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L’essor des métiers du conseil : dynamiques et tensions

Les conseillers financiers de La Banque Postale : entre les besoins du client et les intérêts de l’employeur

Financial advisers working at La Banque Postale in France: between customer needs and employer interests
Adeline Gilson

Résumés

Le métier de conseiller financier est traversé par une double prescription : vendre et conseiller. Face à cette injonction a priori contradictoire, les conseillers interprètent différemment leur rôle professionnel en situation de travail et mettent en place des stratégies pour remédier aux contraintes émanant autant de l’organisation que des clients.

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Texte intégral

1La tension perpétuelle entre conseil et vente, dont sont empreints les métiers commerciaux, est particulièrement perceptible dans les métiers bancaires, les conseillers financiers étant souvent associés par les clients à la figure du « placeur » (Brun-Hurtado, 2005). Cette tension est vive à La Banque Postale dont la création en janvier 2006 marque une rupture symbolique avec une histoire postale à dominante sociale. Prenant la suite des services financiers de La Poste, cette filiale doit contribuer à concurrencer les postes européennes dans un contexte de libéralisation des services postaux et être source de rentabilité pour le Groupe, le développement d’Internet ayant concurrencé l’activité courrier qui, malgré ses plans d’industrialisation (concentration et automatisation des centres de tri), serait marquée par un « inexorable déclin » (Zarifian, 2005). Si la « complétude de la gamme des services financiers s’impose désormais comme l’unique solution pratique permettant la survie du groupe » (Milet, 2006, p. 429), sa propre survie repose sur un « paradigme de la différenciation » s’articulant « autour de valeurs (une éthique de l’entreprise, prestataire du service universel), de normes (la nécessité de s’adapter en finançant le réseau postal par le réseau bancaire) et d’images positives ("la banque pas comme les autres") » (Milet, 2006, p. 431) qui lui procure un avantage concurrentiel distinctif. Censés répondre à ces trois impératifs dans leur activité de travail, les conseillers financiers sont donc pris en étau entre une logique de marché (assurer la rentabilité de la filiale) et une logique de service public (assurer une mission d’accessibilité bancaire) devant ainsi conjuguer au quotidien une activité de vente et une activité de conseil.

2Quelles sont les logiques sous-jacentes à cette double mission et quelles sont les stratégies mises en place pour lutter contre cette double injonction ?

3Notre analyse sera fondée sur une recherche empirique que nous avons menée auprès de conseillers financiers en apprentissage et en activité de La Banque Postale dans le cadre d’une bourse CIFRE avec La Poste. Les résultats de ce travail donnent à voir comment les individus sont formés au métier, la façon dont il est réellement exercé et celle dont il est pensé par l’organisation. Comprendre les dynamiques de l’identité professionnelle des conseillers financiers de La Poste suppose de partir de la définition officielle du métier, d’examiner les effets de l’introduction de la culture managériale sur les logiques professionnelles qu’ils développent et d’étudier les stratégies mises en place pour pallier les doubles contraintes issues de l’organisation et de la relation clientèle.

Méthodologie d’enquête
Le travail de terrain a été réalisé durant trois ans (2006-2009) et a compris plusieurs étapes.
Deux monographies de bureaux de poste, l’un situé à Paris, l’autre dans les Bouches du Rhône, ont été réalisées. Nous avons mené une quarantaine d’entretiens auprès de conseillers, leurs responsables hiérarchiques et leurs correspondants fonctionnels à quatre niveaux territoriaux. Notre immersion de six semaines en bureau de poste nous a en outre permis d’observer les pratiques et l’activité de travail concrète des conseillers. Nous avons suivi la préparation et le déroulement des entretiens vente (une soixantaine), des réunions (formations, suivi par le Directeur d’Établissement-DET, réunions commerciales) et fréquenté des lieux de socialisation.
Nous avons également mené une enquête longitudinale comparative Méditerranée/Île de France auprès de vingt-trois jeunes formés au métier de conseiller financier à La Poste préparant un contrat de professionnalisation en neuf mois ou un diplôme en quinze mois (DUT Techniques de Commercialisation ou BTS Banque). Nous avons observé diverses situations d’apprentissage (recrutement, suivi et formation en bureau de poste) et les avons interrogés à trois reprises, afin d’appréhender leur socialisation professionnelle de manière diachronique :
- la première vague, qui s’est déroulée au début de la formation, nous informe sur leur parcours scolaire et professionnel et leurs représentations des métiers bancaires,
- la seconde vague, située à mi-parcours, a pour objectif de cerner comment les apprentis se réapproprient le métier en fonction de leurs univers de référence, suivant l’idée que la socialisation au travail est « la production d’un rapport au monde » (Kergoat, 2006),
- enfin, la dernière vague fait le point, quelques mois après la formation, sur leur choix professionnel final, qu’ils aient été recrutés ou non à La Poste.

