Navigation – Plan du site
L’essor des métiers du conseil : dynamiques et tensions

Introduction de compétences managériales dans les cours et tribunaux belges

Le cas des conseillers en ressources humaines
The introduction of "human resources advisers" in several courts’ staff in Belgium
David Delvaux

Résumés

Depuis quelques années et jusqu’à ce jour, les Cours et tribunaux belges sont le théâtre d’un vaste processus de « modernisation ». Depuis l’affaire Dutroux – qui a révélé les dysfonctionnements de la Justice et de la police belge –, on ne compte plus les initiatives visant à améliorer la « qualité » de l’appareil judiciaire. Pour mener à bien cet objectif, des dispositifs de différentes natures ont été développés. Dans le cadre de cette contribution, nous proposons d’étudier l’un d’entre eux : l’introduction de conseillers en gestion des ressources humaines dans certaines juridictions du pays. En nous inscrivant dans la lignée des travaux de sociologie des organisations, nous posons l’hypothèse que l’apparition d’un nouvel acteur devrait mener à une réévaluation des rôles, des stratégies et des comportements du système d’action local. Cependant, à l’issue de nos observations, l’impact du dispositif apparait faible. Ce qui nous mène à redéfinir notre hypothèse et à envisager ces conseillers comme des « opérateurs cognitifs » du changement. En envisageant l’action de ces conseillers comme le résultat d’un processus, il a été possible de mettre au jour les idéologies dont ce dispositif est porteur, ainsi que l’émergence de représentations collectives susceptibles de fournir un nouveau référent commun, un nouvel « éthos professionnel ».

Haut de page

Texte intégral

Introduction

1Conseiller en prévention, en mobilité, en environnement, en formation, en énergie… La liste des titres d’emploi pourrait encore être longue. Elle témoigne, à n’en pas douter, d’un accroissement considérable de la fonction de conseil dans l’ensemble des secteurs d’activités, qu’ils soient publics ou privés (Roubieu, 1994 ; Henry 1992). La justice belge n’échappe visiblement pas à cette « vague conseillère » puisque des conseillers en ressources humaines ont fait récemment leur apparition au sein de cinq juridictions du Royaume.

2Si les métiers du conseil semblent actuellement avoir le vent en poupe, l’introduction de conseillers en gestion au sein des tribunaux ne reste pas moins surprenante. Et pour cause, dernier bastion des prérogatives régaliennes, la Justice s’est historiquement définie comme une institution résolument « hors du temps » (Commaille, 2000) et peu concernée par les préoccupations gestionnaires (Vauchez & Willemez, 2007). Élément fondamental de cette culture judiciaire, le sacro-saint principe d’indépendance de la magistrature a souvent permis à cette dernière – de manière plus ou moins légitime – de rester à l’abri d’impératifs comptables. L’organisation des tribunaux était ainsi l’apanage des seuls chefs de juridictions, qui se décrivaient souvent comme les seuls dépositaires de la bonne organisation de leurs juridictions respectives.

3Or, depuis dix ans, les tribunaux sont le théâtre d’un large processus de « modernisation ». En Belgique, l’origine de celui-ci est généralement située au lendemain de « l’affaire Dutroux » qui a mis en évidence les dysfonctionnements de l’appareil judiciaire. La volonté politique de réformer le fonctionnement de l’institution judiciaire s’est notamment concrétisée par la création du Conseil Supérieur de la Justice, organe indépendant chargé entre autres de l’évaluation des magistrats. Depuis lors, un éventail de moyens a été développé, avec comme ligne de conduite, la définition des nouvelles modalités d’une « Justice de qualité », qui ne s’apprécie désormais plus uniquement par la seule bonne connaissance et application du droit, mais qui doit également répondre à des exigences d’efficacité, de rapidité et d’efficience. Dans ce contexte global de « modernisation », les conseillers en ressources humaines constituent un moyen parmi d’autres de mener à bien ce processus de réforme de l’ordre judiciaire.

