2Ces mutations renvoient, selon différents auteurs, aux changements du contexte socio-économique qui ont provoqué différents types de réponses des entreprises constituant le cluster, avec ses trajectoires différentes, tant aux niveaux des firmes que de l’organisation industrielle locale. Ce nouveau contexte comprend à la fois la mobilité accrue des informations, des personnes et des connaissances et l’accroissement de la concurrence entre les territoires. Cette concurrence résulte de la mondialisation et des changements spécifiques dans les dynamiques traditionnelles de l’innovation et de l’apprentissage, introduits par le développement de technologies de plus en plus transversales et par le rôle central des facteurs socioculturels. La conséquence de ces changements est que le processus de création traditionnelle de connaissances, « cumulatif », essentiellement local, cède la place à des processus « combinatoires » dans lesquel l’incorporation de l’expertise externe et l’ancrage local jouent un rôle prédominant (Crevoisier, Jeannerat, 2009). Ainsi, face à la crise des pôles de production traditionnels surgissent de nouvelles configurations socio-spatiales, « des entités de projets multi-locaux, milieux multi-locaux articulant des apprentissages riches de proximité avec des interactions intenses à moyenne et longue distance » (Grossetti et al., 2006). Dans d’autres contextes se constituent des « systèmes locaux de compétences » qui offrent plus de résistance et de souplesse face aux fluctuations du marché, dans la mesure où les mêmes compétences peuvent être réinvesties d’un type de production à l’autre (Zuliani, 2008).

3Un des effets de ces changements est la divergence des trajectoires de ces espaces en fonction des stratégies développées par les entreprises. Ces stratégies dépendent du secteur, du niveau technologique et du contexte institutionnel de la région, mais aussi des facteurs spécifiques au territoire (Hadjmichalis, 2006 ; Boschma, Lambooy, 2002 ; Martin, Sunley, 2006 ; Schamp, 2005 ; Belussi, Pilotti, 2002 ; Wei, Li, 2007). Ainsi, alors que dans certains cas, on arrive à la quasi-disparition des districts par la fermeture ou la délocalisation des entreprises, dans d’autres cas, on observe des processus de concentration des entreprises qui supposent la reconfiguration de la chaîne de valeur mondiale avec l’émergence d’entreprises leaders (Boschma, Lambooy, 2002), ou des groupes d’entreprises (groupes de districts) connectés les uns aux autres par des participations financières (Brioschi et al., 2002). D’autres stratégies donnent la priorité aux fournisseurs et aux clients externes, ce qui signifie la disparition de certaines étapes du système de production et / ou la déterritorialisation de la chaîne de valeur (Hadjimichalis, 2006). Une autre trajectoire fréquente est la diversification de la production dans les secteurs connexes, ce qui implique souvent une augmentation de la coopération horizontale avec les fournisseurs, l’intensification de l’innovation et de la conception, et la création endogène de nouvelles entreprises ou de technologies sans antécédents dans la région, quand ce n’est pas le transfert d’entreprises et de technologies venues d’ailleurs (Martin, Sunley, 2006).

4Dans tous les cas, étant donné qu’il existe des différences majeures entre les entreprises du district dans la mise en œuvre de ces stratégies d’adaptation, le résultat est une augmentation de l’hétérogénéité interne, l’émergence de grandes entreprises qui sont insérées dans des réseaux ouverts et intégrent de nouvelles technologies ainsi que des compétences organisationnelles et commerciales, et l’apparition de sous-réseaux productifs au sein des districts. À cet égard, une différenciation s’opère entre un cœur de réseau (core network), qui entretient des relations intenses et fermées, et le réseau périphérique (periphery network), composé de firmes leaders, dont le comportement par rapport au capital, à l’innovation, et à d’autres variables clés, est nettement différent (Giuliani, 2007 ; Molina, Martinez, 2009 ; Morrison, Rabellotti, 2009).

5Dans le cas de l’Espagne, les études empiriques sur les clusters de production ont montré que les changements dans l’environnement économique ont eu un impact significatif sur les avantages concurrentiels de nombreux districts, conduisant à leur déclin ou produisant des changements majeurs qui ont substantiellement modifié leur modèle traditionnel. Or, la typologie du cluster espagnol est apparue assez similaire dans ses caractéristiques générales à celle du cluster italien, modèle canonique par excellence, constitué par une petite taille des entreprises, un faible degré de hiérarchisation entre ces dernières et une spécialisation sectorielle élevée. Avec une plus grande ouverture vers l’extérieur, l’externalisation croissante et la diversification du secteur, on observe un accroissement de la concentration des entreprises, la réorganisation territoriale de la chaîne de valeur et une hétérogénéité croissante à l’intérieur même des entreprises (Thomas et al., 2009 ; Belso, 2010 ; Climent et al., 2011). L’intensité de ces processus semble liée au dynamisme des districts : ceux qui ont été les plus dynamiques au cours de la période 2000-2006 offrent un niveau plus élevé de diversification et de meilleures économies d’urbanisation (Giner, 2008).

6Dans cet article, nous présentons une analyse de l’évolution récente du cluster de la céramique à Castellón, un district industriel « canonique », qui a toujours été caractérisé par sa capacité d’adaptation et d’innovation. Il a subi l’impact important de la crise économique qui a commencé en Espagne en 2008 et qui ne peut pas encore être considérée comme terminée. Dans la section suivante, nous présentons et caractérisons le district, pour passer ensuite à l’analyse de l’impact de la crise économique et les stratégies développées par les entreprises de la région. Nous terminons avec une section où nous caractérisons les différentes trajectoires décrites par les entreprises du cluster, avant d’exposer nos conclusions.

I – Le cluster céramique de Castellón, un espace compétitif et une importante action institutionnelle

7Le cluster de la céramique occupe actuellement un large espace d’environ 30 km de côté dans la province de Castellón, délimitée au nord par les noyaux d’Alcora et Borriol, à l’ouest par Onda et Ribesalbes, au sud par Nules et à l’est par la ville de Castellón. Au-delà de ce creuset, l’activité céramique est également présente dans un second anneau de municipalités contiguës, tant à l’intérieur (Vilafamés, Vall d’Alba) que sur la côte (Moncofa, Xilxes). L’ensemble de ce territoire totalisait environ 450 000 habitants en 2014 (INE, recensement de la population) et environ 16 000 emplois directs dans le cluster de la céramique (2013), avec un volume de chiffre d’affaires d’un peu plus de 4,1 milliards d’euros (2013) [fig. 1].

