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Temps professionnels, temps prescrits, temporalités sociales

La disponibilité temporelle des cadres experts

Du temps productif au temps projeté
Professionals’ temporal availability. From productive time to planned time
Adeline Gilson

Résumés

Face à une gestion normée du temps et à une charge de travail accrue, les cadres experts sont contraints d’accélérer les rythmes et de prolonger leur journée sur le lieu de travail pour satisfaire aux exigences de production. Afin de tenir le temps projeté des objectifs, ils doivent faire preuve de disponibilité temporelle pour réaliser les tâches considérées comme productives par la hiérarchie. En montrant leur investissement au travail, ils jouent leur évaluation, leur avenir professionnel mais aussi leur reconnaissance au travail. Garder du temps pour soi peut dès lors devenir une manière d’accroître sa productivité au travail ou être considéré comme un sas de décompression.

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Texte intégral

Introduction

1Alors que la durée effective du temps de travail des cadres dépasse sa durée légale (CFDT Cadres, 2012), le cadre expert – figure du professional anglo-saxon qui s’oppose à celle du manager, cadre encadrant – est amené à prolonger sa journée de travail sur le lieu de production. Dans une société de contrôle de l’engagement subjectif (Zarifian, 2004a) dans laquelle le culte de la performance implique d’être engagé, impliqué et davantage disponible dans son travail (Tremblay, 2012), la disponibilité temporelle est-elle toujours le signe, pour l’entreprise, d’un investissement au travail ? Dans quelle mesure les cadres experts se réapproprient-ils ou non leur « temps du travail » (Zarifian, 2004b) face aux exigences de production et à des temporalités prescrites ?

2Cette étude analyse la façon dont la disponibilité temporelle se construit à la fois par l’entreprise qui impose – de manière parfois implicite – une gestion normée du temps et par les salariés qui se la réapproprient au quotidien. Quelles significations accordent-ils à cette « norme flexible autonome », offrant des contreparties statutaires et salariales en échange de la disponibilité temporelle au travail (Bouffartigue, 2012a) ? Les cadres étudiés, conseillers financiers de La Poste, se situent à la frontière inférieure de la catégorie. Cadres professionnels experts de la relation commerciale qui assurent une mission d’accessibilité bancaire, ils travaillent dans une société anonyme à capitaux publics depuis 2011 qui fut, trente ans auparavant, une administration d’État, soumise à une norme fordienne.

3Malgré les difficultés de la mesure de la durée du travail des cadres, ces derniers ne sont pas exclus d’un mouvement de rationalisation des temporalités (Thoemmes, 2012a). La gestion normée de leur temps de travail est issue de l’objectivation sur les résultats et relève d’une logique productiviste qui valorise la performance (1.). L’enquête, dont les modalités sont synthétisées dans le tableau ci-dessous, montre que les cadres experts développent toutefois des rapports au temps différents qui reposent sur un double temps productif et projeté au principe de la rémunération, de la carrière et de la reconnaissance au travail (2.).

Méthodologie d’enquête

Le travail ethnographique de terrain (101 entretiens combinés à 80 jours d’observation du travail des conseillers) repose sur une démarche principalement inductive. Réalisé durant trois ans (2006-2009), il comporte trois volets d’enquête, combinés dans un souci de triangulation des données (Miles & Huberman, 1994).

Deux monographies de bureaux de poste, l’un situé à Paris (bureau de Francilis), l’autre dans les Bouches du Rhône (bureau de Monvictoire), ont été réalisées. Une quarantaine d’entretiens a été menée auprès de conseillers, de leurs responsables hiérarchiques et de leurs correspondants fonctionnels à quatre niveaux territoriaux. Une immersion de six semaines en bureau de poste nous a permis d’observer l’activité de travail des conseillers : préparation et déroulement d’une centaine d’entretiens-ventes, réunions de formation, de suivi et commerciales, démarchage téléphonique des clients et lieux de socialisation.

Nous avons également réalisé une enquête longitudinale comparative Méditerranée/Île-de-France auprès de vingt-trois apprentis conseillers financiers de La Poste, préparant un contrat de professionnalisation en neuf mois ou un bac+2 en quinze mois. Nous avons observé diverses situations d’apprentissage (recrutement, suivi et formation en bureau de poste) et les avons interrogés à trois reprises, au début (V1), au milieu (V2) et à la fin de leur formation (V3) afin d’appréhender leur socialisation professionnelle de manière diachronique.

Enfin, nous avons mené une observation participante sur l’ensemble des projets relatifs aux populations commerciales au sein de la Direction des ressources humaines de La Banque Postale afin d’analyser l’élaboration des normes régissant le travail des conseillers. Nous avons participé à plusieurs chantiers portant sur le recrutement, la fidélisation de la main d’œuvre et la marque employeur et collaboré à la mise en place d’un observatoire de la force de vente.