4L’ambition première de cette contribution sera de rendre compte de l’entrée en jeu d’un nouvel acteur professionnel au sein d’équilibres locaux, ceci à l’aune des analyses de la sociologie des organisations (Friedberg, 1993). Le postulat initial étant que l’arrivée d’un nouvel acteur dans la sphère de gestion des tribunaux devait se traduire par une redéfinition des rôles et des stratégies de l’ensemble des acteurs du système d’action. Pour tenter de mettre en évidence ces éléments, nous procéderons à la description et à l’analyse du travail réalisé par ces conseillers, ainsi que des relations qu’ils entretiennent avec les autres acteurs de la juridiction.

5Par ailleurs, et comme nous l’avons souligné, la spécificité de ces conseillers tient au milieu professionnel qui les accueille. D’aucuns ont, en effet, souligné les difficultés que pouvaient rencontrer les réformateurs de la Justice, dans l’exercice de « modernisation » de cette institution, face à des magistrats porteurs d’une identité professionnelle forte et souvent qualifiés de résistants au changement. Si la fonction de conseiller est le thème qui réunit l’ensemble des contributions présentées ici, nous ne pouvons faire l’économie d’une approche circonstanciée tant les particularités de l’organisation qui les accueille conditionnent leurs activités. Aussi, il apparaît essentiel de dépasser une vision strictement instrumentaliste de ces conseillers qui consisterait à les considérer comme des « outils humains de gestion », évoluant dans un environnement résolument plat. En nous inscrivant dans la lignée des travaux de la sociologie de la gestion, nous envisagerons ces conseillers comme un véritable « dispositif de gestion ». Ce choix sémantique n’est pas neutre. Il nous permettra, tout d’abord, d’adopter un cadre d’analyse plus large et de nous intéresser aux éléments de contexte qui ont fait apparaître ces conseillers. En d’autre termes, et comme le soulignent Salvatore Maugeri et Valérie Boussard (Maugeri, 2001), il s’agira de « prouver qu’il n’y a rien de naturel dans l’outillage […], que cet élément de contexte doit également lui-même être expliqué, analysé, déconstruit ». Ensuite, et dans une perspective davantage interactionniste, nous tenterons de mettre en évidence la dimension implicite de ce dispositif et le travail de représentations inhérent à celui-ci dans la mesure où il constitue un terrain de lutte (pas toujours consciente) pour la définition des bonnes représentations.

  • 1 Voir Connings, Delvaux, Depre, Hondeghem & Schoenaers, 2007 ; Bastard, Mouhanna, Schoenaers & Delva (...)

Encadré méthodologique
Cette contribution s’appuie sur la réalisation d’entretiens avec les cinq conseillers en ressources humaines actuellement en poste.
Au cours de ces entretiens, les conseillers ont été interrogés sur leur insertion dans la fonction, sur la nature des tâches qu’ils réalisent, ainsi que sur les relations qu’ils entretiennent avec les différents acteurs de la juridiction.
Par ailleurs, les initiateurs politiques du projet ont également été rencontrés, ainsi que certains chefs de corps.
Enfin, cette contribution est également nourrie par le matériau empirique recueilli ces dernières années au cours des nombreux entretiens réalisés auprès de l’ensemble des acteurs de la sphère judiciaire dans le cadre de nos activités de recherche dans le champ de la modernisation de l’ordre judiciaire 1.

Les conseillers en ressources humaines : une concession négociée

  • 2 Nous entendons par « cadre de magistrat » l’effectif de magistrats.

6L’idée d’introduire des conseillers en ressources humaines dans des cours et tribunaux est née en 2004, dans le cabinet de la Ministre de la Justice de l’époque, Madame Onkenlinx. Elle prend place au sein d’une réflexion plus globale, autour de l’épineuse question de l’attribution des cadres de magistrats 2 dans les différentes juridictions du pays.

  • 3 Les chefs de corps sont des magistrats responsables d’une juridiction. Ils sont chargés de l’organi (...)
  • 4 Traditionnellement, l’attribution de magistrats supplémentaires par le Service public fédéral Justi (...)

