôt la mise en place d’innovations, de technologies, la gestion de projet, l’organisation interne, etc. Ces legal operations, à l’image de ce qui se passe depuis une vingtaine d’années aux États-Unis et au Canada, tendent à être de plus en plus prises en charge par des équipes multidisciplinaires coordonnées par un legal operations officer ou legal ops. Souvent présenté comme à l’avant-garde de la digitalisation du droit et de « l’innovation organisationnelle » (Calame, 2024), ce dernier fait désormais l’objet de nombreuses conférences, articles, réflexions. On commence également à trouver des offres d’emploi, signe d’un marché émergeant. De même, des formations certifiantes sont aujourd’hui proposées par plusieurs écoles de commerce et de droit. Les conditions seraient donc réunies pour la reconnaissance d’une nouvelle fonction qui connaît actuellement une croissance similaire en France et aux États-Unis.
27Un juriste gestionnaire de contrat précise : « Parce que le legal ops, il fait tout sauf du droit. […] Le legal ops répond à la stratégie de la DJ, aux besoins de la DJ, en digitalisation, en automatisation, en processus, etc. ». La promotion de ce type de poste dans les entreprises contribue à la montée en force précitée des directions juridiques qui, précise une project manager, « se conçoivent comme un centre d’excellence » pour l’implémentation du CLM.
28S’inscrivant dans une vision de l’automatisation qui reposerait, depuis les années 1980, sur une collaboration entre les humains et les machines, plusieurs auteurs appréhendent l’IA comme un outil augmentant les capacités humaines (Daugherty, Wilson, 2018 ; Jarrahi, 2018). En permettant aux travailleurs de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur cognitive et relationnelle, elle contribuerait ainsi à les maintenir opérationnels tout au long de leur carrière. Cette idée ancienne d’augmentation (Gamkrelidze, 2022, p. 37) se traduit par l’émergence de la notion de travailleur augmenté déclinée dans de multiples secteurs y compris, aujourd’hui, celui du droit, par des évangélistes de l’innovation, des écoles de commerce et les LegalTech. Un avocat créateur d’une LegalTech souligne par exemple : « Le plaisir, la force d’être des juristes augmentés ou le déclassement pour ceux qui ne s’adaptent pas. » Les termes de « juriste augmenté », augmented lawyer ou augmented lawyering (Armour et al., 2020), renvoient à l’idée développée par Richard Susskind (2016) selon laquelle on aurait de moins en moins besoin d’avocats traditionnels, ce qui soulève la question des mutations contemporaines de l’expertise et de l’activité des professionnels du droit. Le juriste augmenté aurait des compétences complémentaires, en particulier en matière digitale et d’IA, dans un contexte de montée en force de la multiactivité (Bidet, 2011).
- 17 EleIssa Karaj, Village de la justice, 15 novembre 2022, modifié le 13 janvier 2025, « Pour eux… c’e (...)
29Cette notion normative de « juriste augmenté », accompagnant l’essor des activités gestionnaires et digitales, fait l’objet d’appropriations variables, et semble constituer un enjeu, entre des non-juristes, gestionnaires et consultants en management, pour la plupart « évangélistes en innovation » et conduite du changement, et des juristes confrontés aux mutations de leurs mondes professionnels, endossant pour certains la double casquette, juridique et gestionnaire. Selon les premiers, augmentés de compétences digitales et gestionnaires, les juristes devraient également l’être de multiples savoirs, pouvant ne pas être formalisés et s’acquérir par la confrontation au « changement », comme le révèle cette remarque d’une digital manager et legal ops non-juriste de formation17 :
Être un juriste augmenté c’est aussi développer ses softs skills, importantes pour naviguer dans un marché du droit qui évolue. D’abord la capacité d’adaptation bien sûr, mais aussi la communication […] des qualités comme la créativité ou la capacité à innover se travaillent (via des démarches comme le design thinking ou conception créative en français). Quant à l’agilité et la capacité d’adaptation, les recherches en neurosciences ont prouvé que le cerveau se nourrit du changement.
- 18 Sur ces recompositions, liées à leurs réformes (dont celle du 6 août 2015) ainsi qu’à l’essor de le (...)
30Les entretiens et observations confirment l’intériorisation de telles attentes d’« agilité » et polyvalence chez des juristes en début de carrière amenés à devoir changer « dans un marché du droit qui évolue ». La coexistence de juristes plus ou moins « augmentés » soulève la question du creusement des inégalités et fragmentations entre les professionnels et entre les structures sur le marché du droit. La montée en force, voire la professionnalisation de figures hybrides de juristes s’inscrit dans des recompositions à l’œuvre au sein des professions juridiques18 en termes de clivages et de segmentations (Bucher, Strauss, 1961) entre différents sous-groupes n’ayant pas la même représentation du métier, de sa raison d’être, des compétences à privilégier, ni le même rapport aux outils parmi lesquels l’IA.
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- 19 Jasanoff S. (2003), « Technologies of Humility: Citizen Participation in Governing Science », Miner (...)
31Les outils conversationnels et d’IAg aujourd’hui proposés par de nombreuses LegalTech aux professionnels du droit font l’objet de beaucoup de promesses et d’attentes. Ces « technologies of hubris19 » disposeraient de qualités intrinsèques justifiant leur propagation si l’on en croit leurs promoteurs. Les juristes reprennent à leur compte les promesses positives de productivité, mais également négatives avec la menace de disparition pour ceux qui ne les utilisent pas. L’IAg est ainsi perçue comme permettant aux entreprises et aux juristes de demeurer concurrentiels.
32Objet de croyances en son progrès continu, l’IAg suscite toutefois des appropriations contrastées qui s’inscrivent dans une division technique et morale du travail. S’il est encore trop tôt pour prendre la pleine mesure de son impact, son utilisation pour des activités « à faible valeur ajoutée » est susceptible de saper l’apprentissage des futurs juristes et de tarir le recrutement de stagiaires. Cet usage peut également contribuer à appauvrir et intensifier le travail. Pour sa part, la vérification des contenus va nécessairement diminuer le temps consacré à la réflexion et s’apparenter à de nouvelles tâches dévalorisées. Enfin, dès lors qu’elle est imposée dans l’entreprise, cette technologie peut être génératrice de contraintes, rigidités et contrôle du travail.
33Les outils conversationnels et d’IAg sont particulièrement plébiscités et mis en œuvre par des profils hybrides de professionnels, à la charnière du droit, de la gestion et du numérique ; leur montée en force s’inscrit dans un contexte d’essor des tâches administratives et de directions juridiques confrontées à des enjeux de recrutement et de mesurabilité de la performance. L’IAg a la capacité de modifier non seulement le travail mais également les frontières et identités professionnelles dans un secteur du droit qui connaît d’importantes recompositions. Accompagnant les mutations contemporaines de ce dernier, elle est susceptible de transformer des métiers confrontés à des injonctions gestionnaires et à la promotion de fonctions hybrides, entre le droit, le management, la communication et le numérique.