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Transformations récentes d’un système productif, les activités aérospatiales de la métropole toulousaine

Recent transformations of a productive system. The aerospace activities of the Toulouse metropolis
Transformaciones recientes de un sistema productivo, las actividades aeroespaciales de la ciudad de Toulouse
Guy Jalabert et Jean-Marc Zuliani
p. 13-32
https://doi.org/10.4000/soe.2296

Résumés

Le système productif des ­activités aérospatiales à Toulouse connaît aujourd’hui de nouvelles transformations sous l’impulsion d’Airbus dont les objectifs de rentabilité sont tournés vers la production et la livraison d’avions suite à l’achèvement de plusieurs projets aéronautiques. Le paysage industriel de la métropole s’en trouve affecté par des aménagements qui renforcent les polarités d’activités au nord-ouest et au sud-ouest de l’agglomération et par l’apparition de fonctions nouvelles (logistiques, touristiques) liées aux activités aérospatiales. L’insertion urbaine de ces activités se révèle néanmoins problématique sur le plan des transports. Au-delà, la spécialisation économique accrue de la métropole s’inscrit dans l’organisation sans cesse plus mondialisée du secteur aérospatial.

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Texte intégral

1Le secteur aérospatial est l’un de ceux, avec l’industrie de l’automobile, qui suscite le plus d’informations factuelles dans la presse et, plus parcimonieusement, des analyses de fond sur les mutations du secteur. Plus rares sont les travaux mettant en interaction les ­rapports entre un secteur d’activité majeur et la vie de la cité qui l’abrite : organisation productive dans ses différentes dimensions, conception du produit, recherche et développement (R & D) liée, production impliquant chaînes de sous-traitants, essais, logistique, commercialisation et articulation au territoire urbain, insertion spatiale, effets induits et inducteurs sur l’emploi, les transports et les mobilités, le logement… Car telle est la logique d’un ­système productif local et de son développement territorial.

2Depuis les travaux pourtant récents (Jalabert, Zuliani, 2009, 2014), de nombreuses décisions ont affecté le fonctionnement du système productif local des ­activités aérospatiales dans un contexte international de concurrence accrue et de rationalisation européenne : organisation nouvelle de l’ex-EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) devenue Airbus Group, accélération de la production d’appareils soit nouveaux, soit plus anciens mais modernisés et dotés de technologies nouvelles. Les livraisons attestent de quelques 3 000 exemplaires vendus en trois ans, et une dizaine de mille de commandés assurant neuf à dix années de plan de charge, dont il faut assurer les livraisons programmées auprès de multiples acheteurs, compagnies aériennes anciennes ou récentes aux exigences diverses. Cette situation enviable, à la différence de la plupart des industries nationales (Cohen, Buigues, 2014), a exigé des décisions récentes qui affectent le système productif local. Ce sont ces mutations qu’il faut analyser, en montrant que si le système local perdure en se transformant, il est nécessaire de le replacer dans le contexte général international (concurrences, localisations), mais aussi par un changement de contenu : achèvement de la structure Airbus, bâtie sur un modèle keynésien mais désormais ancrée dans le système néo-libéral dominant et mondialisé.

Tableau 1 – Nouvelle organisation d’Airbus (2014)

Chiffre d’affaires (milliards d’euros)

EBIT

(bénéfice opérationel)

(millions d’euros)

Effectifs

Airbus Avions civils

36,9

1 125

68 000

Airbus Defence and Space

13,7

547

41 000

Airbus Hélicoptères

6,3

311

21 000

Total

56,9

1 983

143 200

Source : Airbus

I – L’évolution structurelle rapide de la firme Airbus

1. D’EADS à Airbus Group

3Depuis l’origine, la liste des patronymes de la firme n’a cessé de varier au fil des concentrations successives du secteur et souligne la pérennité de l’industrie aéronautique à Toulouse dont l’ancêtre fut Latécoère en 1917 (Jalabert, 1974 ; Chadeau, 1987 ; Marc, 1989 ; Olivier, 2013), parfois élevée au rang du mythe ou, au contraire, interrogée sur son devenir dans le contexte actuel de la mondialisation. Examinons la dernière des évolutions affectant la firme Airbus, dotée de trois divisions, soit :

  • Airbus Avions commerciaux, comprenant l’ensemble des productions de la gamme Airbus en Europe et des sites de montage en Chine et aux États-Unis (Alabama). La direction industrielle, la conception, les essais s’effectuent à Toulouse, le montage des avions et les livraisons aussi, mais partiellement partagés avec Hambourg. Dépendent aussi en partie, diverses filiales dont ATR (Avions de transport régional) franco-italien (Airbus et Leonardo-Finmeccanica) dont le siège, le montage et les essais et livraisons sont localisés à Toulouse ;

  • Airbus Hélicoptères (22 000 emplois), dont le centre principal est à Marignane (Aéroport de Marseille sur l’étang de Berre), collaborant avec divers partenaires européens tant pour des productions civiles que militaires qui se répartissent de façon équilibrée dans le chiffre d’affaires ;

  • Airbus Espace et Défense qui regroupe d’une part les activités militaires de la firme (ex-Cassidian), en grande partie localisées en Bavière, produisant en partenariat avec BAe (Royaume-Uni) et Leonardo-Finmeccanica (Italie) un avion militaire, l’Eurofighter, aux ventes chaotiques, des ­missiles et diverses productions dans les systèmes d’observation et les télécommunications à destination des armées. D’autre part, les activités spatiales avec l’entreprise Astrium : production de satellites et de services d’imagerie et de navigation satellitaires (Toulouse) et lanceurs européens (région parisienne et bordelaise). Enfin, s’ajoute la production des avions militaires tactiques : des modèles lourds comme l’avion cargo A400M au développement onéreux et longtemps retardé et aux perspectives de ventes pour l’instant réduites aux pays contractants de départ, le Tanker A330-MRT, avion ravitailleur ainsi que des appareils de transport léger construits en Espagne par l’ex-firme CASA, intégrée aujourd’hui dans le giron d’Airbus.

4Un tel assemblage semblait à priori étonnant. Pour la nouvelle direction, il s’agissait de rentabiliser l’ensemble du groupe, et le secteur le moins rentable était celui de la défense, l’essentiel du chiffre d’affaires (65 %) étant réalisé par Airbus Avions commerciaux. La conséquence majeure de cette réorganisation serait une plus grande liberté de manœuvre pour Airbus, qui a désormais pour objectif de devenir une firme bénéficiaire, et pouvoir distribuer des dividendes à ses actionnaires financiers divers, à l’image de Boeing, son principal rival.

2. À la recherche d’une nouvelle rentabilité

5Cette redistribution des structures intervenait à la suite de la transformation du capital de la firme Airbus : départ des actionnaires historiques privés (Lagardère et Daimler) qui ont revendu leur part dans Airbus Group qui les a mis en bourse. Airbus a ensuite vendu une partie des participations dans la firme Dassault (8,5 % sur 42 %) et, peu à peu, s’allègera du capital restant. De même, il s’est délesté de sociétés d’ingénierie implantées à Toulouse (Cimpa, EADS Tests & Services) suite à l’achèvement récent (2014) des grands programmes de développement menés de front depuis une quinzaine d’années (A380, A330, A350 et A400M). À l’inverse, les besoins croissants de production ont conduit à filialiser des activités spécialisées dans la conception et la réalisation de pièces d’aérostructures avec la création dès 2009 d’Aérolia en charge des sites de Méaulte (usinage du cockpit) et de Saint-Nazaire (pièces de fuselage et tuyauteries complexes). La fusion opérée en 2015 avec une autre émanation d’Airbus dans les voilures et structures d’avion, la SOGERMA, a donné naissance à la filiale Stelia (7 000 salariés, siège à Toulouse), dans le but d’élargir à la fois l’offre industrielle (production de sièges pour pilotes et passagers premium), et le portefeuille de clientèles où la maison-mère Airbus pèse encore pour près de 70 %. D’où une stratégie mondialisée qui repose à la fois sur une division des tâches avec une représentation prépondérante en Europe (bureau d’études à Toulouse aux portes d’Airbus, usines de fabrication et assemblage des grands pièces à Méaulte et à Saint-Nazaire, plus un centre support d’assemblage à Hambourg), des sites industriels au Maghreb (Tunisie et Maroc) pour la réalisation de petits ensembles usinés, inauguration d’un site de production au Québec en réponse aux besoins de l’avionneur Bombardier et d’un bureau commercial à Seattle, proche des représentations des compagnies clientes de Boeing. Sa stratégie d’approvisionnement fondée sur le recours poussé à la sous-traitance (achat de 75 % de la production, notamment auprès de l’entreprise de taille intermédiaire [ETI] régionale Figeac Aéro), se double d’une diversification des débouchés auprès des grands avionneurs et des compagnies aériennes via la mise en place de centres de support aux clientèles (Dubaï, Pékin, Singapour, Miami).