Afin de relever les éventuelles contradictions entre la présentation de soi et les pratiques (Weller, 1994), les données recueillies par entretiens ont été confrontées à celles provenant de l’observation. Une attention particulière a été portée à la traduction de la parole des gens, située dans son contexte, en « catégories analytiques » dans une perspective interactionniste telle que celle développée par Everett C. Hughes en 1958 avant d’être théorisée par Branet G. Glaser et Anselm Strauss en 1967 dans leur théorie enracinée.

Une gestion normée du temps

Disponibilité temporelle des cadres experts et contenu du temps

4La norme fordienne, caractérisée par un temps régulier, prévisible et synchronisé, s’érode au profit de deux normes concurrentes, la « norme flexible hétéronome » et la « norme flexible autonome » (Bouffartigue, 2012a). Selon l’auteur, la première est marquée par les rythmes et les aléas de l’activité organisée par l’employeur qui impose une disponibilité temporelle extensive dans des secteurs peu qualifiés et féminisés. La seconde, qui touche davantage les cadres et professions intellectuelles supérieures, repose sur un compromis social positif avec l’employeur où le temps de travail – qui n’est ni administré, ni contrôlé – fait l’objet d’une contrepartie.

5Cette norme flexible autonome revêt des formes différentes selon la nature de l’activité exercée. Alors que les cadres experts concentrent davantage leurs tâches sur leur temps dans l’entreprise, les cadres encadrants emportent plus de travail à la maison (CFDT Cadres, 2012). Ces derniers opèrent du « travail en débordement », « travail informel, irrégulier et occasionnel, effectué par les cadres à leur domicile ou en mobilité (en dehors du lieu habituel de travail et du domicile), le soir, le weekend, ou pendant leurs congés » (Genin, 2007). Les cadres experts prolongent quant à eux leur journée sur le lieu de travail. Leur présentéisme vise à limiter la porosité des temps sociaux et le débordement temporel, le temps hors-travail ne se remplissant pas à mesure que le temps de travail se réduit car les préoccupations professionnelles s’y déversent (Jacquot & Setti, 2006).

6Les cadres experts étudiés sont des « travailleurs du front ». Ils font partie de la sphère des activités qui impliquent un contact direct avec les clients ou les usagers et qui doivent assumer, lors de leurs tâches relationnelles aux temporalités complexes, des tâches d'interface mettant en relation le client avec les réseaux-support ou les coulisses de l'organisation et de multiples registres contractuels et normatifs comme le registre civil, allant au-delà du déroulement instantané de la relation (Veltz, 2000).

7L’analyse des enjeux de leur « disponibilité temporelle atypique » (Devetter, 2006) doit tenir compte de deux dimensions qui participent de la construction du temps de travail : le « contenant » (« aspects externes, morphologiques ou géométriques comme la durée et l’horaire de travail, les répartitions de jours ouvrés dans la semaine ou l’année ») et le « contenu » (« aspects internes ou constitutifs qui se rapportent à la mise en œuvre de la force de travail : normes, rythmes, séquences – séries de gestes à reproduire – cadences, distributions programmées de pause ») (Grossin, 1994, p. 131). Deux conceptions du contenu du temps permettent d’analyser la disponibilité temporelle de ces cadres experts et leurs logiques de renforcement, à savoir le temps productif et le temps projeté. Elles reposent sur l’exigence de performance qui fait porter l’évaluation sur les résultats plus que sur les moyens mis en œuvre pour les atteindre, le rapport de subordination se déplaçant du contrôle de la durée du travail au contrôle des résultats sur objectifs (Bruyère & Chagny, 2002).

8Le temps productif est lié au basculement de l'objectivation bureaucratique vers une forme de dés-objectivation marchande (Veltz, 2000). Au cœur de la standardisation temporelle de l’activité de ces cadres experts de la relation commerciale, il est consacré au contact client et à la concrétisation des rendez-vous. Il omet certains aspects du travail considérés comme du dirty work, à savoir les tâches qui se situent en bas de l’échelle des valeurs sociales (Hughes, 1958).

9Le temps projeté est quant à lui déterminé par la charge de travail. Il est anticipé par l’individu qui fait preuve de disponibilité temporelle dans l’instant présent pour atteindre ses objectifs futurs. Ce temps est donc « vécu en projection » (Bartoli & Rocca, 2006), la situation de travail étant « organisée et vécue comme un nouveau rapport au temps », « "être à temps" (dans l’atteinte d’un objectif, par exemple) plutôt que faire son temps-durée de travail. […] Il est en quelque sorte engagé, devant soi, par la charge de travail à accomplir et ce que le salarié peut s’en représenter et en ressentir » (Ibid., p. 24). Ce rapport au temps permet, pour Philippe Zarifian, d’éclairer les différentes pratiques professionnelles. Pour lui, le travail est la « conduite d’un advenir » et repose sur une double figure du temps. Le « temps spatialisé » ou « temps objectif » est celui de l’horloge et sert de base aux calculs dominants de productivité. Le « temps-devenir » concerne la qualité du travail comme action concrète où le temps présent est en tension entre un temps passé mémorisé et un futur anticipé. Il définit ainsi la mobilisation de ce temps-devenir comme « le temps du travail » durant lequel l’individu anticipe sur les devenirs possibles qu’il distingue du « temps de travail » (Zarifian, 2004b).