La place du conseil dans la définition prescrite du métier

Positionnement dans la structure et missions du conseiller financier

  • 1 Ces données sont issues des bilans sociaux de La Poste de 1997 et de 2007.

4La terminologie de « conseiller financier » est apparue en 1991 à la suite de la transformation de l’administration postale en entreprise autonome de droit public qui a autorisé l’embauche de contractuels de droit privé pour remplacer progressivement les fonctionnaires de la Fonction publique d’État. Ainsi, en 2007, La Poste emploie 58% de fonctionnaires contre 79% en 1997 1. Cette contractualisation est encore plus marquée au sein de la population des conseillers financiers. En 2006, La Banque Postale ne compte que 32% de fonctionnaires contre 42% pour l’ensemble des conseillers car la moitié de cette jeune population (33 ans en moyenne) est recrutée en externe.

  • 2 Il existe également un personnel chaîne commerciale dit « partagé » entre des fonctions de vente de (...)

5La position du conseiller financier repose sur un modèle original liant La Poste et La Banque Postale par des conventions de service. La Poste est prestataire des services « au nom et pour le compte de La Banque Postale » et un contrat de prêt de main d’œuvre entre les deux parties est conclu. Les conseillers financiers exercent leurs fonctions en bureau de poste, à l’« Enseigne », l’un des quatre « métiers » de La Poste qui comprennent également « le colis », « le courrier » et « les services financiers ». Ils sont donc des postiers à part entière, contrairement aux 1300 salariés de La Banque Postale (travaillant principalement au siège), régis par la Convention Bancaire. Les conditions du recours au personnel commercial sont définies dans une « Convention d'application de la chaîne commerciale » qui prévoit deux principes fondamentaux : le personnel garde son statut et est soumis à la hiérarchie postale et aucun contrat de travail n’est transféré à La Banque Postale. Ce « personnel de la chaîne commerciale dédié » concerne toute personne qui commercialise les produits et services bancaires, financiers et d’assurance pour La Banque Postale 2. C’est donc La Poste qui paie ses prestations dont les frais de structure et La Banque Postale qui les rembourse en reversant à l’Enseigne l’équivalent monétaire des emplois des conseillers à l’acte. Ce rattachement particulier à La Poste joue un rôle majeur dans le rapport au travail entretenu par les conseillers.

6Le conseiller financier fait partie de ce que l’institution nomme la « ligne conseil bancaire » pour désigner le parcours de carrière des conseillers jouant sur des logiques de spécialisation et de grade, parcours qui se décompose en six fonctions.

  • 3 Ce niveau a été créé afin de donner des perspectives d’évolution aux Cofis et les fidéliser avant q (...)
  • 4 Cette segmentation clientèle nommée Alice 2, interne à La Banque Postale, regroupe les « Profils Po (...)
  • 5 La prospection passe, par exemple, par le « phoning » qui consiste à téléphoner aux clients afin d’ (...)

Effectifs et missions des conseillers de la « ligne conseil bancaire »
Les 1500 « Gestionnaires de Clientèle » (Gesclis, niveau 2.3.) n’ont pas de portefeuille clientèle. Ils accueillent les clients se présentant « en spontané » en bureau de poste, c’est-à-dire sans rendez-vous ; ils traitent leur besoin et passent le relais au vendeur concerné. Les 4800 « Conseillers Financiers » (Cofis, niveaux 3.1 ou 3.2 3) ont en charge un portefeuille de clients particuliers dits de « type B », c’est-à-dire en phase d’équipement 4. Ils identifient leurs besoins, les conseillent, commercialisent les produits adaptés et gèrent le Service Après-Vente (SAV) dans une optique de fidélisation. Ils ont également une mission de prospection des clients 5 et de formalisation de leurs résultats.
Les 2 800 « Conseillers Clientèle » (Coclis, niveau 3.2) disposent d’une gamme étendue de produits et services de La Banque Postale et ont en charge un portefeuille de clients particuliers dits de type « D » ayant une forte exigence en matière de conseil. Les 740 « Conseillers Spécialisés en Immobilier » (CSI, niveaux 3.2. ou 3.3.) n’ont pas de portefeuille clients. Ils viennent en appui aux conseillers en commercialisant des crédits immobiliers auprès des particuliers et en constituant les dossiers de prêts. Les 740 « Conseillers Spécialisés en Patrimoine » (CSP, niveaux 3.2. ou 3.3.) commercialisent l’ensemble de la gamme financière auprès d’une clientèle patrimoniale possédant de 75 000 à 500 000 euros. Depuis le 1er janvier 2007, ils ont leur propre portefeuille, l’appui aux conseillers ne constituant plus que 30% de leurs fonctions. Enfin, les 54 Conseillers en Gestion de Patrimoine (CGP, niveau 4.1.) ont les mêmes fonctions que les CSP, mais auprès de clients dits « super-patrimoniaux » possédant plus de 500 000 euros. Ils sont les seuls à être employés directement par La Banque Postale.