6L’objectif d’Airbus Avions commerciaux est désormais l’amélioration de la rentabilité par la livraison des appareils selon des cadences de production en augmentation. Les résultats de 2013 en termes financiers apparaissaient satisfaisants : 59,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires, soit plus de 5 % par rapport à 2012. Progression encore en 2014, 64 milliards d’euros avec une marge de 6 %, inférieure à celle du rival Boeing de 9 %. En 2015, ces chiffres sont portés à 66,5 milliards d’euros avec une marge dégagée toujours de l’ordre de 6 %. Au rythme accru des livraisons, le chiffre d’affaires devrait attendre 70 milliards d’euros en 2016. Les années 2010-2013 ont été marquées par la prépondérance de Boeing avec 56 % du marché des commandes d’appareils. La tendance ne s’est pas inversée depuis 2014 : Boeing conservant le leadership pour la vente de long-courriers, alors qu’Airbus confortait son premier rôle sur le marché des moyen-courriers via les commandes continues du modèle A320 (plus de 10 000 exemplaires vendus), succès commercial historique. Ses ventes, pourtant moins rémunératrices que celles des long-courriers, compensent la faible commercialisation du gros porteur A380, dont le modèle économique fondé sur l’intensification des flux entre de grandes plates-formes hub a éprouvé des difficultés à s’imposer à l’échelle mondiale, à tel point qu’il est envisagé la production d’un seul appareil par mois dès 2018. Et l’entrée en sous-capacité du centre de montage de l’A380 engage, dès à présent, une réutilisation d’une partie du site pour de nouveaux usages (essais au sol de l’A350, usinage des mâts moteurs transféré depuis l’usine de Saint-Éloi à l’étroit dans le secteur nord de Toulouse).

7L’augmentation des commandes procède de gros contrats, passés principalement auprès de compagnies asiatiques et moyen-orientales (Chine, Inde, Émirats et Qatar, 45 % des commandes ; par exemple l’achat de 250 appareils A320 par la compagnie indienne IndiGo en 2015). Or, ces achats suscitent en contrepartie une politique d’implantation « compensatrice » ou bien l’octroi de charges de travail aux fournisseurs locaux : en Inde, Airbus dispose depuis 2008 d’un centre d’ingénierie à Bangalore dédié au software embarqué, a confié des marchés à l’industriel indien HAL et a inauguré à New Delhi un centre de formation de pilotes et mécaniciens. La Chine n’est pas en reste car, outre les débouchés procurés aux moyen-courriers A320 assemblés dans l’usine de Tianjin, l’acquisition de 30 avions A330, fin 2015, a conduit Airbus à l’installation sur place d’un centre de finitions (aménagement des cabines) dédié à ces ­appareils. D’autres acheteurs importants sont à recenser au Japon, aux Philippines et, plus récemment, en Iran où la levée de l’embargo commercial a ouvert une perspective de contrats massifs (vente de 118 appareils). En Europe, le marché apparaît principalement pourvu par des compagnies low cost au nombre desquelles EasyJet, qui axe le renouvellement de sa gamme de moyen-courriers par l’achat exclusif de modèles A320 à l’inverse de RyanAir, équipée uniquement de Boeing. L’essor continu des commandes a conduit peu à peu Airbus à une diversification de ses activités vers des services commerciaux : au-delà de la formation classique des navigants et pilotes, développement de prestations de maintenance et de fourniture de pièces détachées qui sont dispensées à partir d’un réseau d’agences, filiales et co-entreprises tissant une toile planétaire. Le conseil pour la gestion du trafic aérien auprès des autorités de navigation aérienne est aussi pris en compte en prolongement de la commercialisation des avions, ce qui précise un modèle économique nouveau pour l’avionneur : au côté de la fabrication des appareils, l’apport d’une offre complète de services pour accompagner la mise en vol des appareils.

8Pour Airbus, l’enjeu d’une amélioration de la rentabilité a exigé depuis 2013 diverses mesures, dont la ­restriction de la production dans le secteur défense, en plus de la vente au début 2016 de la filiale Defence Eletronics (4 000 salariés) au fond d’investissement américain KKR (Kohlberg Kravis Roberts), validant « la stratégie de recentrage sur l’activité civile ». Ce sont surtout les établissements allemands (Bade-Wurtemberg) qui ont été les plus affectés par les pertes d’effectifs (environ 2 000), puis par le désengagement d’Airbus. L’évolution des activités industrielles et leurs incidences territoriales ne sont pas sans générer une réactivation périodique de difficultés entre France et Allemagne qui se sont situées parfois au niveau interne de la firme, comme lors de l’épisode des travaux d’équipement de l’A380, faussés sur les tronçons produits à Hambourg et qu’il a fallu réparer à Toulouse. Les contentieux peuvent aussi avoir des origines externes comme lors des négociations bien avancées en 2012 entre Airbus et British Aerospace (productions surtout militaire) visant à un rapprochement entre les deux entreprises : l’objectif était de créer un complexe européen de taille mondiale à l’égal de Boeing. La démarche s’est heurtée à un véto du gouvernement allemand, redoutant de perdre la maîtrise des activités militaires en République fédérale allemande.

  • 1   Cette réorganisation d’Airbus, annoncée fin 2016 et baptisée projet Gemini, prendra effet en 2017 (...)
  • 2   Rappel : tronçons et cônes arrière à Hambourg, caisson central à Nantes, pointe avant à Méaulte, (...)

9Ces restructurations impliquent des incidences pour le site toulousain au plan décisionnel : le siège général d’Airbus Group sera désormais installé à Blagnac, au sud de l’aéroport, à proximité du corps le plus important de la firme (fig. 1). Le siège central a été peu à peu transféré depuis Paris (direction stratégique et administrative) et Munich (direction financière), et se trouve proche de la direction industrielle d’Airbus (Airbus Operations) et de la direction commerciale (Airbus Entity) avec laquelle il sera fusionné. Son implantation, en bordure des pistes à Blagnac, le situe à proximité du centre de livraison (Delivery Center), des centres de recherches, du campus de formation des cadres dirigeants, axé notamment sur les démarches d’open innovation et de travail collaboratif (Leadership University, 13 000 m2), et du siège d’ATR. Cette fusion possède comme objectifs le renforcement du pouvoir du siège par une gouvernance simplifiée et la suppression des duplications, le développement des technologies disruptives via une autonomie accrue octroyée aux équipes de R & T (par exemple, création récente du Centre de veille technologique A3, à San José, au cœur de la Silicon Valley), plus la transformation digitale appliquée tant aux domaines de production (robotique), aux produits qu’aux relations clients 1. L’autre enjeu est la poursuite de l’intégration de la firme, avec désormais le seul nom Airbus, en misant sur une mutualisation des moyens et ressources d’ingénierie entre les trois divisions, outre une meilleure coordination des établissements, dont le schéma européen de la ­spécialisation de production des sites demeure inchangé 2. La concentration des décisions ne coïncide pas avec la présence directe d’une production aéronautique militaire à Toulouse, même si les bureaux d’études ont contribué au développement du gros porteur A400M, assemblé en Espagne (Séville).

Fig. 1 – Schéma des installations Airbus et ATR autour de l’aéroport de Toulouse-Blagnac

Fig. 1 – Schéma des installations Airbus et ATR autour de l’aéroport de Toulouse-Blagnac

Source : J.-M. Zuliani, G. Jalabert

10La situation apparaît distincte pour Astrium (2 400 salariés) qui assurait la production des satellites géostationnaires ou de télécommunications, en parallèle et en collaboration partielle avec Thales Alenia Toulouse (2 000 salariés) et avec le CNES (Centre national d’études spatiales, 1 200 personnes) : après quelques difficultés en 2010-2012, la filiale Espace d’Airbus a reçu en 2013-2015 d’importantes commandes (ministère de la Défense, consortium Intelsat et OneWeb, investisseur américain de constellations de satellites), retrouvant en 2014 une rentabilité de 6 %. En outre, les décisions européennes de décembre 2014, de réaliser et financer le lanceur Ariane 6, coproduit par Airbus et Safran, concurrent des nouveaux lanceurs américains, chinois ou japonais, ont renforcé le secteur spatial, auréolé par le succès de la sonde Rosetta avec son robot Philae posé sur la comète Tchouri, piloté en partie par le CNES.

11La réorganisation adoptée par Airbus Group se caractérise par une nouvelle structure de son capital : le désengagement des actionnaires privés historiques et la diminution de la part des États français et allemand (ramenée de 14,87 à 12 %) intervient à la suite de l’augmentation du capital « flottant », passé de 54,6 % à 72 %, accueillant divers fonds d’investissement et de pension (Capital Group, Ontario, etc.). Parallèlement à cette évolution capitalistique, Airbus a procédé à l’achat d’une banque, filiale d’un organisme financier autrichien, la Salzburg München Bank, qui offre comme intérêt de se constituer des réserves de change en dollars et de négocier directement l’octroi de prêts auprès de la Banque centrale européenne.

12Le système décisionnel ainsi mis en place par Airbus n’est pas sans analogie avec Boeing qui non seulement a transféré son siège général de Seattle à Chicago pour se rapprocher des centres de décision du nord-est, mais dispose d’une division financière relativement autonome pour négocier diverses transactions. Alors qu’Airbus a jugé utile de se délester de diverses activités, il a sécurisé sa supply chain en rachetant en 2015 deux PMI spécialisées, Alesis en Espagne, et PFW en Allemagne. L’influence des marchés financiers est donc devenue prépondérante dans la stratégie d’Airbus, non sans qu’il demeure une part minorée des États européens fondateurs (France et Allemagne), la direction déclarant qu’Airbus « est devenue une firme normale ». Une telle évolution a suscité des inquiétudes de certains syndicalistes, au vu d’autres entreprises du CAC 40 où les bénéfices dégagés par ce type d’entreprises vont plus aux actionnaires qu’aux investissements dédiés à la recherche ou à de nouveaux programmes.

13Le nouvel organigramme financier d’Airbus Group est résumé sur la figure 2.

II – Les transformations internes du complexe productif aérospatial toulousain

14Les transformations structurelles du groupe Airbus ont-elles eu des effets sur le fonctionnement du complexe productif toulousain aérospatial ? Ou bien les changements observés ne font-ils que poursuivre des évolutions liées à la fois aux succès sur le marché mondial des avions et aux innovations techniques continues des appareils ? La réponse implique une approche combinée à cette double question.

