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Varia

L’exemple Renault-Nissan

Intrusion de l’objet technique dans le management de projet
Marc Soryano et Benoit Toccacieli
p. 274-281

Résumés

Renault, Nissan, un projet, deux systèmes. Rapprochement technique dans l’industrie
La recherche de synergies est un des principaux sujets de partenariat lors d’une coopération entre deux entreprises, notamment sur des aspects techniques. Mais est-il possible de prendre deux objets techniques de manière indépendante et de les faire converger en ne discutant que des questions techniques ? Et quels sont les éléments, endogènes ou exogènes, susceptibles d’influencer une prise de décision a priori purement rationnelle ? L’analyse des interactions entre les équipes d’ingénierie de Renault et Nissan sur un projet commun d’approvisionnement d’acier long révèle qu’étendre le périmètre des échanges et prendre en compte l’ensemble des aspects relatifs à l’environnement de chaque équipe devient une clé nécessaire à la gestion de tels projets de partenariat.

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Notes de la rédaction

La version en ligne de cet article est une version augmentée de la version papier.

Texte intégral

1Il n’est pas rare d’entendre parler de partenariat, d’alliance, de joint-venture ou de fusion entre deux entreprises. En un mot, d’un rapprochement entre deux entités pour atteindre un objectif commun. Et souvent il s’agit de synergies, c’est-à-dire d’un résultat qui n’aurait pu être obtenu par la simple addition de leurs ressources. Même dans le cas d’un projet clairement défini, le chemin pour y parvenir peut s’avérer semé d’embûches. En partant d’un enjeu technique simple – deux entreprises essayent de s’accorder sur les caractéristiques d’un produit pour l’acheter en commun – nous poserons la question du lien entre ces entreprises et du niveau de connaissance de l’autre nécessaire pour progresser dans une collaboration.

2Pour apporter un élément de réponse, nous nous demanderons s’il est possible, pour deux acteurs souhaitant converger sur un point technique, de limiter les échanges aux seules questions techniques.

  • 1 Avec Shinnosuke Nanzawa, également mandaté pour le rapport délivré en 2010.
  • 2 L’objectif de la mission dont est issu l’article était d’aboutir à des recommandations concrètes po (...)
  • 3 Il y a convergence lorsque différents sujets alignent leurs objectifs en un même objet.

3Nous nous appuierons sur une analyse menée au sein de deux entreprises automobiles, Renault et Nissan. Celles-ci ont établi un partenariat global se traduisant notamment par une direction commune des Achats. Cependant, pour des pièces similaires, les deux entreprises achètent encore des matériaux aux caractéristiques différentes alors qu’un produit commun permettrait des effets d’échelle, un meilleur pouvoir de négociation, la mutualisation de services, le partage de bonnes pratiques, des améliorations en R&D, etc. Cette difficulté à s’accorder – malgré la bonne volonté avérée des deux parties – se justifiait alors par des soucis divergents de performance technique et de différenciation produit. Il nous fut demandé 1 d’observer pendant quatre mois les équipes des départements de l’Ingénierie des Matériaux de Renault et Nissan, que nous nommerons respectivement R-mat et N-mat 2, en charge de la matière première nécessaire à l’élaboration des pièces. Celles-ci voulaient faire converger 3 les caractéristiques de leurs matériaux respectifs. Mais les discussions progressaient difficilement. Nous avons eu la chance de les observer dans un contexte précis : la recherche d’un fournisseur pour des barres identiques d’acier long (le matériau) destinées à la fabrication de vilebrequin (la pièce) en Inde.

Fig. 1

Fig. 1

Photo de vilebrequin

© Renault-Nissan

Fig. 2.1 Fonctionnement d’un vilebrequin

Fig. 2.1 Fonctionnement d’un vilebrequin

Description du schéma : le vilebrequin (marron) est la pièce du moteur qui permet de transformer le mouvement alternatif linéaire des pistons (rouge) en un mouvement continu de rotation. Le piston, sous l’effet de combustion du carburant dans le moteur (force linéaire), pousse la bielle (bleue) qui transforme les mouvements du vilebrequin en force rotative. (Fig. 2.1 et Fig. 2.2)

© Renault-Nissan

Fig. 2.2

Fig. 2.2

© Renault-Nissan

Fig. 3.1

Fig. 3.1

Photo en coupe de moteur

© Renault-Nissan

Fig. 3.2

Fig. 3.2

Photo en coupe de moteur

© Renault-Nissan

4Pour les deux acteurs, accoutumés à travailler avec leurs fournisseurs traditionnels, en valider un nouveau était assez inhabituel. Ceci – indépendamment de l’interaction avec l’autre – les a obligés à se recentrer sur leurs priorités. D’une certaine manière, repartant chacun « de zéro », cela facilita la mise en évidence des différences d’attentes et de pratiques entre R-mat et N-mat.

Les spécifications techniques du matériau : un détail au cœur d’un système

La notion de système technique

5Après quelques semaines, nous avons réalisé que lorsque nous parlions « convergence », on nous répondait : difficultés de communication (outil, langue) et irrationalité de l’interlocuteur de l’autre pays (justifiée plus ou moins explicitement par une « différence de culture »).

  • 4 Fort d’une expérience de plusieurs audits, il manquait de confiance sur la maîtrise du procédé de l (...)

6Le responsable technique de la R-mat fut par exemple très surpris d’apprendre que la N-mat validait un fournisseur indien que lui-même avait exclu 4 : « Pourquoi Nissan ne m’appelle pas pour avoir mon explication de “no go” ? Et pourquoi l’ont-ils validé alors qu’ils ont des exigences si strictes ? ».

  • 5 Si ce n’est la seule, elle nous semble en tout cas riche d’enseignement pour cette étude.

7Si les problèmes de communication ne sont que les symptômes de la difficulté à converger (à la pertinence toute relative), l’analyse des organisations pouvait permettre de comprendre la maladie. Or, « la seule façon sensée d’étudier l’organisation est de la traiter comme un système » 5, l’analyse des systèmes considérant « l’organisme comme un système de variables dépendantes les unes des autres » (Scott 1963).

  • 6 Historien spécialiste de l’histoire des sciences et techniques et notamment de la sidérurgie.

8Pierre Lemonnier précise ainsi la notion de système technique pour Bertrand Gille 6 (Lemonnier 1983) :

  1. « les techniques forment système, c’est-à-dire que pour une société ou une époque donnée, les différentes techniques existantes sont dépendantes les unes des autres, tout comme sont liés entre eux les différents éléments intervenant dans une technique »

  2. « il y a lieu de s’interroger sur les liens qu’entretiennent l’ensemble des techniques avec les autres “systèmes” constitutifs d’une société : systèmes “social”, économique, politique, juridique, etc. ».

9Nous nous concentrerons sur le point 1, à savoir un « ensemble cohérent de structures [techniques] compatibles les unes avec les autres » (Lemonnier 1983) et laisserons de côté les systèmes exogènes.

  • 7 i.e. l’analyse de la nécessaire cohérence des structures internes du système (Gille 1979). A contra (...)

10L’analyse statique des deux systèmes techniques 7 devant faire ressortir deux logiques différentes chez Renault et Nissan, et donner ainsi les outils du rapprochement.

  • 8 i.e. sans aborder la question (ici technique) « comme un tout […] et donn[er] l’objectif principal (...)

