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Les professionnels de l’évaluation. Mise en visibilité d’un groupe professionnel

L’évaluation comme pratique ordinaire de travail

L’intégration de la normativité gestionnaire dans l’activité des ingénieurs de conception
The evaluation as an ordinary working practice. The rise of the standards of management in the activity of engineers
Sébastien Petit

Résumés

La gestion du travail collectif, la production de dispositifs de mesure et la prescription des tâches sont des compétences traditionnellement associées aux ingénieurs. Dans la société industrielle, cette population s’est vue conférer des dispositions professionnelles et organisationnelles faisant de la mesure, de l’optimisation et de la rationalisation des aspects notoires de leur professionnalité et de leur travail. Pourtant, les politiques gestionnaires et managériales récentes exposent de plus en plus les ingénieurs à des pratiques d’évaluation et à des techniques de mesure de leur propre travail. Parmi celles-ci, le lean management favorise une systématisation des normes et des pratiques d’évaluation dans les bureaux d’étude.

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Texte intégral

Introduction

1À travers le développement des sociétés industrielles, les ingénieurs, au même titre que les cadres d’une façon plus générale, se sont longtemps retrouvés dans la situation d’évaluer le travail des autres catégories de travailleurs. Mais tandis que l’organisation du travail, depuis l’avènement du taylorisme, n’a cessé de renforcer leur rôle et le caractère incontournable des ingénieurs, elle a également développé des pratiques d’évaluation au sein même des activités d’ingénierie.

2Depuis les années 1980-1990, les outils et les indicateurs d’évaluation tendent à se multiplier et à s’étendre de façon croissante au travail des ingénieurs. Ils s’incarnent en grande partie dans des dispositifs de management et de gestion toujours plus complexes et semblent avoir vocation à s’appliquer à toutes les dimensions du travail et du fonctionnement des organisations. Pourtant, les formes, les critères et les pratiques d’évaluation en deviennent parfois imperceptibles et sont fortement naturalisés. Parmi ces dispositifs, le lean management est apparu comme un ensemble de pratiques et d’outils innovants qui actualisent aussi les structures plus anciennes de l’organisation du travail des ingénieurs, en particulier dans le cadre des bureaux d’études de conception industrielle.

3À partir d’une enquête réalisée dans les bureaux d’études d’une entreprise du secteur aéronautique, nous nous demanderons dans quelle mesure l’évaluation du travail, en l’occurrence celui des cadres et des ingénieurs, peut conduire à la rationalisation des pratiques professionnelles et organisationnelles de ces catégories. Quels sont les effets d’une évaluation du travail des ingénieurs par leurs propres pairs ? Quel rôle les dispositifs de gestion jouent-ils ? Nous verrons dans un premier temps dans quel contexte organisationnel et professionnel se développent les pratiques d’évaluation en bureau d’études. Nous examinerons en particulier, en second lieu, le cas des dispositifs de gestion relatifs au lean management. Enfin, nous mettrons en lumière leurs principaux effets sur l’activité et la professionnalité des ingénieurs de bureau d’études.

Précisions méthodologiques
Cet article s’appuie sur des matériaux recueillis lors d’une enquête menée en immersion dans les bureaux d’études d’un important constructeur de motorisations aéronautiques, désigné ici sous le nom d’emprunt : « Entreprise CMA ».
Il s’agit principalement de notes d’observation directe – quelques fois participante – prises au cours de nos différentes implications, pendant quinze mois, au sein de bureaux d’études de conception. À cette occasion, nous avons notamment suivi la mise en œuvre de projets de lean management dans différents services et plateaux de conception.
Une vingtaine d’entretiens semi-directifs sont mobilisés dans cet article, réalisés auprès des cadres et des ingénieurs chargés d’animer ces projets et auprès des personnels de conception ayant fait l’objet de ces évaluations. Pour la plupart issus d’écoles d’ingénieurs, ce sont majoritairement des hommes compris dans la tranche d’âge 30-50 ans, qui aspirent essentiellement à occuper des fonctions d’encadrement ou de gestion.

La mise en œuvre du lean management dans l’activité de conception

L’évaluation du travail en bureau d’études

4Les travailleurs de bureaux d’études sont essentiellement des cadres, des ingénieurs et des techniciens. De par l’autonomie dont bénéficient traditionnellement les populations d’encadrement et d’ingénierie (Bouffartigue & Gadea, 2000 ; Bouffartigue, 2001), les concepteurs industriels sont l’objet d’évaluations qui prennent une forme moins directe que pour les travailleurs affectés à des tâches d’exécution dans la réalisation d’un produit ou d’un service.

5Les ingénieurs de bureaux d’études sont, historiquement, doublement concernés par la question de l’évaluation du travail. Le premier aspect renvoie à la forme même de l’activité de conception. Les bureaux d’études incarnent en effet la systématisation du calcul et de la planification dans les processus de travail et de production (Poitou, 1988 ; Le Masson & Weil, 2008). À travers les bureaux d’études – ainsi que les bureaux des méthodes – les concepteurs se voient conférer le monopole de l’activité prescriptive, dans le sens où ils sont chargés d’optimiser les tâches et les opérations réalisées par les ouvriers lors de la fabrication. Le second point concerne l’activité d’encadrement. De par leur statut de cadres, les ingénieurs se retrouvent dans la situation d’évaluer le travail des autres (Cousin, 2008). Pourtant, la division du travail en bureau d’études, et la spécialisation qui s’y développe, requièrent des ingénieurs qui ne sont pas tous chargés de tâches d’encadrement (Bouffartigue, 2001 ; Grelon, 2001 ; Gadea, 2003). L’organisation industrielle et bureaucratique du travail nécessite également une hiérarchie qui appelle le développement de fonctions d’encadrement dans tous les aspects de l’organisation. Dans la seconde moitié du xxème siècle, les directions d’entreprise se sont ainsi attachées à développer plus particulièrement les fonctions de management (Boltanski, 1981, 1982). Dans l’acception que nous lui donnons, le management n’est pas synonyme d’encadrement ni de gestion. Il s’agit d’un ensemble de pratiques et d’idées suscitées pour évaluer le travail – le sien et celui des autres – selon des critères de performance et de productivité spécifiques et prescrits. Manager, c’est donc se retrouver en situation d’évaluer son environnement de travail (Mispelblom-Beyer, 2006) en mobilisant une grille d’appréhension du réel à la fois injonctive et comparative.