8La région possède les caractéristiques d’un système productif local arrivé à maturité. Au cours des dernières décennies, en particulier depuis les années 1980, il a développé une excellente dynamique d’innovation, connu une croissance économique et un développement socio-institutionnel remarquable, mais a aussi beaucoup souffert des effets de la crise économique de 2008. Ce système est étudié depuis longtemps en tant qu’exemple représentatif de district industriel. Les analyses successives ont mis en évidence différents aspects : une concentration géographique d’activités industrielles très spécialisées et ayant une dynamique économique supérieure à la moyenne (Ybarra 1991) ; l’existence de coopérations entre les entreprises (González, 1992 ; IMPI, 1993) ; et, surtout, l’introduction et la diffusion rapide des innovations technologiques (Castillo, 1989 ; Mampaso, 1994). D’autres études ont utilisé des méthodes économétriques pour évaluer l’adéquation du système avec le modèle du district (Camisón, Molina, 1998 ; Soler, 2000) ; ou encore ont analysé la relation entre la formation de réseaux sociaux locaux, les processus de changement technologique et la viabilité du modèle de développement (Tomás, Gallego, 1999 ; Albors, Molina, 2001 ; Salom, Albertos, 2004).

9L’origine de ce système de production local se situe dans le processus de développement endogène connu par les municipalités d’Alcora et Onda, dont les antécédents historiques remontent au début du xviii^e siècle. L’activité industrielle a été consolidée à la fin du xix^e siècle, et par la suite a débuté un processus qui, en surmontant des crises successives par des réponses adaptatives issues partiellement de l’initiative locale, conduit à la création d’un « territoire », au sens défini par Roberto Camagni (2002), à savoir une zone caractérisée par l’existence d’un système situé d’externalités technologiques, un système de relations sociales et économiques (« capital relationnel » ou « capital social »), et un système local de gouvernance formé par un groupe d’acteurs privés et un système de gouvernement local, qui constituent une communauté. La caractéristique la plus frappante de ce processus a été l’adaptation aux discontinuités technologiques successives qui commencent dès les années 1930, et jusque dans les années 1960, jusqu’au grand bond technologique des années 1980, époque à laquelle est apparu un changement important à la fois dans les processus de production (fours à gaz, monocuisson), les produits, les marchés et l’organisation de la production.

10Le processus rapide de changement technologique a été compensé par un développement institutionnel qui a fourni une réponse à la nécessité de résoudre des problèmes spécifiques (Salom, Albertos, 2006). Parmi les éléments de ce réseau institutionnel local, on peut mettre en évidence :

• Les associations d’entreprises : l’Association espagnole des fabricants de carreaux de céramique (ASCER), l’Association nationale des fabricants de carrelages vitrifiés et d’émaux céramiques et l’Association espagnole des fabricants de biens d’équipement pour les céramiques ;

• Les associations professionnelles : la plus importante dans la diffusion d’informations et de connaissances technologiques est l’Association des techniciens en céramique (ATC) ;

• Les centrales syndicales : les cellules locales de l’UGT et du CCOO ;

• Les centres technologiques, parmi lesquels l’Institut de technologie céramique (ITC). L’ITC, créé en 1969 et intégré dans l’université Jaume I de Castellón depuis 1993 compte parmi ses partenaires des principales sociétés de matériaux vitrifiés et d’émaux ainsi que des spécialistes des planchers et des murs, y compris pour leurs fonctions de R&D, la diffusion d’informations technologiques et commerciales, la formation technique, les tests de dépistage et de laboratoire, le contrôle de la qualité et de certification, et d’autres services de soutien. À partir du département de design de l’ITC s’est créée l’Association pour la promotion du design en céramique (ALICER), au moment où les entreprises ont commencé à détecter les besoins à la fois technologiques et de formation dans ce domaine ;

• Les centres de formation de l’université Jaume I de Castellón, en particulier les départements de chimie, les centres de formation professionnelle tels que l’École des Arts et métiers, ou l’École de la céramique de Alcora, qui délivre des diplômes de céramique technique supérieure.

11Ce qui caractérise réellement le réseau de relations dans la région de Castellón, le différenciant de celui des autres districts industriels de la communauté de Valence, c’est l’importance que revêtent les liens des entreprises avec les autres acteurs de l’environnement socio-institutionnel, principalement l’université et les instituts technologiques. L’intensité des liens établis avec ces institutions est de loin supérieure à celle que déploie l’ensemble de l’industrie régionale. En revanche, les relations avec les consultants privés s’avèrent plus réduites en raison probablement d’une bonne mise en œuvre des collaborations technologiques avec l’université Jaume I et l’ITC, qui a restreint le champ d’action des consultants privés.

12En outre, l’analyse des entretiens avec les acteurs économiques et institutionnels du territoire nous a ­permis de mettre en évidence une structure de relations socio-institutionnelles caractéristiques qui situe en son centre le triangle formé par les entreprises, les centres de recherche locaux (ITC et ALICER) et les associations corporatives, qui maintiennent entre elles des relations fréquentes et de forte intensité au caractère tant formel qu’informel (fig. 2). Ces relations sont les suivantes :

• Les relations entre les entreprises et les centres technologiques. La coopération est très intense et de haute qualité avec les centres technologiques au travers des départements de recherche et développement des entreprises de pavement et d’émaillage. En plus des informations, des subventions, des cours de formation et de recyclage professionnel, la relation implique la réalisation de projets de recherche conjoints. Pour les entreprises les plus impliquées dans la recherche, l’ITC est considéré pratiquement comme une extension de leur propre département de recherche et développement, dans la mesure où il contribue à l’étroite relation informelle qu’établissent les techniciens des entreprises à travers leur formation commune avec les chercheurs de l’Institut. Le degré de satisfaction est par conséquent élevé tant de la part des entreprises que des instituts eux-mêmes. La coopération est plus ténue pour les très petites entreprises, qui limitent leurs sollicitations aux analyses et aux rapports pour réussir des certifications de qualité, ainsi que pour l’industrie de la machinerie réduite à des questions concrètes ;

• Les relations entre les entreprises et les ­associations corporatives. Les relations des entreprises avec l’ASCER sont très ­fréquentes, variant en fonction du type de contact depuis une relation quotidienne (contacts téléphoniques, ­courrier électronique et page web pour diffuser l’information sur des journées, des nouveautés, des initiatives, des données du secteur, etc.) à une relation mensuelle-­trimestrielle (conseils, discussion de problèmes collectifs, participation à des commissions techniques). Ce dernier type de contact paraît être plus limité aux entreprises les plus importantes. Les contacts sont considérés comme satisfaisants.