Sentiment d’intensification du travail et cadrage temporel de sa mise en œuvre

10Le cadrage temporel de la mise en œuvre du travail est lié au culte de la performance. L’activité des cadres experts étudiés n’y échappe pas, la concurrence s’étant accrue depuis la création de La Banque Postale en 2006, filiale de La Poste pour laquelle ils prestent. Malgré une convention d’emploi favorable, les contractuels, même en CDI, qui côtoient les fonctionnaires depuis la réforme de 1990 qui transforme La Poste en entreprise publique, jouent désormais leur place dans l’organisation. Depuis 2007, ils remplissent un contrat de performance dans lequel ils prévoient un certain nombre de ventes qui déterminera leur commissionnement sur l’année. La hiérarchie tente de favoriser la culture du résultat par un contrat moral qui fait le lien entre rentabilité de l’entreprise et performance des salariés. Afin de vérifier l’atteinte progressive des objectifs, des outils de reporting sont mis en place. Le suivi est à la fois verbal dans le cadre d’entretiens avec le supérieur hiérarchique direct et informatisé sur un Système de pilotage et d’information commercial. Les moyens mis en œuvre pour atteindre la performance ont changé. Des mesures ont été prises au début des années 2000 pour alléger le travail de ces cadres experts. La dématérialisation a modifié son contenu (même si de nombreux contrats doivent être saisis manuellement) et les relations avec les centres financiers, centres de back office qui contrôlent les opérations effectuées, ont été améliorées même si les conseillers se considèrent comme moins « autonomes » dans la gestion des dossiers que dans d’autres agences bancaires. Si le temps de traitement des tâches diminue, de nouvelles tâches sont apparues qui créent un sentiment d’intensification. Depuis 2005, ces cadres experts ont en charge l’organisation des rendez-vous auparavant assurée par des assistants commerciaux, ce qu’ils doivent intégrer dans leur temps de travail.

11Le sentiment d’intensification de l’activité est ainsi lié au cadrage accru de son contenu pris dans un double mouvement de contrôle croissant de sa bonne réalisation et de la normalisation de sa temporalité. La répartition des tâches est strictement définie et les conseillers font face à une prescription en principe de temps. Il y aurait une formalisation de la meilleure gestion du temps de travail de laquelle dépendrait l’atteinte des objectifs. La tolérance des écarts à cette norme est faible car le conseiller est au cœur de la rentabilité de l’entreprise. S’il n’atteint pas ses objectifs, c’est qu’il ne consentirait pas un effort maximum pour la pérenniser. La normalisation du temps « dessaisit » l’individu du contenu du travail, à savoir « l’aspect interne du temps de travail » (Jacquot & Setti, 2006). Une standardisation temporelle s’impose donc aux yeux de la hiérarchie pour que l’activité du conseiller financier entre dans le contenant des 35 heures et que leur dépassement, lié au statut de cadre professionnel, soit productif.

Un « cadre professionnel » aux 35 heures ?

  • 1 La Poste a été condamnée à plusieurs reprises pour avoir mis en place unilatéralement une organisat (...)
  • 2 L’attrait relatif des employés pour le statut de cadre commercial dans les assurances et la grande (...)

12« Le culte de l’urgence » implique, dans le cadre des 35 heures, de réaliser davantage de tâches en un temps plus court prises en charge par moins de personnes (Aubert, 2003). Depuis le 1er janvier 2000, les 300 000 postiers bénéficieraient des 35 heures hebdomadaires, soit de façon effective, soit grâce à des journées de compensation. L’accord cadre sur l’aménagement et la réduction du temps de travail du 17 février 1999 prévoit des organisations de travail par cycles, avec des repos fixes et non modifiables qui ne sont pas toujours respectés 1. Deux modalités existent : soit, chaque semaine, la durée hebdomadaire du travail (DHT) est de 35 heures et les heures effectives accomplies au-delà sont des heures supplémentaires, soit l’organisation se fait par cycle de travail, d’une période de deux à plusieurs semaines à l’issue duquel la DHT est égale à 35 heures. Dans le bureau de Francilis, les conseillers ont un jour de réduction du temps de travail (RTT) tous les quinze jours et travaillent un samedi matin sur deux. Leur statut de cadre professionnel implique toutefois qu’ils ne comptent pas leurs heures. Ce statut les attire peu car il ne permet, au moment de l’enquête, ni de cotiser à la caisse de retraite des cadres ni l’accès à une revalorisation salariale – et les horaires sont flexibles 2. Le passage au statut de cadre est davantage une astuce comptable et juridique qu’une gratification, ce dont les conseillers sont conscients.