11La définition du matériau n’est donc qu’un élément du système technique (influant et étant influencé par d’autres), à plus forte raison dans un contexte économique et managérial aux enjeux multiples. Il semble alors difficile de progresser à deux sans considérer l’ensemble de ces éléments 8.

Spécifications techniques : la carte d’identité du matériau

12Une spécification est « un ensemble explicite d’exigences à satisfaire par un matériau, produit ou service » (American Society for Testing and Materials).

13En un mot, les spécifications techniques correspondent aux demandes que fait le constructeur automobile auprès du fournisseur. Ici, il s’agit de la description de l’alliage demandé.

14Cela concernera la composition chimique (nature des éléments contenus dans l’acier, proportion, niveau de tolérance), les propriétés physiques et mécaniques (propreté inclusionnaire, nature et taille des grains…) et la prise en compte des contraintes techniques de la pièce (rigidité, résistance…).

15Trois facteurs expliquent que les jeux de spécifications techniques entre R-mat et N-mat diffèrent.

16Tout d’abord, ils varient selon la région : pour homogénéiser les demandes des constructeurs aux fournisseurs, des standards ont historiquement été établis au niveau national, puis ont fusionné au niveau des zones géographiques (e.g. norme européenne de 1961). Il s’agit du socle au sein duquel peuvent se développer des spécifications plus précises.

17Ensuite, ils sont naturellement affectés par les différences de méthodes de conception entre constructeurs automobiles, mais aussi par des expériences différentes avec les fournisseurs respectifs.

18Enfin, les spécifications sont le reflet de l’identité et du savoir-faire de l’entreprise (et donc de sa différenciation) : en France, Peugeot n’achètera pas forcément le même matériau que Renault, même pour un coût plus élevé.

19Les discussions entre les deux équipes avaient porté sur la possibilité de faire converger les jeux de spécification de R-mat et N-mat concernant l’acier long nécessaire à la fabrication de vilebrequin. À savoir :

  • la composition chimique, pour obtenir un acier plus ou moins résistant : un acier plus performant permet des vilebrequins plus légers, mais à un coût plus élevé. Les attentes étant plus importantes pour la R-mat,

  • les contraintes physiques pour obtenir un acier long plus ou moins propre : de micropoussières d’éléments chimiques indésirables sont piégées dans l’acier lors du processus de production et affectent sa qualité. Les attentes étant plus importantes pour la R-mat,

  • les propriétés de surface de barre d’acier pour limiter les défauts sur les pièces forgées. Les attentes étant plus importantes pour la N-mat.

20L’observation des autres éléments du système technique nous a éclairés sur les origines des obstacles rencontrés et, nous l’espérons, donné les premiers éléments pour surmonter cette divergence technique. Car, pour citer le directeur de la conception de Renault (au regard externe) : si « sur le papier, les attentes de Renault et Nissan sont différentes, […] elles sont en réalité les mêmes. Techniquement parlant, il n’y a pas de problèmes particuliers en ce qui concerne le vilebrequin ».

Au cours du processus d’achat

Fig. 4

Fig. 4

Fabrication d’un vilebrequin : l’aciériste produit l’alliage d’acier (en respectant les spécifications), la forge met en forme le vilebrequin, l’étape d’usinage et traitement le finalise (manetons, tourillons, trous de graissage, renforcement, traitement thermique,…). Celui-ci peut ensuite être assemblé aux autres pièces du moteur.

© Renault-Nissan

Fig. 5

Fig. 5

Photos de barres d’acier, vilebrequin brut, et vilebrequin usiné, de gauche à droite

© Renault-Nissan

La gestion du fournisseur

  • 9 Notons que si Renault n’achète que le vilebrequin brut, il contrôle l’ensemble de la chaîne et choi (...)

21L’objectif de la R-mat et de la N-mat est donc de converger dans l’achat de barres d’acier, chacun suivant par la suite sa propre chaîne logistique. La principale différence résulte dans le fait que Nissan s’occupe en interne à la fois du forgeage et de l’usinage tandis que Renault sous-traite le forgeage et s’occupe en interne de l’usinage. Autrement dit, Nissan achète une barre d’acier brute tandis que Renault achète un vilebrequin brut (Fig. 4) 9.

22Mais cette différence n’explique pas per se la difficulté à trouver un accord : en effet, quel que soit l’acteur (constructeur automobile ou fournisseur), le matériau passera par les mêmes étapes.

23L’aciériste étant un fournisseur de rang 1 pour Nissan et de rang 2 pour Renault, il est naturel de supposer que les attentes envers le fournisseur diffèrent, ce qui fut mis en évidence lors de la recherche du fournisseur indien, mais pas forcément de la manière que nous aurions pu anticiper.

24Lors d’une vidéoconférence sur le choix du fournisseur en Inde, les experts de la R-mat et de la N-mat ont débattu sur les questions à envoyer à l’aciériste (étape préalable à l’audit et à l’éventuelle validation), en désaccord sur leur nombre et leurs contenus. Non seulement il y en avait trop au goût de Nissan, mais en plus elles se répétaient.

25Pourquoi donc la N-mat semble-t-elle moins pointilleuse que la R-mat, qui répète la même question sous différentes formes afin de tester la cohérence du fournisseur et vérifier sa connaissance des processus de production (essentiels pour corriger un éventuel défaut) ? L’aciériste est pourtant fournisseur de rang 1 (direct) chez Nissan, et seulement de rang 2 chez Renault, n’est-ce pas ?

26Pour répondre, penchons-nous sur l’analyse des modes de gestion des fournisseurs que nous propose l’économiste McLaren :

« It is often observed that typically American and European supplier relations are litigious, with fixed-price contracts and little cooperation between supplier and purchaser, while their Japanese counterparts exhibit relative informality, cost sharing, and cooperation. […]
Japanese suppliers typically make considerably more relationship-specific investment, including both more acquisition of assets whose value is dependent on the particular buyer in question, and more participation in the design of the input. The stereotypical Western supplier is provided with a blueprint and detailed specifications, and simply required to produce accordingly » (McLaren 1996).

« La R-mat a environ cinquante fournisseurs d’acier long, la N-mat n’en a que trois ! » nous disait le spécialiste français des aciers longs (vilebrequin et autres, au niveau mondial). De même, « valider un nouveau fournisseur en Europe prend un à deux ans, cinq à six au Japon ».

27Ceci résulte d’une exigence sur les coûts du côté français traduite par la mise en concurrence des fournisseurs, tandis que les Japonais recherchent une relation privilégiée avec le fournisseur, caractérisée par de la recherche et du développement en commun (Gauvin 2015).

28Comme nous le verrons, ces deux modes de fonctionnement sont tous deux pertinents et s’intègrent parfaitement dans leurs systèmes techniques respectifs.

  • 10 Les coûts variables varient selon le niveau d'activité de l'entreprise, en opposition aux coûts fix (...)

29Tout d’abord, historiquement le nombre de voitures produites par modèle est plus important dans l’entreprise française que chez son partenaire. En conséquence, la R-mat dispose de plus d’effet d’échelle pour faire baisser les coûts variables 10 tels que les coûts d’achat, d’où cette exigence accrue sur le contrôle des coûts.