7Confrontée à de nouvelles demandes d’augmentation d’effectifs émanant de différents chefs de corps 3, la Ministre n’entend pas procéder à l’attribution « gratuite » de magistrats supplémentaires. Dans un contexte de modernisation de la Justice, la volonté est de rompre avec les habitudes parfois clientélistes en la matière 4 et d’instaurer une gestion des ressources humaines et financières plus rationnelle. On retrouve les trois grands types de justification des « nouveautés instrumentales » de l’action publique formulées par Pierre Lascoumes et Patrick Le Galès, c’est-à-dire le geste politique et symbolique de rupture avec des actions antérieures, la recherche d’efficacité et, enfin, l’introduction de valeurs censées renouveler ou enrichir l’action publique (Lascoumes & Le Galès, 2005).

  • 5 Depuis 2001, l’existence de cet outil est consacrée dans le code judiciaire, en son article 352 bis (...)

8En l’absence d’un outil de mesure permettant une évaluation objective des besoins humains des juridictions 5, la Ministre propose aux chefs de corps de conditionner l’attribution de magistrats supplémentaires à la mise en place d’un dispositif de lutte contre l’arriéré judiciaire, reposant sur un engagement réciproque de la ministre et des chefs de corps dont les principes sont définis par des protocoles d’accords.

9Ce dispositif est simple et se résume en ces termes : la Ministre s’engage à étendre le cadre de magistrats des juridictions et, en contrepartie, les chefs de corps concernés s’emploient à réduire progressivement le délai de traitement des affaires. Pour atteindre cet objectif, les protocoles prévoient, en outre, l’apport d’un conseiller en gestion des ressources humaines. Cet apport s’inscrit dans un processus dit de « responsabilisation » des chefs de corps (responsables de la gestion de leur juridiction) qui devrait permettre, à terme, de mettre au point une véritable politique de gestion des ressources humaines au sein de l’ordre judiciaire.

10Face à cette proposition de la Ministre, les réactions des chefs de corps concernés ne se firent pas attendre, et l’ensemble des débats se cristallisèrent autour du principe d’indépendance de la magistrature. Si ce principe constitutionnel consacre sur le plan symbolique la spécificité de la Justice par rapport aux autres pouvoirs, il garantit également une autonomie professionnelle aux magistrats dans l’exercice de leur fonction. Il est la pierre angulaire de la structuration des systèmes d’actions juridictionnels et garantit à chaque juge une autonomie dans son travail, et cela même vis-à-vis de son supérieur hiérarchique, le chef de corps. Toute tentative d’immixtion de l’exécutif dans la gestion des cours et tribunaux est ainsi souvent perçue comme une atteinte à ce principe d’indépendance. Les conseillers en ressources humaines ne font pas exception.

  • 6 Cette expression est fréquemment utilisée par les conseillers.

11Intimement liée à la question de l’indépendance professionnelle, celle du positionnement hiérarchique de ces conseillers fut également abordée. Deux modalités furent envisagées. La première, préconisée par le cabinet, consistait à créer au sein du Ministère de la Justice un pool d’experts mobiles. Ces derniers auraient été installés auprès des cinq juridictions concernées par les protocoles. Ultérieurement, ces conseillers auraient pu être chargés de réaliser des missions ponctuelles dans d’autres juridictions du pays. Ces experts auraient formé une équipe placée sous la direction du Ministère de la Justice. La seconde configuration, préconisée par les chefs de corps, présents autour de la table de négociation, consistait à placer les conseillers sous l’autorité de leur chef de corps respectif. C’est cette alternative qui fut entérinée, dans la mesure où elle répondait à la crainte exprimée par certains de voir en ces conseillers « l’œil de Moscou » 6 de l’exécutif. Cette décision n’est pas sans conséquence : elle permet au chef de corps de canaliser et de contrôler le travail du conseiller. Nous y reviendrons plus loin.

12La création et la négociation de ces protocoles sont illustratifs des difficultés que rencontrent encore à l’heure actuelle les réformateurs de la Justice. L’introduction des conseillers en ressources humaines apparaît finalement comme une concession négociée ou un « moindre mal » permettant l’obtention de magistrats supplémentaires.