  • 3 Dans les petits bureaux, qui se raréfient sous l’effet de la multiplication des agences postales co (...)

13Nos observations montrent que ces cadres professionnels respectent rarement les horaires aménagés dans le cadre de l’accord. Ils effectuent de 40 à 50 heures hebdomadaires et déclarent, en moyenne, un service de 42 ou 43 heures, soit la durée moyenne effective du travail des cadres (CFDT Cadres, 2012). Ce « travail gratuit » ou « temps masqué » concerne d’ailleurs 46% des salariés des secteurs financiers et notamment des agences commerciales bancaires où les trois-quarts des salariés déclarent dépasser la durée légale du travail (Franciosi & Jaffrès, 2005). Pour les cadres, la situation n’est pas exceptionnelle. Elle est la catégorie de personnel dont la mission justifie que la charge de travail détermine le volume d’heures avant que ce dernier ne la détermine (Jacquot & Setti, 2006). Si les situations sont variables selon les heures d’ouverture 3 du bureau et la présence d’un supérieur contrôlant les temps de pause, le dépassement de la durée légale du travail est fréquent.

L’argument gestionnaire de la « mauvaise gestion du temps »

14Dans ce contexte, le présentéisme, parfois mis de l’avant comme la forme la plus aboutie de sacrifice afin d’améliorer la performance (Tremblay, 2012), peut être décrié par la hiérarchie. Cette dernière le considère comme une mauvaise gestion du temps lorsqu’il consiste à rattraper le temps perdu de parasitages qui rythment l’activité de travail dont le contenu du temps doit être optimisé. La codification des normes temporelles néglige en effet certains aspects comme l’ont montré Marie Raveyre et Pascal Ughetto concernant le personnel hospitalier. Certaines tâches – comme rendre des comptes ou expliquer les choix opérés aux patients – prennent du temps et des moyens sous-estimés par rapport à la charge de travail effective qui « intègre des tâches d’une pluralité croissante, aux contenus et aux temporalités hétérogènes » (Raveyre & Ughetto, 2006, p. 124). L’observation des pratiques des conseillers en a montré l’importance : appels téléphoniques de clients en plein rendez-vous, auxquels la majorité des conseillers répondent, ou passage de clients à l’improviste alors qu’ils ne doivent être reçus que sur rendez-vous. Ces micros-tâches au caractère impromptu ne sont pas comptabilisées dans le temps de travail et décalent le planning prévu :

« La directrice d’établissement ne sait pas ce que c’est le métier de conseiller financier. Elle a oublié que tu avais le service après-vente, les clients qui passent au bureau alors que tu n’as pas rendez-vous avec eux, tu as le téléphone qui sonne et en plus, il faut encore que tu gères encore plus, toujours, elle demande plus. Et puis tu as les clients qui viennent à l’improviste, tu as plein de cas à gérer en fait. Logiquement, on est censé terminer à 6h mais bon… Imagine que tu as des rendez-vous et ton planning, il est hyper chargé » (Apprentie conseiller financier, 22 ans, bureau de Monvictoire, V1).

15Connus de la hiérarchie, ces éléments perturbateurs qui font partie intégrante du travail expert ne sont pourtant pas reconnus lorsqu’ils entraînent le prolongement de la journée de travail. Les cadres doivent en effet désormais prouver qu’ils atteignent leurs objectifs dans un temps imparti, peu extensible (Thoemmes, 2012a). La mauvaise gestion du temps, issue du cadrage temporel de l’activité, devient dès lors l’argument gestionnaire qui explique le prolongement potentiel de la journée de travail auprès des nouvelles générations de travailleurs. Les apprentis apprennent ainsi à tenir leur temps et la hiérarchie examine si le transfert des bonnes pratiques a bien été fait par les tuteurs. Ainsi, cette apprentie qui a intégré les normes temporelles, critique ses collègues, le premier pour sa « lenteur » et la seconde pour sa « mauvaise organisation ». Rester plus tard pour assurer la gestion administrative des contrats, rattraper des parasitages ou dépasser l’heure prévue pour un rendez-vous serait, pour la hiérarchie, injustifié. Ceci incite certains à respecter la règle officielle selon laquelle « les personnels sont tenus de réaliser les opérations confiées à La Poste dans le respect des horaires de travail de leurs services et conformément aux directives des personnels d’encadrement » (article 5 du règlement intérieur en vigueur dans toutes les entités de La Poste, instruction du 23 août 2006).