30La N-mat entretient par contre une relation historique forte, datant des années 1950, avec son principal fournisseur. Il est même arrivé de voir un PDG de l’entreprise japonaise devenir, à la fin de son mandat, PDG dudit fournisseur. Ceci se traduit aujourd’hui par des rencontres fréquentes (sept par mois), une équipe d’ingénieurs du fournisseur historique dédiée au constructeur automobile, et des membres de la N-mat travaillant dans les laboratoires du fournisseur.

31Nous sommes ici dans une situation de co-développement, impossible sans la forte confiance installée. Concrètement, le principal acier de la N-mat a connu quatre changements majeurs en vingt ans (conformité aux nouvelles normes internationales, recherche de réduction de coût, recherche de performance) et un nouvel acier pour les moteurs haut de gamme a été co-développé (plus performant, plus coûteux). Sur le même laps de temps, l’acier utilisé pour les vilebrequins Renault n’a pratiquement pas évolué.

32Renault possédait également sa forge jusqu’aux années 1980, et a maintenu la connaissance et l’expérience nécessaires à la validation d’acier long. Cela lui permet de gérer l’aciériste en cas de problèmes sur le vilebrequin, avec des visites chez ce dernier pour vérifier les processus, les méthodes de contrôle qualité et identifier les origines de l’éventuel problème. Ce contrôle contribue au maintien d’une bonne connaissance technique des enjeux liés à l’aciérie, et permet de changer de fournisseur sans affecter la qualité de l’acier. En dehors de ces « audits », les échanges avec le fournisseur sont bien moins fréquents chez la R-mat que la N-mat.

33En effet, la connaissance des processus est insuffisante au développement de matériaux. Certains grands aciéristes définiront des formulations de manière indépendante et les proposeront ensuite à Renault qui décidera de les acheter ou non. Nous sommes ici dans une situation classique de progrès technique initié par l’offre.

34Chaque système a ses avantages : le développement conjoint de l’acier entre la N-mat et son fournisseur permet un acier sur mesure, optimisé, aux spécifications plus faibles car mieux maîtrisées, mais entraîne une forte interdépendance. A contrario, la R-mat demande un acier légèrement sur-spécifié pour s’assurer de sa qualité, donc plus onéreux, mais également plus facilement reproductible dans d’autres géographies.

Validation du matériau

35Une fois le matériau acheté, il est nécessaire pour les deux entreprises de vérifier qu’il correspond à leurs attentes. Bien que, pour R-mat et N-mat, elles portent sur la longévité du vilebrequin, elles ne s’expriment pas de la même manière. La R-mat évaluera la « résistance à la fatigue » (qui renvoie à la performance du produit fini) tandis que la N-mat évaluera la « dureté du matériau » (qui renvoie à la capacité à forger la pièce).

36La raison est la suivante : la notion de dureté est liée à celles de résistance et de rigidité. Or le système technique japonais voit l’inclusion d’un acteur supplémentaire : la Production (plus un acier est rigide, plus il est difficile à forger). Les spécifications japonaises traduisent ainsi le compromis entre l’Ingénierie qui veut augmenter la résistance et la Production qui veut abaisser la rigidité.

37L’impact sur le projet de cette différence de langage se traduit très concrètement puisque si le bureau d’études de Nissan dispose de formules pour traduire rigidité et résistance en dureté, elles sont définies empiriquement et ne peuvent servir de correspondance avec les attentes de Renault.

38Une autre différence de taille dans le processus de validation du matériau concerne le fournisseur. La R-mat réalise de nombreux tests sur les propriétés du matériau, mais n’hésitera également pas à refaire certains tests déjà effectués par le fournisseur pour s’assurer de points importants (e.g. propreté inclusionnaire – Fig. 6 et 7). A contrario, la N-mat ne réalisera pas de test sur le matériau, ceux-ci étant de la responsabilité du fournisseur.

Fig. 6

Fig. 6

Français vérifiant la propreté inclusionnaire d’un acier. Les spécifications de la N-mat sur la propreté étaient historiquement plus strictes que celles de la R-mat. Suite à la demande de ces derniers, l’équipe japonaise s’est tournée vers son fournisseur pour les abaisser, et apprendre qu’il ne les respectait de toute façon pas : il rectifiait de lui-même la sur-spécification japonaise - et ce sans affecter la qualité du matériau - mais comme il était également en charge des tests de vérification, personne ne l’avait réalisé au sein de la N-mat. Au final, il a été choisi de s’aligner aux spécifications françaises de propreté inclusionnaire.

© Renault-Nissan

Fig. 7

Fig. 7

Exemple de propreté inclusionnaire, évaluation du nombre et de la dureté d’inclusions non métalliques dans l’acier

© Renault-Nissan

39Dans le cas de la validation de l’aciériste indien, une autre distinction est apparue. La R-mat a procédé à des tests supplémentaires pour contrôler la capacité des aciéristes à fournir un matériau adapté ; la N-mat, de son côté, adresse les barres d’acier du fournisseur indien à son fournisseur historique japonais, et lui demande de valider ou non ledit fournisseur.

40Autrement dit, Nissan demande à son aciériste historique de valider de potentiels concurrents (certes, sur un autre continent). Notons que le fournisseur japonais est même allé jusqu’à procéder à des transferts technologiques et apporter son expertise technique dans le cas de nouveaux fournisseurs en Amérique latine ou en Asie. Un comportement aux antipodes de la stratégie de contrôle et de diversification du portefeuille de fournisseurs de Renault.

Interlude : la prise en compte du fournisseur dans le système technique

  • 11 Le questionnaire de Nissan consacre trois pages à cette question ; celui de Renault, une ligne : « (...)

41La R-mat et la N-mat évoluent dans deux systèmes techniques différents, avec des attentes, processus (industriels et organisationnels) et acteurs différents, mais tout à fait cohérents au sein de leurs systèmes. Il est ainsi logique que la R-mat fasse plus attention à la composition chimique et aux propriétés physiques, tandis que la N-mat portera son attention essentiellement sur l’aspect externe 11 :

  • Renault ne disposant pas de forge pour rectifier d’éventuelles fragilités techniques, elle se doit d’être plus rigoureuse,

  • Nissan a besoin d’adapter l’acier brut à ses équipements en forge.

42Mais ceci ne se limite pas au simple processus industriel et impacte directement les échanges. Revenons à la question du spécialiste français : « Pourquoi Nissan ne m’appelle pas pour avoir mon explication de « no go » ? Et pourquoi ont-ils validé [le fournisseur indien] alors qu’ils ont des exigences si strictes ? », son hypothèse étant que : « bien que je n’ai pas de preuve, je pense que les Achats ont dit à Nissan […] de le valider [pour des raisons de coût] ».

43Alors que notre spécialiste voit dans les faits (ils l’ont validé sans test) un jeu politique (les Achats imposent la décision), nous émettons l’hypothèse que la réponse se trouve dans les autres éléments du système, et plus précisément dans le rôle charnière du fournisseur historique de Nissan, qui possède une part non congrue de leur expertise.

44Allons encore plus loin. Au cours de nos observations, nous avons noté que derrière un objectif relativement simple, deux interprétations différentes coexistaient. La R-mat cherche à « promouvoir les synergies entre N-mat et R-mat pour réduire les coûts d’achat via des spécifications / un alliage commun ». Mais la N-mat, de son côté, laisse la question ouverte avec une claire préférence à « la promotion de synergies pour réduire les coûts d’achat en augmentant le pouvoir de négociation ». Un fournisseur commun d’acier long suffit à Nissan.