Des profils hétérogènes, des parcours professionnels variés

13Avant de nous intéresser à l’arrivée et au travail des conseillers dans leurs juridictions respectives, nous voudrions ajouter quelques éléments relatifs au profil de ces professionnels du conseil. À ce sujet nous sommes amenés – comme d’autres auteurs (Henry, 1992) – à faire le constat d’une grande hétérogénéité. Si tous les conseillers sont titulaires d’un diplôme universitaire, les domaines couverts n’en restent pas moins très variés, allant du droit à la sociologie en passant par la gestion. Les parcours professionnels sont également fort différents. Certains ont mené une bonne partie de leur carrière dans de célèbres cabinets privés de consulting où, selon leurs dires, ils ont acquis « une solide expérience conceptuelle et de terrain. » D’autres ont travaillé dans le domaine de la recherche universitaire et semblent y avoir acquis un bagage principalement théorique. Enfin, ce travail constitue parfois une première expérience professionnelle. Ces parcours divers ont, à n’en pas douter, un impact sur la manière dont ces conseillers conçoivent la gestion des ressources humaines.

14La procédure de sélection particulière des candidats est également empreinte des tensions qui ont sous-tendu la création et la négociation des protocoles d’accords. Traditionnellement, en Belgique, l’organisation du recrutement des agents statutaires du service public fédéral est réalisée par le Bureau de sélection de l’administration (SELOR). Dans le cas qui nous occupe, c’est le Service Public Fédéral Justice qui a réalisé la procédure de recrutement sur la base de candidatures spontanées. L’élément le plus intéressant est que l’ensemble des chefs de corps concernés par les protocoles d’accords étaient conviés à ce processus de sélection, notamment lors des entretiens. Ce sont d’ailleurs ces chefs de corps qui ont choisi leur conseiller en ressources humaines. Pour certains professionnels de la Justice, le candidat devait avoir suivi une formation en droit. En effet, pour ceux-ci seul un juriste était à même de comprendre les logiques de fonctionnement des juridictions :

« Pour un Premier Président, quelqu’un qui a étudié la sociologie, c’est sans doute parce qu’il n’était pas assez intelligent que pour étudier le droit […] Un magistrat a encore une identification avec son propre diplôme et avec ses compétences » (Conseiller en ressources humaines).

15D’autres chefs de corps, à l’inverse, préféraient s’adjoindre les services d’un conseiller dont la formation n’était pas juridique, escomptant bénéficier d’un regard neutre et objectif sur les modalités de gestion de la juridiction.

Des acteurs « en marge » et isolés

16Les descriptions que nous font les conseillers de leur entrée en fonction diffèrent. Si pour quelques-uns, l’accueil a été « bien préparé », la majorité d’entre eux disent avoir été confrontés à l’isolement dès leur arrivée. Nous distinguons deux dimensions caractérisant cet isolement. La première est fonctionnelle : les conseillers sont les seuls au sein de la juridiction à travailler dans le champ des ressources humaines. Leur unique interlocuteur dans ce domaine est le chef de corps, responsable de la gestion et de l’organisation de la juridiction. Or, si leurs responsabilités semblent se chevaucher, les représentations que se font ces deux acteurs d’une bonne gestion apparaissent opposées. Si les conseillers la pensent en termes d’optimalisation des ressources disponibles, rationalisation des moyens et procédures standardisées, le chef de corps, pour sa part, entend gérer sa juridiction en « bon père de famille » en s’appuyant sur une connaissance précise des réalités du terrain et des magistrats qu’il dirige (Schoenaers, 2003 ; Ficet, 2008).

17La seconde dimension de cet isolement est culturelle. Les conseillers en ressources humaines souffrent, en effet, d’un antagonisme – parfois décrit comme profond – entre les valeurs managériales et la culture professionnelle des magistrats. Bien plus que sur des méthodes de travail, cette culture professionnelle repose sur la croyance en la spécificité de la Justice. Cécile Vigour parle à ce sujet d’un « ethos professionnel » qui serait au fondement même de l’inadéquation entre les dispositifs managériaux et la sphère judiciaire (Vigour, 2006). L’auteure identifie, ainsi, quatre éléments constitutifs de cet éthos : l’autonomie et l’indépendance dans le travail (cf. supra) ; le caractère transcendant du droit, en tant que vecteur de libertés ; la valorisation de la rigueur technique, de la pondération ; et enfin, l’incapacité à penser la Justice en termes d’organisation. Ainsi, les conseillers en ressources humaines ont-ils parfois le sentiment d’incarner ce management à l’égard duquel la majorité des magistrats sont des plus méfiants car vu comme menaçant potentiellement leur identité professionnelle. Les conseillers apparaissent donc en marge d’un système organisé autour des deux corps hiérarchisés que sont le siège et le parquet, où les modalités managériales de la réforme de la Justice sont loin de faire l’unanimité.