16Face aux modèles de la standardisation temporelle décalée avec la réalité vécue, il revient aux agents de base de combler cet écart impossible (Joseph & Jeannot, 1995). Ces cadres experts déploient donc des stratégies pour mieux rattraper le temps perdu par la réalisation de tâches qui ont un faible impact sur l’atteinte des objectifs et qui ne sont donc pas perçues comme prioritaires. Ces « activités-écran » détournent les individus de leurs objectifs et sont d’autant moins acceptées qu’elles s’inscrivent dans un environnement dans lequel les ressources temporelles deviennent rares (Thoemmes, 2012a). La maîtrise de l’agenda vise à acquérir une autonomie pratique face à des activités de travail qui ne sont jamais entièrement prévisibles, contrôlables ou programmables, malgré le haut niveau de prescription des tâches (Boussard, Demazière & Milburn, 2010) et permet une professionnalisation endogène là où la rationalisation industrielle est forte. Les conseillers bloquent ainsi des plages horaires sur leur agenda partagé afin que ni les guichetiers, ni les opérateurs de l’Antenne Téléposte n’y fixent de rendez-vous et de pouvoir compléter les dossiers en instance ou saisir leurs ventes sur le logiciel prévu à cet effet si nécessaire. Cette stratégie vise à ne pas se laisser submerger face au retard accumulé, même si cette plage-horaire est perdue pour concrétiser une vente, seule considérée comme productive.

Logiques d’investissement au travail, temps productif et temps projeté

Seul le temps productif compte

17Le dépassement des horaires est lié à la charge de travail accrue, aux activités écran, mais aussi au bornage temporel des tâches, pensées par les théoriciens de la relation commerciale, qui ne peuvent concrètement être réalisées dans le temps imparti. Il est rare qu’une heure suffise pour réaliser un entretien avec un client et la partie administrative du travail dépasse souvent les vingt minutes prévues par entretien. Les conseillers l’estiment au contraire à 40% de leur activité totale. Ils y incluent la double saisie papier et informatique des contrats, la photocopie des pièces justificatives, voire le reporting sur le logiciel informatique, à savoir ce qui ne relève pas de la vente, tandis que pour la direction, elle est de « l’instruction réglementaire » qui doit toutefois être menée le plus rapidement possible. Ainsi, certains conseillers qui souhaitent se faire repérer par la hiérarchie, préfèrent-t-ils réaliser ces activités « en dehors des heures » plutôt que d’avoir des « temps morts » ou des « lapins » pour s’en occuper et finir plus tôt.

18Le temps productif est – d’abord pour la direction, ensuite pour les conseillers – celui de l’entretien et ce, uniquement lorsqu’il aboutit à une vente immédiate ou différée grâce à une relance qualifiée (proposition d’un nouveau rendez-vous), ce qui incite à reléguer au second plan les autres tâches. La concrétisation des rendez-vous est en effet le principal critère d’évaluation. Contrairement au signal négatif envoyé à la hiérarchie par un conseiller qui reste plus tard pour traiter des tâches improductives, « donner son temps » pour réaliser des entretiens ou démarcher des clients potentiels est, au contraire, valorisé. La présence du client accroît les contraintes marchandes réclamant une forte disponibilité et facilite certaines demandes patronales qui n’apparaissent plus qu’indirectement (Devetter, 2006). Faire preuve d’organisation dans son travail et dépasser la norme quotidienne d’entretiens donne l’impression de s’investir pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Ne faire que ses heures, même lorsque l’on est bien organisé est, en revanche, perçu comme un manque de motivation.

  • 4 Ainsi, dans sa fiche technique de janvier 2007 sur le temps de travail, Sud PTT incite les postiers (...)

19La professionnalisation consiste en effet, aux yeux de la hiérarchie, à « demander plus pour obtenir plus » pour « enclencher l’effort ». Cette norme implicite qui se répand dans tous les métiers, du facteur au guichetier, est dénoncée par les syndicats 4. Elle a d’autant plus été intériorisée par les conseillers, cadres professionnels, qui font preuve d’implication en restant plus tard le soir afin de recevoir des clients qui ne pourraient pas venir en journée, voire viennent pendant leur réduction du temps de travail (RTT) afin de traiter des dossiers en instance comme dans le bureau de Francilis où la directrice donne l’exemple car elle a « trop de choses urgentes à régler ». Plus que tenir leur temps et gérer leur temps, ils doivent en effet « être à temps » sur leur plan de marche.

Un rapport au temps projeté. « Donner son temps pour être à temps »