45La structure de coût de l’aciériste se décompose en coûts fixes (actif industriel, recherche, tests…) et coûts variables (matières premières tels que fer et silicium, énergie…). Ainsi, la vision japonaise est que même si R-mat et N-mat achètent deux alliages différents, garantir un certain volume d’acier chez le même fournisseur permet déjà d’agir fortement sur les coûts fixes (pouvoir de négociation accru, mutualisation de certains tests), alors que Renault aimerait avoir une action sur l’ensemble.

46Convergence pour un même produit ou convergence pour un même aciériste ? La question semble être celle de moyens différents (même matériau ou même fournisseur ?) pour un objectif commun (réduire les coûts).

47Mais pas uniquement. Nous voyons dans ce choix tout l’impact de deux systèmes différents. Pour la R-mat, l’important est le produit, cela relève de sa responsabilité, elle procède aux tests. Pour la N-mat, l’important est le fournisseur qui délivre le produit, cela relève de sa responsabilité, le fournisseur procède aux tests.

48Le système technique de Renault l’amène naturellement à rechercher un produit commun, tandis que celui de Nissan conduit à rechercher un fournisseur commun. Sans comprendre cet élément, le dialogue s’annonce difficile.

Entités et personnes impliquées

49Concentrons-nous maintenant sur d’autres éléments liés à la nature même des parties prenantes (organisation et individus), et tâchons de montrer en quoi la compréhension des divergences est nécessaire dans la discussion avec l’autre.

Départements de l’Ingénierie des Matériaux : des fonctions en réalité bien différentes

50La mission du département de l’Ingénierie des Matériaux de Renault est d’aider les autres départements de l’entreprise pour les questions relatives au matériau. Elle est officiellement décrite ainsi : préconiser, valider, expertiser, innover et capitaliser.

51Celle de la N-mat, quant à elle, est décrite ainsi :

« open up pleasure of vehicle with keen edged materials engineering. Our materials engineering department improves our skills with good judgment, creates new value from materials and realizes the future of vehicles in global ».

52La R-mat se décrit très clairement comme une fonction support (d’après une vision pragmatique détaillée selon les étapes du processus) tandis que, si la N-mat est aussi en support des autres départements du groupe, elle se décrit de façon plus prospective, guidée par la notion de création et d’amélioration du matériau.

53Par ailleurs, l’analyse des tâches respectives et temps consacré (Fig. 8) par les deux départements (tous matériaux/géographies confondus) montre une claire prédominance des activités de Recherche et Ingénierie Avancée au sein de la N-mat tandis que la R-mat sera principalement impliquée dans l’analyse de matériaux pour des projets de développement en cours.

54Ce que confirme l’étude des rôles respectifs des deux départements pour l’acier long (Tab. 2).

Fig. 8

Fig. 8

Tâches consacrées par la R-mat et la N-mat - % du temps dédié. Notons que nous n’avons pas eu affaire aux mêmes interlocuteurs pour définir cet histogramme : à la R-mat « seuls le directeur et les [quatre] chefs de service […] sav[ent] répondre avec un minimum de précision, parce qu’ils interagissent ensemble », tandis qu’au sein de la N-mat le directeur n’a pas forcément la bonne vision et ce sont les managers qui ont la maîtrise de ce qui est réalisé (et interagissent au quotidien) qui purent nous renseigner.

© Renault-Nissan

Rôles respectifs de R-mat et N-mat concernant l’acier long (Tab. 2)

R-mat

N-mat

Nouveau matériau

Rechercher de nouveaux matériaux développés par les fournisseurs

Établir les différents alliages d’acier avec le fournisseur

Approvisionnement

Servir de médiateur entre les fournisseurs et l’Ingénierie

Trouver des fournisseurs compétents avec les Achats

Contrôle qualité — matériau

Contrôler la qualité du matériau jusqu’à la production de la pièce

Vérifier à partir des analyses du fournisseur que le matériau délivré correspond aux attentes

Support

Être en support des usines, de l’Ingénierie et des Achats

Apporter un avis technique à l’Ingénierie, en charge de la validation finale du matériau

Contrôle qualité — vilebrequin

Être en support de l’Ingénierie en cas de problème impliquant le matériau

Procéder aux derniers tests de validation avant la production de masse

Si les données, récupérées dans des conditions peu optimales, ne représentent pas l’exacte réalité, elles demeurent à la fois pertinentes et valides en termes d’ordre de grandeur.

55Comparativement à Renault, Nissan s’occupe peu des questions de qualité tant que les résultats livrés par le fournisseur sont conformes aux spécifications techniques établies. Les champs d’action des deux départements au cours de la durée de vie du véhicule, depuis les activités de recherche jusqu’à sa commercialisation, ne sont donc pas les mêmes (Fig. 9).

Fig. 9

Fig. 9

Champs d’action de la R-mat en orange et de la N-mat en bleu

© Renault-Nissan

56Ces trois éléments (mission, tâches et rôles) montrent que, contrairement à ce que pensaient Renault et Nissan, les fonctions des deux départements de l’Ingénierie des Matériaux diffèrent. Les organisations sont miroirs dans l’organigramme, non dans la réalité. La N-mat se concentrera sur des missions amont et notamment l’innovation avec le développement de nouveaux matériaux, tandis que la R-mat se consacrera essentiellement sur les missions aval pendant le développement et la production des véhicules.

57L’impact sur le projet est clair : ce décalage engendre deux « espaces » où les départements ne se reflètent pas. Ceux-ci seront « remplis » par d’autres départements qui affecteront le processus de définition des spécifications.

58Il s’agit essentiellement pour Renault du fournisseur en amont (la R-mat valide uniquement le matériau), et pour Nissan de l’Ingénierie Avancée en amont et de la Production en aval (la N-mat développe le matériau avec le fournisseur et l’Ingénierie).

Départements de l’Ingénierie des Matériaux : des structures plus ou moins malléables

59L’analyse des organigrammes et de la manière dont les employés interagissent montre que la R-mat est plus hiérarchisée que la N-mat :

  • la R-mat est divisée en quatre activités, chacune ayant – pour chaque matériau – plusieurs unités opérationnelles. Plus le matériau est spécifique (e.g. acier long pour vilebrequin), plus le nombre de strates hiérarchiques est important. Au contraire, la N-mat (également divisée en quatre activités) n’a que trois niveaux : le directeur du département, vingt-sept managers et une équipe pour chacun d’entre eux,

  • au sein de la R-mat, l’autonomie d’un manager est limitée par son supérieur. Au sein de la N-mat, elle est définie par le consensus des managers à niveau hiérarchique équivalent. En effet, puisque les vingt-sept managers rendent compte au directeur de département, il est difficile pour ce dernier de contrôler tous les projets en détail. D’où un système de validation par les pairs.