7Dans l’exercice de leur activité, les conseillers doivent atteindre un double objectif qui apparaît dans leur fiche métier : « conseiller les clients et commercialiser les produits et services financiers de La Banque Postale ». Les compétences requises pour exercer le métier évoquent également cette double prescription. Le conseiller financier doit être « rigoureux, organisé et animé par un sens prononcé du service client » et « posséder une aisance relationnelle et la capacité de convaincre ses interlocuteurs. » Enfin, il est spécifié que sa mission « s’inscrit dans le respect des objectifs de développement du chiffre d’affaires de La Banque Postale. Ses principales activités sont : offrir un accueil de qualité à ses clients, identifier leurs besoins et leur fournir un conseil adapté à leurs attentes et leurs projets et assurer la commercialisation des produits et services financiers de La Banque Postale ». Le titre de « conseiller » se rapporte, ainsi, explicitement, à la vente du produit le plus adapté au besoin du client, ce qui est d’autant plus important que le conseiller peut être attaqué en justice en cas de « défaut de conseil ». Pourtant, son activité est bien plus complexe.

Que « produit » un conseiller financier ?

  • 6 Le Tripode est composé de trois manières de placer son argent : l’équipement, l’épargne de précauti (...)

8Le conseiller financier produit bien plus que du conseil. Il est tout d’abord source d’informations pour le client avec lequel il partage ses savoirs techniques sur les produits financiers, les procédures et la réglementation bancaire. Il se place, ainsi, dans la posture de l’expert maîtrisant des connaissances dans un domaine précis. Par ailleurs, il émet des jugements ou des avis par rapport à une situation donnée en préconisant, par exemple, d’opter pour tel produit plutôt qu’un autre, de clôturer ou non un compte. En outre, il est amené à fournir un mode d’emploi pragmatique sur le « comment faire » en apprenant au client comment gérer son argent, mission d’initiation historique. Cette pédagogie explicative se retrouve théoriquement dans la méthode de vente des « 7 Gagnants » (7G) que les conseillers sont censés utiliser pour mener les entretiens vente. On y retrouve un « schéma modélisant » nommé le « Tripode » 6 qui guiderait le client sur la meilleure façon de placer son argent. Enfin, le conseiller peut apporter un « soutien moral », surtout aux populations les plus démunies financièrement. La Banque Postale est, en effet, souvent considérée comme « la banque des pauvres », d’autant que sa mission d’accessibilité bancaire a été réaffirmée par le contrat de service public 2008-2012. Les conseillers font précisément référence à cette mission sociale de soutien face à ces populations. La notion de conseil transcende donc celle du service le plus adapté au client et recouvre de multiples réalités influant sur la construction de l’identité professionnelle.

Une fonction, mais des identités multiples

9« Avec la mise en place des conseillers financiers (COFI) dédiés à la vente de produits financiers en dehors des guichets, La Poste marquait une évolution notable de sa conception de la vente » (Orban, 2006, p. 60). Dans sa stratégie commerciale comme dans ses opérations de communication interne, La Banque Postale privilégie toutefois le titre de « conseiller » à celui de « vendeur ». Outre la connotation anoblissante que confère ce titre sur le plan symbolique (cf. l’article de Xavier Roux dans ce dossier), il lui permet surtout de se présenter publiquement comme une banque « relationnelle » (Zollinger et Lamarque, 1999) axée sur la fidélisation des clients et de s’éloigner du modèle de la banque « transactionnelle » caractérisée par la vente immédiate. Ce titre est également revendiqué par les conseillers eux-mêmes qui se réapproprient cette identité, co-construite avec le client :

« Les clients me le disent souvent qu’on n’est pas comme leur conseiller bancaire, qu’on n’essaie pas à chaque fois de leur filer un truc. […] Être vendeur, oui, parce qu’on va commercialiser les produits, mais en fonction du client, c’est-à-dire qu’on ne va pas lui vendre tout et n’importe quoi parce qu’il faut le vendre » (Cofi, 28 ans, contractuelle).

  • 7 Ces constats sont à rapprocher de ceux de Florence Piaud (2002). En effet, dans son étude sur les a (...)

10La prise en compte des besoins du client dans l’élaboration du conseil sur la gestion de son argent serait automatiquement à l’origine d’une vente, acte final clôturant la relation commerciale. Cette conception permet aux conseillers interrogés de considérer la primauté du conseil sur la vente et, in fine, de nuancer l’injonction paradoxale entre les deux prescrits. Elle repose sur l’apparition de « prestations sur-mesure de masse » que Sophie Beauquier a mises en évidence dans les sociétés d’assurance ou encore à la RATP et qui répondent « à un besoin de personnalisation de la relation avec le client autour de la production d’une prestation combinant des éléments standards et des éléments d’adaptation en fonction du client » (Beauquier, 2003, p. 90). Les conseillers financiers ne se réfèrent, ainsi, que rarement de manière positive à la figure du vendeur qu’ils associent à un « prestataire de masse » qui ne se soucierait guère des besoins des clients. Afin de contourner la connotation négative qui entoure cette figure, ils en développent d’autres comme celles de l’assistante sociale, du pédagogue ou de l’entrepreneur autodidacte 7.