6Tout comme l’ensemble de la production, le travail de conception a été sujet à une rationalisation de type tayloriste et fordiste. Dans l’entreprise étudiée, l’approche tayloriste du travail est particulièrement prégnante dans le calcul de la productivité. En établissant le ratio valeur ajoutée produite sur effectifs mobilisés, l’évaluation de la capacité de travail d’une équipe de concepteurs est ainsi faite à partir de l’addition du temps d’activité des concepteurs, autrement dit du temps de mise à disposition des ressources de la seule force de travail – indépendamment de la productivité générée par le travail collectif et par l’usage des logiciels de conception et de calcul par exemple.

7Les encadrants de bureaux d’études supervisent pour une large part cette activité de mesure. Ils sont astreints de renseigner des données d’activité dans des fichiers que recensent et centralisent les responsables opérationnels de plus haut rang (comme les chefs de département). L’activité de mesure opérée par les cadres hiérarchiques vise notamment à décliner les objectifs stratégiques de l’entreprise en objectifs opérationnels. Mais la mise en place d’indicateurs d’activité participe aussi d’une emprise croissante du point de vue gestionnaire sur le travail à travers la systématisation des dispositifs de mesure de l’efficacité de la production et du travail (Boussard, 2008).

8À partir des années 1980-1990, le travail d’évaluation des ingénieurs de bureaux d’études a pris une dimension nouvelle qui a contribué à systématiser le principe même de l’évaluation. Cette dimension s’incarne dans les organisations par processus et par projet. L’organisation par processus désigne la structure gestionnaire consistant à identifier les points d’entrée et de sortie de chaque étape du procès de travail en mesurant la productivité des travailleurs dans la réalisation de ces étapes. Le fonctionnement par processus identifie donc des processus, c’est-à-dire des segments d’activité et détermine, à partir de ceux-ci, des exigences de temps, de délais et de coûts associés. L’organisation par projet fonctionne à partir de projets qui impliquent instantanément des acteurs de plusieurs métiers et sont structurés par des jalons qui délimitent les tâches et assignent des objectifs intermédiaires. Ces deux formes organisationnelles systématisent les points de contrôle et d’évaluation dans le travail des concepteurs (Charue-Duboc & Midler, 2002).

9La mesure, le contrôle et l’évaluation du travail trouvent dès lors une certaine épaisseur dans le sens où, à travers ce type d’organisation, « il appartient ici au management de définir les processus stratégiques méritant une surveillance et de leur affecter des indicateurs de mesure » (Maugeri, 2010, p. 7). Il s’agit ainsi, d’une part, de prendre régulièrement la mesure de l’activité et, de l’autre, de multiplier les comptes rendus standardisés par lesquels le travail et le degré d’avancement peuvent être aisément comparés.

L’introduction du lean management en bureau d’études

10À la fin des années 2000, l’entreprise CMA, que nous avons étudiée, introduit les dispositifs de lean management au sein de son organisation. Depuis une dizaine d’années, le lean management apparaît en effet, pour les grandes firmes françaises et internationales, comme un moyen de combiner différents objectifs : augmenter la productivité des salariés, réduire les délais de production, rentabiliser les ressources mobilisées au cours de la production, limiter les problèmes de qualité de fabrication ainsi que les en cours.

11Apparue sous différentes formes dans les ateliers de fabrication dans la seconde moitié du xxème siècle (Womack, Jones & Ross, 1992), la lean production représente une organisation de la production faisant de la réduction des cycles, des coûts, des défauts et des stocks le cœur de la productivité. L’ensemble de ces dispositifs oriente l’organisation du travail en direction du principe du juste-à-temps, lequel conduit à un travail collectif en flux tendu. Le lean management recouvre ainsi des outils et des méthodologies gestionnaires qui ont trait à la gestion des indicateurs de qualité et à la mesure des différents organes de productivité (comme les temps opératoires, les taux d’anomalie ou encore les coûts).

12Le responsable des programmes lean dans cette entreprise voit d’abord le lean management comme une rupture :

« Le lean c’est une culture à faire partager. Je vois ça comme un véritable défi et quand on est convaincu que c’est ce qu’il y a de meilleur aujourd’hui en matière de changement, on se dit que c’est une réelle opportunité. […] On cherche à faire en sorte que les gens disent ce qu’ils font dans la journée, qu’ils communiquent sur ce qu’ils font ou sur la manière dont ils vont le faire. Avant ça se faisait sans qu’on comprenne toujours bien ce qui se passait, chacun travaillait dans son coin et les problèmes, on les réglait après ou pas du tout. À présent, on oblige les gens à communiquer entre eux, avec les clients, à faire remonter les problèmes, différents types de données sur l’activité. On systématise ainsi les supports, les tableaux d’affichage et les réunions de performance dans lesquels les opérationnels peuvent exprimer les faits, leurs problèmes, et cela en apprenant vraiment à parler et à penser performance à chaque fois. On fait en sorte de multiplier les feed back et de systématiser les supports qui formalisent, c’est-à-dire tout ce qui permet d’assurer la circulation des informations. En gros c’est mettre des standards et faire en sorte qu’ils fonctionnent » (Cadre dirigeant, homme, 38 ans).

13Ce propos s’inscrit dans le creux de la pensée et de la pratique managériale, faisant de la standardisation et de l’objectivation du travail les pivots de la rationalisation de la praxis sociale.

14L’introduction du lean management dans les bureaux d’études se réalise dans le contexte d’une expansion des normes et des pratiques de gestion et de management dans les secteurs de conception. Pour les concepteurs travaillant en bureau d’études, les outils de gestion sont incontournables dans leur quotidien de travail. De la conception assistée par ordinateur à la formalisation d’une étude de conception, le procès de travail est associé à un flux informationnel (Lojkine, 1992) qui nécessite un constant travail de gestion (gestion de données, d’archives, suivi des imputations horaires, des budgets, reporting aux responsables hiérarchiques, aux clients, aux fournisseurs et aux collègues concernés…).