1. Airbus Avions Civils : état de la production et perspectives d’innovations

15L’ensemble Airbus et ATR offre une gamme complète des différents types d’appareils présents sur le marché, qu’il s’agisse de courts, moyens et long-courriers, en disposant de plusieurs calibres d’avions au sein d’une famille donnée. Sans entrer dans le détail, énumérons : ATR, bimoteurs à hélices, de 42 à 72 places ; A318 et A319, courts et moyen-courriers ; A320 et A318, désormais modernisés en A320neo et 321neo (new engine option) ; A330, devenus eux aussi A330neo, moyens et long-courriers ; nouvel avion entrant en service début 2016, le long-courrier l’A350-900 XWB avec une version 1 000 en préparation. Tous ces appareils sont équipés de deux moteurs, seul le très gros porteur long-courrier A380 étant un quadriréacteur. Ces divers types d’avions demeurent actuellement en commande selon des volumes variables. Le fonds de commerce d’Airbus est la famille A318 à A321, qui en est au total, vendus et commandés, à près de 20 000 exemplaires. Le niveau élevé des ventes justifie autant de chaînes de montage, démultipliées pour l’A320 : Toulouse (A320, A330, A350, A380), Hambourg (A319, A321, projet A320), Tianjin en Chine, d’où sont sortis 200 appareils A320 à destination d’une clientèle chinoise, et de Mobile en Alabama pour accroître les parts de marchés sur le continent nord et sud-américain.

Fig. 2 – Le nouvel organigramme financier d’Airbus Group

Fig. 2 – Le nouvel organigramme financier d’Airbus Group

Source : J.-M. Zuliani, G. Jalabert

16Qu’impliquent de tels chiffres de commandes ? Il a fallu d’abord rendre plus performant les avions existants, d’où le terme « neo ». Objectif : des moteurs moins consommateurs de kérosène, moins polluants, plus performants car plus légers, permettant de plus longs trajets, enfin moins bruyants. La modernisation a été acquise du côté des motoristes, via l’alliance General Electric/Safran, mais aussi par son rival Rolls Royce qui équipe aussi bien Airbus que Boeing. D’autres transformations visent à rendre plus fluide la pénétration dans l’air, grâce à l’allègement de l’avion via l’introduction de nouveaux matériaux (fibres de carbone) et alliages (aluminium-titane), d’ailes mieux profilées et la pose en bout de voilures de sharklets. Un exemple, l’A350 XWB (Extra Wide Body), modèle qui est entré en service début 2015 sous les couleurs de Qatar Airlines. Le coût de ce programme est estimé à 10 milliards d’euros avec l’objectif d’être un concurrent du B777 et du B787 Dreamliner, pouvant transporter de 300 à 369 passagers avec l’introduction importante de nouveaux matériaux (52 % des structures de l’avion contre 70 % pour le B787). La version A350/900, la première en cours d’exploitation, dispose de 14 500 km d’autonomie et les plus performants, équipés en version très longs courriers, offrent une autonomie de 19 h de vol (par exemple, New York-Singapour sans escale).

17Si l’on ajoute 3 300 appareils A320neo en commande, 100 nouveaux A330neo à partir de 2016 plus 250 A330 classiques, la nécessité d’augmenter les cadences de production est devenue un impératif. Or, cet enjeu exige de nombreux investissements en ateliers neufs, stratégies nouvelles de logistique, pression sur les partenaires et sous-traitants pour se conformer à des logiques de coûts et sécuriser la chaîne d’approvisionnement industriel. La priorité actuelle donnée à la montée en cadence des chaînes d’assemblage implique de mobiliser plus de personnels de production et d’organisation de cette dernière et l’arrêt de nouveaux programmes toujours coûteux. Cela ne signifie pas qu’Airbus a arrêté de poursuivre des recherches qu’il s’agisse d’innovations incrémentales sur des gammes existantes d’appareils ou de la poursuite d’investigations sur des projets à plus long terme. Citons l’avion électrique pourvu de moteurs hybrides (carburants classiques plus énergie électrique), conçu en collaboration avec Siemens, qui se concrétise par la réalisation d’appareils légers expérimentaux, baptisés E-Fan avec la perspective de réaliser des avions régionaux de 40-50 places à l’horizon 2030. D’autres projets sont de premières expérimentations en partie à Toulouse : nouveaux cockpits à écrans plats tactiles et d’imageries en 3D ; utilisation de bio-fuels expérimentaux ; usage de matériaux et d’alliages plus légers ; interfaces hommes-machines autour de la maîtrise des systèmes embarqués.

18Ces innovations à moyen terme n’empêchent pas de réfléchir à de nouveaux projets d’avions supersoniques, intégrant le triptyque aérodynamique, allègement et combustion réduite. L’illustration en est fournie par la coopération engagée par Airbus avec la firme texane Aerion afin de mettre en service, à l’horizon 2025, un modèle d’avion supersonique d’affaires de 12 places (l’AS2). Autre dynamique innovante liée aux enjeux de production, la recherche appliquée à ce qui est désigné « usine du futur ». Il s’agit d’introduire dans le processus d’assemblage des avions de nouvelles techniques. Les objectifs dédiés répondent aux besoins de raccourcissement des délais de montage ainsi qu’à la diminution de la part manuelle du travail au profit des activités produites à partir du contrôle numérique et de la robotique. Aujourd’hui, près de 200 personnes chez Airbus Avions commerciaux sont affectées au développement de ces technologies. Pour autant, cet ensemble de procédés ne va pas sans contraintes à résoudre, aux plans techniques et des risques, sans exclure des débats sur leur efficacité écologique et sur la préservation des emplois.

2. Le cas des avions régionaux ATR

19La saga Airbus à Toulouse a tendance à faire oublier l’entreprise franco-italienne ATR. À la fois filiale d’Airbus et du groupe italien d’aéronautique Leonardo-Finmeccanica, cette entreprise au statut de groupement d’intérêt économique (GIE) connaît depuis ces dernières années un développement continu. Après de modestes succès dans les années 1990, le consortium avait connu diverses difficultés durant la décennie 2000, puis est devenue peu à peu la première firme mondiale sur le segment des avions régionaux dotés de moteurs à hélices. L’intérêt de ce type de motorisation réside dans une moindre consommation de carburants par rapport aux moteurs à réaction des jets régionaux. Les autres avantages des modèles ATR ont trait à des prix plus compétitifs, un entretien moins coûteux ainsi qu’une grande souplesse d’utilisation et de pilotage y compris sur des terrains d’aviation aux dimensions réduites. Deux formats sont proposés aux compagnies régionales clientes, les ATR42 et les ATR72 (chiffres désignant le nombre de passagers) avec des modèles récemment certifiés, dotés d’une cabine haute densité de 78 sièges.

20L’organisation du système productif confère au siège toulousain (Blagnac) un rôle coordinateur surtout après que le GIE ait accédé en 2001 au rang d’entreprise intégrée en obtenant la responsabilité de fonctions stratégiques : gestion de la chaîne finale implantée à Saint-Martin-du-Touch (anciens halls des avions Caravelle et Concorde) ; développement complet des projets ainsi que des innovations incrémentales, achats, certification et services support à la clientèle. La proximité d’Airbus est vécue comme un avantage par le partage commun de fournisseurs et par la circulation fréquente des compétences entre les deux entités. L’entreprise a structuré un modèle qui en fait à la fois un « architecte-intégrateur-opérateur commercial », même si elle ne dispose pas de compétences locales pour la production des pièces majeures (fuselages, cockpits, voilures). L’organisation est la suivante : siège social avec ses activités directionnelles, conceptrices et gestionnaires (Blagnac), l’assemblage dans la partie toulousaine du complexe aéroportuaire et un centre d’entretien sur le site de Francazal (sud-ouest de Toulouse), ancienne base aérienne en voie de reconversion (drones, maintenance…) ; à Naples, production des fuselages équipés par Leonardo-Finmeccanica ; voilures produites à Bordeaux par Stelia ; les hélices des moteurs proviennent de Ratier Figeac (Lot) et les suites avioniques de Thales (Bordeaux et Toulouse).

21En 2014, la firme a obtenu 160 commandes fermes, et livré 83 avions contre 51 en 2010. Plus de 100 livraisons étaient en projet début 2016. La clientèle du consortium est mondiale, en particulier l’Asie – hors la Chine où pour percer ce marché ATR a installé récemment une agence commerciale –, l’Amérique latine, auquel s’ajoute le nouveau marché de l’Iran. Considéré comme un constructeur aux avions quelque peu frustres à leurs débuts, ATR a fortement amélioré la performance de ses appareils et de leurs conditions de vol : moteurs plus silencieux, design cabine et sièges plus confortables, avionique modernisée. Le défi qui se pose est la construction d’un avion de 100 places, perspective cependant refusée par son actionnaire Airbus qui mise à terme sur un futur avion électrique de même capacité et ne souhaitant pas de concurrence interne.

3. La réorganisation du tissu productif toulousain : moins d’ingénierie, plus de production

22La structuration du tissu productif toulousain n’a pas changé fondamentalement, sinon que l’on enregistre deux processus d’évolution : un renforcement des équipementiers fondé sur la hausse des cadences de production et une diminution d’activités d’entreprises ingénieristes en lien avec la fin du développement des grands programmes. La stratégie industrielle d’Airbus Avions commerciaux offre des évolutions cycliques marquées par des changements de paradigme productif. L’option actuelle est axée sur la montée en cadence de la fabrication et de l’assemblage des appareils en cours, sans prévoir le lancement d’un nouveau programme avant 2030. L’heure est à la recherche d’un retour sur investissement pour une rentabilité à atteindre de 10 % pour un groupe qui évolue désormais sur une base actionnariale internationalisée. Le système productif de l’aéronautique est marqué d’un paradoxe : un carnet de commandes estimé à dix ans, des cadences de production en hausse constante, alors que les activités et les emplois dans l’innovation et la R & D se réduisent. Or, la mise en sommeil pour plusieurs années de nouveaux programmes affecte les fonctions de conception. Cette situation nouvelle déstabilise le tissu des entreprises fournisseuses d’ingénierie, dont l’aéronautique constituait un pan majoritaire des activités à Toulouse, désormais dans l’obligation de diversifier leurs marchés, voire de réduire leurs effectifs.