11La première figure est celle de l’assistante sociale. Une des apprenties estimait, ainsi, en début de formation, que le métier était à « 70% de l’assistanat social ». Une fois recrutée, elle ne l’estime plus qu’à 10 à 20%, commençant « à faire un peu plus la part des choses ». Si les représentations que se font les conseillers du conseil et de la vente évoluent entre le moment de leur entrée en formation et leurs débuts professionnels, l’idée d’aide aux plus démunis perdure. Cette figure repose sur la dualité du discours postal évoqué plus haut qui met en exergue l’injonction de vendre dans le respect des besoins du client. La personnalisation de la relation clientèle suppose une relation durable avec les clients, difficile à installer du fait du turn over existant dans les fonctions commerciales. Cette figure est notamment très présente chez les conseillers en poste dans le même bureau depuis plusieurs années, comme ce gestionnaire de clientèle, fonctionnaire de 46 ans. Il se conçoit comme « l’interlocuteur privilégié » et la « bouée de secours » des clients du bureau qu’il désigne comme étant « ses clients », alors que l’institution postale n’a de cesse de souligner le statut de simple vendeur des conseillers en leur rappelant que les clients doivent être considérés comme ceux de La Poste (Piotet, Correia & Lattès, 2002). Son identité professionnelle est en pratique co-construite avec le client, ici confondu avec l’usager avant tout utilisateur du service public, qui lui renvoie une image positive de son utilité sociale, à savoir une capacité à « résoudre les problèmes ». La fonction « d’assistance » ou de « soutien social à des personnes en difficultés » (Piaud, 2002, p. 179) est exacerbée au détriment de la relation purement mercantile.

12La seconde figure, celle du pédagogue, relève de l’apprentissage de la gestion de l’argent et recouvre une forte empathie vis-à-vis des clients. C’est le cas d’une apprentie, embauchée au terme de son contrat de professionnalisation, qui utilise sa propre expérience, caractérisée par un parcours chaotique dans le marché du travail et des soucis financiers, pour expliquer le « comment faire » aux clients :

« Je me mets à leur égal. […] Quand il y en a un qui me dit : “J’ai été interdit bancaire, je suis désolé !” Je lui fais : “Mais tout le monde a été interdit bancaire ! Moi, j’ai été interdit bancaire aussi ! Ca arrive, c’est rien ! C’est des erreurs qu’on fait, on les rattrape et c’est comme ça qu’on apprend et puis on avance” ».

13L’empathie permet d’inspirer confiance à son interlocuteur et de s’éloigner de l’attitude du « vendeur dans l’âme » qui n’aurait pour seul souci que l’atteinte de ses objectifs. Elle permet également de personnaliser la relation avec le client, afin de lui apporter le meilleur conseil possible, le conseiller se fixant pour objectif constant d’améliorer le service rendu au client. La position particulière de La Banque Postale sur le marché des particuliers et sa mission historique de service public expliquent que ces deux identités professionnelles y sont particulièrement développées.

14D’autres, enfin, se considèrent comme de véritables entrepreneurs « autodidactes ». Cette dernière figure est adoptée par les conseillers qui visent une évolution au sein de la « ligne conseil bancaire ». Ils ont fait toute leur carrière à La Poste et, pour eux, gravir les échelons constitue un défi. Prenons l’exemple de ce conseiller clientèle de 37 ans, fonctionnaire, ancien agent de collecte au courrier :

« Un portefeuille, c’est comme une entreprise. C’est-à-dire qu’on doit faire attention à l’évolution de son chiffre d’affaire, qu’est-ce qui pêche, qu’est-ce qui a baissé, qu’est-ce qui a monté, quels sont les résultats du mois précédent, qu’est-ce qu’on se fixe comme objectif ? […] Mon rôle, c’est de faire du blé et d’être rentable pour l’entreprise ».

15Dans cette figure, le conseiller se réfère moins à ce qu’il apporte au client qu’à ce qu’il rapporte à l’entreprise, s’inscrivant pleinement dans la stratégie financière de La Banque Postale. Le client est perçu comme destinataire d’une prestation commerciale, la relation mercantile est au principe de l’action, l’objectif premier du conseiller est de parvenir à concrétiser ses ventes.

16Les conseillers financiers sont, toutefois, contraints d’inscrire leur activité dans un cadre organisationnel. De quelles prescriptions doivent-ils tenir compte et de quelle marge de manœuvre disposent-ils pour y faire face et développer ces figures de référence ?

