2Cette région de petite montagne, industrialisée au siècle dernier, présente la caractéristique d’avoir depuis 1968, malgré plusieurs fermetures et abandons (tannerie, bijouterie, textile, confection) globalement maintenu l’offre de travail industriel : en pleine période de crise, dans des conditions d’enclavement et d’isolement particulièrement contraignantes, une dizaine de P.M.E., relevant de branches plus ou moins sensibles à la conjoncture (mécanique, bijouterie industrielle) ou particulièrement exposées (textile) y ont assuré cette surprenante pérennité de l’emploi secondaire (50 % des actifs en 1982) : maintien d’autant plus remarquable que dans le même temps le nombre d’actifs agricoles diminue de moitié et que l’emploi tertiaire stagne à un niveau particulièrement faible. La question était donc posée d’une « dynamique » industrielle propre, répondant à une volonté du « pays », d’autant plus explicite que l’unanimité semble faire autour de l’idée du nécessaire maintien de cet emploi industriel que tous – élus, industriels, syndicats ouvriers, commerçants, et même les agriculteurs1 –, considèrent comme la trame essentielle du tissu « boutiérot ». Toutes les conditions seraient ainsi réunies pour affirmer l’existence d’une véritable stratégie territoriale de maintien de l’emploi.

3Au centre de cette problématique s’imposait donc – ce que l’enquête a, s’il en était besoin, très vite confirmé2 – l’analyse du couple fondamental ouvriers d’industrie/employeurs : sans doute les « stratégies » patronales et ouvrières ne sont-elles pas a priori territorialisées : elles doivent cependant être en cohérence avec le territoire, au sens d’espace physique et social singulier et spécifié. Comportements collectifs ouvriers et politiques d’entreprise ont par ailleurs toujours une dimension territoriale et l’on pouvait ici partir à tout le moins de l’hypothèse d’un fort ancrage territorial des activités et de l’emploi industriel, reposant sur un patronat local et une classe ouvrière l’un et l’autre attachés au pays. C’est bien en effet dans la relation entre employeurs, salariés et le territoire que se noue la spécificité du système boutiérot, mais de manière beaucoup plus contradictoire qu’il n’y paraît au premier abord.

8Des contre-tendances fortes sont d’ailleurs parfaitement lisibles dans les comportements : du côté ouvrier d’abord, dans cette montagne ardéchoise où le surpeuplement rural fut au siècle dernier – déjà ? – un facteur de localisation industrielle, dans cette région soumise à une série de crises locales comme à l’appel des grands pôles d’emploi régionaux et des grands chantiers, l’aspiration au départ est fort ancienne. Aujourd’hui, notamment chez les jeunes les plus qualifiés et chez les jeunes diplômés, face à un marché local de l’emploi segmenté et limité, le départ vers Valence, Lyon, St-Étienne ou Paris est souvent la seule perspective3.

11Tels sont donc les rapports au territoire, à tout le moins ambigus, des deux principaux acteurs sociaux4 que sont un patronat local partagé entre la politique modeste mais éprouvée du maintien sur place et l’ambition risquée d’une délocalisation d’une part, un salariat écartelé entre personnel d’exécution d’origine locale, formé sur le tas, et cadres importés issus des écoles techniques ou commerciales d’autre part. Mais la symétrie formelle du couple fondamental ne doit pas faire illusion : embauches, promotions, licenciements sont le fait des employeurs, et dans le système de pouvoir local le poids de ceux qu’il est désormais convenu d’appeler les « décideurs » est capital.