23Si des reclassements permettent, chez Airbus, de faire glisser les ingénieurs « développement » vers de fonctions plus « aval » de production ou de maintenance, les défis sont plus délicats à relever parmi les ingénieristes sous-traitants. Ces acteurs sont contraints soit d’accompagner les donneurs d’ordres aéronautiques dans des registres innovants comme la maintenance opérationnelle ou à la gestion de production, soit de redéployer leurs ingénieurs vers d’autres secteurs d’activités comme l’automobile, l’énergie ou le secteur naval et, au plan régional, vers le ferroviaire, voire l’internet des objets, d’autant qu’il existe avec l’aéronautique des briques de connaissances communes (systèmes embarqués sûrs, temps réels, certifications poussées…).

24Dans le registre de la production, le secteur des aéro­structures (fabrication de parties ou sous-ensembles de fuselages) s’est concentré sur la firme Stelia, devenue la première entreprise européenne de ce secteur. Parmi les autres fournisseurs de rang 1, l’entreprise Daher-Socata s’est renforcée en participant à la fois à des productions (parties du carénage ventral de l’A320neo et des parties des mâts moteurs), de services logistiques et de coordination de production. Autre partenaire majeur, Thales a obtenu la fourniture des commandes de bord ainsi que d’autres équipements pour les A320 et A330neo. Plus délicate a été la situation de Latécoère, la plus ancienne des entreprises aéronautiques toulousaines, moins au plan de ses capacités de production que de sa ­situation financière de fort endettement, résolue en partie en 2015. D’où une situation paradoxale qui allie de nouvelles perspectives d’internationalisation de ses activités (ouverture d’une unité de câblage au Maroc et d’un centre de petits assemblages en Bulgarie), la réduction de son ingénierie (vente de la filiale Latécoère Services) et l’accroissement de sa spécialisation industrielle (portes, armoires électriques et harnais), plus la ré-internalisation d’activités de chaudronnerie autrefois sous-traitées avec la construction d’une nouvelle usine à Toulouse. Tous ces partenaires majeurs d’Airbus, à la différence de nombre d’ingénieristes, ne se limitent pas à travailler essentiellement pour ce seul donneur d’ordres. Ils disposent de nombreux établissements à l’échelle mondiale, et peuvent disposer de marchés auprès des principaux avionneurs à commencer par Boeing, Bombardier (Canada), Embraer (Brésil) voire le chinois Comac.

25Plus complexe est l’évolution des entreprises de second et troisième rang dans l’ordre hiérarchique de la supply chain. Selon une enquête parue dans L’Usine nouvelle (octobre 2014), de nouveaux comportements de la part d’Airbus visent à imposer de manière drastique des baisses de prix de leurs fournitures de l’ordre de 10 % d’ici 2017-2018. Certains sous-traitants expliquent que les grands donneurs d’ordres aéronautiques pratiquent les politiques répandues dans le secteur de l’automobile ou dans celui de la grande distribution, et les réponses aux appels d’offre peuvent mettre en concurrence dans certains domaines des producteurs étrangers (au Maroc, en Tunisie, au Mexique), aux coûts de main-d’œuvre beaucoup moins élevés. Divers responsables des achats tant chez Airbus que chez Safran proviennent du secteur automobile (Valeo, BMW, Renault, PSA, entre autres), et prônent la nécessité de rationalisation de la production avec l’augmentation des cadences, des pratiques du « juste à temps » pour les livraisons afin de réduire les coûts. Les efforts des acteurs institutionnels, et notamment des régions, ont consisté à mobiliser des financements, surtout dans la série des dispositifs Aerofunds (300 millions d’euros pour le programme actuel no 3), afin de favoriser regroupements, organisations commerciales et essais de diversification pour ces entreprises parfois trop dépendantes du secteur aérospatial.

26Certaines de ces industriels sous-traitants ont évolué en vue de renforcer une offre régionale globale de conception et de fabrication, mieux à même de répondre aux critères de marché des commanditaires. Ainsi, la PME familiale Gentilin de Toulouse s’est associée en 2013 à Asquini (Marmande), Sofop (Rodez), deux autres entreprises bénéficiaires également d’Aerofunds, pour former l’entité Nextream Group, désormais gérée par un partenariat multi-financier, ACE Management, dans lequel Airbus est partie prenante. Ce nouvel ensemble prend la forme d’une entreprise de taille intermédiaire (700 salariés) avec un chiffre d’affaires de 150 millions d’euros (2015). Ses activités sont réparties sur neuf sites, dont trois dans l’agglomération toulousaine et deux ouverts en Roumanie et en Pologne. L’organisation doit ainsi convenir à une sous-traitance globale (études, réalisation et assemblage) et pénétrer de nouveaux secteurs tels la maintenance, la réparation, la logistique, dans la proximité de clients tels Airbus, Safran ou Stelia.

4. Un paysage industriel métropolitain en croissance

  • 3   Pour l’année 2014, données du cabinet de veille économique Trendeo : 217 fermetures d’usines ont (...)

27Les statistiques nationales du bilan de fermetures d’usines et d’ouvertures de nouveaux sites industriels en France sont défavorables, même si une légère amélioration a été observée en 2014 3. Or, l’aérospatial toulousain participe de l’amélioration de ces tendances en termes d’ouvertures de nouveaux sites de production. Dans une étude récente de l’OTIE (Office toulousain de l’immobilier d’entreprises, 2015), il est mentionné qu’une grande partie des développements d’immobilier d’entreprises est due au secteur aérospatial, sous la forme de bureaux, ateliers et entrepôts.

28Le paysage de ce secteur se décline en une série de constructions de nouveaux bâtiments s’articulant aux besoins accrus des entreprises en centres directionnels, locaux de recherche et développement, agrandissements ou rajouts d’unités de production, créations de centres logistiques. Le principal centre de direction concerne le siège opérationnel général d’Airbus, soit à terme près de 1 000 salariés. Les personnels issus de la précédente organisation seront installés dans un édifice dont le terrain aménagé et le projet architectural se situent au pied des pistes de l’aéroport de Blagnac. Autre centre directionnel, mais à l’échelle régionale, celui de Safran, qui a absorbé peu à peu des entreprises locales et commande près de 4 000 salariés dans la métropole toulousaine, dont le siège plus une partie des activités d’ingénierie et de R&D dans les systèmes énergétique de bord (« avion plus électrique »), en logeront 1 300 à Blagnac, dans la ZAC Andromède située face à l’usine des A380 (fig. 3). Safran, firme en forte expansion, ne cesse d’aménager et construire des bâtiments en concentrant sur un même site les fonctions de gestion, de support aux clients, de recherche et certaines productions. Sa stratégie industrielle répond à un modèle qui concilie l’ancrage français, pour des activités à forte intensité de connaissances (ingénierie et production), et implantation dans des pays aux bas coûts de main d’œuvre (Mexique, Maroc) pour des productions élémentaires.

29Le tableau 2 dresse une liste des principales créations et agrandissements de bâtiments ouverts depuis ces dernières années en réponse aux besoins de production et d’assemblage des appareils.

Tableau 2 – Établissements du secteur aérospatial implantés ou agrandis dans l’agglomération toulousaine (entre 2011 et 2015)

Entreprise / organisme

Lieu

Activité

Bâtiment

Airbus Group

Airbus Group Campus

Airbus Avions civils

Airbus Avions civils

Blagnac

Blagnac

Cornebarrieu

Colomiers

Direction générale

Formation interne

Logistique

Assemblage A350

30 000 m2

30 000 m2

41 000 m2

74 000 m2

Safran :

Microturbo

Labinal

Aircelle

Blagnac

Toulouse

Villemur-sur-Tarn

Colomiers

Siège régional et Labinal (ingénierie)

Traitements de surfaces

Câblage

Peintures Nacelles

25 000 m2

2 100 m2

13 500 m2

2 000 m2

Liebherr

Liebherr

Toulouse

Campsas (82)

Logistique

Usinage pièces

6 300 m2

3 300 m2

UTG (Goodrich)

Colomiers

Inverseurs de poussée

6 000 m2

Airbus Space

Toulouse

Production/Supports

Démolition-reconstruction

Gentilin

Launaguet

Production

5 000 m2

Groupe Finaero :

AIP

STTS

STTS

Blagnac

Cornebarrieu

Blagnac

Aménagements intérieurs avions

Ateliers de peinture avion

Ateliers de peinture avion

500 m2

10 000 m2

2 000 m2

Sabena Technics

Cornebarrieu

Ateliers de peinture avion

7 000 m2

Akka Technologies

Blagnac

Ingénierie et gestion de projets

11 000 m2

Groupe CGI

Toulouse (Basso Cambo)

Ingénierie et gestion de projets

5 000 m2

Capgemini

Toulouse (Basso Cambo)

Ingénierie et gestion de projets

2 500 m2

Aéroscopia

Blagnac

Hall musée aéronautique

7 000 m2

Espace Clément Ader IRT Saint-Exupéry

Toulouse – Montaudran

Toulouse – Montaudran

Recherches (mécanique, composites et calculs)

Recherche (avion plus électrique, systèmes embarqués)

13 000 m2

10 000 m2

Source : OTIE, 2015

Fig. 3 – Localisation des activités liées au secteur aérospatial dans l’agglomération de Toulouse

Fig. 3 – Localisation des activités liées au secteur aérospatial dans l’agglomération de Toulouse

Source : J.-M. Zuliani, G. Jalabert. Fond : Urban Atlas

5. Une nouvelle logistique pensée en fonction des impératifs de production

30Le terme logistique recouvre aujourd’hui des sens divers qui évoquent un contenu économique commun, c’est-à-dire concentrer dans des entrepôts des matériels, des pièces élémentaires ou des sous-ensembles de produits venus des usines dans un secteur donné, puis les redistribuer en fonction des besoins, soit vers un assembleur final, soit vers des intermédiaires et des consommateurs. Depuis une vingtaine d’années, la logistique est devenue beaucoup plus complexe (Dugot, Thuillier, 2014) et ­particulièrement dans le secteur aéronautique.