15Mais la plupart des cadres lean tendent à produire un discours naturalisant la pratique gestionnaire et managériale. À l’instar du propos tenu par l’un de ces cadres :

« Planifier, gérer, c’est juste du bon sens, c’est normal. Qu’un chef de service connaisse ses livrables et qu’il les colle sur un tableau, personne ne me fera dire que c’est du lean. C’est juste faire son boulot. Faire planifier ses équipes et faire une revue quotidienne, ça reste faire son boulot [pour un manager]. Sans lean, on le ferait quand même. Tu commences à faire du lean quand tu te dis : “Je ne cherche pas seulement à faire une planification. Quotidiennement, je veux pouvoir aider mes équipes sur les problèmes que les gens rencontrent”. Donc c’est faire remonter les problèmes du terrain et générer de l’amélioration continue, identifier les gaspillages. Au quotidien, les mecs sont aveuglés par l’objectif technique alors que souvent il faut mettre le doigt sur un gaspillage monumental de type re-work, sur-qualité… Tu as un problème, tu n’arrives pas à faire ton truc, on arrête, on essaie de comprendre le problème avant d’y retourner » (Cadre de projet, homme, 34 ans).

16Participant d’une injonction au bon sens, le lean management ne semble débuter que lorsque les concepteurs et les cadres ont systématisé les actions de gestion et de planification. S’il existe, en bureau d’études, une division du travail de gestion du concepteur dessinateur ou calculateur au directeur de département, qui tous renseignent des indicateurs de gestion à leur propre niveau, on observe, en tendance, un fort développement des pratiques managériales et du travail de gestion pour chaque fonction et métier de conception.

17Tout travail, y compris dans son aspect le moins formalisé et le moins tangible, dans sa forme individuelle ou collective, quelles que soient sa spécificité et ses modalités de réalisation, doit s’inscrire dans un système d’équivalence, de mesure et de valorisation qui rend objectivables et appréciables toutes les formes de contribution au procès de conception et de production. Les aspects liés à la réduction des temps de production, au monopole des connaissances et à la parcellisation des tâches sont particulièrement mis en évidence dans ce discours.

18L’évaluation par la formalisation des pratiques et des procédés est au cœur de l’application de ces démarches. Qu’il s’agisse des temps de réalisation, des procédures, de la transmission des connaissances et des savoir-faire, des différentes formes de compte-rendu ainsi que des modes de communication internes et externes, le standard est un terme incontournable.

19Comme l’exprime cet ingénieur de projet, la formalisation induite par les dispositifs de lean management est régulièrement présentée comme un instrument de l’ordre organisationnel là où les pratiques de travail seraient naturellement vouées à dévier :

« L’application des outils du lean couvre des activités à la fois globales et ciblées au sein du bureau d’études. Ça concerne des vrais choix que doivent effectuer les responsables du service afin soit de formaliser certaines pratiques, soit de résoudre un certain nombre de problèmes. Il y a normalement dans le bureau d’études pas mal de procédures et de normes diverses, mais on sait très bien que ça ne fonctionne jamais comme cela devrait. Alors en fin de compte le lean enfonce des portes déjà ouvertes, car à part peut-être la planification des tâches quotidiennes – qui demande une rigueur à laquelle les opérationnels ne sont pas habitués – le lean ne fait que mettre au clair ce qui devrait être le fonctionnement ordinaire du service. Quand on regarde bien, que ce soit tenir des indicateurs de performance, connaître les standards des livrables, avoir une documentation technique simplifiée, des standards pour savoir à quel moment on sous-traite ou pas… Tout ça devrait déjà se faire et on sait que c’est pas le cas. Alors les méthodes lean présentent l’intérêt de tracer sur des supports formels des priorités, des orientations cibles… S’exprimer chaque jour sur l’état d’avancement de leurs livrables, dire quels sont les problèmes qu’ils rencontrent et être capables de dire à quel moment le livrable pourra être sorti, tout ce que contient le lean en gros, c’est le contenu du fonctionnement idéal du service » (Cadre de projet, homme, 46 ans).

20Tendre vers « un fonctionnement idéal » qui correspond aux procédures, poser les contours de la règle alors que les concepteurs tendent à s’en affranchir, on retrouve ici la représentation typique de l’ingénierie selon laquelle l’humain est faillible tandis que l’organisation et les techniques, neutralisées et dépolitisées, se voient conférer les vertus de l’ordre et de l’efficacité (Picon, 1992). Pour autant, un certain nombre de cadres, fonctionnels comme opérationnels, s’accordent sur l’intérêt de produire un système dont la normativité ne constitue pas la finalité première. C’est ce qu’affirme ce directeur de département de conception :

« Il ne faudrait pas croire qu’avec le lean, on peut tout formaliser ou tout standardiser. Dans un atelier de fabrication, il y a sûrement des standards de production qui sont non pas plus faciles à imposer mais plus faciles à déterminer, parce qu’il y a des aspects qui ne varient pas : telle pièce doit être usinée pendant telle durée, telle machine doit être utilisée pendant telle durée. En bureau d’études c’est assez différent. Ce qu’on cherche à standardiser avec le lean management, c’est la durée d’exécution d’une tâche, d’un livrable. On peut alors attribuer une durée de deux heures, quatre heures, six heures, huit heures, etc., à une tâche, en tout cas en principe » (Directeur de département, homme, 47 ans).

21La rationalisation du travail par la formalisation des pratiques et des cadres symboliques d’action apparaît ainsi comme un objectif renouvelé des politiques managériales, au-delà des intentions affichées par le management participatif et la gestion de proximité depuis les années 1980 (Coutrot, 2002 ; Linhart, 2015). Le renouvellement de la prescription, la constitution de livrables et le suivi quotidien du travail des ingénieurs constituent autant de sources d’évaluation qui s’accompagnent, comme nous allons le voir, de mécanismes spécifiques d’implication des ingénieurs.

