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Gérer un flux au moyen d’un autre flux : du chef au manager de rayon

Managing a flow with another flow: From chief to department manager
Florent Racine

Résumés

Cet article porte sur la façon dont les managers de rayon gèrent les flux dans les grandes surfaces alimentaires en France. Chargés d’encadrer les employés de rayon sous la direction du manager secteur et du directeur du magasin, les managers de rayon voient leur poste se transformer depuis une vingtaine d’années en parallèle des réorganisations successives des magasins. C’est en effet à partir de la fin des années 1990 et surtout après le brusque tournant des années 2010 que leurs missions ont profondément évolué chez des enseignes comme Auchan, Carrefour, Cora et Géant-Casino. Dépossédés des compétences commerciales qu’ils détenaient sur la gestion des produits, on leur transfère de nouvelles compétences en management et en ressources humaines. Ce déplacement leur pose toutefois un problème de taille puisqu’ils ne peuvent plus atteindre l’objectif prioritaire d’augmentation de la marge par l’accroissement des ventes de leurs rayons. En mobilisant une approche méthodologique combinant les échelles d’analyse (micro, méso et macro-sociologiques), nous verrons que cette nouvelle organisation oblige les managers à gérer un flux, celui des produits, à l’aide d’un autre flux, celui de leurs employés de rayon. D’autres conséquences de ce processus de centralisation-décentralisation de la gestion seront pointées comme l’extension du « sale boulot » et le recrutement d’un nouveau profil de managers.

Managing a flow with another flow: From chief to department manager

This article focuses on the way department managers deal with flows in supermarkets in France. Their task is to manage department employees under the supervision of the head of departments or the store manager. Their position has changed over the course of the past 20 years concurrently with the successive reorganizations of stores. Indeed, in the late 1990s and mainly after the sudden turning point of the 2010s, the department managers’ tasks have evolved in brands such as Auchan, Carrefour, Cora and Géant Casino. Their sales skills regarding product management have been taken away from them and new skills are required instead, including management and human ressources. However, this shift raises a major issue as they can no longer reach their original goal i.e. growing the profit margin by increasing sales in their department. This forces them to deal with a flow, in that case product flow with the help of another flow, that of the department’s employees.

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Plan

La centralisation des compétences sur les produits à partir de la fin des années 1990
Achat des produits : des négociations nationales
Commandes et stocks : le logiciel de précommande
Revente des produits en rayon : des plans merchandising nationaux
La décentralisation des compétences managériales et RH au tournant de la décennie 2010
Confier au manager davantage de rayons et d’employés
Confier au manager la gestion RH de ses employés
Un changement de levier : des prix aux frais de personnel
Des difficultés croissantes
Vers un levier unique
La gageure des managers : gérer le flux des produits par le flux de personnel
Remplacer les absents
Recruter immédiatement dans l’urgence : la flexibilité externe
Prolonger le temps de travail des employés : la flexibilité interne
Ne pas remplacer les absents
Demander de l’aide à un autre manager
Prêter main forte à son équipe
L’effet contre-productif du levier des frais de personnel
Les conséquences du processus de centralisation-décentralisation de la gestion
Une extension du « sale boulot »
Entre auto-exploitation et ressort de l’action
Du chef au manager : le besoin d’un nouveau profil
Conclusion

Aperçu du début du texte

L’automatisation dans l’industrie est étudiée depuis longtemps par les sociologues (Clot et al., 1990 ; Naville, 1963 ; Naville et al., 1961 ; Vatin, 1987). Le même phénomène d’automatisation qui s’est étendu au tertiaire pousse des économistes comme Jean Gadrey (2003) à parler d’« industrialisation des services ». La grande distribution est en effet un secteur propice à la rationalisation comme en témoignent également les descriptions portant sur le flux tendu dans les magasins (Durand, 2004, p. 236-240).

Les grandes surfaces alimentaires (GSA) reposent ainsi sur les principes du « flux tendu » et du « 0 stock ». Rappelons que Taiichi Ohno s’est inspiré de la grande distribution américaine pour mettre en place le « juste-à-temps » dans les usines Toyota et inverser la méthode de production fordiste dans une organisation où l’aval pilote l’amont (Coriat, 1994 [1991], p. 45-46). Aujourd’hui, le mode de production des GSA fondé sur le flux tendu combine anciennes méthodes tayloristes e...

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Pour citer cet article

Référence électronique

Florent Racine, « Gérer un flux au moyen d’un autre flux : du chef au manager de rayon », Sociologie [En ligne], N° 1, vol. 11 |  2020, mis en ligne le 03 février 2020, consulté le 10 avril 2020. URL : http://journals.openedition.org/sociologie/6558

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Auteur

Florent Racine

florent.racine@orange.fr
Docteur en Sociologie, LISE, UMR 3320, CNAM, 2 rue de Conté, 75003 Paris, France

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Droits d’auteur

© tous droits réservés

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