À la recherche d’une légitimité et d’un rôle

  • 7 Extrait issu du protocole d’accord signé à Liège le 25 avril 2005 entre la Ministre de la Justice e (...)

18Dans de telles conditions, on se demande comment les conseillers ont effectivement construit leurs pratiques. Si l’on s’intéresse aux attributions qui leur sont formellement assignées dans les protocoles d’accords, on apprend qu’ils sont chargés « d’optimaliser l’utilisation des ressources humaines disponibles et d’appuyer le premier président dans la gestion du personnel […] notamment sur la manière d’organiser la répartition des magistrats et du personnel administratif […], la manière de répartir les tâches à accomplir au sein de l’instance concernée, l’adaptation des processus de travail, les actions à entreprendre pour accroître la motivation du personnel » 7. Isolés et en marge du système, leur premier travail consiste à négocier leur rôle, leur mandat, voire pour certains de légitimer leur présence. Rappelons à ce titre que l’apport d’un conseiller en ressources humaines s’apparentait, pour certains chefs de corps, à une concession faite au politique dans le cadre d’obtention de magistrats supplémentaires.

19Dans les faits, la définition des tâches qui incombent aux conseillers n’est pas établie à l’avance et relève principalement de l’informel. Elle est réalisée de manière circonstanciée, en fonction des nécessités ou des initiatives personnelles :

« Ce conseiller en ressources humaines, pour moi, je l’ai vraiment utilisé à toutes les sauces » (Premier président de Cour d’appel).

« À nous vraiment de modeler notre fonction […] Il faut trouver son travail, en fait. Au début, il faut se lancer, trouver ses projets et faire des propositions pour avoir du boulot » (Conseiller en ressources humaines).

20Le catalogue des tâches réalisées par les conseillers constitue un éventail assez varié qui s’apparente dans la majorité des cas à ce que Everett Hughes qualifie de dirty work (Hughes, 1958). Il s’agit principalement de tâches dépréciées par le chef de corps ou qui ne sont pas valorisées au sein d’une juridiction dont la principale activé est de dire le droit. On citera à titre d’exemple, la réalisation de statistiques du tribunal, la rédaction de rapports d’activités ou de vade-mecum d’accueil des nouveaux magistrats. Par ailleurs, et à l’instar des constats réalisés par Anne-Marie Arborio dans ses travaux consacrés aux aides-soignantes et aux relations qu’elles entretiennent avec les médecins notamment (Arborio, 2001), on peut considérer que certaines activités des conseillers consistent à préparer le matériau avant l’intervention du chef de corps pour l’épurer de toutes les scories qui viendraient parasiter la face plus noble du travail de ce dernier :

« Et donc, s’il veut sélectionner des magistrats, il me demandera de faire des résumés des dossiers des candidats, comme il n’a pas le temps de le faire. Mais bon, ça ne change pas le monde judiciaire, ces choses… Il me laisse faire des choses qui l’aident et qu’il n’aime pas trop faire, mais qui ne changent pas la justice » (Conseiller en ressources humaines).

21Par ailleurs, la nature peu valorisante et peu valorisée du travail qu’effectuent les conseillers semble accentuer l’isolement et la marginalisation de certains d’entre eux. Démotivation et résignation sont perceptibles dans les discours :

« Il y a une frustration, ça nous prend beaucoup de temps, beaucoup d’énergie, et, au final, on n’a pas le pouvoir de décider, donc... Donc, là, on a essayé de formaliser, de rassembler des informations pour rendre leur avis, mais je ne sais pas si ça porte ses fruits » (Conseiller en ressources humaines).