15Illustrant une stratégie ancienne et explicite de maintien sur place, les dirigeants de BIJOUX- G.L. au Cheyland affirment volontiers leur attachement à une main-d’œuvre liée à l’entreprise depuis plusieurs générations. L’expansion et la diversification de l’entreprise se sont faites en quelque sorte à contresens, sur le plateau, dans le canton limitrophe de Haute-Loire du Chambon-sur-Lignon5. Le discours des dirigeants reste très « localiste », comme le montre entre autres l’intérêt porté à la radio locale. Cependant les questions sont aujourd’hui posées par l’automatisation prévisible à court terme de la production, induisant des transformations à composante spatiale forte : développement – comme de premières expériences à l’île Maurice le montrent – de la sous-traitance extérieure, au moins pour l’assemblage et la finition. Pour la fabrication des pièces, le recours prochain aux machines-outils pourrait se faire selon deux modalités : maintien des fabrications sur place ou relocalisation, comme des concurrents allemands l’ont déjà fait, en Tunisie par exemple. Dans ces conditions, il ne resterait au siège qu’un nombre limité d’emplois de conception et de gestion (production et expédition) : à terme, l’existence même d’un siège social sur un site aussi mal commode que Le Cheylard pourrait être remis en cause6.

16Le second ensemble est constitué par le Groupe « Textiles & Plastiques CHOMARAT »7, récemment réorganisé autour de la production de textiles divers pour l’industrie automobile : à partir de ses ateliers cheylarois, qui sont autant d’entreprises (enduction, tricotage trame et circulaire), T.P.C. est désormais fournisseur du groupe TREVES, un des grands équipementiers automobiles. La dépendance de la commande externe, la sensibilité à la conjoncture, ont marqué les dernières années de T.P.C., qui a perdu un peu de son lustre, avec deux vagues de retraites anticipées suivies d’une trentaine de licenciements secs en 19868. Au sein du groupe, mais à sa périphérie, gravitent d’autres entreprises disposant d’une certaine autonomie (teinture fil et teinture pièce au Cheylard, impression à façon à Saint-Martin, tissages et soieries à Saint-Sauveur) qui, en valorisant équipements et savoir-faire existants, permettant d’amortir les fluctuations du marché automobile : selon les dirigeants actuels, les marges de liberté sont particulièrement étroites, l’essentiel des décisions stratégiques en matière de localisation ou de choix de production relevant de l’État-Major du groupe TREVES.

17Pour ce noyau central, le poids des héritages et celui de la main-d’œuvre induisent donc un ancrage très fort, une capacité d’intervention réelle mais de portée locale : dominées par une politique de gestion optimale de la main-d’œuvre, les stratégies de ces deux ensembles ne présentent en effet qu’une composante territoriale limitée par des « logiques de branche » qui les dépassent : compétition externe pour LEGROS, interne au groupe TREVES pour T.P.C.9

19– Ainsi, l’une des branches CHOMARAT a réalisé de gros investissements pour faire de FACC (« les Fils d’Auguste Chomarat et Compagnie ») à Marlac un spécialiste des tissus de verre, travaillant pour le marché national et européen. Ces immobilisations, jointes à l’existence d’une main-d’œuvre en grande partie rurale, très liée à l’unique entreprise du village, soutiennent la volonté affirmée par les dirigeants de poursuivre leur développement sur place. Mais les risques d’une délocalisation au moins partielle existent déjà10, par le biais des joints ventures conclues avec de bien plus gros poissons, comme l’américain Carl SCHWEBEL (filiale en Caroline du Nord) ou par celui de la sous-traitance (c’est déjà le cas en Irlande, avec vente d’un brevet de know how).

20– À ce premier cercle appartient aussi l’entreprise PERRIER, « jeune » entreprise de mécanique à main-d’œuvre qualifiée (chaînes d’embouteillages pour le marché national et international) petite multinationale déjà depuis la création, à proximité de l’important marché espagnol, d’une filiale catalane : l’attachement du fondateur au Cheylard – où les effectifs employés continuent à croître – reste grand, mais il sait très bien jouer de sa notoriété (« la Rolls Royce du Cheylard ») et de ses besoins de croissance pour négocier le maintien des positions acquises avec les élus locaux (ses anciens condisciples de l’école primaire du Cheylard ou des interlocuteurs départementaux convaincus de sa réussite)11.