• Les relations entre les instituts technologiques et les associations corporatives. Les relations entre l’ITC et l’ASCER, de fréquence ­mensuelle, vont de la demande d’informations, à la réalisation conjointe d’actions de formation jusqu’à la gestion de projets, en passant par l’intervention sur des problèmes ponctuels. Les résultats sont considérés comme très satisfaisants, bien que l’association ­corporative elle-même mentionne que le secteur a tardé à définir des lignes directrices pour l’innovation et le développement, et s’avère plutôt un récepteur passif de l’activité générée par l’ITC. À leur tour, l’ASCER et l’ITC fonctionnent comme des commutateurs qui structurent des réseaux de relations spécifiques s’articulant au système de la science et de la technologie dans le cas des instituts technologiques, et aux acteurs sociaux et à l’administration dans le cas de l’ASCER. De la sorte, les deux institutions exercent un rôle nodal entre les entreprises locales et le reste des acteurs prépondérants du fonctionnement économique ; certains d’entre eux se situant en dehors du système local.

• La fonctionnalité de ce dense réseau institutionnel se base sur trois caractéristiques :

• L’existence d’institutions spécifiques locales (ITC et ASCER), très étroitement liées les unes aux autres, qui permettent de connecter le milieu entrepreneurial avec chacun des réseaux importants et spécialisés en faveur du développement économique et de l’innovation : le système scientifique et technologique et la structure polico-administrative.

• L’importance des connexions externes pour ­dynamiser le système productif : le rôle nodal et interface entre les réseaux externes et les réseaux locaux qu’exercent les deux institutions semble décisif pour la dynamique du district.

• Le caractère mixte, formel-informel, personnel-­institutionnel du réseau : les connexions critiques du réseau paraissent fonctionner simultanément à différents niveaux, personnels, professionnels et économiques. Les connexions à caractère personnel ou informel semblent jouer un rôle important pour consolider des contacts stratégiques nécessaires au fonctionnement économique du système, comme le conseil technologique, le ­recrutement de la main-d’œuvre, ou le développement de projets communs de recherche et développement, probablement grâce aux liens de confiance d’un niveau à l’autre.

13Le secteur des entreprises est très développé et combine un haut degré de séparation verticale de la chaîne de valeur avec un réseau dense de relations verticales et horizontales entre les entreprises, ce qui confère au cluster une intégration et une efficacité remarquables. Le pôle céramique est constitué d’entreprises dans les secteurs suivants :

• le broyage de l’argile pour préparer la matière première ;

• les fabricants de tuiles ;

• les producteurs d’émaux, de matériaux vitrifiables ;

• les fabricants de machines, une partie de ­l’équipement (presses, imprimantes, fours…) étant importée d’Italie.

14Durant les trois dernières décennies, la dynamique du cluster a surtout donné lieu à l’émergence de grandes entreprises (plus de 500 employés) à la fois dans le sous-secteur de la céramique au sens strict que dans celui des émaux. On observe aussi une ­internationalisation croissante, d’abord par les exportations, et ensuite grâce à l’émergence et la consolidation de groupes multinationaux, soit par l’ouverture d’usines à l’étranger par des entreprises locales, soit par l’afflux de capitaux étrangers ; ce dernier processus étant particulièrement visible dans le sous-secteur des émaux.

15Au cours des dernières années, malgré la crise, le pôle céramique de Castellón est resté l’un des principaux ­producteurs et exportateurs mondiaux avec celui de Sassuolo en Italie. La crise a été surmontée par l’augmentation des exportations. Après la dégringolade de 2008-2009, qui a conduit à une baisse de 30 % des exportations, celles-ci ont recommencé à croître de façon continue jusqu’en 2014 pour dépasser leur volume d’avant la crise. À l’opposé, à la suite de l’éclatement de la bulle immobilière en Espagne, les ventes sur le marché intérieur sont demeurées à un niveau très faible : un quart du volume d’avant la crise. Ainsi, au cours des dernières années, l’Espagne est devenue le deuxième exportateur, après la Chine, en termes de volume (11,9 % du total), devant l’Italie. Cependant, en termes de chiffre d’affaires, l’exportation italienne est nettement plus élevée, reflétant la hausse du prix moyen par mètre carré de leurs produits (12,6 € pour l’Italie, contre 7 € pour l’Espagne).

16Cette évolution relativement positive face à la crise et à l’effondrement du marché intérieur se produit dans un contexte d’adoption de nouvelles technologies, en particulier les imprimantes jet d’encre numériques, qui permettent d’atteindre de nouvelles normes dans la reproduction de textures et de matériaux, ce qui permet la production de petites séries et de nouveaux formats (tailles, épaisseurs…). La production apparaît donc de plus en plus flexible et adaptée aux nouvelles exigences du marché. Cela constitue un élément clé pour ­repositionner d’une part, le marché de niche des produits au plus près du modèle de cluster italien, et de résister, d’autre part à la concurrence portée par des pays émergents comme la Chine, la Turquie, le Mexique et le Brésil, entre autres.

II – Un territoire et un secteur en crise

17Malgré la grave crise de ces dernières années, la région de Valence, où se trouve le territoire productif de la céramique, a maintenu un haut niveau de ­spécialisation industrielle. En fait, la proportion de la localisation industrielle dans la région, en se référant à l’Espagne, a légèrement augmenté au cours de la crise, de 1,09 en 2008 à 1,12 en 2013, rompant avec les tendances antérieures. Cependant, le tissu productif a enregistré de lourdes pertes. Entre 2008 et 2012, la région a perdu 27 % de la valeur de la production et 32 % des emplois. Toutefois, à partir de 2013, certains secteurs et activités spécifiques, parmi lesquels le cluster de la céramique, commencent à retrouver une certaine croissance.

18D’un point de vue sectoriel, l’image est très contrastée. L’évolution de branche industrielle de céramique est un bon exemple de cette hétérogénéité. Ainsi, le secteur de carreaux pour les murs et les sols a subi un choc majeur après l’effondrement du marché intérieur dû à l’éclatement de la bulle immobilière. À l’inverse, le secteur des émaux a enregistré des pertes seulement jusqu’en 2010, et il a déjà retrouvé en 2013 les niveaux de production et d’emploi d’avant la crise. L’activité chimique associée au pôle céramique est l’exemple clair d’un secteur d’intensité technologique moyenne-haute, qui a montré une plus grande résistance à la crise, tandis que la fabrication des carreaux de faïence, bien qu’elle ait subi une énorme perte de productivité, maintient toujours une masse critique suffisante (environ 200 entreprises et 13 000 salariés) autorisant des ­stratégies d’adaptation pour assurer l’avenir de l’activité.