Contraintes du métier et ressources en situation de travail

Quatre types de contraintes organisationnelles

17Le conseiller financier doit faire face à quatre types de contraintes. Son activité est, en effet, soumise à une mesure chiffrée accrue, et de ce fait objectivée par un suivi quantifié des résultats ; elle est par ailleurs très contrôlée et limitée par le back office à qui il revient de gérer la relation clientèle.

  • 8 Les conseillers financiers font en effet partie du corps des « cadres professionnels » de La Poste (...)

18La mesure chiffrée de l’activité est prégnante : le nombre d’entretiens vente est normalisé (cinq par jour), tout comme leur durée (une heure), sachant que la méthode de vente doit être appliquée en quarante minutes. Cette mesure pose problème car les clients peuvent ne pas honorer le rendez-vous. Ces « lapins » parasitent l’activité des conseillers. La temporalité de l’entretien est également problématique, surtout lors des premières rencontres avec les nouveaux clients. En une heure, il est notamment difficile de remplir tous les formulaires nécessaires pour conclure la vente, d’autant qu’à La Poste très peu sont informatisés. Pour en achever le remplissage, le conseiller doit souvent prolonger sa journée. Au-delà de la surcharge de travail que cette activité implique, c’est l’identité professionnelle du conseiller qui se trouve déstabilisée par le transfert en agence des opérations de saisie et de pré-traitement (Grafmeyer, 1992). Cette partie du travail est, en effet, considérée comme une tâche fastidieuse qui consiste « à faire de la paperasse ». Seul l’entretien avec le client est réellement perçu comme productif : « Le travail qui n’est pas directement productif (et qui occupe une part très importante, souvent plus de la moitié du temps de travail journalier) est compté pour “rien”. Le temps de travail non consacré à la vente proprement dite, ou non perçu comme tel, est perçu comme un “dirty job”.»  (Roux, 2006, p. 247). La méthode de vente est également difficile à appliquer en quarante minutes. Les conseillers la personnalisent lorsque le cas client s’y prête, voire ne l’utilisent pas pour un client déjà connu. Cette polyvalence et le cadrage temporel de l’activité créent une forte charge de travail, l’amplitude horaire augmentant quand les tâches ne peuvent pas être réalisées dans le temps imparti. Alors qu’ils signent un contrat de travail de 35 heures, les conseillers en effectuent bien davantage selon la taille et les horaires du bureau de poste sans pour autant percevoir de rémunération complémentaire du fait de leur appartenance au corps des cadres professionnels de La Poste 8.

  • 9 La méthode de stimulation par challenges est utilisée dans la quasi-totalité des métiers commerciau (...)

19Les conseillers sont également évalués sur les résultats de leur activité. Depuis 2007, ils remplissent avec leur hiérarchie, en début d’année, un contrat de performance dans lequel ils prévoient un certain nombre de ventes qui déterminera leur commissionnement. L’unité de mesure utilisée par La Poste est l’étoile : à chaque produit est attribué un nombre variable d’étoiles et les conseillers sont tenus d’en accumuler une certaine quantité tous les ans. Ce nouveau système fondé sur l’auto-évaluation et la capacité à atteindre des objectifs n’est pas sans générer des conflits. Dans des bureaux classés « zone urbaine sensible » (ZUS) ou dans des petits bureaux de Province, le potentiel de vente est souvent limité et, de ce fait, les résultats sont difficiles à atteindre. En outre, l’évaluation des résultats laisse de côté une grande partie du travail réel du conseiller, à savoir l’aspect qualitatif de son travail, l’évaluation traditionnelle du travail des salariés conduisant à occulter une partie de leur activité en se focalisant sur les résultats de celle-ci, c’est-à-dire sur la performance (Moatty, Rouard & Teiger, 2004). C’est l’adéquation du conseil au besoin du client, difficilement observable, qui est remis en question, notamment lors des opérations commerciales sur certains produits auxquelles les conseillers sont soumis plusieurs fois par an, les « Turbos ». Les résultats de ces Turbos donnent lieu à un classement 9. Les conseillers ayant eu les meilleurs résultats sont récompensés par des chèques cadeaux ou des voyages. Certains conseillers considèrent ces prix comme une incitation à la vente forcée :

« Ça encourage les conseillers à faire n’importe quoi ! […] Le commissionnement, il dépend de nos étoiles, de notre collecte, donc le fait de vendre des contrats retraite qui génèrent des étoiles, ça encourage les conseillers à vendre que des produits retraite à ceux qui veulent des contrats d’assurance vie. Certains conseillers peuvent proposer des produits qui ne sont pas du tout adaptés au client, mais uniquement parce que c’est la période des Turbos ! » (Cofi, 24 ans, contractuel).

  • 10 Le DET est le Directeur d’établissement qui a en charge un ou plusieurs bureaux de poste.