  • 4   L’exploitation de la flotte des avions Beluga est assurée par Airbus Transport International (ATI (...)

31Dans le cas d’Airbus à Toulouse, outre la fonction classique d’entrepôt, tel le cas des moteurs (Leap de Safran ou CFM56 du consortium Safran-General Electric) à intégrer sur les différents modèles d’avions, coexistent différents types d’activités : des prestations de support, l’approvisionnement des pièces grand gabarit via les navettes aériennes entre les sites européens de production (Allemagne, France, Grande-Bretagne et Espagne) que gère directement Airbus à partir d’une flotte d’appareils dédiés, les avions cargos Beluga 4, prochainement modernisée avec l’entrée en service début 2019 d’un nouveau modèle, le Beluga XL, produit en 5 exemplaires, pour répondre aux montées en cadence de la production d’avions. Le renforcement des activités logistiques renvoie également à l’approvisionnement en flux continus via le transport routier des équipements de petite ou moyenne capacité, à la fourniture et à l’acheminement des pièces de rechange, à l’implication croissante des sociétés de révision et de maintenance bénéficiaires d’agréments des constructeurs aéronautiques.

32En amont de l’approvisionnement des sites d’assemblage, les pièces et sous-ensembles en transit sont l’objet de contrôle qualité, parfois de finitions nécessitant des usinages et des manutentions supplémentaires, des nettoyages, avant les conditionnements. De multiples prestataires de transport et de services associés exercent à Toulouse ces fonctions d’opérateurs comme la firme germano-suisse Kuehne-Nagel, Géodis filiale de la SNCF, et Daher exerçant la double fonction d’industriel (aérostructures entre autres) et de logisticien. Or, les fonctions de groupage et dégroupage des éléments destinées aux chaînes de montage d’Airbus ont été l’objet d’une restructuration profonde avec l’aménagement de nouveaux sites (fig. 1). À Toulouse, la réorganisation des activités de logistique procède d’un choix établi à long terme, puisque l’idée de réaliser une plate-forme unique d’approvisionnement des différentes usines de montage, au nombre de six au total, y compris le hall d’assemblage des avions ATR et l’usine des mâts-réacteurs de Toulouse Saint-Éloi (quartier des Minimes), remonte à 2008. À cette date, Airbus fait l’acquisition d’une cinquantaine d’hectares, situés sur la commune de Cornebarrieu, à l’ouest de son domaine industriel et aéroportuaire, en prolongement des usines d’assemblage des A330 et A350. Cette anticipation patrimoniale s’inscrit dans la nécessité de dynamiser l’outil logistique par rapport aux changements d’échelles des besoins industriels. Avec la progression des carnets de livraisons, des déséquilibres se font jour entre les commandes d’avions et la capacité de stockage des pièces jusqu’alors éclatée parmi l’ensemble des sites du pourtour aéroportuaire. La recherche d’une amélioration de la gestion des flux conduit à une centralisation du stockage. C’est en réponse à cet enjeu qu’a été aménagée entre 2013 et 2014 la plate-forme de Barquil, baptisée Airlog I, dotée d’une surface de plancher de 41 000 m2, permettant le regroupement de 80 000 pièces et équipements, provenant d’environ 10 000 fournisseurs répartis de par le monde et convoyés principalement par camion via des routes logistiques mises en place par l’avionneur depuis les ports de Rotterdam et de Barcelone.

33Implantée sur terrain de 13 ha avec extension possible de nouvelles ailes, la plate-forme logistique est conçue sur un modèle de hub : elle est volontairement surdimensionnée pour permettre la rotation des poids-lourds et bénéficie des systèmes de rangement modulables, conçus pour l’augmentation des volumes d’emplacement et la réduction des emprises au sol. Le principe est d’approvisionner en « flux tendus » les usines de montage en procédant au préalable à un pré-assemblage de pièces sous forme de kits. En outre, la continuité territoriale avec les différents halls d’assemblage (Colomiers et Saint-Martin-du-Touch) est assurée au moyen d’une route privée entièrement aménagée par la firme. Au-delà, une nouvelle extension verra le jour (projet Airlog II, 40 000 m2) sur des réserves foncières déjà constituées par Airbus afin de créer un nouvel outil logistique dédié aux équipements de cabine (sièges, galleys, etc.) jusqu’alors stockés en divers points de l’agglomération. Avec les projets Airlog I et II, l’enjeu est d’aboutir à une structuration complète des activités logistiques qui réponde aux besoins soutenus pour le montage et l’assemblage des modèles produits à Toulouse (ATR72, A320 et A330neo et A350). La création d’un outil logistique majeur par Airbus est intervenue sans véritable coordination avec les collectivités municipales, l’avionneur prenant à son compte l’aménagement d’un rond-point de desserte, et bénéficiant d’une modification rapide des réglementations de zonage au plan local d’urbanisme (PLU). Le paradigme productif lié à la montée en cadence des appareils à construire illustre dans le cas des plates-formes Airlog, une stratégie volontariste d’aménagement qui se confond toutefois avec une inscription urbaine imparfaite, car à la desserte facilitée pour les camions, s’oppose encore une connexion problématique avec les transports en commun pour les salariés des sites logistiques.

6. Le devenir du site de Montaudran et les conflits d’intercommunalités

34L’ancien aéroport de Montaudran dans le sud-est de la commune de Toulouse constitue le site historique de la production des avions des premières générations, d’abord militaires, puis civils, après la première guerre mondiale. Le site a été rendu populaire pour être le point de départ de la fameuse ligne Aéropostale (de Toulouse à Santiago du Chili) où s’illustrèrent Saint-Exupéry, Guillaumet, Guynemer, dont il reste divers vestiges de bâtiments conservés. Cet espace a fait l’objet ces dernières années de polémiques quant à son usage mémoriel. Le site du terrain d’aviation devenu vacant, après diverses propositions d’aménagement, fut divisé en trois zones. La plus proche de la ville, au nord, concédée en 2006 en zone d’aménagement concerté (ZAC) privée est consacrée à un ensemble immobilier dense. Une partie centrale de 10 hectares est réservée à un lieu de mémoire des pionniers de l’aviation (« la Piste des géants ») à partir de la rénovation des anciens bâtiments classés. La partie plus au sud (ZAC Montaudran Aerospace, 42 ha) est vouée à la recherche appliquée dans différents domaines aéronautiques et spatiaux (usinages complexes, matériaux composites, systèmes électroniques et informatiques embarqués, plate-forme de calcul intensif), en étant favorablement placée, face au complexe universitaire et spatial né des déconcentrations des années 1960 et 1970 (fig. 3).

35Ce site conçu sous la forme d’un campus « à l’américaine », donc d’un étalement spatial de ses établissements, a pour parrainage l’université scientifique Paul Sabatier, l’ensemble des grandes écoles d’ingénieurs liées à l’aviation et à l’aérospatial École nationale d’aviation civile (ENAC), et l’ISAE (Institut supérieur de l’aéronautique et de l’espace), regroupement des deux grandes écoles de SupAéro et de l’École nationale supérieure d’ingénieurs de constructions aéronautiques (ENSICA), les principaux laboratoires du CNRS en informatique, automatique et robotique, les composantes majeures du pôle spatial (le CNES), Airbus Defence and Space, plus diverses entreprises liées à l’exploitation des données spatiales (entre autres, CLS, Magellium ou le pôle « services satellitaires » d’Airbus Defence and Space) (fig. 3). Ce secteur, prolongé aujourd’hui par la ZAC Montaudran Aerospace, jouxte sur sa bordure sud la commune de Labège et sa zone d’activités (Labège-Innopole) aux nombreuses entreprises innovantes dans les services du numérique ou l’internet des objets (Sigfox et start-up associées), et le parc technologique de l’autre commune proche, Ramonville, toutes deux gérées par des municipalités de gauche relevant du Sicoval, communauté urbaine bien distincte de Toulouse-Métropole. Or, le conflit est latent entre ces deux entités depuis des lustres et est avivé depuis 2014 avec la victoire de la droite aux élections municipales de Toulouse.

36Le débat et les oppositions se situent à divers niveaux. D’abord, la question du prolongement de la ligne B du métro VAL de Ramonville, dont le terminus se situe en limite de Toulouse à proximité de l’université scientifique, jusqu’à Labège via la desserte des deux parcs d’activités. Le financement de ce projet était quasiment acté en 2014. Le choix prioritaire de la mairie de Toulouse est de construire une troisième ligne de métro à l’horizon 2024, reliant les usines aéronautiques du nord-ouest toulousain au site de Montaudran en passant par la gare Matabiau (arrivée possible du TGV) et à celui de l’usine Airbus Defence and Space via diverses zones immobilières en cours ou en projet. Ce métro ira-t-il par le tracé nord jusqu’à Labège à l’est, et jusqu’à Blagnac à l’ouest déjà desservi par le tramway ?