19Le sous-secteur de céramique, qui donne son sens au cluster, est celui qui a le plus souffert de la situation, perdant 29 % des entreprises, voyant le bénéfice net chuter de 40 %, et l’emploi s’effondrer littéralement de 55 %. L’activité de broyage de l’argile a connu une tendance encore plus négative, enregistrant des baisses respectives de 58 %, 59 % et 84 %. Les secteurs des émaux des produits chimiques, des matériaux vitrifiables et le secteur des machines se sont mieux comportés. Dans ces cas, le nombre d’entreprises est resté pratiquement stable, de sorte que l’ajustement s’est effectué par l’emploi et le volume de production. Le secteur des machines a perdu 27 % des emplois et 28 % du chiffre d’affaires, tandis que les émaux et les matériaux vitrifiables, tout en perdant 22 % de l’emploi en 2013 ont retrouvé le niveau de revenu d’avant la crise (tableau A en annexe). Ce développement inégal des secteurs qui composent le cluster de la céramique a provoqué un changement marqué de leurs structures internes. Entre la période antérieure à la crise (2004) et celle qui a suivi (2013), on observe une réduction importante du poids des entreprises de broyage, et encore plus de celles de céramique (production directe de tuiles), passant de 72,5 % à 61,8 % du chiffre d’affaires total du cluster, tandis que les ­secteurs auxiliaires (émaux, machines) ont vu leur poids s’accroître (de 27,5 % à 38,2 %). Dans ce changement structurel, la performance relativement bonne des secteurs des émaux et des vitrifiables a été décisive, et même le secteur plus petit des machines a également montré un comportement relativement meilleur que l’ensemble du cluster.

20La régression du secteur productif a suscité un impact majeur sur le marché du travail. Celui-ci a traversé, comme pour l’ensemble du territoire espagnol, quatre phases. Dans la première, comprise entre avril 2007 et avril 2009, l’accroissement du chômage enregistré dans le district céramique s’est progressivement accéléré, avec à son apogée une augmentation de 140 % par rapport au même mois l’année précédente. Globalement, le nombre de chômeurs a augmenté durant cette période de près de 250 %. Bien que tous les secteurs aient été touchés, celui qui a subi le plus grand impact est la construction, avec des taux s’élevant à 637 %. Au cours de la deuxième étape, située entre avril 2009 et avril 2011, le chômage a continué de croître, mais à des taux plus faibles, atteignant des niveaux proches de zéro. Durant cette phase, qui a connu une augmentation du nombre de chômeurs de plus de 15 %, l’impact de la crise s’est propagé de la construction à d’autres secteurs, en particulier vers le secteur des services, aux jeunes et aux chômeurs de longue durée. Comme le montre la figure 3, bien que l’impact de la crise sur le marché du travail ait d’abord été un peu plus intense dans le cluster que dans l’ensemble de la région, le ralentissement ultérieur semble également plus rapide. De ce fait, à partir de mai 2010 le chômage du pôle céramique se retrouve en dessous de la moyenne régionale, atteignant même des valeurs négatives. Cette évolution procède du comportement spécifique du secteur industriel, qui, une fois passé le pic de la crise, a de nouveau recruté, conduisant à une baisse du chômage de 13,4 %, ce qui ne s’est pas produit dans le reste de la région.

21Cette tendance positive pour le district de la céramique sera maintenue durant les deux étapes suivantes : la baisse du nombre de chômeurs se poursuit à la fois au cours de la période comprise entre avril 2011 et avril 2013, phase caractérisée par la montée de la crise résultant de l’impact des politiques d’ajustement économiques mises en œuvre par le gouvernement espagnol (– 18 %), puis dans la phase de reprise qui débute à partir d’avril 2013 (– 25 %). Cette reprise est amorcée parmi les professions au profil technique : les techniciens, les techniciens de support, les installateurs, les travailleurs qualifiés dans le secteur secondaire, y compris l’administration et la gestion, enregistrent de meilleures progressions que la moyenne régionale. En revanche, la reprise ne concerne guère les travailleurs non qualifiés ainsi que ceux des secteurs primaire et tertiaire, dont l’évolution est pire que la moyenne régionale.

22Cependant, en avril 2015, sur un total de 260 000 actifs (257 785 en 2011), on recense encore 46 060 chômeurs dans la zone, 26 % pour les travailleurs des services, 64 % pour les travailleurs non qualifiés, et « seulement » 14,7 % pour le secteur industriel. Nous pouvons en conclure que le district industriel de céramique, bien qu’il ait subi un impact brutal et une forte perte de capacité productive avec la crise économique, a montré un niveau de résilience plus élevé et une plus grande capacité de récupération que le reste de l’économie régionale. Cette évolution caractéristique pose des questions sur les stratégies suivies par les entreprises et la façon dont ces stratégies ont affecté la recomposition du cluster.

Tableau 1 – Évolution (%) du chômage par grands secteurs d’activités : taux de croissance pour la période

	avril 2007 - avril 2009		avril 2009 - avril 2011		avril 2011 - avril 2013		avril 2013 - avril 2015
	Zone Céramique	Région de Valence	Zone Céramique	Région de Valence	Zone Céramique	Région de Valence	Zone Céramique	Région de Valence
Agriculture	183,73	108,77	83,52	76,24	28,64	32,96	– 4,95	– 1,93
Industrie	316,01	104,89	– 13,43	0,60	– 9,19	5,03	– 25,03	– 20,45
Constrution	637,39	351,08	– 1,66	0,76	– 18,32	– 10,81	– 34,79	– 35,29
Services	167,49	102,17	27,28	27,17	23,96	22,17	– 10,69	– 10,59
Sans activité économique*	141,04	47,47	112,32	84,44	– 8,63	– 5,35	3,98	– 9,55
Total	248,70	124,93	15,12	20,02	7,18	11,85	– 15,42	– 15,23

*des jeunes et des chômeurs de longue durée.