22La réalité du travail des conseillers reste donc majoritairement bien en deçà des objectifs prévus par les protocoles d’accords. Confrontés à la réticence des chefs de corps à leur confier des tâches concernant directement l’organisation du travail des magistrats, la majorité des conseillers sont conduits à se pencher sur le travail du personnel administratif. Ainsi, certains se sont-ils vus confier la réorganisation des services de sécurité du tribunal ou d’entretien. Les initiatives qui touchent l’activité des magistrats sont rares :

« Le Premier président, il a son territoire, il a ses magistrats et il pense que c’est lui qui peut parler avec, et, donc, il me laisse des choses purement exécutives » (Conseiller en ressources humaines).

23Certains chefs de corps ne semblent pas encore en mesure d’abandonner un tel mode de gestion « paternaliste » – basée sur la connaissance personnelle de leur effectif de magistrats – au profit d’une gestion dite plus objective par les conseillers.

24In fine, la capacité d’action de ces derniers paraît dépendre de celle des magistrats à entrevoir la possibilité d’une alternative valable et efficace dans ce champ. Certes, les initiatives en la matière sont peu nombreuses et peuvent sembler parfois anodines. À titre d’exemple, le conseiller au parquet de Bruxelles s’est vu demander par le Procureur du Roi de systématiser le système d’attribution des congés et des gardes des magistrats. Mais dans un milieu professionnel opaque et régi par des normes d’organisation implicites, la rationalisation des routines et des arrangements locaux est souvent mal acceptée :

« C’est toute une série de choses qui en soi n’ont pas l’air compliquées, mais c’est l’objet de questions, voire de tensions, c’est… ça les tient très à cœur. Et donc, c’est dangereux. C’est potentiellement explosif. Avec la population de magistrats, il faut être sûr de ce qui est envoyé » (Conseiller en ressources humaines).

25Néanmoins, nous ne voudrions pas trop vite généraliser ce constat d’échec. En contre-exemple, nous citerons la mise en place d’une « démarche qualité » à la Cour d’Appel de Bruxelles, qui a abouti à la formulation de deux cents suggestions d’amélioration.

Les conseillers en ressources humaines : « opérateurs cognitifs » du changement

26À l’issue de cette analyse, le bien-fondé du dispositif interroge, tant la distance qui sépare les objectifs formels assignés aux conseillers des réalités pratiques de leur travail semble importante. Ce constat ne se limite pas au dispositif qui nous occupe. D’autres initiatives managériales dans la Justice ont également connu cette même issue. Nous pensons notamment au Plan Thémis (vaste programme de décentralisation de la gestion des tribunaux) qui s’est heurté à la réticence du corps judiciaire et qui est actuellement retravaillé, ainsi qu’à la création et la mise en place du système informatique Phénix (base de données judiciaire nationale) qui n’a véritablement jamais vu le jour.

27Les initiatives managériales de « modernisation » de la Justice sont-elles toutes vouées à l’échec ? À l’instar de Denis Ségrestin, nous pensons que le principal apport de ces conseillers ne se situe pas dans sa dimension formelle, mais dans sa fonction implicite. Le conseiller en ressources humaines apparaît avant tout comme « opérateur cognitif » (Ségrestin, 2004) dont l’utilité modernisatrice se situe dans sa capacité à introduire une réflexion sur la gestion :

« C’est une histoire de culture finalement : il faut changer la culture, c’est le plus difficile. Changer la façon de travailler ou changer… certaines attitudes, c’est beaucoup plus facile, mais la culture, c’est vraiment l’âme, et changer l’âme, ça c’est beaucoup plus difficile ! » (Conseiller en ressources humaines).