  • 5   Autrefois circonscrit aux ex-régions Midi-Pyrénées et Aquitaine, le pôle de compétitivité Aerospa (...)

37Reste la question des localisations. Si la zone Montaudran Aerospace bénéficie d’emplacements disponibles au profit de nouveaux centres de recherche (Institut Clément Ader, sur les matériaux, et Institut de recherche technologique Saint-Exupéry, sur les systèmes embarqués, entités scientifiques conçues à partir d’équipes mixtes provenant de laboratoires publics et privés avec des champs d’activités étendus à l’international), ainsi que de l’installation récente du siège du pôle de compétitivité Aerospace Valley 5, Labège a reçu deux installations revendiquées par Toulouse : l’établissement du CEA Tech, prestataire scientifique des entreprises dans les systèmes embarqués et la certification ; le regroupement des activités de Thales dans les systèmes d’information critique et la cyber-sécurité. Ces conflictualités marquent l’insuffisance de cohérence dans le cadre de la réorganisation institutionnelle et territoriale du pays, dont celui de métropoles qui vise à donner aux villes de plus de 450 000 habitants des outils et compétences aptes à renforcer leur lisibilité à l’échelle européenne. Dans le cas toulousain, l’idée de « métropole » est loin de recouvrir la réalité d’ensemble du territoire de l’agglomération, tant y voisinent en autonomie diverses intercommunalités urbaines.

III – Les « Airbusiens », et les autres…

1. L’évolution des effectifs : des disparités entre la production et l’ingénierie sous-traitante

  • 6  INSEE, « Filière aéronautique dans le Grand Sud-Ouest : un moteur économique concentré », INSEE An (...)

38Selon les données globales de l’INSEE, la zone d’emploi de Toulouse en 2014 concentrait, à propos des activités aéronautiques et spatiales, 87 % des effectifs de la région Midi-Pyrénées et 64 % des établissements industriels des deux ex-régions Midi-Pyrénées et Aquitaine 6. Pour la France, environ 1 500 personnes ont été embauchées par le groupe Airbus en 2014, dont 500 en provenance d’Airbus Military, redéployées ensuite sur d’autres sites. Les 1 000 postes nouveaux à recruter à partir de 2016 seront réservés à des agents de production, techniciens et compagnons, issus pour une partie du lycée Airbus de Toulouse. L’orientation nouvelle du recrutement répond là aussi à la hausse des cadences de production de l’A350 (lancement de la chaîne de production depuis 2015), et surtout à l’augmentation des cadences d’assemblage de l’A320neo pouvant évoluer entre les sites de Hambourg et de Toulouse de 42 à 46 exemplaires à produire en 2016 et près de 50 par la suite.

  • 7   Enquête publiée dans les Échos (22/09/2014) : « Grandes Écoles : les étudiants plus exigeants sur (...)

39De 2010 à 2015, Airbus Avions commerciaux a porté son effectif total à 16 500 travailleurs sur l’ensemble de ses sites français. En revanche, ceux qui quittent l’entreprise le font dans le cadre de départs à la retraite (générations des embauches dans les années 1970), de transferts entre établissements ou des essaimages visant à la création des PME spécialisées plus ou moins avec l’assentiment d’Airbus. Sans vraiment de démissions franches : on ne quitte guère une entreprise qui offre salaires et possibilités de promotion parmi les plus élevées de toute l’industrie. En témoignent chaque année, les classements opérés auprès des élèves ingénieurs des grandes écoles par BNS Sofres 7 sur leur choix premier d’entreprise : Airbus arrive en tête et Safran, Thales, Dassault sont classés parmi les dix premiers. À titre d’exemple, l’ISAE à Toulouse a réorganisé ses enseignements sans cesse plus orientés vers l’international, et le campus a été étendu et rénové avec près de 40 000 m2 consacrés aux enseignements et à la recherche aérospatiale en le dotant d’une nouvelle soufflerie aérodynamique et acoustique pour travailler aux projets d’avions du futur d’Airbus ou de Dassault.

40En termes d’effectifs, un constat est de plus en plus répandu sans être exactement chiffré : la réorientation vers le tout productif et l’arrêt de nouveaux grands programmes, affectent l’ingénierie de projet, même si l’innovation demeure incontournable par l’intégration régulière d’améliorations incrémentales (avionique, systèmes de communication, commandes de vol, matériaux). Aussi, de nouvelles opportunités se dessinent dans l’ingénierie de maintenance ou de production, outre le soutien apporté par Airbus à des jeunes pousses, qui lui fournissent des briques technologiques ou travaillent à l’émergence de nouveaux marchés, en étant regroupées dans un bâtiment-relais destiné à favoriser leur développement (le bizlab Airbus à Colomiers). Pour autant, les sociétés d’ingénierie implantées pour la plupart au voisinage du site Airbus dans le nord-ouest toulousain (Colomiers, Blagnac et quartier de Saint-Martin-du-Touch sur la commune de Toulouse, fig. 3), se retrouvent impactées par la réduction générale des travaux de conception, contraintes à des réductions d’effectifs, chiffres évoqués de 5 000 par plusieurs syndicats. Les études récentes de l’INSEE montrent une régression de l’emploi qui s’amorce pour les services informatiques en 2013 et se poursuit en 2014. Par contre, l’ensemble du reste de la supply chain maintient son activité, particulièrement les systémiers intégrateurs, les usineurs de rang 2 ou 3, la logistique et la maintenance.

41Au-delà du cas d’Airbus ou de ses prestataires ingénieristes, certaines entreprises de taille intermédiaire gagnent des salariés, comme Recarao (pièces de rechange), dans le tissu régional proche (Basse Ariège), qui atteint 500 salariés, 350 à Verniolles et 150 à Mirepoix, avec la création d’un bureau d’études. Quant aux équipementiers de premier rang, citons le cas de Liebherr Aeroposace Toulouse, spécialisé dans les systèmes de conditionnement d’air dans les avions et hélicoptères qui, en 2009, employait 960 salariés et atteint, en 2014, un effectif de 1 240 personnes. Travaillant pour Airbus mais aussi Bombardier et Boeing, cette entreprise localisée à la sortie nord de Toulouse, a divisé ses activités en deux établissements. Tout d’abord, le site initial, agrandi pour développer ses activités de recherche et d’application, jouant d’une stratégie de transversalité sectorielle par l’élargissement de ses techniques de conditionnement d’air aux secteurs ferroviaire et automobile et renforçant les fonctions de logistique. En second lieu, par le développement d’un site d’usinage et d’assemblage de pièces à Campsas (Tarn et Garonne), près de l’échangeur de l’autoroute nord à 25 km de Toulouse.

42Les évolutions récentes ont mis l’accent sur la formation de profils recherchés compte tenu des évolutions techniques. En l’occurrence, les lycées techniques et les instituts universitaires de technologie (IUT) locaux s’efforcent, de même que les conventions de formation établies avec le Conseil régional en direction des équipementiers et PME sous-traitantes, de développer des profils de techniciens spécialisés (chaudronnerie, soudage), capables de travailler sur de nouveaux matériaux (fibres de carbone, feuilles de titane), et d’opérateurs-­régleurs sur machines à commandes numériques.

2. Les stratégies résidentielles des salariés et les rapports transports-déplacements

43Le fonctionnement quotidien de l’ensemble des installations autour d’un aéroport international situé à six kilomètres du centre de la ville de Toulouse n’est pas sans poser quelques problèmes pour l’accessibilité aux établissements répartis entre quatre des communes qui se partagent le domaine aéroportuaire (Colomiers, Cornebarrieu, Blagnac et Toulouse). Outre la fréquentation de l’aéroport lui-même, dont le nombre des passagers ne cesse d’augmenter et qui a subi de nombreux aménagements (nouveaux halls, dont un agrandissement prévu, ensemble de parkings en silos ou au sol), celle des établissements relevant d’Airbus, et de ses partenaires installés à proximité, n’a cessé de croître. L’étude récente conduite conjointement par Airbus et le LISST-Cieu (Navereau, 2014), à la fois sur les mouvements internes à l’intérieur et l’extérieur de la firme, sur les questions d’accès et de circulation, sur les moyens de transports utilisés, les lieux de résidence des personnels, fournit une image de l’intensité des questions posées. Concernant les seules installations d’Airbus, ce sont 30 000 personnes qui entrent et sortent chaque jour : salariés, dont une partie en 2 x 8 heures, l’autre en rythme journée, auxquels s’ajoutent tous les partenaires qui viennent livrer leur production et parfois assurer le suivi de l’assemblage, les salariés d’entreprises sous-traitantes détachés sur le site, les visiteurs de tous genres, équipages et accompagnateurs prenant livraison de leur avion, stagiaires en formation, étudiants de divers niveaux. D’où des mouvements internes croisés, résolus par l’usage de navettes, de véhicules électriques, voire de vélos. Les parkings internes de stationnement, soit proches des entrées, soit autour des ateliers et bureaux, sont à saturation certains jours de forte fréquentation.