Profils et travail des ingénieurs-évaluateurs du lean management

Des ingénieurs encadrants en période de transition

22Au sein de l’entreprise CMA, les profils des cadres impliqués dans les projets de lean management sont plutôt diversifiés compte tenu de la trajectoire professionnelle de ces encadrants. Mais ils présentent aussi des aspects communs. Outre le fait d’être très majoritairement ingénieurs, ils possèdent des dispositions proches qu’ils ont développées dans l’exercice de fonctions et de pratiques de management. Il s’agit pour la plupart d’ingénieurs diplômés d’une école d’ingénieurs généralistes reconnue. Leur parcours professionnel les a conduits à occuper des postes d’encadrement plus ou moins importants dans la hiérarchie.

23La plupart de ces ingénieurs sont dans une situation de transition professionnelle liée à la structure des carrières de cadres (Pochic, 2004). Ce sont ainsi, pour une part, des cadres trentenaires ayant une courte expérience de chef de bureau d’études que leur hiérarchie contraint à passer par ces parcours lean pour monter en responsabilités. Ce sont, pour une autre part, des cadres de 40-50 ans menacés d’être bloqués dans leur carrière s’ils ne font pas la démonstration de leur capacité à convertir leurs capitaux sociaux et symboliques autour de nouveaux enjeux de management. Ce sont, par ailleurs, des ingénieurs de projet qui doivent, d’une part, témoigner auprès de leur hiérarchie de leur implication dans les diverses formes de changement que connaît l’entreprise et, d’autre part, systématiser l’usage des outils de gestion récents. Ces ingénieurs peuvent ainsi espérer être ultérieurement affectés aux projets les plus intéressants et les plus valorisés dans l’organisation. Pour l’ensemble de ces ingénieurs, il s’agit de faire la preuve de leur application des outils gestionnaires et managériaux d’évaluation dans la diversité des situations qu’ils peuvent rencontrer dans les bureaux d’études.

24En principe fondé sur le volontariat, le recrutement des cadres lean se réalise le plus souvent sous le fait d’injonctions directes ou indirectes exercées par la hiérarchie. C’est ce qu’explique cet ancien chef de bureau d’études et cadre lean :

« Lors de mon dernier entretien annuel, mon chef de département m’a fait comprendre que si je voulais évoluer dans mes fonctions, il fallait que je suive un parcours lean. J’avais vu la réalisation d’un projet lean dans mon service, ça ne me donnait pas du tout envie de faire ça. En théorie je pouvais refuser, mais il faut bien réfléchir. Dans une carrière, tu peux te permettre une à deux fois d’aller à l’encontre de ta hiérarchie sans trop te cramer. Je me suis dit que c’était peut-être un peu trop tôt pour cramer une cartouche. J’ai donc fait ce qu’on m’a dit de faire, je n’étais pas du tout demandeur » (Cadre de projet, homme, 30 ans).

25Certains cadres lean ont toutefois entrepris ce parcours avec l’intention de bénéficier d’une promotion intéressante à l’issue du parcours et d’accumuler un capital social et symbolique pour poursuivre une voie ascensionnelle dans l’entreprise. C’est le cas de cet autre cadre lean :

« J’étais chef de service, je ne voulais pas m’enfermer dans les problèmes du quotidien de mon service. Au final, je me suis dit que cadre lean ce n’est pas si mal. Ça me donne une expérience de conseil interne, ça me forme sur des méthodologies de progrès et ça m’arme complètement pour trouver un nouveau poste et du boulot hors de la technique. Donc j’ai commencé à être cadre lean pour partir de mon ancien secteur où je sentais que je ne pourrais pas beaucoup évoluer dans le management » (Cadre de projet, homme, 34 ans).

26Le parcours de cadre lean est, enfin, un exercice de socialisation particulièrement intense : socialisation à la méthodologie du lean management, à ses outils, à ses raisonnements, à sa symbolique ; socialisation à un réseau d’encadrants amenés à développer des relations entre eux pendant et après les projets lean, ; socialisation aux caractéristiques et aux problèmes des différents services et secteurs de l’entreprise ; socialisation aux rapports produits entre les différentes catégories de personnels (cadres, ingénieurs, techniciens, ouvriers…). Un autre cadre lean évoque son expérience :

« Tout est très cloisonné. À travers les projets lean, j’ai découvert en peu de temps des secteurs que je ne connaissais pas, j’ai constitué une connaissance du fonctionnement de ces secteurs, de leurs problèmes, leurs processus. Ça m’a aussi permis d’acquérir des méthodes de management auxquelles la plupart des manageurs ne sont pas préparés et qui sont souvent très théoriques. Là au moins c’est pratique, c’est concret. J’ai appris à connaître les problèmes des autres et à les aider plutôt que les critiquer. […] En arrivant dans un secteur avec des méthodes bien rodées, le fait de tutorer les manageurs, tu te donnes aussi des conseils à toi-même. Ce que tu rabâches tous les jours, tu t’aperçois que ce sont des concepts qui sont intéressants pour toi lorsque tu retourneras en opérationnel, parce que tu auras aussi des problèmes à résoudre au quotidien et finalement tu t’aperçois que beaucoup de ces problèmes reviennent ou sont assez communs d’un secteur à l’autre » (Cadre de projet, homme, 41 ans).

27Les cadres engagés dans les projets de lean management forment par ailleurs un collectif transverse de cadres et d’ingénieurs qui, lorsqu’ils mènent un projet lean dans un bureau d’études, font occasionnellement valoir l’expérience, le raisonnement et les connaissances liées à leur statut et à leurs anciennes fonctions de manageur.

28Organisés en « réseau » par la direction du lean, ces ingénieurs constituent aussi un réseau organisationnel et professionnel entre cadres, tout au moins pendant leur parcours lean. Outre le capital social qu’ils développent au fil de ce parcours, notamment dans une perspective stratégique concernant la carrière, c’est aussi un moyen de faire circuler de façon plus labile les standards, les modes opératoires gestionnaires inhérents du lean management avec, à l’appui, l’expérience des responsables hiérarchiques ayant suivi ce parcours.