20Le concept de « temps projeté » permet de mieux comprendre la disponibilité temporelle de ces cadres experts. Le travail des conseillers ne se limite en effet pas au temps quotidien, il s’inscrit dans la durée. Les rythmes temporels sont multiples. Alors que certaines tâches doivent être réalisées dans l’heure ou la journée, d’autres sont imposées à la semaine, au mois, au trimestre, à l’année ou encore sur le long terme. À l’heure de travail correspond l’entretien-vente (cinq minimum par jour), composé de l’application de la méthode de vente (quarante minutes) et de la formalisation du contrat (vingt minutes). La journée de travail intègre la préparation des rendez-vous (trente minutes), le traitement des fichiers des incidents de paiement lorsqu’un chèque émis dépasse l’autorisation de découvert (quinze minutes), le suivi des évènements du compte (trente minutes), la consultation de l’actualité financière sur l’Intranet (trente minutes), le brief/debrief (vingt minutes), le traitement de la fiche d’activité à remettre au Directeur d’établissement (DET) et la saisie informatique de l’activité. Certaines tâches sont déclinées de manière hebdomadaire comme le phoning (environ trois heures), la réunion commerciale entre le DET et son équipe et l’entretien d’activité. Mensuellement, le moniteur des ventes bancaire accompagne le conseiller en rendez-vous et ce dernier rencontre son supérieur pour faire le point sur son contrat de performance. Vient ensuite le temps des réunions avec l’ensemble des conseillers du groupement, qui regroupe plusieurs bureaux de poste, scandant les campagnes commerciales. Cinq fois par an, ces « Turbos » sont lancés par l’Enseigne (le réseau des bureaux de poste) pour couvrir les objectifs fixés par La Banque Postale. Si le calcul du commissionnement est trimestriel, le contrat de performance est rempli annuellement et l’entretien d’appréciation repose sur les résultats de l’année passée. Plus encore, le rapport au temps s’étend sur le long terme à deux ou trois ans. Un « bon vendeur » ne saurait être dans l’immédiateté mais entreprendrait des actions qui auront un impact dans le futur, la confiance du client mettant un certain temps à s’acquérir. Les conseillers sont ainsi pris en étau entre leurs obligations quotidiennes et hebdomadaires, l’atteinte des résultats lors des Turbos et sur l’année et la fidélisation permettant de se distancier de ce qu’ils nomment les vendeurs one shot en personnalisant la relation sur le long terme. Le rapport au temps présent est ainsi projeté sur l’avenir et chaque journée est l’occasion d’« être à temps » sur les objectifs à atteindre, ce qui renforce la disponibilité temporelle.

Les logiques de renforcement de la disponibilité temporelle mises en place par l’institution

21Selon François-Xavier Devetter, la construction sociale de la disponibilité temporelle emprunte deux voies opposées. La première rémunère une compétence ou une pénibilité forte, la seconde la considère comme une caractéristique « naturelle » non directement demandée par un employeur et offerte au nom d’une rationalité non instrumentale (Devetter, 2006). Pour renforcer la disponibilité temporelle de ses cadres experts, l’organisation a mis en place différents outils de renforcement, compensations monétaires directes et avantages indirects (Bouteiller, 2001 ; Devetter, 2002), à savoir le commissionnement, l’évolution de carrière et la gratification de la hiérarchie.

22Le commissionnement est lié au contrat de performance individuel dont les normes, qui sont nationales, peuvent être revues à la hausse. Le prolongement de la journée de travail afin de recevoir des clients en fin de journée ou faire du phoning pour se créer de l’activité s’explique en premier lieu par ce système. Le lien est fort entre le nombre de rendez-vous effectifs, les ventes qui peuvent en être issues, l’atteinte des objectifs et l’évaluation, ce qui incite à dépasser les horaires quotidiens prévus afin « d’être dans les temps » sur son plan de marche. Certains conseillers apprécient que leurs « efforts soient récompensés » tandis que d’autres s’opposent à la logique de « la carotte » comme incitation à vendre. Ce rapport au commissionnement est constitutif des identités professionnelles développées.

23Les chances d’accéder à une promotion dépendent de plusieurs facteurs. Les campagnes commerciales pluriannuelles font l’objet de classements et sont perçues comme « inéquitables » par certains conseillers. Les réunions commerciales visent à comparer les résultats et à échanger de bonnes pratiques pour vendre plus. La mise en concurrence récompense les conseillers les plus « mécaniques », en tête des classements ou susceptibles de l’être sur un bureau à potentiel. L’atteinte des résultats a un double impact : d’une part sur la carrière horizontale (passage d’un petit site à un site plus important pour y faire ses preuves) et, d’autre part, sur la carrière verticale (changement de niveau de classification). La promotion n’est plus un acquis et ce, quel que soit le statut d’emploi. Elle repose sur le repérage des individus qui peut également s’effectuer dans le cadre de manifestations en dehors du temps de travail durant lesquelles les postiers font la preuve d’une « coopération active », à savoir une « convivialité entretenue au service de la réalisation des objectifs de l’entreprise » (Buscatto, 2002). Lors de week-ends entre postiers, suite au gain de challenges, les conseillers peuvent rencontrer ceux qu’ils désignent comme les « strates » ou des « personnes du siège », dont la cooptation peut s’avérer décisive pour évoluer. Le repérage par la hiérarchie doit enfin être combiné à une entente réciproque avec son supérieur direct ou son N+2, le directeur des ventes, car le futur directeur potentiel prendra leur avis pour accueillir le conseiller sur son bureau ou son groupement. Cette norme est tacite et l’écart entre la règle (l’avis du N+1 est facultatif pour demander une mutation) et la pratique (il a le dernier mot) est grand.