20Cette dérive potentielle inquiète certains conseillers qui évoquent la notion d’« éthique », notamment pour se démarquer des conseillers prêts à faire « n’importe quoi ». Nous nous situons ici dans le modèle de l’opposition auquel adhère une des apprenties rencontrés qui, lors de sa formation en bureau de poste, dit avoir eu affaire à deux catégories de référents pédagogiques : son tuteur qu’elle surnomme « le vampire », qui « rentre dans le moule » du DET 10, et ses collègues conseillères, davantage orientées vers la fidélisation des clients. En accord avec sa hiérarchie, elle a d’ailleurs changé de tuteur, afin de conserver sa vision initiale du métier.

21Les conseillers doivent, en outre, rendre compte de leur activité. Des journées dites « de doublure » avec le moniteur de vente sont organisées. Censé développer leurs compétences, ce dernier évalue avant toute chose si la méthode de vente est bien appliquée. L’activité des conseillers est, en effet, très contrôlée. Outre le DET qui saisit informatiquement dans certains bureaux l’activité du conseiller et le comptable qui prévient les fraudes, les contrôleurs des Opérations Bancaires de La Banque Postale et les chargés du contrôle du risque de La Poste vérifient la conformité des dossiers relations clients (Dorec) à la réglementation. Enfin, le « brief/debrief » constitue un moment de rencontre qui doit théoriquement avoir lieu quotidiennement avec le DET, suivant les principes du « Carré d’AS », méthode de management en vigueur à la Poste. Lors du « brief », le conseiller discute des produits à préconiser aux clients qu’il doit voir en rendez-vous au cours de la journée. Lors du « debrief », il fait le point sur les résultats obtenus. La fréquence de ces séances est en pratique variable ; certains DET n’en font jamais (surtout lorsque les conseillers ont de bons résultats) ; d’autres parviennent à organiser ces réunions une fois par semaine, malgré un emploi du temps chargé. En outre, certains DET n’ayant pas d’expérience au sein des services financiers s’intéressent davantage au « combien », c’est-à-dire aux résultats obtenus, qu’au « comment », autrement dit aux moyens mis en œuvre pour les obtenir. En témoignent les expressions utilisées par les conseillers pour désigner l’action de leur responsable hiérarchique, telles que le « flicage » ou encore le « relevé de compteurs ».

22Enfin, les centres financiers, en déchargeant le conseiller de certaines tâches, restreignent son autonomie décisionnelle. Les dossiers qu’il remplit transitent par ces centres de back office qui évaluent la demande. La moindre pièce justificative manquante entraîne un retard important dans le traitement un dossier qui reste « en instance ». Un « manque de coordination » et une « baisse de solidarité » entre front office et back office ont été constatés (Licoppe & Picard, 2006), notamment parce que leurs conceptions de la relation bancaire diffèrent : là où le conseiller a pour objectif de concrétiser la vente, le centre financier veille avant tout au strict respect les procédures.

23Face à ces contraintes qui encadrent leur activité, les conseillers ne restent pas passifs ; ils mettent en place des tactiques qui leur permettent de se préserver une certaine marge de manœuvre.

Pallier les contraintes organisationnelles

24La logique sous-jacente au cadrage de leur activité est le développement du Produit Net Bancaire (PNB) :

« C’est leur ramener de l’argent, c’est clair, ça, c’est ce qu’ils veulent ! » (Cofi, 25 ans, contractuelle).

25Lors d’un entretien de recrutement, un directeur des ventes faisait ainsi remarquer à un conseiller n’ayant atteint que 60% du nombre d’entretiens vente demandé : « Et on fait comment ? On vous paye 60% de votre salaire ? ». Dans les faits, l’attribution du titre de conseiller se heurte aux pratiques managériales reposant davantage sur la valorisation de l’aspect mercantile de la relation commerciale comme en témoigne cette chargée de recrutement et de développement des compétences (CRDC) qui évoque ses critères de recrutement pour le poste de conseiller financier :

« Moi, je suis déjà plus centrée sur quel chiffre d'affaire il va réaliser. Donc en gros, moi, un conseiller, ça ne m'intéresse pas de le recruter. […] Pour moi, à La Poste, Cofi, c'est un vendeur-conseiller. »

26Afin que ce cadrage porte le moins possible préjudice à leur mission de conseil, les conseillers mettent en place des stratégies tacites de résistance en créant des systèmes d’entraide, en développant leur autonomie et en simulant le « bon élève » en cas de contrôle.

27Dans certains bureaux, où les conseillers ont développé des formes de solidarité, ces derniers mettent en place différents systèmes d’entraide. Pour atteindre leurs objectifs, ils s’arrangent pour s’échanger certains produits afin que chacun s’y retrouve, que ce soit pour le Turbo ou le calcul du commissionnement. Cette culture de la « Maison Poste » n’est pas spécifique aux conseillers financiers de La Banque Postale. Nous avions déjà observé ce type de stratégie chez d’autres populations commerciales. Ainsi, dans le cadre de notre étude menée auprès de commerciaux dans l’automobile (Gilson, 2004), nous avions relevé ces mêmes pratiques de « don contre don ». Les vendeurs conciliaient leurs intérêts réciproques en s’échangeant les ventes de certains véhicules, la négociation s’opérant par le biais d’ajustements mutuels fondés sur la confiance.