29Certains de ces cadres s’organisent personnellement en recourant à des standards de lean management à leur niveau dans leur quotidien de travail. Chaque moment d’une journée sur un projet lean est l’occasion d’évoquer sérieusement ou sur le mode de la plaisanterie un pan de l’idéologie qui sous-tend le lean management. Il s’agit à la fois de critères de jugement, de hiérarchie, de classement, de représentation, d’identification, de clivage, d’arbitrage, de conformité, de normativité ou de valeurs.

30Les échanges entre les cadres lean visent en outre à maintenir une liaison transverse entre cadres afin de vérifier les modalités de mise en œuvre des dispositifs de lean management dans l’entreprise et de mieux connaître – et objectiver – les différents processus de travail afin de les contrôler davantage.

L’évaluation par les standards

31L’entame d’un projet lean en conception se caractérise par trois principaux modes d’action. D’une part, une forte sollicitation des responsables fonctionnels et opérationnels du secteur de conception soumis à ce projet (en particulier le directeur de département et le chef du bureau d’études) par les cadres lean. Lors de leur présence en bureau d’études, les cadres lean et les encadrants du service recourent à un langage et à un registre d’action proche afin d’éviter d’éventuelles contestations que pourraient manifester les opérationnels – les concepteurs – et particulièrement les techniciens, souvent vus comme un obstacle au « changement » et à « l’amélioration continue » par les manageurs. Au cours d’un projet lean, le chef du bureau d’études, désigné comme « pilote du projet », endosse une grande partie des actions de lean management initiées par les cadres lean. Plus sollicité, il doit s’approprier les outils de lean management, les rendre opératoires dans son service et de les légitimer auprès des concepteurs.

32En matière d’actions managériales, des personnes clés, des alliés, apparaissent comme des relais parmi les équipes de conception afin de porter ces actions. Il s’agit le plus souvent d’ingénieurs pilote de projets, mais aussi de certains techniciens censés jouer un rôle de passeurs auprès de leurs pairs. Au cours des projets lean, les cadres lean semblent ainsi appeler leurs homologues à une alliance objective pour imposer le changement managérial. De fait, les cadres lean ont tendance à s’enquérir auprès des chefs de service afin d’identifier les personnes susceptibles de s’opposer à leurs initiatives, étant globalement méfiants envers celles qui ont une trop grande expérience et qui sont susceptibles de soulever un collectif avec eux.

33Sur chaque projet lean, l’action des ingénieurs qui les portent se traduit par la déclinaison d’outils d’évaluation des concepteurs et de leur travail dans le bureau d’études. L’approche des cadres lean consiste à éviter que trop de pans de l’activité des bureaux d’études soient laissés à la discrétion des opérationnels. Pour ce faire, il s’agit de contrôler, de comparer, de formaliser et de procéduraliser dans une certaine mesure les pratiques de travail des concepteurs.

34Parmi ces différents outils de gestion, l’un d’entre eux porte particulièrement une dynamique d’évaluation, le DMAIC. Le lean management impose en effet aux ingénieurs de projet de recourir à cette méthodologie standard. Il s’agit de cinq phases séquençant tout projet selon les principes de « définition, de mesure, d’analyse, d’innovation et de contrôle ». Si le DMAIC apparaît comme une structuration des projets d’organisation, il fait figure de registre d’évaluation pour les ingénieurs. Cet outil confère une légitimité pratique aux actions et aux représentations gestionnaires tout en déclinant au niveau opérationnel des orientations productives globales. Tout comme la plupart des outils de lean management, le DMAIC ne constitue pas une nouveauté en soi, comme le soutient un cadre lean :

« Dans l’ensemble, le DMAIC pose des principes déjà existants. Mais l’aspect contrôle, contrôle de ce qui est fait, des objectifs remplis, à remplir, etc., est assez nouveau. Si on lance un projet DMAIC, le problème c’est que quelqu’un ait du temps pour animer le truc parce que c’est un projet que le cadre, l’ingénieur ou le technicien mène en plus de son travail. Ça peut très vite être lourd à gérer » (Cadre de projet, homme, 38 ans).

35Des projets DMAIC sont ainsi initiés dans la plupart des bureaux d’études et des bureaux des méthodes. Les concepteurs, en particulier les ingénieurs, sont incités à mener un projet DMAIC dans le but d’obtenir une certification reconnue en interne lorsqu’il est question de promotions et d’avancement de postes. Il s’agit de projets qui portent sur un thème spécifique, à savoir un problème ou un dysfonctionnement identifié dans les procès de travail au sein du bureau d’études. Les enjeux de réduction des coûts sont très présents dans la réalisation de ces projets.

36Un cadre hiérarchique parle de « contrat moral » pour désigner les projets DMAIC. Ce terme n’est pas sans rappeler le rôle traditionnellement assigné aux encadrants dans l’organisation du travail, Paul Bouffartigue ayant parlé de « contrat de confiance » à ce propos (Bouffartigue, 2001). À ceci près que le seul engagement des cadres dans la déclinaison des objectifs de l’entreprise ne semble plus constituer le seul horizon de leur mobilisation dans les changements organisationnels et professionnels attendus par l’entreprise. Avec la méthode du DMAIC, une rationalisation des schèmes pratiques et symboliques de travail est engagée. Voici ce que ce cadre lean souligne sur ce point :

« Les projets DMAIC, c’est du bon sens. C’est de dire : “C’est quoi mon problème, qu’est-ce que vous avez mesuré ? Quelles sont les solutions que vous proposez ? Comment se passe la mise en œuvre ? Et à la fin, mettez des indicateurs qui montrent que ce que vous avez mis en place c’est performant”. C’est une méthodologie, c’est concret, c’est du support pour le travail de chaque personne » (Cadre de projet, homme 34 ans).