24La gratification verbale de la hiérarchie est particulièrement recherchée par les « vendeurs-conseillers ». Elle les incite à prendre sur leur temps hors-travail si, en contrepartie, leurs compétences sont reconnues. Ces derniers jouent donc le jeu de la disponibilité temporelle afin d’améliorer leur place dans le classement et favoriser une proximité hiérarchique. La figure de « l’entrepreneur autodidacte », valorisée par l’institution, est principalement adoptée par ceux qui visent une évolution au sein de la ligne conseil bancaire et ont fait une grande partie de leur carrière à La Poste (Gilson, 2011). Ces derniers recherchent deux types de gratifications, à savoir la gratification verbale personnalisée et la reconnaissance verbale distinctive. La première est pratiquée au niveau individuel, en face à face entre l’employé concerné et sa hiérarchie directe et « confirme la valeur de l’individu » (Todorov, 2002). La seconde est donnée au sein de la communauté des pairs et permet d’affirmer la valeur de l’individu par rapport au groupe. C’est l’objet des campagnes commerciales, les premiers du classement étant félicités devant l’ensemble des conseillers tandis que les derniers se font rappeler à l’ordre. Ces conseillers sont ceux qui cherchent prioritairement à donner leur temps pour être à temps sur leurs objectifs.

25La reconnaissance des clients est, quant à elle, le moteur des « conseillers-vendeurs » qui s’identifient aux figures de « l’assistante sociale » ou du « pédagogue » (Gilson, 2011). Ces derniers cherchent à préserver leur vie hors-travail comme ce gestionnaire de clientèle, qui « adore son métier » mais qui « sectorise » car il est intendant bénévole lors de matchs de rugby. Plus qu’une activité extraprofessionnelle, cette activité est pour lui un « deuxième métier » qu’il n’abandonnerait pour rien au monde, pas même une promotion. Alors que le directeur des ventes lui a proposé d’évoluer comme conseiller financier, il a refusé à cause des horaires qui empièteraient sur son sas de décompression. Pour ces conseillers, moins attirés par la « promesse de carrière » (Dany, 2001) proposée par La Poste, « gérer son temps » n’est pas « donner son temps ». C’est également le cas de ceux qui ne trouvent de reconnaissance ni dans le regard de la hiérarchie, ni dans celui du client. Se sentant pris au piège dans leur fonction de conseiller financier (la spécialisation dans les métiers de la vente ne les intéressant pas), ils se rapprochent de la figure de « l’exécutant de la vente » (Gilson, 2011) pour lequel la modulation des horaires et le fait de garder du temps pour soi priment.

« Garder du temps pour soi » pour récupérer

26Si ces cadres experts sont prêts à prolonger leur journée de travail sur le lieu de production pour « être à temps » sur leur plan de marche, ils cherchent à limiter la porosité des temps sociaux car ils établissent clairement les frontières entre temps professionnels et temps privés (Thoemmes, 2012a). Ils tentent ainsi d’opérer une coupure entre travail et hors-travail afin de récupérer de l’accélération des cadences, d’autant qu’ils ne peuvent pas poser de congés quand ils le souhaitent (notamment lors des campagnes commerciales). C’est le cas de ce conseiller qui vient plus tôt le matin pour préparer ses rendez-vous et se « mettre dans la journée à 200% » afin de ne pas « penser au lendemain » une fois chez lui ; ou cette apprentie qui craint de se laisser déborder par ses préoccupations professionnelles une fois chez elle :

« Les objectifs, ça fout une pression en plus et ça peut peser lourd sur le moral. Si on s'investit trop, si on ne se sépare pas de l'enveloppe du conseiller financier en sortant, je veux dire si on mélange vie privée et vie professionnelle. Si par exemple tu ramènes chez toi tes dossiers et tu continues à y penser, ben t'as plus de vie à côté. C'est dangereux [Rires]... pour le moral » (Apprentie conseiller financier, 22 ans, bureau parisien, V2).

  • 5 C’est le cas de cette jeune conseillère, « épuisée physiquement et moralement » qui a préféré « fai (...)

27La porosité des temps sociaux peut en effet être source de contre-performance. Être à temps sur ses objectifs nécessite que le temps passé au travail soit productif, ce qui est lié au fait de parvenir à « garder du temps pour soi » dans sa vie hors-travail. Inversement, l’optimisation du temps passé sur le lieu de travail dépend de la vie personnelle, le conseiller n’étant pas « une machine » et pouvant avoir des difficultés personnelles se ressentant dans son travail. Le temps de récupération est donc essentiel : « avec la montée de la relation de service, des formes de quasi-subordination au client, ou des activités immatérielles, la charge de travail étend son emprise au-delà du temps de travail mesuré par le temps des horloges : temps de préoccupation ou temps de récupération de la fatigue hors travail, temps d’astreintes, tâches réalisées dans le… non travail (transports, domicile…) » (Bartoli & Rocca, 2006, pp. 24-25) 5. Ainsi, ces cadres experts tentent de préserver leur vie privée comme rempart contre l’emprise au travail dans un contexte où les conditions de travail se dégradent (Thoemmes, 2012b). En ce sens, ils s’efforcent de se réapproprier, individuellement et parfois collectivement, leurs temporalités et leur destin (Bouffartigue, 2012b).