Source : SERVEF

III – Les stratégies d’adaptation des entreprises et les changements récents

23Comment a évolué le cluster et quelles ont été les ­stratégies suivies par les entreprises à la suite de la crise économique ? La réponse procède de quatre grandes transformations qui sont interdépendantes : la réorientation sectorielle et la concentration des entreprises, le maintien de la dynamique d’innovation, l’afflux de capitaux étrangers et l’intensification et la diversification des exportations.

1. La réorientation sectorielle et la concentration des entreprises

24D’abord, et comme nous l’avons évoqué plus haut, on constate un processus de réallocation des ressources vers les secteurs qui ont montré une plus grande ­résistance. Les investissements industriels enregistrés dans le ­cluster à partir de 2008 modifient son schéma ­traditionnel et se concentrent dans le domaine des émaux (qui a doublé sa part du total), et avec un petit volume, dans les industries auxiliaires telles que celle des machines (tableau 2 et fig. 4).

Tableau 2 – Investissements moyens annuels dans les secteurs du cluster

	1997-2002		2003-2007		2008-2013
Secteur	Millions d’euros	Distribution (%)	Millions d’euros	Distribution (%)	Millions d’euros	Distribution (%)
Carrelages	134,1	77,9 %	31,8	77,2 %	31,3	54,6 %
Argiles	1,7	1,0 %	0,0	0,0 %	2,2	3,8 %
Émaux et vitrifiables	32,2	18,7 %	8,7	21,1 %	21,5	37,5 %
Machines céramiques	4,1	2,4 %	0,7	1,7 %	2,3	4,0 %
Total cluster	172,2	100 %	41,2	100 %	57,3	100 %

Source : élaboration par les auteurs d’après le recensement industriel Conselleria de Indústrial

25Les changements induits par la crise ne sont pas ­seulement d’ordre sectoriel mais concernent également la taille des entreprises. D’une manière générale, on observe une tendance à la concentration, à savoir une importance croissante des grandes entreprises (celles comptant plus de 250 employés), qui gagnent clairement de l’importance au détriment principalement de celles de taille moyenne (de 50 à 249 employés). L’émergence de grandes entreprises est particulièrement forte dans le domaine des émaux, dont la croissance contraste singulièrement avec les difficultés rencontrées par les grandes entreprises du secteur de la céramique. L’indice de Herfindahl-Hirschman, qui est un indicateur des variations de concentration dans la structure de l’entreprise entière, permet de vérifier cette concentration croissante, visible à la fois pour l’ensemble du cluster (0,124 à 0,258) et pour chacun des secteurs qui le constituent (tableau 3).

Tableau 3 – Herfindahl-Hirschman Index (HHI). Concentration des entreprises selon leurs revenus d’exploitation

Année	Secteur
	Argiles	Carrelages	Émaux et produits vérifiés	Machines céramiques	Total cluster
2004	0,106 9	0,014 8	0,098 7	0,036 2	0,012 4
2013	0,301 9	0,028 1	0,136 7	0,105 3	0,025 8

Source : élaboration par les auteurs d’après SABI (Bureau van Dijk)

2. L’innovation

26Cette réaffectation des ressources est associée à la capacité d’innovation des entreprises, qui s’est maintenue, même durant la crise économique. Depuis le milieu des années 1980, le gouvernement régional a lancé une politique industrielle pour soutenir la modernisation des petites et moyennes entreprises, en particulier celles situées dans les districts industriels. Elle s’inspire à l’origine de la politique mise en œuvre par l’ERVET italien (Mas et al., 1990). Les principaux instruments de cette politique ont été d’un côté, un réseau d’infrastructures d’appui constitué par les institutos tecnológicos, coordonné par l’Institut de la petite et moyenne industrie valencienne (IMPIVA, actuellement IVACE, Institut valencien de la compétitivité des entreprises), un organisme spécialisé rattaché au gouvernement régional ; et d’un autre côté, une batterie de programmes d’aides aux entreprises qui consistent en des actions visant à l’innovation et au développement technologique, à l’amélioration de la commercialisation et de l’inter­nationalisation, à la formation et à la coopération inter-entreprises (Salom, Albertos, 1995 ; Salom, 1997). Malgré des hauts et des bas, cette politique de soutien à l’innovation des secteurs traditionnels a été maintenue jusqu’à une date récente.

27Si l’on considère le nombre des entreprises qui ont bénéficié de ces programmes régionaux de promotion de l’innovation comme un indicateur de la capacité des ­secteurs et des territoires à formuler des propositions pour la modernisation, il est clair que le cluster céramique occupe une position de premier plan. La dynamique d’innovation est restée relativement constante sur toute la période de crise, et son niveau a même augmenté en poids relatif à partir de 2009 dans la région prise globalement (fig. 5).

28Entre 2004 et 2011, un peu plus d’un tiers des entreprises du cluster céramique a présenté un projet innovant à la suite d’appels à projets régionaux (fig. 6), soulignant le poids relatif du secteur de la tuile, qui représente 50 % des projets et 66 % des entreprises innovantes dans la période post-crise. Vient ensuite le secteur des émaux et des produits vitrifiables, qui est l’un de ceux qui présentent la plus grande intensité d’innovation, avec un nombre moyen de projets innovants de 5,4 par entreprise tout au long de la période analysée (2,2 dans le cas des carreaux).

29La plupart de ces projets d’innovation ont été développés par des PME, et même des micro-entreprises, qui ont un impact important sur les processus d’innovation de la production de machines (22,6 % des projets), ce qui correspond à la logique d’un système productif local de ce type. C’est seulement dans les domaines de l’émayage, de la vitrification et du broyage que les grandes entreprises jouent un rôle important, toujours partagé cependant avec les entreprises de taille moyenne (tableau 4).

Tableau 4 – Répartition des entreprises innovantes (E) et des projets novateurs (P) du cluster pendant la période 2004-2011, par classe de taille des entreprises

Taille	Argiles		Carrelages		Émaux et produits vitrifiés		Machines céramiques		Total
	E	P	E	P	E	P	E	P	E	P
Grandes	50	75	14,3	19,6	30	38,9	4,8	3,2	15,8	22,1
Moyennes	50	25	47,6	46,7	35	37	33,3	32,3	43,3	40,2
Petites	0	0	29,8	25	15	10,2	42,9	41,9	29,1	24,4
Micro	0	0	8,3	8,7	20	13,9	19,1	22,6	11,8	13,2
Total	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Source : élaboration par les auteurs d’après IMPIVA et IVACE

3. L’arrivée des capitaux extérieurs

30La présence de capitaux étrangers dans le cluster céramique n’est pas nouvelle, en se renforçant toutefois au cours des trois dernières décennies. Le processus s’est accéléré au cours de la crise actuelle, soit parce que les entreprises de niveau purement local ont eu plus de mal à survivre, soit parce l’afflux de capitaux étrangers s’est accru. Ainsi, à l’heure actuelle, environ 19 % des emplois et 29 % de la production du cluster correspondent à des filiales de groupes étrangers. Il faut également prendre en compte les groupes internationaux d’origine locale, qui constituent une part du cluster, réunissant 31 % des emplois et 32 % de la production. En règle générale, 50 % des emplois et 61 % de la production du cluster relèvent d’entreprises ayant une dimension inter­nationale, ce qui souligne sa maturité.