37Le concepteur s’efface ici derrière la méthodologie et ne positionne son travail, sa fonction et son activité que par rapport à une logique d’évaluation. Dans cette perspective, un projet de type DMAIC apparaît comme un mode d’action normalisé par les dirigeants et a vocation à devenir une démarche opératoire courante. Aussi, cet outil semble revêtir, selon les cadres qui le déploient, une certaine scientificité de par la pertinence supposée de ses instruments de mesure et son exhaustivité. Nous pouvons parler à cet endroit d’une représentation de l’efficacité organisationnelle en considérant la croyance des responsables fonctionnels dans des instruments de gestion de cette forme.

38Ce type d’outil conduit cependant à transformer le contenu des métiers d’ingénieurs en bureau d’études.

Une évolution des métiers d’ingénierie

L’évaluation et la rationalité managériale contre le désordre organisationnel ?

39La part gestionnaire et managériale de l’activité de conception fait l’objet de récurrentes formes de naturalisation parmi les ingénieurs de conception. Ainsi, les organisations par processus et par projet, renforcées, dans l’exemple étudié, par des dispositifs de rationalisation tel que le lean management, contribuent à universaliser les formes, les pratiques et les critères d’évaluation dans le travail en bureau d’études. Les outils et les dispositifs à travers lesquels prend corps cette évaluation systématique sont souvent présentés comme des standards nécessaires à l’efficacité et au fonctionnement d’un bureau d’études ou d’un projet de conception. L’évaluation et la mesure apparaissent comme la garantie qu’une équipe ou qu’un ingénieur travaillent correctement, autrement dit que chacun poursuive les objectifs assignés. Cette systématisation des outils et des dispositifs d’évaluation repose sur le présupposé managérial selon lequel tout travailleur et tout travail collectif s’écarte nécessairement de ces objectifs.

40Au-delà des projets de lean management, la praxis gestionnaire et managériale possède déjà un fort ancrage structural et d’importantes sources de légitimation chez les ingénieurs. Écoutons à cet endroit le propos de cet ingénieur de projet :

« La gestion est naturelle, chacun en fait pour sa vie personnelle. La gestion de projet c’est du bon sens paysan. Il n’est pas possible de travailler sur un document sans planifier, sans avoir un objectif. Que ce soit un technicien ou un ingénieur, quand tu as une tâche à faire, quand quelqu’un te l’a demandée, tu sais que tu dois la faire, tu as une date. La gestion se fait naturellement, par expérience. C’est du bon sens paysan d’organisation. Tu prévois à plus ou moins long terme ce qui va se passer. Tu prévois et tu te dis : “Pour arriver à ça, j’ai besoin de faire ça”. Tu fais ton enchaînement de tâches et tu arrives à ce que tu dois faire, tu déroules. Si jamais tu as un retard, tu vois quel impact ça a. Tu avertis ou pas ton client, tu regardes comment tu peux te rattraper, si tu as prévu de la marge. Quand j’ai un jalon à préparer pour mon projet, je sais que je dois arriver avec les coûts récurrents, les évolutions de masse, un aspect planning… J’ai un certain nombre de points auxquels répondre. Je vais préparer l’ensemble des réponses à ces points-là. Je consulte les différents acteurs concernés par les informations que je recherche. Je vais remplir une planche et je vais constituer mon dossier que je vais aller défendre ensuite à la réunion et je verrai si on me confirme la validation d’étude ou non en fonction de la rentabilité. Pour faire tout ça, je n’ai pas de directives franches. Tout ça je le fais parce que je sais que c’est comme ça qu’il faut faire si je veux fournir mon travail au bon moment, de la bonne manière et que ça soit validé » (Ingénieur de conception, homme, 35 ans).

41Ce verbatim montre dans quelles conditions les ingénieurs légitiment et adoptent les raisonnements, les outils et les pratiques qui renvoient à une acception de type gestionnaire et managériale et à sa grille d’évaluation. Cette dernière produit une discipline collective par sa capacité à dissimuler son caractère contraignant dans l’espace des injonctions qui s’exercent sur les concepteurs dans leur quotidien de travail. En gérant et en manageant, les concepteurs affirment accomplir des actes de « bon sens », qu’ils estiment naturels, universels, non-directifs et non-prescrits, mais c’est précisément par la voie de la légitimation et de l’incorporation que ce cadre pratique et symbolique s’exerce imperceptiblement sur les ingénieurs.

42Dans cette configuration, l’organisation du travail serait d’autant plus efficace qu’elle est prescriptive – un nombre important de travaux en sciences du travail ont montré que l’écart entre le travail prescrit et le travail réel est le creuset de toute forme d’action individuelle et collective dans une organisation (Terssac, 1992).

43Les changements gestionnaires et managériaux induits par le lean management portent, à différents niveaux, un objectif d’approfondissement de la procéduralisation du travail des concepteurs à travers la production de procédures nouvelles. Sur les projets lean, les cadres lean perçoivent souvent les standards comme une sanction des comportements et des pratiques dans le sens d’amender, de faire progresser les concepteurs. L’inverse du standard étant couramment présenté comme une situation confuse voire anarchique, comme en atteste le propos de ce cadre lean :

« Si chacun faisait ce qu’il voulait, l’entreprise n’avancerait pas. On est obligé de mettre au clair des processus car ils obligent, ça permet de dire à ceux qui n’en font qu’à leur tête : “Regarder, voilà ce que vous devez faire. Pourquoi vous ne faites pas comme ça ?” Ça force une certaine rigueur même si on sait qu’on ne peut pas toujours suivre exactement le processus » (Cadre de projet, homme, 38 ans).

  • 1 La notion de « bonne pratique », conformément à sa réciproque anglophone de best practice, renvoie (...)
  • 2 À la suite d’un comité de pilotage, un chef de département affirme : « Je préfère avoir des actions (...)

44On peut dès lors identifier dans la mise en pratique du lean management un projet de rationalisation des procédures déjà présentes dans l’approche de Frederik W. Taylor. Comme le souligne Philippe Zarifian, « le taylorisme voulait régler par des procédures objectivables la formation directement opérationnelle des compétences ouvrières nécessaires pour tenir les postes de travail (l’instruction) et l’enchaînement des postes entre eux » (Zarifian, 1990, p. 72). C’est bien de ce type d’approche que semble découler la tendance des cadres lean à chercher à imposer, dans chaque bureau d’études et sur chaque plateau de conception, un ensemble de « bonnes pratiques » 1, autrement dit une accentuation de la formalisation des pratiques de conception, afin de permettre la construction de standards de métiers qui fassent référence. Il s’agit ainsi de rendre comparables les tâches d’ingénierie et de contrôle de la productivité de chaque ingénieur. Aux yeux des cadres lean, il existerait ainsi un répertoire de « bonnes pratiques » à identifier, à reproduire, à généraliser 2.