Conclusion

28La gestion normée du temps s’inscrit dans une norme flexible autonome caractéristique des activités qualifiées où se manifeste la crise du lien entre le travail et le temps, en tant que temps abstrait de la subordination salariale et de la rationalisation industrielle (Bouffartigue, 2012b). Issue du cadrage temporel de l’activité de travail et de la rationalisation des procédures à respecter, elle cherche à responsabiliser les cadres experts face au prolongement de leur journée de travail sur le lieu de production.

29Cette norme incite d’abord à valoriser, aux yeux de la hiérarchie, le temps productif donc rentable (rendez-vous concrétisés, démarchage commercial), seul perçu comme une preuve d’investissement. Si le strict respect des horaires est associé à une implication minimum dans l’entreprise, prolonger sa journée de travail pour effectuer des tâches improductives (gestion administrative des dossiers) ou rattraper le temps perdu par des activités-écran logées entre la personne qui travaille et la finalité productive (Thoemmes, 2012a) est le signe d’un manque d’organisation. En ce sens, le présentéisme n’est valorisé par la hiérarchie que s’il conduit à la performance économique de l’organisation.

30Cette norme invite également à repenser le rapport au temps projeté, lié à la charge de travail anticipée par l’individu qui fait preuve de disponibilité temporelle dans l’instant présent pour atteindre ses objectifs futurs. Ce temps vécu en projection (Bartoli & Rocca, 2006) participe des logiques de renforcement de la disponibilité temporelle qui reposent sur une rémunération de la compétence (Devetter, 2006) et se fondent sur une triple logique pécuniaire, de carrière et de reconnaissance. Le rapport au temps projeté est dès lors constitutif des identités professionnelles de ces cadres experts. Les conseillers en quête de reconnaissance travaillent plus pour faire leurs preuves et montrer leur loyauté à l’entreprise. Le commissionnement et le rôle du classement et de la cooptation dans l’évolution de carrière les incitent à « donner leur temps » pour « être à temps » sur leurs objectifs. Les conseillers les moins attirés par le compromis contribution/rétribution proposé par la hiérarchie cherchent quant à eux davantage à préserver leur vie hors travail et à « garder du temps pour eux ». Si la rationalisation du travail et son contrôle par le temps remet en question l’autonomie professionnelle, la séparation entre le temps de travail et le temps hors-travail – qui vise à limiter la porosité des temps sociaux – et la maîtrise des outils de gestion comme l’agenda partagé permettent de se réapproprier, au moins partiellement, le contenu du travail.

31Ainsi, l’usage et le rapport au temps sont des enjeux professionnels de taille dans un système où le temps est contraint par les dispositifs d’évaluation, sans limite du point de vue du statut de ces cadres experts et où la difficulté est toujours plus grande à décompresser face à la multiplication des normes qui rythment le temps de travail. Il semble dès lors important d’analyser de plus près la façon dont les acteurs gèrent la triple injonction – à savoir gérer son temps, être à temps et donner son temps – pour mieux comprendre comment ils maîtrisent leurs temporalités professionnelles.

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Notes

1 La Poste a été condamnée à plusieurs reprises pour avoir mis en place unilatéralement une organisation du temps de travail dans plusieurs services de tri et de distribution du courrier.

2 L’attrait relatif des employés pour le statut de cadre commercial dans les assurances et la grande distribution est également lié à l’élasticité de la journée de travail (Gilson, 2006).

3 Dans les petits bureaux, qui se raréfient sous l’effet de la multiplication des agences postales communales et des Relais-poste-commerçants dans les zones rurales, les conseillers parviennent généralement à respecter la norme-horaire hebdomadaire contrairement à ceux qui travaillent dans des bureaux qui peuvent fermer à 20 heures comme celui de Francilis.

4 Ainsi, dans sa fiche technique de janvier 2007 sur le temps de travail, Sud PTT incite les postiers à ne pas perdre leur vie à la gagner et dénonce les pratiques de certains directeurs d’établissement qui ont demandé des explications à des agents parce qu’ils rentraient chez eux à l’heure, à la fin de leur service.

5 C’est le cas de cette jeune conseillère, « épuisée physiquement et moralement » qui a préféré « faire moins d’horaires mais être performante au boulot » avec l’accord de sa directrice.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Adeline Gilson, « La disponibilité temporelle des cadres experts », SociologieS [En ligne], Dossiers, Temps professionnels, temps prescrits, temporalités sociales, mis en ligne le 19 novembre 2013, consulté le 18 août 2019. URL : http://journals.openedition.org/sociologies/4454

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Auteur

Adeline Gilson

Chercheuse associée au Laboratoire d’économie et de sociologie du travail (LEST) UMR 7317 – CNRS - Aix-Marseille Université, Aix-en-Provence, France - adeline.gilson@univ-amu.fr

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