31Traditionnellement, la pénétration du capital étranger a été plus intense dans le sous-secteur de l’émail, avec 52 % des emplois et 70 % de la production relevant de groupes étrangers. L’investissement étranger a été clairement établi ici au cours des dernières décennies, par la présence de nombreuses entreprises utilisant de la céramique et par le développement d’un pôle technologique dans le sous-secteur des produits chimiques à l’Institut de technologie céramique, qui est un protagoniste institutionnel de premier plan. La présence d’entreprises étrangères dans le sous-secteur de la production de céramique est en revanche beaucoup plus faible (11 % de l’emploi et 9 % de la production). Cependant, la crise récente a introduit de nouveaux éléments dans ce processus de mondialisation des entreprises : le fort afflux de capitaux étrangers dans le sous-secteur de la production de céramique a été facilité par la crise. Certaines des plus grandes entreprises du cluster (Keraben, Tau, Zirconio) ont été rachetées par des fonds d’investissement internationaux (Traction Capital, Investcorp), ou de grands groupes internationaux spécialisés dans la céramique, y compris ceux des pays émergents tels que le malais Niro.

4. L’intensification et la diversification des exportations

32Un autre axe stratégique développé par les grandes entreprises du cluster est la recherche de marchés alternatifs, ce qui a eu pour conséquence d’entraîner une augmentation significative des exportations ainsi que leur diversification géographique. Le cluster de l’industrie céramique a toujours été un gros exportateur : en 2000, la valeur des exportations s’est élevée à 3,24 milliards d’euros, ce qui représentait 70,8 % des exportations de la province. La plus grande part (73,3 %) correspondait à la fabrication de produits céramiques suivis en volume par les émaux et les produits vitrifiés (24,2 %). Le ­secteur des machines représente seulement 2,5 % du total, tandis que les exportations de produits minéraux non métalliques (broyage) recouvre un peu plus d’un million d’euros (0,05 % du total).

33Le volume global a été maintenu avec peu de changements avant le début de la crise économique qui a entraîné un brusque recul : entre 2008 et 2009, la valeur des exportations du cluster a chuté de 19 %, le secteur de la tuile étant le plus affecté, avec une réduction d’un quart de ses exportations. La même année, on observait cependant l’accroissement des exportations de machines, dont la valeur a augmenté de plus de 61 % par rapport à l’année précédente. Cette stratégie de recherche de marchés alternatifs palliant l’effondrement du marché intérieur a rapidement séduit les autres secteurs productifs, et en particulier les producteurs d’émaux et de produits vitrifiés. Le broyage s’est maintenu et intensifié tout au long la crise, comme on peut le voir dans la figure 7. Seule la reprise de la production de carrelage dans les deux dernières années a impliqué une légère baisse des exportations de machines, qui restent, cependant, en valeur, à un niveau équivalent à celui qu’elles avaient avant la crise.

34Par conséquent, les secteurs « auxiliaires », la fabrication de machines, les émaux, les produits vitrifiés et le broyage, représentent aujourd’hui 42 % des exportations du cluster de la céramique. Le domaine des émaux et des produits vitrifiés en particulier a enregisté une croissance de plus de 30 %, et représente désormais à lui seul près de 36 % des exportations totales. La dynamique commerciale positive du cluster de la céramique, dont le volume des exportations en 2013 est de 17 % plus élevé qu’en 2008, contraste avec celle vécue par l’ensemble de la province, où les exportations ont à peine réussi à retrouver le niveau d’avant la crise.

35L’accroissement des volumes d’exportation a été accompagné par une diversification importante des marchés cibles. L’évolution de l’indice de concentration entre 2008 et 2014 (tableau 5) indique que la diversification géographique des exportations a été particulièrement importante dans le cas de secteurs tels que la production de produits minéraux non métalliques, dont les débouchés étaient auparavant plus concentrés spatialement. Cette diversification s’est traduite une perte d’importance du marché européen, qui passe de 62 % des exportations à seulement 44 % ; ainsi que la hausse des exportations vers l’Asie, Afrique et Amérique, en particulier les pays arabes, l’Inde et la Chine. Pour leur part, les secteurs auxiliaires, à savoir, la fabrication de machines et d’émaux, ont réorienté leurs exportations vers de nouveaux pays producteurs de céramique comme le Brésil, la Chine, l’Inde, la Colombie, etc. (tableau B en annexe)

Tableau 5 – évolution de la concentration géographique de la valeur des exportations selon le secteur, 2008-2014

Secteur	Herfindahl-Hirschman Index
	2008	2014	évolution (%)
Émaux et produits vitrifiés	0,055 5	0,046 5	– 16,13
Argiles	0,307 0	0,075 4	– 75,43
Carrelages	0,038 0	0,036 7	– 3,21
Machines céramiques	0,047 9	0,039 8	– 16,99
Total	0,033 1	0,031 6	– 4,63

Source : DataComex. Statistique de commerce extérieur. Secrétariat d’État du commerce, ministère d’Économie et de la compétitivité.

5. Les changements sur le marché du travail

36Dans un contexte généralisé de recul de l’emploi qui n’occasionne pas de mouvements de mains d’œuvre d’un secteur à l’autre, la reprise économique du cluster de la céramique a également été obtenue grâce à des stratégies défensives. L’une des plus importantes a été l’accroissement du l’emploi temporaire sur le marché du travail. Au paroxysme de la crise, le travail temporaire dans la région a évolué à partir des niveaux qui étaient auparavant élevés, mais légèrement en dessous de la moyenne régionale, jusqu’à des chiffres supérieurs à la moyenne. Ainsi, 91,6 % des contrats de 2014 étaient ­temporaires, la moyenne régionale étant de 91,4 %. Bien que ces chiffres aient régressé quelque peu à partir de 2013, lorsque le taux de contrats temporaires atteignait 92,4 %, les développements récents indiquent que la reprise du marché du travail s’est fondée sur l’accroissement des contrats temporaires, tandis que le nombre de contrats permanents semble pratiquement stable (fig. 8).