Une promotion systémique des ingénieurs lean

45En tant que pratique sociale, l’évaluation est sujette à un travail structurel d’intériorisation. L’enjeu est, dans une optique bourdieusienne, de favoriser la correspondance entre l’action des agents et les configurations, ainsi que les normes, du champ, en l’occurrence celui de l’entreprise et de la gestion (Bourdieu, 2000). Il s’agit ici d’un travail de domination qui passe par l’intériorisation, par les ingénieurs, d’objectifs, de critères d’efficacité, de langages ou encore de logiques organisationnelles présentés comme allant de soi et qui, par la force des instances qui les légitiment, s’imposent comme des formes pratiques et symboliques naturelles. Or, cette intériorisation appelle une implication contrainte (Coutrot, 2002) qui passe, dans le cas étudié, par l’investissement des ingénieurs dans des projets de lean management, lesquels tendent à conditionner la promotion des cadres dans cette entreprise en même temps qu’ils socialisent les ingénieurs au management et à la gestion. En somme, il s’agit d’évaluer les populations d’ingénieurs de conception afin d’identifier les bons manageurs et de valoriser de façon inégalitaire l’ensemble de ces ingénieurs.

46Dans la mesure où les ingénieurs ne sauraient être en tout point homogènes – ils sont distribués dans une division du travail – il semble davantage être question de produire une catégorie d’ingénieurs-types qui se font fort de promouvoir, dans l’occupation des différentes fonctions d’encadrement, une pratique managériale et gestionnaire qu’il s’agit de développer, de systématiser.

47Les cadres lean apparaissent comme le profil type du cadre manageur attendu par cette entreprise dans la période actuelle. Celle-ci affiche d’ailleurs l’objectif de conduire vers ces parcours l’ensemble des chefs de services et de secteurs – ou qui aspirent à le devenir. C’est ce que confirme l’un de ces cadres lean : « L’entreprise veut faire passer par le lean toutes les personnes qui auront des postes de management, pour qu’elles aient un socle commun. Et pour éviter qu’au niveau des actions de progrès dans les services, que dès qu’on change de chef, tout soit mis par terre. Ce n’est pas un passage obligé mais c’est recommandé » (Cadre de projet, homme, 48 ans).

48L’enjeu principal est ici de socialiser l’ensemble des personnels encadrants directement concernés par la gestion de projet aux outils et à l’esprit du lean management et de favoriser par ce moyen leur systématisation dans l’organisation. Un responsable des programmes lean résume ce recrutement ainsi :

« [Pour conduire des projets lean], il faut des gens capables de formaliser une théorie, un modèle, de façon à se projeter dans l’avenir et à faire des choses nouvelles, mais il faut aussi des gens du terrain pour leur dire : “Non, ça ne marche pas !”. Il faut avoir une qualité commune qui est l’écoute de l’autre et faire en sorte de se parler pour résoudre un problème. […] La grosse contrainte qu’on a c’est qu’aujourd’hui, ce qui est passé dans le mode de la gestion des carrières des cadres, c’est de dire que pour devenir chef de division ou d’unité, pour prendre des responsabilités, il faut avoir été cadre lean. In fine ça donne des gens qui ne le font pas sous la contrainte mais quasiment » (Ingénieur de projet, homme, 58 ans).

49Avec la mise en œuvre du lean management dans les secteurs de conception de cette entreprise, le développement d’une population « certifiée » à l’apprentissage du lean et de ses outils interroge également quant à l’évolution de la professionnalité des cadres et des ingénieurs de bureau d’études. Depuis la fin des années 2000, l’entreprise MCA mène en effet une politique intensive de certification et d’implication des ingénieurs dans les projets lean.

50Le parcours lean mobilise avant tout des ingénieurs occupant ou souhaitant occuper des fonctions d’encadrement. Il s’agit de promouvoir des cadres et des ingénieurs incarnant une avant-garde de la rationalisation des catégories d’encadrement. La promotion de ces encadrants est directement ou indirectement contrainte : il s’agit d’une véritable épreuve d’acculturation et, par ailleurs, de l’expression d’une forme de violence symbolique. Écoutons le directeur des programmes lean :

« Quelque part le parcours des cadres lean ça montre un état d’esprit, c’est plutôt symbolique. Les gars [les cadres], il faut vraiment qu’ils se mettent à réfléchir au progrès de manière continue. C’est un dialogue, ça fait grandir, c’est très riche comme formation. Parce que je n’ai pas l’impression que c’est l’ingénieur qui est forcément porteur du changement. Par contre, plus ils sont jeunes et plus ils sont porteurs du changement que lorsqu’ils sont âgés. Comme on n’embauche que des ingénieurs, c’est eux qui portent le changement. Mais que ce soit n’importe qui, chacun dans son ADN doit changer. Parce que si on ne change pas, on est mort. Il n’y a rien d’extraordinaire dans le lean management, ça implique un changement tout le temps et partout. Y compris pour les ingénieurs. Il n’y en a pas un qui doit dire : “Je suis le roi du pétrole !” » (Cadre dirigeant, homme, 38 ans).

51Ainsi évoqué, l’apprentissage du lean management par les cadres et les ingénieurs apparaît comme l’instrument d’une remise en cause de ces populations dans leur situation organisationnelle, dans leurs connaissances, dans leurs savoir-faire et dans leur projection de carrière. Il s’inscrit dans une tendance à la fragilisation de la position des salariés stables et qualifiés à travers les changements organisationnels et productifs récents (Flocco, 2015). En les invitant à « grandir » et à ne pas se considérer comme « les rois du pétrole », ce directeur indique la position vulnérable dans laquelle tout agent se situe dans l’organisation du travail, la « mort » figurant comme l’horizon menaçant les collectifs et l’entreprise.