60De même, la structure de la N-mat s’est révélée plus transversale que celle de la R-mat :

    • 12 N-mat : ingénierie avancée véhicule, projets en développement véhicule, projets transmission, ainsi (...)
    • 13 R-mat : polymères, fluides, matériaux métalliques, matériaux d’écoconception, ainsi qu’une activité (...)

    la N-mat dispose d’une structure par fonction, c’est-à-dire qu’elle est organisée en fonction des étapes de développement du véhicule 12 avec une activité qui coordonne les trois autres. Ceci rend plus facile les interactions entre les activités : chacune contribue à un moment donné au même projet. La R-mat est de son côté segmentée par matériau 13, chaque activité gérant un projet du début jusqu’à la fin,

  • les compétences se répètent parmi les activités de la N-mat : au moins un spécialiste d’acier long est présent dans chacune d’entre elles. A contrario, tous les spécialistes d’acier long de la R-mat sont rassemblés au sein de l’activité matériaux métalliques,

  • les managers japonais sont impliqués dans différentes activités, tandis que les managers français se consacrent à une unité opérationnelle.

  • 14 Notons qu’en 2009, la N-mat était organisée par matériau (comme la R-mat). La nouvelle division par (...)

61Ces deux éléments (transversalité et moindre hiérarchisation) ont permis à la N-mat de muter régulièrement : elle a changé quatre fois de structure en dix ans, tandis que la R-mat est restée relativement statique 14.

62L’impact sur le projet est celui du paradoxe de la rigidité apparente. Alors que nos observations (transversalité et moindre hiérarchie) vont dans le sens d’une plus grande souplesse pour Nissan, les faits semblent montrer le contraire. Cela va de la difficulté pour les Japonais à prendre une décision pendant les visioconférences à la plus grande facilité pour les Français à changer les décisions en cours de projet : « Prenons le liquide de refroidissement, Renault a changé d’avis après avoir établi ses spécifications. Chez Nissan, ce n’est pas vraiment possible […] une fois que c’est écrit sur papier » (VP, Powertrain design and technology development chez Renault).

63Le premier point est facile à expliquer : le système de validation par les pairs oblige les Japonais à se concerter, la visioconférence n’est qu’un moyen de renseigner la prise de décision.

64Notre hypothèse pour le second point consiste à dire que la flexibilité avérée de Nissan entraîne de fréquents changements en interne (mutations d’organisation et – nous le verrons – de poste) qu’il est important de compenser par un certain formalisme, c’est-à-dire d’entretenir une ligne directrice (grâce aux décisions écrites). A contrario, la relative constance de Renault permet de demeurer pour ainsi dire « en famille ». Renault peut sans problème changer de décision : les entités et personnes impliquées seront a priori les mêmes dans cinq ans.

Gestion des compétences

65Par ailleurs, la N-mat emploie un plus grand nombre d’ingénieurs que la R-mat.

Fig. 10

Fig. 10

Cursus des équipes (%)

© Renault-Nissan

66À cette observation factuelle, ajoutons que « ingénieur » et « technicien » ne recouvrent pas la même réalité pour les deux départements.

67À la R-Mat, « ingénieur » signifie « manager ». Les techniciens sont des spécialistes, mais des spécialistes polyvalents capables de gérer une large palette de tâches (tests et analyses, validations du matériau et de la pièce finale, audits, gestion du fournisseur, etc.). A la N-Mat, les techniciens se consacrent pratiquement uniquement aux tests et analyses demandés par les ingénieurs, et sont rarement impliqués dans la validation du matériau ou de la pièce finale. De même un technicien chez Nissan restera, dans la majorité des cas, technicien, tandis qu’un technicien chez Renault peut devenir ingénieur après formation. Malgré cette différence de définition, les différences de compétences restent significatives.

68Sur le projet qui nous concerne, le spécialiste de Renault a travaillé « dix à quinze ans sur les aciers longs et le vilebrequin » tandis que les ingénieurs de Nissan ont au mieux trois-quatre ans d’expérience sur le matériau, mais avec une vue plus large. En termes d’évolution de carrière, les collaborateurs de Renault peuvent rester longtemps au même poste et développer une forte expertise, tandis que Nissan essayera de diversifier les expériences : un ingénieur sera affecté à une équipe ou un département différent pendant au moins deux ans, si possible à l’étranger, et devra avoir bénéficié d’une expérience administrative, avant de retourner à l’Ingénierie des Matériaux de Nissan.

Fig. 11

Fig. 11

Évolution des principaux membres du projet (2010-2015). L’inconvénient des mutations régulières étant de ralentir les discussions, l’avantage étant de rendre le projet moins dépendant d’un ou deux individus clefs

© Renault-Nissan

69Une plus forte proportion de techniciens et le temps dévolu à la même tâche sont adaptés à une entité portée sur l’expertise (R-mat), tandis que plus d’ingénieurs et une plus grande flexibilité conviennent davantage aux études amont (N-mat).

Organisations mécaniste et organique : une pincée de théorie

70La N-mat se caractérise par une organisation que l’on pourrait qualifier, avec Burns et Stalker (1961), d’organique (flexible, caractérisée par des fonctions modulables et des interactions entre membres autant latérales que verticales), alors que la R-mat tend vers une organisation de type mécaniste (formalisée, caractérisée par un système hiérarchique et la fonction précise de chaque membre) :

  • trois niveaux hiérarchiques pour la N-mat, de nombreuses strates pour la R-mat,

  • une structure de contrôle latéral au sein de la N-mat avec une activité dédiée à la coordination et au suivi des projets,

  • une prise de décision par consensus entre pairs pour la N-mat, par le supérieur hiérarchique pour la R-mat,

  • une redondance des compétences pour la N-mat, une spécification des tâches pour la R-mat,

  • une décision prise par la personne ayant le plus de données sur la question pour la N-mat, la même personne gère tous les points techniques pour la R-mat,

  • une évolution transversale pour la N-mat, verticale pour la R-mat,

  • des ingénieurs aux compétences étendues pour la N-mat, des techniciens spécialisés pour la R-mat.

71Comparativement à une organisation mécaniste, une organisation organique présente « un faible niveau de formalisation (en termes de description des fonctions et de division du travail), d’importants échanges latéraux et un système décentralisé de prise de décision » (Morand 1995). Elle est composée d’individus aux talents multiples qui gèrent une large variété de tâches. Par ailleurs, elle est plus adaptée aux situations instables, tandis que la seconde est plus adaptée aux situations stables (Burns & Stalker 1961). Aucun type d’organisation n’est meilleur que l’autre : leurs niveaux d’efficience varient avec l’environnement.

Principales différences entre organisations mécaniste et organique (Burns et Stalker 1961) (Tab. 3)

Mécaniste

Organique

Distribution des tâches

décomposition de la problématique et division des tâches entre spécialistes

nature contributive des connaissances à la tâche commune

Définition des tâches

mise en cohérence par le supérieur immédiat

redéfinition continuelle par l’interaction avec d’autres

Structure

structure hiérarchique de contrôle, prise de décision et communication

réseau complexe de contrôle, prise de décision et communication

Connaissance

connaissance des enjeux localisée au sommet de la hiérarchie

omniscience non imputée à la personne en charge

Interactions

verticales : entre supérieur et collaborateur

latérales : de la nature de la consultation

Gouvernance

instructions et décisions établies par les supérieurs

information et conseil plutôt qu’instruction et décision

Valeurs

insistance sur la loyauté et l’obéissance

engagement à la tâche et à « l’ethos technologique »

Importance et prestige

aux connaissances internes plutôt que générales

aux expertises pertinentes en milieu externe à l’entreprise

Deuxième interlude : concrètement, sur le projet

72Tout d’abord, les logiques intrinsèques des organisations respectives se reflètent directement dans les équipes en charge du projet de vilebrequin en Inde :

  • les membres de Nissan, en plus grand nombre (cinq), disposent de plus de flexibilité. L’équipe française est a contrario composée de deux personnes,

  • l’équipe japonaise reproduit la double vision technique avec des membres en charge de l’Ingénierie et d’autres de produits en développement lors de la phase Projet, tandis que du côté de Renault la maîtrise technique de l’acier long est concentrée chez un seul expert.

