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Faire carrière avec des artistes en jouant sur la stabilité des relations de travail

Les « carrières couplées » dans le cinéma et le spectacle vivant
Building one’s career on a working relationship with an artist. “Coupled careers” in the movie world and the performing arts
Hacer carrera con artistas apostando a la estabilidad de las relaciones de trabajo
Laure de Verdalle

Résumés

L’article pose la question des réseaux relationnels dans deux mondes artistiques : le cinéma et le spectacle vivant. Il mobilise la notion de « carrières couplées », qui s’inscrit dans le prolongement des analyses que H. Becker et A. Strauss ont consacrées aux « important others » dans l’étude des carrières médicales (Becker et Strauss, 1956). Les relations durables qui se nouent, au fil des projets, entre les réalisateurs et leurs producteurs d’une part, les metteurs en scène et leurs administrateurs de production d’autre part, sont étudiées à partir des perspectives de carrières de ces professionnels. L’article s’intéresse aux contextes d’émergence de ces relations de travail. Il examine ensuite en quoi leur inscription dans la durée constitue un enjeu important pour les professionnels concernés. L’accompagnement au long cours des réalisateurs et des metteurs en scène permet en effet aux producteurs et aux administrateurs d’accéder à deux types de ressources, qui sont décisives pour le développement de leurs activités : des projets de films et de spectacles ; des opportunités de financement de ces projets. L’article étudie enfin les facteurs qui viennent fragiliser ces relations durables et qui peuvent interrompre la dynamique des carrières couplées.

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Texte intégral

1Dans les univers artistiques, la rhétorique du projet met en avant le caractère non routinier des activités et des agencements relationnels. Des travaux empiriques ont néanmoins montré l’enjeu que représente, pour les artistes, la stabilité dans le temps des relations qu’ils engagent avec leurs principaux collaborateurs (Blair, 2001). Ces travaux ont souligné le paradoxe d’une organisation éphémère du travail qui s’accompagne de relations durables, facilitant le partage de conventions communes (Becker, 1988), forgées à travers des coopérations récurrentes. A. Lamberbourg (2010) a, par exemple, décrit la fidélité qui lie la réalisatrice Dominique Cabrera à ses principaux chefs de poste (chef opérateur, ingénieur du son, monteuse, chef décorateur). Toutefois, ces relations inscrites dans la durée se confrontent aux contraintes propres à chaque film, qu’elles soient matérielles (niveau de devis, obtention d’un financement) ou temporelles (calendriers de production et de tournage).

  • 1 Ces travaux appréhendent la « productivité » à travers un volume d’activité (pour le cinéma, le nom (...)

2Ce phénomène interroge le caractère sélectif des appariements qui se nouent au sein des mondes de l’art. Des travaux américains (Faulkner et Weiss, 1983 ; Faukner et Anderson, 1987) ont cherché à quantifier leur importance et ont mis en évidence la prédominance des appariements entre partenaires de même « productivité » et de même niveau réputationnel1. Cette théorie n’épuise pas cependant l’ensemble des configurations possibles et ne permet pas non plus de saisir la dynamique de ces relations.

  • 2 Des carrières couplées s’observent aussi dans le monde de l’entreprise. Voir par exemple les analys (...)

3Cet article aborde la question des relations de travail dans deux mondes artistiques, le cinéma et le spectacle vivant, en développant un autre angle de réflexion. Dans le prolongement des analyses qu’H. Becker et A. Strauss ont consacré aux « important others » dans l’étude des carrières médicales (Becker et Strauss, 1956), la notion de « carrière couplée » est mobilisée pour étudier les dynamiques de carrières qui associent des réalisateurs et des metteurs en scène à certains de leurs collaborateurs2. Les matériaux recueillis traitent plus précisément des relations entre les réalisateurs et leurs producteurs d’une part, les metteurs en scène et leurs administrateurs de production d’autre part. Le choix est donc fait de concentrer le propos sur des relations dyadiques même si celles-ci s’inscrivent dans des systèmes relationnels plus larges (par exemple dans le cinéma, le trio réalisateur-producteur-distributeur). Par ailleurs, l’analyse des carrières couplées pourrait utilement être étendue à d’autres relations de travail (entre des réalisateurs et certains chefs de poste techniques, comme les chefs opérateurs, ou entre un metteur en scène et des comédiens).