44Les communes du secteur ouest sont parmi les plus peuplées de l’agglomération, qu’il s’agisse pour les plus proches, Colomiers, Blagnac, Tournefeuille, de villes allant de 25 000 à 40 000 habitants et dotées de nouvelles zones d’habitat (ZAC d’Andromède à Blagnac, des Ramassiers et de Garoussal à Colomiers), et des communes de seconde couronne (Pibrac, Léguevin, Aussonne, Mondonville), dont la population ne cesse de se développer. Le maire de Blagnac fait le constat que la ville qu’il gère dispose de plus de travailleurs que d’habitants… L’enquête menée directement sur les salariés d’Airbus révèle que leur résidence s’étale sur 390 communes autour de Toulouse, mordant notamment sur les départements du Gers, du Tarn-et-Garonne, de l’Ariège. Les lieux de résidence les plus massifs sont d’abord à Toulouse (31 %), les communes de la périphérie ouest (40 %), alors que les 29 % restants se répartissent dans le reste du territoire au-delà du seul périmètre de l’agglomération. Comment se déplace cette population des salariés de l’aéronautique appelés familièrement « Airbusiens » ? Le premier moyen demeure la voiture individuelle avec un phénomène de blocage et d’engorgement à l’approche des usines aux heures de pointe. Un « ramassage » s’effectue aussi par des autobus de 22 lignes spécifiques à Airbus. Restent les transports en commun. Trois moyens : le chemin de fer, la ligne Toulouse – Auch très utilisée, en autorail aux horaires adaptés avec stations à Colomiers et Saint-Martin-du-Touch ; le tramway, qui atteint désormais l’aéroport, en provenance notamment de la station des Arènes, hub où se croisent métro, voie ferrée déjà citée, autobus du réseau urbain. Ces mêmes autobus de l’entreprise métropolitaine organisatrice du transport Tisséo circulent entre Toulouse et les communes de banlieue, mais leurs stations sont plus adaptées à la desserte de l’habitat qu’à celle des établissements économiques.

45Un Plan de déplacement urbain (PDU) existe pour l’agglomération, mais les responsables d’Airbus constatent qu’il a vite été dépassé. Le réseau routier principal autour de l’aéroport à 2 x 2 voies, articulé à la rocade (périphérique ouest) vers le centre-ville, prend en tenaille le périmètre de l’aéroport de part et d’autre. D’un côté, il dessert Saint-Martin-du-Touch et Colomiers avec toute sa série de sorties, mais aussi le tronçon externe d’un deuxième élément d’une rocade périphérique qui, depuis la zone du Mirail, vient butter à mi-parcours contre les usines d’Airbus. De l’autre côté, outre l’aéroport et le secteur nord-ouest jusqu’à l’usine de l’A380, les principales voies routières desservent Blagnac avec son tissu commercial, d’habitats et d’équipements et, au-delà selon les sorties, le nouveau musée de l’air Aéroscopia, et le futur parc d’exposition de la métropole (commune de Beauzelle) en cours d’aménagement. Seule la partie ouest la plus externe de cet ensemble aéroportuaire et industriel n’est pas cernée par un ensemble routier à forte circulation. Même si Airbus via son service interne facilty management a créé son propre PDE (Plan de déplacement d’entreprise) qui préconise le développement de transports lourds collectifs (métro, train-train, tramways), le constat est fait par la firme des difficultés de dialogue et de certains conflits entre tous les interlocuteurs, diverses intercommunalités, conseil général, SNCF, Tisséo… en se demandant ironiquement « Pourquoi ?»

3. Avions et satellites à finalité éducative et touristique : de la Cité de l’espace à Aéroscopia

46Au-delà des localisations purement industrielles, l’activité aérospatiale est aussi rythmée par des manifestations qui relèvent aussi bien des salons d’affaires que du tourisme et de l’initiation pédagogique. Citons trois de ces activités qui émaillent le déroulement de la vie locale. Dans le registre professionnel, le salon dit Aéromart, convention d’affaires annuelle co-organisée par la chambre de commerce et d’industrie, le Conseil Régional, Toulouse-Métropole, a regroupé en 2014 quelque 800 entreprises, dont 150 de la région Midi-Pyrénées. Il se caractérise par une forte présence d’entreprises issues des principaux clusters européens et américains de l’aéronautique. Ce « réseautage », dixit les organisateurs, a pour objectif de mettre en relation les grands groupes donneurs d’ordres avec des PMI ou des start-up afin, pour ces entreprises de répondre, à des appels d’idées ou à des programmes spécifiques notamment européens.

47Autres cas, l’ouverture dans la ville, des « vitrines » du secteur sous forme de créations de lieux d’accueil pour un grand public. Le plus ancien est la Cité de l’espace, située à l’est de la ville, longée par le périphérique extérieur (fig. 3). S’y côtoient un parc d’attraction à connotation technoscientifique, une maquette grandeur nature d’une fusée de lancement de satellites, des objets spatiaux (satellites, capsules spatiales, maquettes), un parcours astronomique, des salles diverses d’audio-visuel et de jeux astronautiques, des lieux de conférences et de séminaires professionnels. La mise à jour constante des présentations d’appareillages réclame investissements et subventions diverses, en vue d’attirer un public très varié de familles, de groupes scolaires, de groupes de retraités, soit un peu plus de 300 000 visiteurs en 2014, ce qui en fait le premier site fréquenté devant les musées et monuments toulousains.

48Ouvert début 2015, le musée de l’aviation Aéroscopia, localisé au nord de Blagnac, à proximité des sites de production d’Airbus (fig. 3), est un projet ancien qui a mis du temps à se concrétiser pour diverses raisons : existence d’associations vouées à la remise en état d’appareils anciens, comme les Ailes anciennes qui avait ouvert préalablement un parc d’exposition en plein air ; questions des financements et de la définition d’un contenu muséographique qui ne soit pas une simple présentation d’appareils, mais ayant aussi une fonction ludique et pédagogique sur l’histoire d’une industrie, son évolution, ses techniques, sa place dans la vie locale. Après accord entre les différentes parties, le projet a vu le jour en permettant aux diverses associations de restauration et de conservation d’avions anciens de bénéficier d’un atelier neuf de travail (1 350 m2). Le hall d’exposition d’Aéroscopia est conçu sous la forme d’une grande structure métallique de 140 m de long, munie d’une galerie qui domine les avions exposés, civils et militaires, français ou étrangers retraçant le développement des appareils conçus et fabriqués à Toulouse et ailleurs. Au total, un investissement de 22 millions d’euros, aux financements partagés, commune de Blagnac pour 39 %, les autres contributeurs étant les collectivités départementales et régionales, les entreprises (entre autres Airbus, Safran, Thales, Liebherr) et le Feder (Europe). La fréquentation durant la première année (2015) a été un succès avec 218 000 visiteurs pour les deux tiers originaires de la région, le tiers restant venu de la France et pour 10 % d’Espagne. Aéroscopia vient s’ajouter à un système de « tourisme industriel » de visites des usines d’Airbus déjà bien rodé, 130 000 visiteurs par an, les deux activités, muséographiques et industrielles pouvant désormais être couplées.

49La prégnance du secteur aérospatial dans la vie de l’agglomération toulousaine intervient à l’égard d’une multiplicité d’activités induites y compris pour des domaines non analysés dans cet article : commerces, logements et immobiliers, tourisme d’affaires, enseignement et recherche, vie culturelle, visites aux 3 000 salariés anglais, allemands, espagnols travaillant chez Airbus. Ces impacts renvoient à la question plus générale des rapports évolutifs entre activités économiques et urbanisation (Jalabert, Zuliani, 2009).

Conclusion

50La réactualisation des rapports entre la dynamique industrielle d’une branche d’activités prépondérante sur un territoire métropolitain nourrit deux réflexions, l’une sur l’activité aérospatiale à Toulouse, et l’autre sur la notion de système productif local. Divers analystes, acteurs industriels, responsables politiques ou administratifs s’interrogent sur la poursuite à long terme des activités aérospatiales à Toulouse. Leurs réflexions procèdent du risque de la concentration d’un secteur, sinon exclusif du moins fortement dominant, qui pourrait à long terme décliner comme d’autres secteurs dans d’autres villes, pour diverses raisons : concurrences internationales nouvelles, saturation du marché mondial, crises financières ou conflits militaires majeurs. Les autres types d’activités industrielles, sans être absentes de l’agglomération toulousaine, ont connu des difficultés : AZF disparue, réduction des activités de l’ex-SNPE tombée dans le giron de Safran, retrait de la firme pharmaceutique Sanofi, problèmes conjoncturels par une branche comme le BTP qui a perdu d’importants effectifs. Certes, il demeure d’autres entreprises majeures comme Pierre Fabre avec ses activités dans la dermo-cosmétique et la recherche en oncologie, Continental et Actia pour l’électronique automobile, diverses PME ou start-up du numérique présentes dans des technologies ciblées (par exemple, les objets connectés), capables de déployer des compétences transversales à plusieurs champs industriels, ainsi que diverses spécialités dans les biotechnologies. Ce sont certes des activités innovantes mais qui n’ont pas donné lieu encore à la naissance de firmes de niveau ETI, aux côtés de la présence des grandes firmes fournisseuses d’ingénierie pour Airbus.