22Pour ces trois entreprises12 les positions apparaissent sensiblement différentes : ancrage local moins fort, mais capacité d’initiative territoriale considérable, nettement orientée cette fois vers les opérations lointaines : l’importance de la composante territoriale est à mettre en relation, bien sûr, avec la phase du cycle de vie de ces entreprises en croissance : observons que la « logique de taille » entraîne une approche prudente des délocalisations : pour ces P.M.I., la tentation de l’entreprise moyenne et grande comporte des risques : en cas de réussite, comme en cas d’échec, la rupture du lien avec le territoire originel.

24– entreprises textiles très spécialisées d’une part, qui ont su conserver par une pression permanente sur les coûts de production le contrôle de marchés très étroits (passementerie et guimperie, soieries) mais ne se maintiennent que par la recherche, jusqu’à l’obsession parfois, d’une perpétuelle diversification, condition sine qua non de leur pérennité13. Les sautes caractéristiques de l’emploi – surtout féminin et au SMIC – soulignent leur vulnérabilité particulière aux crises, aux modes, aux simples modifications de la conjoncture. Leur position territoriale est particulièrement faible : développement rendu difficile par leur taille modeste ; isolement et enclavement, qui compromet tout recrutement de cadres ; dépendance de la commande externe, dont une part de sous-traitance ; relocalisation impossible, puisque terrains, bâtiments et machines, dont la vente pourrait financer un nouveau départ, ne trouveraient pas preneur.

26Du côté du système industriel des Boutières14, les positions territoriales introverties, dépendantes et de portée strictement locale sont donc particulièrement faibles : c’est, par temps de crise, une main-d’œuvre rurale captive, souvent âgée, fortement féminisée, travaillant au rendement, parfois encore à domicile et en dessous du SMIC, et totalement inorganisée, qui en fait les frais.

32La remarque est cependant, à mon sens, significative : séparer rigoureusement la sphère économique privée et la sphère politique publique, c’est mettre d’avance le pouvoir des industriels en dehors du champ de l’intervention publique : voilà des décennies que ce thème idéologique fort à la mode est en vigueur dans les Boutières. La non-intervention a cependant ses limites, notamment en ce qui concerne les équipements15, par lesquels transite localement, au nom de l’intérêt général, le financement public des entreprises ou tout au moins – la nuance est importante – de leur environnement.

33On ne s’étonnera pas, du coup, de l’insuffisance des « dynamiques locales », ni de l’absence de projet global à long terme : sur le terrain, comme au sein des administrations départementales, la responsabilité des élus locaux est souvent invoquée, notamment dans l’échec du Contrat de Pays, établi à la suite d’un P.A.R. qui dressait un diagnostic extrêmement lucide de la situation16. Aujourd’hui encore, l’absence de projets, même sectoriels dans un domaine aussi classique que celui de la formation scolaire et professionnelle, où les besoins sont criants17, est parfaitement significatif.

35Voilà qui éclaire utilement la question posée au début : Peut-on parler dans les Boutières d’une « stratégie territoriale de maintien de l’emploi »18 ? Il serait, à mon sens, inexact de répondre non : il y a sous les apparentes évidences, comme derrière les discours vertueux, une stratégie bien réelle, que l’on peut qualifier : c’est une stratégie par défaut, du laisser-faire, de la perpétuation des déséquilibres. Plus préoccupée de la conservation des rapports de travail, sociaux et politiques anciens que de la solution des problèmes posés aujourd’hui, une telle stratégie du non-développement est simplement sans avenir, et condamne ceux qui en sont porteurs : les syndicalistes rencontrés le savent bien qui s’inquiètent de la médiocrité d’un environnement pénalisant aussi bien les hommes – auxquels ne sont offertes que des perspectives limitées19 – que les P.M.I. à la merci d’un mauvais choix de production, d’une conjoncture difficile ou d’une succession ratée.

36En travaillant les contradictions qui continuent, quoiqu’on en dise, à traverser l’entreprise, il reste à réunir les forces pour concevoir et mettre en œuvre, dans toutes ses dimensions sociale, économique, politique et territoriale, une autre stratégie20 fondée sur la recherche des équilibres et du développement.