37La situation à cet égard est un peu plus favorable dans le secteur des services et de l’industrie du cluster que dans le reste de l’industrie régionale. Si nous confrontons le nombre de contrats avec la baisse du chômage enregistrée au cours de la reprise du marché du travail (2013-2014), on constate qu’un peu moins de 10 contrats ont été nécessaires pour réduire le taux de chômage enregistré d’un point dans le secteur industriel. Par contre, dans le secteur des services, cet indice était de 141, ce qui donne une idée de l’énorme part qu’y occupe le travail temporaire. En outre, le cluster de l’industrie céramique semble s’être comporté mieux que le reste de l’industrie régionale, l’indice s’établissant dans ce cas à 15,3 (tableau 6).

Tableau 6 – Nombre de contrats annuels/diminution du nombre de chômeurs

Secteur	2013-2014
	Zone céramique	Région de Valence
Industrie	– 9,74	– 15,31
Construction	– 4,69	– 9,80
Services	– 141,01	– 128,91
Total	– 41,38	– 61,90

Source : SERVEF

IV – Les trajectoires entrepreneu­riales et la restructuration du cluster

38Pour autant, comme différents auteurs l’ont mis en évidence, l’accomplissement et la réussite de ces stratégies, restent conditionnés par plusieurs facteurs, dont certains sont internes à l’entreprise, ce qui conduit in fine à un accroissement de l’hétérogénéité interne du district de la céramique. Parmi ces facteurs figurent la position des entreprises dans le réseau de relations locales et externes, le niveau d’internationalisation, leur caractère endogène ou exogène, leur comportement en matière d’innovation. Ce sont autant d’éléments qui permettent de rendre compte de la trajectoire récente des entreprises, et de leur capacité à affronter et surmonter la crise.

39Il semble que l’un des facteurs de différenciation parmi les plus importants soit le comportement innovateur des entreprises. À cet égard, la présence des entreprises innovantes dans les différents sous-secteurs apparaît fortement différenciée. Les entreprises ayant une capacité d’innovation ne représentent qu’une partie de l’ensemble des entreprises et leur poids diffère selon les sous-secteurs. Le pourcentage d’entreprises qui ont développé des projets innovants, subventionnés par le gouvernement régional durant la période 2004-2011, est de 40 % dans le secteur des tuiles, 34 % dans le domaine des émaux, et 26 % dans le secteur de construction des machines, mais seulement de 17 % dans le broyage qui offre peu d’activités innovantes. L’intensité de l’activité d’innovation semble également très différente selon les secteurs : dans le registre de la tuile, le nombre moyen de projets innovants par entreprise est 2,2, et plus de la ­moitié des entreprises ont présenté une ­initiative innovante durant la période étudiée, alors que dans l’industrie chimique et la fabrication des machines, l’intensité de l’innovation est beaucoup plus élevée, atteignant 5,4 et 4,4 projets par entreprise respectivement (voir tableau 7).

Tableau 7 – Indicateurs de l’activité innovante des secteurs du cluster de la ­céramique durant la période 2004-2011

Secteur	Nombre d’entreprises innovantes 2004-2011	Pourcentage sur le total d’entreprises	Nombre de projets novateurs par entreprise
Carrelages	84	41,18	2,19
Emaux et produits vitrifiés	20	34,48	5,40
Machines céramiques	21	26,58	4,43
Argiles	2	16,67	4,00
Total	127	35,98	3,09

Source : élaboration par les auteurs d’après IMPIVA, IVACE et SABI

40Ces valeurs moyennes correspondent également à différents niveaux de concentration de l’activité des entreprises : alors que dans l’industrie chimique seule deux entreprises, une grande et une moyenne, concentrent à elles seules 37 % de tous les projets durant la période, il en va autrement pour le registre de la construction de machines où les entreprises ayant des niveaux élevés d’innovation sont plus nombreuses. Cinq sociétés, parmi lesquelles des moyennes, des micro et petites entreprises représentent 37 % des projets. La situation dans le secteur des tuiles est plus homogène : les trois premières entreprises représentent seulement 13 % des projets financés au cours de la période.

41Ces différences sont importantes parce que l’influence de l’innovation sur la trajectoire des entreprises, à la fois avant et pendant la crise, ne fait aucun doute. La figure 9 et le tableau 8 soulignent la différence d’évolution des revenus entre les entreprises qui ont développé au moins un projet d’innovation financé par le gouvernement régional (Communauté de Valence) pour la période 2004-2011, et celles qui n’en ont développé aucun. Nous les nommons respectivement « entreprises innovantes » et « entreprises non-innovantes ». En premier lieu, on est frappé par la différence notable de trajectoires suivies par les deux types d’entreprises dans la période pré-crise : alors que les entreprises innovantes augmentent rapidement leurs revenus entre 2000 et 2004, les firmes non-innovantes restent en quasi-stagnation. En outre, bien que les deux types d’entreprises aient connu une baisse significative du résultat d’exploitation au moment du premier impact de la crise, l’évolution ultérieure montre une chute mineure et une reprise un peu plus rapide pour les entreprises innovantes.

Tableau 8 – Évolution des revenus d’exploitation des entreprises (2007 = 100) selon leur activité innovante

Année	Entreprises innovantes	Entreprises non innovantes	Total
2000	74	100	87
2007	100	100	100
2009	68	64	66
2013	76	73	75

Source : élaboration par les auteurs d’après SABI (Bureau van Dijk).

42Un autre facteur d’importance dans la manière dont la crise a affecté l’activité de l’entreprise et surtout sa capacité de résistance, est l’internationalisation des firmes. Dans la région Castellón, le secteur dans lequel ce ­processus a eu la plus grande intensité est celui des émaux et produits vitrifiés : deux groupes (Colorobbia Espagne SA et Esmalglass SA), ayant connu chacun à leur tour des prises de participation par des capitaux étrangers, ont aussi développé un réseau dense de filiales à l’intérieur et l’extérieur du district, dont certaines au Royaume-uni, en République tchèque, au Brésil, au Mexique, aux États-Unis, en Pologne, en Indonésie, en Russie, en Chine, etc. (base de données Orbis, 2010 et 2013). On observe des exemples similaires à ce processus dans les secteurs de la faïence et de la fabrication de machines.