  • 11 Dans ce centre d’appels, les opérateurs prennent rendez-vous pour les conseillers sur leur « agenda (...)
  • 12 Le logiciel de saisie informatique, SPIC, donne son nom à cette mission « spiquer ».

28Les conseillers tentent, en outre, de développer leur autonomie organisationnelle en bloquant des plages horaires réservées aux rendez-vous pour effectuer des tâches administratives. Ainsi, ni les guichetiers, ni l’Antenne Téléposte 11 ne peuvent y fixer d’entretiens. Ils peuvent alors compléter les dossiers en instance ou saisir leurs ventes informatiquement 12 lorsqu’ils sont chargés de cette activité.

29Enfin, une dernière stratégie consiste à se conformer aux attendus uniquement en cas de contrôle. Certains conseillers reconnaissent utiliser la méthode de vente formellement prescrite uniquement lors des visites du moniteur, soit en situation d’entretien vente avec un client, soit en « training », c’est-à-dire en situation de jeu de rôles. D’autres encore déclarent lors du « debrief » que le client était réticent à la vente alors même qu’en entretien, ils n’ont pas utilisé le traitement des objections nommée VERA (Valoriser, Explorer, Reformuler et Argumenter), méthode de vente censée convaincre l’interlocuteur.

30Ces contraintes organisationnelles ne sont pas les seules auxquelles le conseiller doit faire face car les tensions liées à son activité émanent également du client qui coproduit le service.

Pallier les contraintes de la relation clientèle

31L’image négative entretenue par les clients est d’abord associée à la gestion de l’argent, « le nerf de la guerre ». Les métiers de l’argent sont souvent considérés comme « immoraux » (Gloukoviezoff & Lazarus, 2006). Nous avons observé des entretiens-vente qui se sont déroulés de manière très tendue, notamment parce que les clients se montraient suspicieux envers le conseiller. Alors même que Charlie, conseiller clientèle de 32 ans, propose à une cliente un package pour sa carte bleue qui lui coûtera moins cher que son ancienne formule, elle lui rétorque : « Ce n’est pas dans mon intérêt, c’est dans le vôtre, je ne me fais pas d’illusion ! ».

32La suspicion des clients est encore renforcée par la vétusté des locaux de La Poste, symboles historiques de l’entreprise publique et « arrangements institutionnels impersonnels et visibles qui sont de nature à crédibiliser l’action du Cofi et à faciliter l’établissement des relations de confiance » (Abdollahzadeh, 2000, p. 9). Citons, à ce propos, le cas d’une conseillère qui exerce ses fonctions dans un préfabriqué confiné, sans placard pour ranger les dossiers, ni fenêtre ou ventilateur, mal agencé et, de ce fait, peu propice à la confidentialité, et où, qui plus est, une fuite d’eau persiste depuis plusieurs jours. Elle est affectée par de telles conditions de travail qui ne sont pas sans rejaillir sur son image auprès des clients :

« Une fois, on m’a fait la remarque : “J’espère que vos conseils valent mieux que l’état de votre bureau !”, en parlant de la fuite d’eau. […] Ça fait pas sérieux, ça ne fait pas pro du tout ! Les gens te regardent [et se disent] : “Tu crois que je vais te donner mes sous ?” » (Cofi, 25 ans, contractuelle).

33Face à la méfiance des clients qui assimilent le conseiller à un « commercial égoïste », les conseillers tentent de conquérir la confiance de leur interlocuteur en « montrant patte blanche ». Lors des premiers entretiens, ils ne prodiguent que des recommandations, faisant en sorte que la vente ne se concrétise que lors des entretiens suivants. Face à la remise en cause de leur crédibilité, les conseillers transgressent parfois les règles organisationnelles qui définissent leur rôle professionnel afin de convaincre les clients qu’ils peuvent, malgré des locaux vétustes, être des experts de la relation clientèle. Ainsi, ils effectuent certaines tâches qui ne font pas partie de leurs attributions pour rassurer les clients et restaurer leur confiance. Ils tentent, ainsi, de résoudre des problèmes pour un client se présentant « en spontané », alors qu’ils ne devraient recevoir que sur rendez-vous ; ils prennent la liberté d’insister auprès du centre financier pour faire avancer un dossier sur lequel ils n’ont théoriquement pas de prise ; ou ils décident encore d’aider certains clients à remplir leur avis d’imposition, réaffirmant ainsi leur utilité sociale.