73Ensuite, lorsque deux interlocuteurs commencent à échanger, ils rencontrent naturellement trois barrières : i) ils n’ont pas les mêmes rôles, formations ou niveaux de responsabilité lors des échanges individuels, ce qui conduit à des difficultés pour trouver le bon contact et les amène à envisager des solutions différentes, ii) leurs organisations ne sont pas dédiées aux mêmes tâches, ce qui est de nature à biaiser les efforts d’approche commune, iii) les systèmes de prise de décision ne sont pas les mêmes.

74Cependant, il est également intéressant de noter d’un point de vue managérial que les différences sont souvent complémentaires (technicien vs ingénieur, recherche amont vs support aval, spécialiste vs vision transversale, etc.), et qu’il est probablement possible de capitaliser dessus.

75Enfin, observer l’ensemble des acteurs permet de mieux comprendre pourquoi la R-mat a une plus grande expertise de production d’acier alors que :

  • elle ne fait que valider le matériau quand la N-mat le développe,

  • elle achète un produit (vilebrequin brut) quand la N-mat achète le matériau (barre d’acier).

76À titre d’illustration, notons que l’intégration de la forge (Production) rend superflue à Nissan une partie de l’expertise pourtant indispensable à Renault : si la barre d’acier long fournie par l’aciériste est trop faible, la forge adapte le processus. Renault, par contre, ne peut se permettre cette flexibilité et a besoin de mieux contrôler la qualité des barres livrées (rôle conféré à la R-mat).

77De manière générale, et sans détailler, l’identification et l’étude de l’ensemble des acteurs impliqués dans la définition des spécifications techniques a fait ressortir que i) des départements apparemment équivalents ne sont pas impliqués aux mêmes étapes du processus, ii) des personnes aux fonctions nominalement équivalentes peuvent avoir des rôles et responsabilités différentes, iii) les membres en charge du projet manquent de visibilité sur l’ensemble des acteurs de l’entreprise partenaire, iv) des projets connexes affectent directement le projet en cours d’étude (sans que le partenaire – français ou japonais – en ait connaissance).

78Considérer l’ensemble des acteurs, ou tout au moins clarifier et comprendre le rôle de chacun, est essentiel. Même dans le cas d’un acteur de référence défini comme responsable, d’autres parties prenantes peuvent avoir un impact fort sur les avancées du projet.

Fig. 12

Fig. 12

Partie de Jibikami un week-end avec les employés de la N-mat : un filet de pêche (100m de long et 20m de large) est jeté dans la mer puis retiré d’un seul mouvement par les employés présents et leurs familles. Les français, sans aller jusqu’à mentionner de tels événements, ont à plusieurs reprises émis le souhait d’échanges direct afin de discuter d’éléments « non cœur au projet, mais quand même nécessaires » pour comprendre l’autre. C’est par exemple à la faveur d’un tel moment qu’un responsable français comprit qu’« au final ils ont les mêmes problèmes que nous […] pour leurs nouvelles activités. On pensait que comme ils augmentent leurs volumes de production ça suivait niveau RH, mais en fait non ». Là où notre interlocuteur y voit un « élément non cœur » propre à des discussions informelles, nous y voyons une donnée du système technique qui mériterait d’être incluse dans les moments cadrés de travail commun.

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Et aujourd’hui, le projet ?

79Les deux partenaires ont fait, en 2014, le choix du pragmatisme concernant le vilebrequin en Inde. Sachant que les matériaux et – plus important – le moteur étaient déjà définis, il fut plus facile de choisir entre les spécifications existantes de Renault et de Nissan plutôt que définir un nouveau jeu.

80Le jeu de spécifications techniques retenu fut celui de Renault, car plus performant et surtout plus facile à trouver chez les fournisseurs indiens.

81Concernant la validation de fournisseur, une méthodologie commune fut mise au point au niveau mondial (un fournisseur validé par un partenaire l’étant automatiquement par l’autre), consistant en un partage géographique (l’Asie pour Nissan, l’Europe pour Renault) et résultant en un panel commun de fournisseurs pour l’acier long (dont deux déjà identifiés en Inde).

82Un produit commun en Inde, des fournisseurs communs au niveau monde. Beau compromis.

*
**

83Cet article a tenté de démontrer que les spécifications techniques d’un matériau ne sont qu’un élément parmi tout un système technique. Cela signifie qu’un changement de spécification a des répercussions sur les autres éléments du système, et réciproquement. Comprendre toutes les difficultés rencontrées par les équipes françaises et japonaises devient complexe si l’on n’appréhende pas l’ensemble des variables qui influencent le projet.

84Roger Grace définit une technique comme « le processus de manipulation d’un matériau par un individu pour le transformer en un produit ou en un bien utilisable » (Grace 1997), résultante d’un système technique, à la fois dépendant et inspiré par les représentations des individus. Pour accéder aux raisons sous-jacentes des différents choix, il faut d’abord observer le processus factuel utilisé.

85Ce qui nous mène à la notion de séquence opérationnelle, définie comme « the different stages of tool production from the acquisition of raw material to the final abandonment of the desired and/or used objects. By reconstructing the operational sequence we reveal the choices made by… humans » (Bar-Yosef 1992). Ainsi, « la culture est exprimée par les choix réalisés tout au long d’une séquence opérationnelle » (Grace 1997), ce qui conduira P. Lemonnier à dire que « la chaîne opératoire constitue la matière première de l’ethnologie des techniques » (Lemonnier 2004).

86La notion de séquence opérationnelle, à défaut de structurer cet article, a fortement contribué à organiser notre pensée. En effet, une chaîne opérationnelle nécessite un agent, de l’énergie, un outil et un matériau pour qu’un geste technique ait lieu, déterminé par le truchement d’une connaissance ou d’un savoir-faire (Cresswell 2003). Le produit en étant la résultante.

87Or, chacun des éléments identifiés se retrouvent dans cette catégorisation (Fig. 13), et leurs comparaisons démontrent que nous avons affaire à deux systèmes techniques différents.

Fig. 13

Fig. 13

Éléments d’une séquence opérationnelle, le produit étant bien entendu le vilebrequin

© Renault-Nissan

88Nous avons essayé de prouver, via l’étude du cas spécifique des Ingénieries des Matériaux de Renault et de Nissan, que chaque choix (français ou japonais) était largement déterminé par un ensemble d’éléments à niveau équivalent. La cause des différentes actions est la résultante des historiques respectifs, des processus, des acteurs impliqués, des interactions avec l’extérieur, des objectifs, des méthodologies, des expériences individuelles,… Et la compréhension de ces éléments est accessible par tout un chacun, quels que soient l’éducation, le pays ou la culture du milieu de travail.