43À cet égard, les entreprises qui rencontrent le plus de difficultés (groupe LOC) s’avèrent celles qui sont d’origine purement locale et ne sont pas intégrées à des groupes de niveau international. Beaucoup d’entre elles ont disparu pendant la crise et, dans l’ensemble, leur volume de production et leurs recettes ont regressé de plus de 40 % sans qu’aucune reprise récente ne soit observée. Pendant ce temps, les entreprises locales détentrices de filiales à l’étranger et en mesure de créer des groupes internationaux (le groupe HQ), paraissent avoir souffert également d’une chute importante d’activités survenue avec le début de la crise (2008-2009), mais elles ont connu ensuite une reprise soutenue. Enfin, ce sont des filiales de sociétés internationales dont le siège est situé dans d’autres pays (groupe FIL) qui présentent les meilleures performances : la baisse de l’activité jusqu’en 2009, même importante, est un peu plus faible, et la reprise récente est plus rapide, au point d’avoir déjà dépassé en 2013 le volume de production d’avant la crise.

44L’évolution différente suivie par les entreprises en fonction de leur position dans le réseau financier international semble être en phase avec les conclusions de divers auteurs sur l’hétérogénéité de la capacité des entreprises à développer des processus d’innovation (tableau 9 et fig. 10). Selon ces auteurs, la convergence des capacités qui s’opère à l’intérieur du district durant sa phase de maturité, conduit à un renforcement de la cohésion mais peut également provoquer une réduction de la capacité d’innovation (Pouder, St. John, 1996 ; Maskel, Malmberg, 2007 ; Menzel, Fornhal, 2010). En revanche, l’émergence de nouvelles entreprises aux capacités technologiques différentes peut augmenter la capacité de « résilience » du district par rapport aux changements de l’environnement externe (Martin, Sunley, 2011).

Tableau 9 – Évolution des revenus d’exploitation selon leur modèle d’internationalisation corporative, indice 100 = valeur de 2007

Année	Filiales de groupes étrangers	Entreprises locales sièges de groupes internationaux	Entreprises locales sans liens corporatifs internationaux	Total entreprises
2000	70	86	94	86
2007	100	100	100	100
2009	74	67	62	66
2013	104	85	59	76

Source : élaboration par les auteurs d’après IMPIVA, IVACE et SABI

45L’impact de la crise économique, puis de la reprise ultérieure qui s’en est suivie, n’a pas été ressenti de la même manière par les entreprises, selon leur trajectoire antérieure d’innovation et leur degré d’internationalisation. Ces différences au sein du district de la céramique vont certainement accroître son hétérogénéité interne, conduisant à une hiérarchie qui va à l’encontre du modèle traditionnel de district qui a prévalu jusqu’ici.

Conclusion

46Le cluster de la céramique, qui a maintenu une trajectoire dynamique et fait preuve d’une grande capacité d’adaptation depuis sa création, a été très touché par la crise économique qui a débuté en Espagne à partir de 2008. La crise a entraîné à la fois des fermetures d’entreprises et une augmentation significative du taux de chômage dans l’ensemble de la région de Valence.

47Pour autant, les entreprises du cluster, ou au moins une partie significative d’entre elles, ont élaboré une série de stratégies, principalement offensives, ce qui a permis une reprise relativement rapide de l’activité productive. D’une part, elles ont maintenu une activité d’innovation relativement importante tout au long de la période de crise et, d’autre part, elles ont élaboré une stratégie alternative face à l’effondrement du marché intérieur de la construction à la fois par l’intensification et la diversification au plan géographique des exportations, et en devenant fournisseurs de nouveaux pays émergents. En outre, une partie importante de ces entreprises ont bénéficié des investissements de capitaux étrangers et/ou ont effectué des investissements dans d’autres pays, ce qui leur a permis de mieux se connecter aux ­circuits mondiaux de l’investissement, de la consommation et de la technologie. Cela a constitué un facteur capital de résistance à la crise puis de reprise ultérieure.

48Les protagonistes de ce développement ont été fondamentalement des secteurs tels que la production d’émaux et produits vitrifiés ou la fabrication de machines, qui étaient auparavant considérés comme « auxiliaires » du domaine principal de spécialisation, la fabrication des tuiles. Cette évolution s’est traduite par une réorientation sectorielle de l’ensemble du district, ainsi que par un accroissement de la concentration et de la hiérarchisation des entreprises, avec probablement une tendance à la formation de groupes d’entreprises (Porcelanosa-Venis, Azuliver, Keraben, etc.).

49Nous avons identifié au moins deux facteurs décisifs du succès de ces stratégies d’entreprises : le poids de la mondialisation des entreprises, ce qui suppose l’existence de connexions externes au district, et l’intensité de l’activité d’innovation avant et pendant la crise. Compte tenu des différences constatées entre les secteurs et les entreprises à la lumière de ces facteurs, l’hétérogénéité interne du cluster s’est accrue, du fait des différences concernant la survie des entreprises, analysée à partir des deux variables précitées.

50En conséquence, le district de la céramique de Castellón a maintenu durant cette nouvelle étape une capacité d’adaptation, et un haut niveau de résilience au sens de Ron Martin et Peter Sunley. Cependant, les stratégies mises en œuvre par les acteurs ont causé une série de changements structurels (concentration des entreprises, accroissement de la hiérarchie, importance croissante des marchés et des capitaux extérieurs) qui, bien que toujours à leurs balbutiements, peuvent se traduire à moyen et long terme par un changement de modèle pour le district industriel.

Sources statistiques

Bureau van Dijk, SABI-Sistema de Análisis de Balances Ibéricos, Bureau van Dijk Electronic Publishing, [plusieurs années].

Conselleria d’Indústria, Inversión industrial registrada, Registro Industrial, Gabinete Técnico, Conselleria d’Industria, Generalitat Valenciana, [plusieurs années].

IMPIVA (Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Valenciana), Dirección General Industria, Consejería Economía, Industria y Comercio de la Generalitat Valenciana, Base de datos de ayudas a empresas, IMPIVA, [plusieurs années].

IVACE (Institut Valenciá de Competitivitat Empresarial), Conselleria d’Economia Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo, Generalitat Valenciana, Base de datos de ayudas a empresas, IVACE, [plusieurs années].

SERVEF (Servici Valenciá d’Ocupació i Formació), Conselleria d’Economia Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo, Generalitat Valenciana, « Estadísticas del paro registrado (SISPE)  », http://www.servef.gva.es/​estadisticassispehtml, [plusieurs années].