28Comme le souligne David Courpasson, il existe dans les dispositifs managériaux une dimension implicite et normalisatrice qui tend à modifier les valeurs et les représentations professionnelles des organisations qui les accueillent (Courpasson, 1996). À côté des efforts explicites de contractualisation – dans notre cas, la signature des protocoles –, les recettes managériales ont pour objectif connexe la mise en place d’un nouveau référentiel transversal commun à l’ensemble des acteurs de l’organisation. Leur arrivée dans les juridictions crée de nouveaux espaces de délibération autour des questions de gestion de ces dernières. Leur principal apport se situe ainsi dans leur capacité à sensibiliser les acteurs judiciaires aux alternatives existant dans ce champ, à les socialiser autour de ce nouvel enjeu. Ce faisant, ils agissent, en quelque sorte, comme des vecteurs de promotion d’une « nouvelle Justice de qualité », nourrie de ce que Benoît Heilbrunn appelle « l’idéologie de la performance » (Heilbrunn, 2004).

Conclusion

29L’approche en termes de dispositif de gestion que nous avons développée dans le cadre de cette contribution consacrée aux conseillers en ressources humaines, aura permis de dépasser le constat d’échec auquel une vision instrumentaliste aurait pu mener. Ainsi, nous avons pu mettre en évidence comment les conseillers sont arrivés « en kit », « lourds d’une multitude de controverses refroidies, d’investissements de formes réussis et d’intérêt entrecroisés qui se sont stabilisés autour du dispositif » (Maugeri, 2001). En envisageant l’action de ces conseillers comme le résultat d’un processus, il a été possible de mettre au jour les idéologies dont ce dispositif est porteur (Cléach & Metzger, 2006), ainsi que l’émergence de représentations collectives susceptibles de fournir un nouveau référent commun, un nouvel éthos professionnel. Cette fonction implicite des conseillers en ressources humaines peut, par ailleurs, trouver un écho dans les travaux de Christophe Dubois, consacré à l’apparition dans les prisons belges d’assistants en justice réparatrice chargés d’orienter la « culture de la détention » vers une « culture de la réparation » (Dubois, 2008).

30Les décideurs ont bien compris que la « modernisation de la Justice » ne se fera pas du jour au lendemain, que la mise en place brutale d’une nouvelle organisation du travail des cours et tribunaux se heurterait à une violente « résistance au changement » chez une majeure partie des acteurs. Partant du principe qu’un changement n’est possible que s’il fait « sens commun » pour l’ensemble des acteurs concernés, c’est davantage dans des démarches de sensibilisation et de socialisation que semblent se concentrer à l’heure actuelle les initiatives publiques dans ce champ.

31Pour certains auteurs, c’est le cheval de Troie qui illustre au mieux ces dispositifs de gestion, allant jusqu'à dénoncer la « violence déniée » que portent ces derniers, qui procèdent à « une "sanctification" quotidienne de mille et un compromis que les acteurs sociaux ont conclu les uns avec les autres » (Maugeri, 2001).

32Dans l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme, Max Weber a bien souligné dans quelle mesure les « idées », les représentations subjectives sont des « forces historiques agissantes » (Weber, 1964). On constate qu’aujourd’hui ces idées apparaissent également incarnées dans les dispositifs gestion.

Haut de page

Bibliographie

Arborio A. M. (2001), Un Personnel invisible. Les Aides-soignantes à l’hôpital, Paris, Éditions Anthropos

Boussard V. & S. Maugeri (dir.) (2003), Du Politique dans les organisations, Paris, Éditions L’Harmattan

Cleach O. & J.-L. Metzger (2006), « Les dispositifs de gestion à distance », dans Maugeri S. et al., Au Nom du client. Management néo-libéral et dispositifs de gestion, Paris, Éditions l’Harmattan

Commaille J. (2000), Une Sociologie politique de la carte judiciaire, Paris, Presses universitaires de France

Courpasson D. (1996), « Les normalisations managériales entre l’individu et le modèle professionnel », Revue d’économie industrielle, n° 75, pp.  239-256

Connings V., Delvaux D., Depre R., Hondeghem A. & J. Maesschalck (2007), Étude de faisabilité de la mise en œuvre d’un instrument de mesure de la charge de travail destiné au siège, Recherche effectuée dans le cadre du programme « Action en soutien aux priorités stratégiques du gouvernement », mis en œuvre par la politique scientifique fédérale et le SPF justice

Dubois C. (2008), « Action publique en détention : décloisonnement, réinsertion et réparation. Le cas d’une prison ouverte », Recherches sociologiques et anthropologiques, n° 2, pp. 77-101