51À différentes périodes, des interrogations ont surgi sur les fragilités du secteur aéronautique face aux aléas techniques, commerciaux ou internationaux (accident du Concorde, incertitudes autour des coopérations européennes). Aujourd’hui, les plans de charge sont assurés pour dix années et le début des livraisons de l’A350 laisse augurer d’une nouvelle réussite. Cette situation favorable n’est pas exempte d’interrogations. En premier lieu, comment évoluera la concurrence nouvelle mondiale, dans la mesure où la Chine, la Russie ou encore le Canada (Bombardier) mettent sur le marché, ou préparent, un avion de type A320, venant troubler le jeu du duopole Airbus-Boeing ? Quelles conséquences à moyen terme sur l’organisation interne du système productif de l’absence de nouveaux programmes d’avions, engendrant une diminution relative de la conception au profit de la production au sens strict, ce qui ne va pas sans un risque de déséquilibre du système ? L’orientation par Airbus vers une firme de type libéral, dominée par une logique actionnariale où l’on attend de bons rendements financiers, sera difficile à atteindre dans un registre d’activités comme l’aéronautique, alors que la réussite de l’Aérospatiale, puis d’EADS, s’est effectuée dans le cadre d’une gouvernance marquée par la forte présence du rôle des États. D’autres questions fortes se posent, que ce soit l’insertion progressive de la ville dans une gestion où interviennent les investisseurs externes (par exemple, concession de l’aéroport de Blagnac attribuée à un consortium sino-canadien), ou bien le choix politique de fusionner Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon en une région Occitanie, alors que les relations interrégionales en matière aérospatiale s’établissent pour l’essentiel entre les ex-Aquitaine et Midi-Pyrénées. Enfin, les difficultés générales de circulation et les ­problèmes d’accès aux sites aéronautiques, que d’aucuns baptisent « Airbus-Ville », ne sont pas sans inquiéter les dirigeants de la firme.

52Les activités aérospatiales toulousaines sont une bonne illustration pour analyser ce que l’on appelle un système productif local. Les productions de ce système, avions, satellites, supposent une forte intégration aux différentes facettes des composantes directes et indirectes de l’activité économique dans un territoire métropolitain. À l’intérieur de ce territoire, l’activité productive n’a pu en permanence se développer qu’en multipliant des interrelations entre les différents éléments de la vie urbaine : les recherches scientifiques et techniques des laboratoires publics et privés, en liaison avec ceux de la firme motrice Airbus, de ses partenaires ou sous-traitants, avec les structures de formation allant du plus haut niveau des écoles supérieures d’ingénieurs aux compagnons et techniciens ; des centres d’essais et d’expertises spécifiques de la branche jusqu’au réseau complexe de sous-traitance évolutive allant d’établissements de grandes firmes à des micro-entreprises spécialisées, dont un milieu très performant d’informatique et d’électronique appliquées spécifiques, notamment les systèmes embarqués critiques (Zuliani, 2008). Au-delà de ce fonctionnement façonné au cours des décennies, on ne croit pas possible qu’un système productif local lié à un marché mondial puisse se maintenir de manière relativement durable s’il n’est pas en permanence articulé à la fois à d’autres établissements répartis nationalement et à d’autres échelles, dans la mesure où Airbus est une firme européenne. Avec la nécessité pour cette firme de déployer des établissements de diverses natures (production, maintenance, équipes commerciales et de formation), dans la plupart des pays du monde en liaison constante avec la base toulousaine et les ancrages européens, y compris ceux de ses fournisseurs stratégiques (Thales, Safran, Stelia). Un système productif local de ce type ne peut donc être expliqué qu’en le situant dans le contexte mouvant de la globalisation économique.

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Bibliographie

Périodiques

Presse spécialisée :

Air et Cosmos (dont le numéro spécial Grand Sud-Ouest, 2014).

L’Usine Nouvelle

Presse quotidienne et hebdomadaire :

Le Monde

Le Figaro

Les échos

La Tribune

La Dépêche du Midi

Ouvrages et articles

Chadeau E., L’industrie aéronautique en France, Fayard, 1987.

Cohen E., Buigues P.-A., Le décrochage industriel, Fayard, 2014.

Courteau R., Les perspectives d’évolution de l’aviation civile à l’horizon 2040 : préserver l’avenir de la France et de l’Europe, rapport Assemblée nationale et Sénat, 2013.

Jalabert G., Les industries aéronautiques et spatiales en France, Privat, 1974.

Jalabert G., Zuliani J.-M., « L’industrie aéronautique et spatiale dans le Grand Sud-Ouest français », dans Dugot P., Thuillier G. (dir.), France : les mutations des systèmes productifs, Presses universitaires du Mirail, 2014, p. 399-320.

Jalabert G., Zuliani J.-M., « La mondialisation vue à travers l’industrie aéronautique », dans Klein J.-L ., Guillaume R., Vers une nouvelle géographie économique, Presses universitaires du Québec, 2014, p. 69-92.

Jalabert G., Zuliani J.-M., « Du local au global, la toile d’Airbus », Midi-Pyrénées Patrimoine, no 2, 2010, p. 76-81.

Jalabert G., Zuliani J.-M., Toulouse, l’avion et la ville, Privat, 2009.

Marc Y., L’Odyssée de l’aviation à Toulouse, Privat, 2014.

Marc Y., Des avions et des hommes : d’Éole à Hermès, cent ans d’aéronautique à Toulouse, Loubatières, Toulouse, 1989.

Navereau B., Venir à Airbus. Résultats de l’enquête Mobilités des salariés d’Airbus à Toulouse, rapport LISTT-CIEU CNRS/Facility Management Airbus, 2014.

Olivier J.-M., « Latécoère, de la gloire à la survie. Un fabricant d’hydravions devenu sous-traitant de premier rang (1917-2013) », Entreprises et Histoire, no 73, 2013, p. 100-110.

Zuliani J.-M., « The Toulouse Cluster of On-board Systems : a Process of Collective Innovation and Learning », European Planning Studies, no 16, 2008, p. 711-726.

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Notes

1   Cette réorganisation d’Airbus, annoncée fin 2016 et baptisée projet Gemini, prendra effet en 2017. Si, pour les syndicats, elle devrait entraîner des économies à hauteur de 300 à 350 ­millions d’euros par an, la direction souligne que l’objectif est de ­parfaire la logique d’intégration de l’entreprise. Son application se soldera par la suppression de quelque 1 200 postes parmi les fonctions support (communication, ressources humaines, services juridiques, etc.), par la fermeture des sites de recherche de Suresnes et d’Ottobrunn (Bavière) assortie du transfert d’une partie des salariés à Toulouse, alors que dans le même temps le groupe met fin aux activités de sa filiale ACJC spécialisée dans l’aménagement de cabines d’avions VIP, mais s’engage à créer près de 200 emplois dédiés aux transformations numériques.

2   Rappel : tronçons et cônes arrière à Hambourg, caisson central à Nantes, pointe avant à Méaulte, voilures en Angleterre, empennage horizontal et carénage ventral en Espagne. Les assemblages à Toulouse (A320, A330, A350, A380), et à Hambourg (A318, A319, A321). Les A320 sont aussi montés en Chine (Tianjin) et, désormais, aux USA (Alabama). À l’usine Saint-Éloi de Toulouse, sont fabriqués les mâts-moteurs de tous les Airbus, pièces vitales qui attachent le moteur à la voilure, par laquelle transitent les flux d’alimentation et de commande des moteurs ainsi que l’énergie électrique qu’ils génèrent.

3   Pour l’année 2014, données du cabinet de veille économique Trendeo : 217 fermetures d’usines ont été enregistrées en France contre seulement 163 ouvertures et, de 2009 à 2014, les ­fermetures ont été de 1 576 contre 1 000 ouvertures.

4   L’exploitation de la flotte des avions Beluga est assurée par Airbus Transport International (ATI, 210 employés et 60 membres d’équipage), filiale directe du groupe Airbus.

5   Autrefois circonscrit aux ex-régions Midi-Pyrénées et Aquitaine, le pôle de compétitivité Aerospace Valley, dédié au soutien de l’innovation technologique auprès des industries aéronautique et spatiale ainsi que des activités interfacées de systèmes embarqués, voit son rayonnement étendu aux nouvelles régions Grand Aquitaine et Occitanie, à l’issue du nouveau découpage territorial instauré en 2015 par la loi NOTRe (nouvelle organisation territoriale de la République).

6  INSEE, « Filière aéronautique dans le Grand Sud-Ouest : un moteur économique concentré », INSEE Analyses Midi-Pyrénées, no 22, 2015.

7   Enquête publiée dans les Échos (22/09/2014) : « Grandes Écoles : les étudiants plus exigeants sur leurs salaires ».

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Table des illustrations

Titre Fig. 1 – Schéma des installations Airbus et ATR autour de l’aéroport de Toulouse-Blagnac
Crédits Source : J.-M. Zuliani, G. Jalabert
URL http://journals.openedition.org/soe/docannexe/image/2296/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 412k
Titre Fig. 2 – Le nouvel organigramme financier d’Airbus Group
Crédits Source : J.-M. Zuliani, G. Jalabert
URL http://journals.openedition.org/soe/docannexe/image/2296/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 368k
Titre Fig. 3 – Localisation des activités liées au secteur aérospatial dans l’agglomération de Toulouse
Crédits Source : J.-M. Zuliani, G. Jalabert. Fond : Urban Atlas
URL http://journals.openedition.org/soe/docannexe/image/2296/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 575k
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Pour citer cet article

Référence papier

Guy Jalabert et Jean-Marc Zuliani, « Transformations récentes d’un système productif, les activités aérospatiales de la métropole toulousaine », Sud-Ouest européen, 41-42 | 2016, 13-32.

Référence électronique

Guy Jalabert et Jean-Marc Zuliani, « Transformations récentes d’un système productif, les activités aérospatiales de la métropole toulousaine », Sud-Ouest européen [En ligne], 41-42 | 2016, mis en ligne le 25 janvier 2018, consulté le 15 octobre 2019. URL : http://journals.openedition.org/soe/2296 ; DOI : 10.4000/soe.2296

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Auteurs

Guy Jalabert

Professeur émérite, département de Géographie, université Toulouse 2 Jean-Jaurès, LISST – CIEU UMR 5193 CNRS, guyjalabert@wanadoo.fr

Jean-Marc Zuliani

Maître de conférences, département de Géographie, université Toulouse 2 Jean-Jaurès, LISST – CIEU UMR 5193 CNRS, zuliani@univ-tlse2.fr

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