89Les spécifications techniques sont cohérentes avec leurs propres systèmes techniques, le forment et sont formées par eux : elles y appartiennent. Les spécifications de Renault font partie, répondent au système technique de Renault. Il en va de même pour Nissan.

90Définir de nouvelles spécifications communes aux deux entreprises revient donc à créer un nouvel élément qui sera inclus à la fois dans le système technique de Renault, et le système technique de Nissan. C’est-à-dire qui doit répondre simultanément aux attentes respectives des systèmes techniques des deux groupes.

91Peut-on y parvenir sans se pencher sur le système technique de l’homologue ? Oui, dans certains cas peut-être, dont :

  • une rupture (technologique ou autre), puisque tout un nouveau cadre est développé,

  • une fusion parfois, puisque tout un nouveau système technique commun est créé,

  • deux organisations naturellement alignées.

Fig. 14

Fig. 14

Évolution des systèmes techniques respectifs. Les nouvelles spécifications techniques sont par définition incluses dans les systèmes techniques propres à chacune des deux entreprises, elles doivent donc répondre à la fois aux attentes des entreprises Nissan et Renault. La partie grisée pose la question de la nécessaire modification et convergence des autres éléments du système technique pour atteindre l’objectif fixé, étape allant au-delà la simple compréhension du système technique, et que nous n’étudierons guère ici.

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92Mais le cas étudié ne montre-t-il pas justement l’inverse ? Le matériau finalement choisi – celui de Renault – ne s’inclut-il pas dans le système technique de Nissan sans qu’il n’y ait besoin de l’adapter ? Certes, mais le projet a lieu en Inde alors que tout un nouveau processus est en train d’être mis en place, nous sommes bien dans le cadre de la rupture/création d’un nouveau système technique (inspiré en partie seulement de l’existant) ne se limitant pas à la question des spécifications : choisir les spécifications Renault pour un projet au Japon aurait été impossible.

  • 15 Renault souhaite un matériau plus performant, Nissan une nuance moins spécifique pour la produire p (...)

93D’ailleurs, en 2014, Renault et Nissan ont démarré un projet a priori similaire visant une autre pièce du moteur, mais cette fois-ci au niveau mondial 15. Le choix réalisé fut bien de développer ensemble de toutes nouvelles spécifications techniques (et non de recourir à d’anciennes, ni de les faire converger) : nous sommes en effet dans le cas d’un élément qui devra répondre à la fois aux systèmes techniques préexistants français et japonais (Fig. 14).

94Ainsi, viser la convergence sur un aspect technique sans considérer la question dans une démarche à la fois globale et exhaustive revient à ignorer l’environnement pour lequel et dans lequel l’élément technique a été conçu. La méthode qui consiste à converger sur un détail technique en limitant les échanges à la question technique s’avère donc plus que périlleuse.

95Dans un tel contexte industriel multiculturel, il apparaît donc que les pratiques managériales et de gestion de projet doivent considérer l’ensemble des éléments de « culture » de l’entreprise partenaire comme détaillé par Cresswel (Fig. 13). Il s’agit d’une tâche laborieuse, mais dont les bénéfices ne se limiteront probablement pas au projet sur lequel les équipes travaillent, mais à l’ensemble des projets que les deux départements peuvent entreprendre en commun.

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Bibliographie

Bar-Yosef, O. 1992 « The Excavations in Kebara Cave, Mt. Carmel », Current Anthropology 33-5 : 497-550.

Bertalanffy, L. von 1973 [1968] Théorie générale des systèmes. Paris : Bordas.

Burns, T. & Stalker, G. M. 1961 The Management of Innovation. Londres : Tavistock Publications.

Cresswell, R. 2003 « Geste technique, fait social total. Le technique est-il dans le social ou face à lui ? », Techniques & Culture 40. [En ligne] : http://tc.revues.org/1576.

Ellul, J. 2004 [1977] Le système technicien. Paris : le Cherche midi.

Gauvin, A. 2015 « Quel modèle de sourcing vis-à-vis des fournisseurs? Comprendre la stratégie de sourcing de Renault et Nissan par l'exemple: le cas de l'engine control unit », in E. Chiapello & E. Godelier dir. Management multiculturel - Pratiques de management comparées Tome 1. Palaiseau : Éditions de l’École Polytechnique : 61-80.

Gille, B. 1979 « La notion de “système technique” (essai d’épistémologie technique) », Techniques & Culture 1 : 8-18.

Grace, R. 1997 « The “chaîne opératoire” approach to lithic analysis », Internet Archaeology 2, Council for British Archaeology. [En ligne] : dx.doi.org/10.11141/ia.2.3.

Lemonnier, P. 1983 « À Propos de Bertrand Gille : la notion de “système technique” » L’Homme 23 (2) : 109-115.

— 2004 « Mythiques chaînes opératoires », Techniques & Culture 43-44 : 25-43.

McLaren, J. 1996 « Supplier Relations and the Market Context : a Theory of Handshakes », Yale Economic Growth Center 766.

Morand, D.A. 1995 « The Role of Behavioural Formality and Informality in the Enactment of Bureaucratic Versus Organic Organisations », Academy of management 20-4 : 831-872.

Scott, W.G. 1963 Organization Theory : An Overview and an Appraisal. New York : John Wiley & Sons.

Stephens, R. I & H. O. Fuchs 2001 Metal Fatigue in Engineering Hoboken. New York : John Wiley & Sons.

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Notes

1 Avec Shinnosuke Nanzawa, également mandaté pour le rapport délivré en 2010.

2 L’objectif de la mission dont est issu l’article était d’aboutir à des recommandations concrètes pour faciliter les échanges entre les deux départements, mais en abordant la question sous l’angle « multiculturel » du projet. Pour ce faire, nous avons eu accès aux mails et documents échangés, observé les interactions et discuté avec les différents acteurs (y compris d’autres départements) en passant un mois chez Renault en France et trois chez Nissan au Japon.

3 Il y a convergence lorsque différents sujets alignent leurs objectifs en un même objet.

4 Fort d’une expérience de plusieurs audits, il manquait de confiance sur la maîtrise du procédé de l’aciériste et craignait une forte variabilité du niveau de qualité.

5 Si ce n’est la seule, elle nous semble en tout cas riche d’enseignement pour cette étude.

6 Historien spécialiste de l’histoire des sciences et techniques et notamment de la sidérurgie.

7 i.e. l’analyse de la nécessaire cohérence des structures internes du système (Gille 1979). A contrario de l’analyse dynamique pour qui le système se caractérise par son évolution constante, résultant soit d’un mouvement interne (un élément du système évolue et interagit avec les autres), soit d’un impact externe sur l’ensemble (Ellul 1977).

8 i.e. sans aborder la question (ici technique) « comme un tout […] et donn[er] l’objectif principal [à] la découverte des principes de l’organisation à tous ses niveaux » (Bertalanffy 1973).

9 Notons que si Renault n’achète que le vilebrequin brut, il contrôle l’ensemble de la chaîne et choisira le fournisseur rang 2 d’acier brut (fonction des paramètres coût et qualité), choix généralement imposé à la forge (rang 1). Celle-ci n’est qu’exécutant.

10 Les coûts variables varient selon le niveau d'activité de l'entreprise, en opposition aux coûts fixes. Un haut fourneau sera un coût fixe (le coût demeure identique quel que soit le nombre de voitures produites), tandis que l’achat de matières premières fait partie des coûts variables (les dépenses en matière première ne seront pas les mêmes si 10 000 ou 100 000 voitures sont produites).