Ficet J. (2008), « Les ambiguïtés de la gouvernance judiciaire. Autorégulation et qualité dans le ministère public belge », Gouvernance, n° 1, Ottawa, Les presses de l’université d’Ottawa

Friedberg E. (1993), Le Pouvoir et la règle, Paris, Éditions du Seuil

Heilbrunn B. (2004), La Performance, une nouvelle idéologie ?, Paris, Éditions La Découverte

Henry O. (1992), « Entre savoir et pouvoir. Les professionnels de l’expertise et du conseil », Actes de la recherche en sciences sociales, n°95, pp. 37-54

Hughes E. (1958), Men and their work, Glencoe, Free Press

Maugeri S. (2001), « Du sens à la violence… intérêt d’une sociologie des dispositifs de gestion », dans Maugeri S. et al., Délit de gestion, Paris, Éditions La Dispute

Roubieu O. (1994), « Le modèle du manager. L’imposition d’une figure légitime parmi les hauts fonctionnaires des collectivités locales », Politix. Revue des sciences sociales du politique, vol.7, n° 28, pp. 35-48

Schoenaers F. (2003), Disponibilité des ressources et innovations managériales : quelles mutations pour les juridictions du travail belges et françaises face aux évolutions de leur environnement, Thèse pour le doctorat en sociologie, IEP de Paris et université de Liège

Segrestin D. (2007), Les Chantiers du manager, Paris, Éditions Armand Colin

Vauchez A. & L. Willemez (2007), La Justice face à ses réformateurs (1980 -2006), Paris, Presses universitaires de France

Vigour C. (2004), « Réformer la justice en Europe. Analyse comparée des cas de la Belgique, de la France et de l’Italie », Droit et société, n° 56/57, pp. 291-325

Vigour C. (2006), « Justice : l’introduction d’une rationalité managériale comme euphémisation des enjeux politiques », Droit et société, n° 63-64, pp. 425-455

Weber M. (1964), L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme, Paris, Éditions Plon

Haut de page

Notes

1 Voir Connings, Delvaux, Depre, Hondeghem & Schoenaers, 2007 ; Bastard, Mouhanna, Schoenaers & Delvaux, 2009.

2 Nous entendons par « cadre de magistrat » l’effectif de magistrats.

3 Les chefs de corps sont des magistrats responsables d’une juridiction. Ils sont chargés de l’organisation et de la gestion quotidienne de celle-ci.

4 Traditionnellement, l’attribution de magistrats supplémentaires par le Service public fédéral Justice est davantage basée sur la qualité de la relation qu’entretient un chef de corps avec le cabinet ministériel, que sur la mesure véritablement objective des besoins en termes de personnel d’une juridiction.

5 Depuis 2001, l’existence de cet outil est consacrée dans le code judiciaire, en son article 352 bis qui stipule « le roi détermine, après avis du Conseil Supérieur de la Justice, la manière dont est enregistrée la charge de travail du juge et du ministère public ainsi que la manière dont ces données enregistrées sont évaluées ». À l’heure d’aujourd’hui, cet outil n’existe toujours pas. Une étude de faisabilité de la mesure de la charge de travail a par ailleurs été réalisée en 2007. Voir Depre, Hondeghem, Schoenaers, Delvaux & Connings, 2007.

6 Cette expression est fréquemment utilisée par les conseillers.

7 Extrait issu du protocole d’accord signé à Liège le 25 avril 2005 entre la Ministre de la Justice et les autorités judiciaires locales.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

David Delvaux, « Introduction de compétences managériales dans les cours et tribunaux belges », SociologieS [En ligne], Dossiers, L’essor des métiers du conseil : dynamiques et tensions, mis en ligne le 03 février 2010, consulté le 15 novembre 2019. URL : http://journals.openedition.org/sociologies/3078

Haut de page

Auteur

David Delvaux

Chercheur/doctorant, Université de Liège, Belgique - david.delvaux@ulg.ac.be

Haut de page

Droits d’auteur

Licence Creative Commons
Les contenus de la revue SociologieS sont mis à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 France.

Haut de page