52Malgré des garanties salariales de carrière et de statut, les ingénieurs ne peuvent ainsi se reposer durablement sur des acquis professionnels et organisationnels. Leur travail et leurs pratiques étant soumis à une évaluation systémique, ils sont contraints de se déployer dans un cadre présenté comme incertain et périlleux et de remettre en cause leur compétence et leur expérience. C’est précisément à travers cette dynamique de rationalisation, dans laquelle l’évaluation occupe une place importante, que prend forme la déstabilisation des fonctions et des trajectoires, dans la mesure où les cadres et les ingénieurs doivent sans cesse faire la démonstration de leur adaptabilité et de leur capacité à mobiliser et à convertir des ressources pratiques et symboliques.

53La promotion des logiques d’évaluation constitue, enfin, le moyen de développer des mécanismes de concurrence entre ingénieurs. En les forçant à accroître leur capital social dans l’organisation, l’enjeu est de les confronter à des pratiques de sélection. Articulé à l’évaluation par les compétences (Stroobants, 1998), le lean management favorise un renouvellement du système de valorisation et de dévalorisation des titres et des pratiques sociales : les ingénieurs sont contraints de se livrer à un permanent travail de mise en valeur, tant à propos de leur travail que d’eux-mêmes, afin de ne pas subir les processus de déqualification et d’exclusion inclus dans les régulières recompositions organisationnelles.

Conclusion

54Si les dispositifs de gestion s’imposent aujourd’hui à la plupart des catégories de travailleurs (Gaulejac, 2005 ; Boussard, 2008), les ingénieurs tendent à apparaître comme une population portant intrinsèquement cette propension à l’évaluation du travail et des travailleurs. Les ingénieurs ont toujours été au cœur de la rationalisation de la pratique sociale dans la production industrielle. Prescrire le cadre et la pratique du travail d’exécution est un aspect essentiel des professions d’ingénierie. Mais ces derniers ont également éprouvé des dispositifs et des grilles d’évaluation, une tendance qui a pu apparaître seconde par rapport à l’autonomie que les ingénieurs se voient traditionnellement conférer par l’organisation du travail. Cette dimension ne cesse de s’accentuer à mesure que les enjeux économiques (et les outils d’évaluation associés) imprègnent l’activité de travail, en l’occurrence le travail intellectuel (Veltz, 2000).

55Pourtant, le management par projet et les dispositifs de gestion occultent sensiblement la logique d’évaluation dans les bureaux d’études de conception. Ils systématisent notamment les pratiques d’auto-évaluation et d’évaluation entre pairs. Pour susciter l’incorporation, par les ingénieurs de conception et de projet, dans ces structures d’évaluation, nous avons vu comment le lean management s’accompagne de mécanismes d’implication, souvent contrainte, dans des projets de rationalisation.

56L’expansion des formes d’évaluation dans l’activité de conception s’appuie sur des logiques sociales correspondantes. Elle tend à objectiver des critères d’efficacité et de performance et force une adaptabilité permanente des individus et des collectifs (Sennett, 2006). Au fil des projets lean et de l’usage quotidien des dispositifs et des indicateurs de gestion, il s’agit de favoriser et de décliner les normes et les objectifs – économiques, financiers – de l’entreprise. Normaliser l’évaluation, dans les bureaux d’études, c’est aussi normaliser la mesure du travail, les prescriptions gestionnaires et la concurrence entre pairs. Cela revient également à intérioriser une structure pratique et symbolique d’appréciation du travail et de la coopération – incarnée par l’évaluation managériale et gestionnaire – par laquelle la déprise des professionnels et des collectifs de travail sur les instruments et sur les finalités de l’organisation doit être compensée par des stratégies de valorisation de soi et du groupe, quels qu’en soient les artifices et le renouvellement nécessaires.

57Enfin, dans cette configuration, l’évaluation n’apparaît plus comme un aspect spécifique et circonscrit de l’activité de travail. Elle en devient une part consubstantielle, naturalisée. Elle produit une discipline individuelle et collective qui surveille, à travers la réalisation de chaque projet et l’utilisation de tout dispositif de gestion, les écarts à la norme et les déviances organisationnelles et professionnelles. Si les pratiques de contournement et de bricolage les plus variées sont possibles face aux dispositifs d’évaluation, la menace de sanctions générées par cette logique sociale produit un cadre contraint qui impose aux travailleurs d’agir en conséquence.

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Notes

1 La notion de « bonne pratique », conformément à sa réciproque anglophone de best practice, renvoie surtout à un système de prescriptions managériales qui tend à normaliser et à naturaliser des pratiques professionnelles et organisationnelles qui sont pourtant produites par des agents sociaux légitimés pour cela et ainsi citées en modèle de pratique.

2 À la suite d’un comité de pilotage, un chef de département affirme : « Je préfère avoir des actions pas complètement formalisées, mais qui sont faites, plutôt qu’une formalisation qui ne soit pas tenue ». Il soulève la complexité de la standardisation. Si d’un côté les responsables fonctionnels désirent faire du principe de formalisation (des actions, des réunions, des indicateurs) un fait élémentaire du travail des cadres, ils concèdent parfois leur crainte de ne pas parvenir à faire fonctionner ces standards de manière systématique et d’entraver le travail des personnels subordonnés. Cela peut expliquer le compromis constamment recherché par les encadrants entre la généralisation de la méthode et la préservation de pratiques locales en partie différenciées, reconnaissant implicitement le caractère discrétionnaire du travail.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Sébastien Petit, « L’évaluation comme pratique ordinaire de travail », SociologieS [En ligne], Dossiers, Les professionnels de l’évaluation. Mise en visibilité d’un groupe professionnel, mis en ligne le 13 mars 2018, consulté le 19 août 2018. URL : http://journals.openedition.org/sociologies/6687

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Auteur

Sébastien Petit

Centre Pierre Naville, Université d’Évry (France) - sebastienpetit.via@gmail.com

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