11 Le questionnaire de Nissan consacre trois pages à cette question ; celui de Renault, une ligne : « the steel must be free from any detrimental defects that affect performance ».

12 N-mat : ingénierie avancée véhicule, projets en développement véhicule, projets transmission, ainsi qu’une activité consacrée à la gestion du planning.

13 R-mat : polymères, fluides, matériaux métalliques, matériaux d’écoconception, ainsi qu’une activité dédiée à l’analyse du comportement du matériau.

14 Notons qu’en 2009, la N-mat était organisée par matériau (comme la R-mat). La nouvelle division par fonction a eu pour but de s’assurer que suffisamment de ressources étaient dédiées à l’Ingénierie Avancée, souvent délaissée pour des projets aux agendas plus serrés.

15 Renault souhaite un matériau plus performant, Nissan une nuance moins spécifique pour la produire plus facilement dans d’autres géographies

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Table des illustrations

Titre Fig. 1
Légende Photo de vilebrequin
Crédits © Renault-Nissan
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Fichier image/jpeg, 44k
Titre Fig. 2.1 Fonctionnement d’un vilebrequin
Légende Description du schéma : le vilebrequin (marron) est la pièce du moteur qui permet de transformer le mouvement alternatif linéaire des pistons (rouge) en un mouvement continu de rotation. Le piston, sous l’effet de combustion du carburant dans le moteur (force linéaire), pousse la bielle (bleue) qui transforme les mouvements du vilebrequin en force rotative. (Fig. 2.1 et Fig. 2.2)
Crédits © Renault-Nissan
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Fichier image/jpeg, 140k
Titre Fig. 2.2
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Fichier image/jpeg, 44k
Titre Fig. 3.1
Légende Photo en coupe de moteur
Crédits © Renault-Nissan
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Fichier image/jpeg, 144k
Titre Fig. 3.2
Légende Photo en coupe de moteur
Crédits © Renault-Nissan
URL http://journals.openedition.org/tc/docannexe/image/8746/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 1,9M
Titre Fig. 4
Légende Fabrication d’un vilebrequin : l’aciériste produit l’alliage d’acier (en respectant les spécifications), la forge met en forme le vilebrequin, l’étape d’usinage et traitement le finalise (manetons, tourillons, trous de graissage, renforcement, traitement thermique,…). Celui-ci peut ensuite être assemblé aux autres pièces du moteur.
Crédits © Renault-Nissan
URL http://journals.openedition.org/tc/docannexe/image/8746/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 32k
Titre Fig. 5
Légende Photos de barres d’acier, vilebrequin brut, et vilebrequin usiné, de gauche à droite
Crédits © Renault-Nissan
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Titre Fig. 6
Légende Français vérifiant la propreté inclusionnaire d’un acier. Les spécifications de la N-mat sur la propreté étaient historiquement plus strictes que celles de la R-mat. Suite à la demande de ces derniers, l’équipe japonaise s’est tournée vers son fournisseur pour les abaisser, et apprendre qu’il ne les respectait de toute façon pas : il rectifiait de lui-même la sur-spécification japonaise - et ce sans affecter la qualité du matériau - mais comme il était également en charge des tests de vérification, personne ne l’avait réalisé au sein de la N-mat. Au final, il a été choisi de s’aligner aux spécifications françaises de propreté inclusionnaire.
Crédits © Renault-Nissan
URL http://journals.openedition.org/tc/docannexe/image/8746/img-8.jpg
Fichier image/jpeg, 72k
Titre Fig. 7
Légende Exemple de propreté inclusionnaire, évaluation du nombre et de la dureté d’inclusions non métalliques dans l’acier
Crédits © Renault-Nissan
URL http://journals.openedition.org/tc/docannexe/image/8746/img-9.jpg
Fichier image/jpeg, 36k
Titre Fig. 8
Légende Tâches consacrées par la R-mat et la N-mat - % du temps dédié. Notons que nous n’avons pas eu affaire aux mêmes interlocuteurs pour définir cet histogramme : à la R-mat « seuls le directeur et les [quatre] chefs de service […] sav[ent] répondre avec un minimum de précision, parce qu’ils interagissent ensemble », tandis qu’au sein de la N-mat le directeur n’a pas forcément la bonne vision et ce sont les managers qui ont la maîtrise de ce qui est réalisé (et interagissent au quotidien) qui purent nous renseigner.
Crédits © Renault-Nissan
URL http://journals.openedition.org/tc/docannexe/image/8746/img-10.jpg
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Titre Fig. 9
Légende Champs d’action de la R-mat en orange et de la N-mat en bleu
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Titre Fig. 10
Légende Cursus des équipes (%)
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Fichier image/jpeg, 36k
Titre Fig. 11
Légende Évolution des principaux membres du projet (2010-2015). L’inconvénient des mutations régulières étant de ralentir les discussions, l’avantage étant de rendre le projet moins dépendant d’un ou deux individus clefs
Crédits © Renault-Nissan
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Titre Fig. 12
Légende Partie de Jibikami un week-end avec les employés de la N-mat : un filet de pêche (100m de long et 20m de large) est jeté dans la mer puis retiré d’un seul mouvement par les employés présents et leurs familles. Les français, sans aller jusqu’à mentionner de tels événements, ont à plusieurs reprises émis le souhait d’échanges direct afin de discuter d’éléments « non cœur au projet, mais quand même nécessaires » pour comprendre l’autre. C’est par exemple à la faveur d’un tel moment qu’un responsable français comprit qu’« au final ils ont les mêmes problèmes que nous […] pour leurs nouvelles activités. On pensait que comme ils augmentent leurs volumes de production ça suivait niveau RH, mais en fait non ». Là où notre interlocuteur y voit un « élément non cœur » propre à des discussions informelles, nous y voyons une donnée du système technique qui mériterait d’être incluse dans les moments cadrés de travail commun.
Crédits © Renault-Nissan
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Titre Fig. 13
Légende Éléments d’une séquence opérationnelle, le produit étant bien entendu le vilebrequin
Crédits © Renault-Nissan
URL http://journals.openedition.org/tc/docannexe/image/8746/img-15.jpg
Fichier image/jpeg, 56k
Titre Fig. 14
Légende Évolution des systèmes techniques respectifs. Les nouvelles spécifications techniques sont par définition incluses dans les systèmes techniques propres à chacune des deux entreprises, elles doivent donc répondre à la fois aux attentes des entreprises Nissan et Renault. La partie grisée pose la question de la nécessaire modification et convergence des autres éléments du système technique pour atteindre l’objectif fixé, étape allant au-delà la simple compréhension du système technique, et que nous n’étudierons guère ici.
Crédits © Renault-Nissan
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Pour citer cet article

Référence papier

Marc Soryano et Benoit Toccacieli, « L’exemple Renault-Nissan », Techniques & Culture, 62 | 2014, 274-281.

Référence électronique

Marc Soryano et Benoit Toccacieli, « L’exemple Renault-Nissan », Techniques & Culture [En ligne], 62 | 2014, mis en ligne le 01 décembre 2017, consulté le 27 mai 2018. URL : http://journals.openedition.org/tc/8746 ; DOI : 10.4000/tc.8746

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