Conclusion

34C’est donc tout à la fois dans les contraintes de la double régulation par la règle et par les résultats financiers, mais aussi dans le rapport au client, que se joue l’identité professionnelle du conseiller financier. Certains cherchent à développer une relation de confiance auprès du client pour que leurs conseils soient jugés de qualité. Une telle relation peut s’établir grâce à la mobilisation de la figure de l’assistante sociale et/ou de l’expert qui valorisent la personnalisation de la relation client. La capacité à détecter les besoins du client est primordiale et la vente n’intervient qu’en second lieu, comme la suite logique du « bon conseil ». Cette pratique est publiquement valorisée par le discours managérial qui insiste sur la fidélisation du client, alors même que La Poste juge avant tout un « bon conseiller » en fonction de ses résultats et, donc, des ventes qu’ils a effectivement réalisées. D’autres pratiques sont ainsi tacitement privilégiées par la direction ainsi que par les recruteurs, comme celles de l’« entrepreneur autodidacte » qui considère avant tout le client comme un « actif financier », qui lui permet d’atteindre ses objectifs commerciaux dans le cadre d’une relation mercantile.

35Le discours stratégique de La Banque Postale demeure ambivalent : elle a pour objectif de concurrencer les banques privées à armes égales, tout en conservant l’avantage concurrentiel que lui apporte la maison-mère, à savoir la confiance des clients. Cette ambivalence est à l’origine de la confusion entre identité assignée (conseiller et vendeur), revendiquée (conseiller puis vendeur) et tacitement valorisée (vendeur puis conseiller). Seule une clarification de l’orientation que prend la filiale, qui tend à s’approcher du modèle des banques privées, permettra à terme aux conseillers financiers de recomposer leur identité professionnelle en fonction d’un projet explicite.

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Bibliographie

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Notes

1 Ces données sont issues des bilans sociaux de La Poste de 1997 et de 2007.

2 Il existe également un personnel chaîne commerciale dit « partagé » entre des fonctions de vente des services financiers et des produits de La Poste tels que le courrier ou le colis, comme les guichetiers par exemple.

3 Ce niveau a été créé afin de donner des perspectives d’évolution aux Cofis et les fidéliser avant que n’apparaissent les « chargés de clientèle » de niveau 3.2., devenus « conseillers clientèle » en 2006.

4 Cette segmentation clientèle nommée Alice 2, interne à La Banque Postale, regroupe les « Profils Poste », à savoir « les clients ayant un comportement financier identique et des attentes communes ».

5 La prospection passe, par exemple, par le « phoning » qui consiste à téléphoner aux clients afin d’obtenir un rendez-vous pour faire le point sur leur compte ou une offre en cours.

6 Le Tripode est composé de trois manières de placer son argent : l’équipement, l’épargne de précaution et le financement des projets.

7 Ces constats sont à rapprocher de ceux de Florence Piaud (2002). En effet, dans son étude sur les agents d’accueil à France Télécom qui, à bien des égards, a été le précurseur du mouvement de modernisation des services publics que connaît actuellement La Poste, l’auteure a mis en évidence trois sens donnés par les agents au terme de « clients ». Le premier marque une confusion entre « usager » et « client » comme utilisateur d’un service public. Le second repose sur l’amélioration des services rendus par la personnalisation de la relation client. Le dernier est entendu dans sa dimension économique, seule la relation mercantile, à savoir l’achat par le client d’une prestation, étant valorisé. Nous verrons combien les significations données aux termes « usagers » et « clients » qui « sous-tendent des modes de comportements particuliers dans le service aux clients et dans la conduite des entretiens de vente » (Piaud, 2002, p. 166) sont constitutifs des figures développées par les conseillers.

8 Les conseillers financiers font en effet partie du corps des « cadres professionnels » de La Poste qui assurent des fonctions commerciales, techniques et financières, d'encadrement et de direction d'équipes opérationnelles ou d'établissements et dont les dispositions statutaires ont été fixées dans le Décret n° 2001-814 du 7 septembre 2001.

9 La méthode de stimulation par challenges est utilisée dans la quasi-totalité des métiers commerciaux, quel que soit le type d’entreprise. Nous l’avons ainsi observée dans un Établissement public à caractère industriel et commercial (la SNCF), dans une filiale de France Télécom, ancien établissement public aujourd’hui société anonyme (Les Pages Jaunes), ou encore dans une Société Anonyme (concessionnaire automobile Renault).

10 Le DET est le Directeur d’établissement qui a en charge un ou plusieurs bureaux de poste.

11 Dans ce centre d’appels, les opérateurs prennent rendez-vous pour les conseillers sur leur « agenda partagé ».

12 Le logiciel de saisie informatique, SPIC, donne son nom à cette mission « spiquer ».

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Pour citer cet article

Référence électronique

Adeline Gilson, « Les conseillers financiers de La Banque Postale : entre les besoins du client et les intérêts de l’employeur », SociologieS [En ligne], Dossiers, L’essor des métiers du conseil : dynamiques et tensions, mis en ligne le 03 février 2010, consulté le 23 septembre 2019. URL : http://journals.openedition.org/sociologies/3051

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Auteur

Adeline Gilson

Laboratoire d’Économie et de Sociologie du Travail - LEST-CNRS, France - adeline.gilson@univmed.fr

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