4Les analyses proposées s’appuient sur un corpus d’entretiens menés en France avec des producteurs de cinéma (n = 66, 23 femmes et 43 hommes) et, secondairement, avec des administrateurs du spectacle vivant (n = 12, 10 femmes et 2 hommes), qui ont retracé leurs interventions sur différents projets artistiques et décrit les relations nouées avec des réalisateurs et metteurs en scène. Ces entretiens explicitent les conditions d’émergence et d’évolution de ces collaborations. Ils permettent d’articuler une analyse des relations de travail déployées au fil des projets et une analyse des carrières des professionnels investis dans ces relations de travail. L’enquête abordait ces relations du point de vue des producteurs et des administrateurs et non pas du point de vue des artistes, généralement privilégié par la sociologie du travail artistique. Si la notion de carrière couplée suggère l’existence de conséquences pour chacun des partenaires impliqués dans ces relations, l’usage qui en sera fait ici vise avant tout à éclairer les dynamiques de carrière propres à ces professionnels souvent « invisibles » que sont les producteurs et les administrateurs (Pasquier, 2008).

  • 3 Le profil de ces administrateurs n’est pas caractéristique de l’ensemble de ce groupe professionnel (...)
  • 4 Les administrateurs peuvent n’intervenir que dans la phase de production des projets, mais il est f (...)

5Dans le cinéma français, les exemples de tandems producteurs-réalisateurs inscrits dans la durée ne manquent pas (de Verdalle, 2011 ; Thévenin et Alexandre, 2011). Ces partenariats peuvent s’amorcer très tôt, autour de la réalisation de courts-métrages. Dans une carrière de producteur indépendant et dans l’imaginaire propre à cette profession, la « rencontre » de quelques réalisateurs avec lesquels se construira une relation de fidélité occupe une place importante, alors même que l’organisation de la production ne garantit en rien la récurrence des collaborations, qui se rejouent a priori à chaque projet de film. Dans le spectacle vivant, les administrateurs rencontrés3 valorisent eux aussi un accompagnement au long cours qui génère un entrelacement entre leurs propres parcours professionnels et ceux des metteurs en scène. Si cet accompagnement prend des formes un peu différentes de ce qui peut être observé dans le cinéma, c’est parce qu’il « déborde » des projets de spectacle pour s’inscrire dans les temporalités plus continues du travail d’administration et de gestion de la diffusion4.

  • 5 Le terme de « ressource relationnelle » est utilisé ici au sens que lui donnent C. Bidart, A. Degen (...)

6Bien que le cinéma et le spectacle vivant relèvent de cadres organisationnels différents, l’entrée par les carrières couplées permet d’interroger l’importance des ressources relationnelles5 grâce auxquelles les producteurs et les administrateurs parviennent à se maintenir en activité dans des univers fortement concurrentiels. Étant rarement à l’origine des projets de films ou de spectacles, les relations qu’ils entretiennent avec des metteurs en scène et des réalisateurs peuvent apparaître comme leur principale ressource professionnelle, ce qui justifie de les inscrire dans une certaine continuité, afin de tirer le meilleur parti de l’enchaînement des projets. Le travail relationnel, souvent intense, qu’ils engagent vis-à-vis de leurs partenaires artistiques est aussi un travail émotionnel (Roussel, 2015) qui fait intervenir des liens amicaux et parfois intimes, susceptibles d’enrichir la relation de travail (Grossetti et Barthe, 2008), mais aussi d’engendrer des dilemmes affectifs.

7Comment les carrières couplées apparaissent-elles ? Dans quelle mesure infléchissent-elles les dynamiques professionnelles ? Après avoir précisé la notion de carrière couplée, nous suivrons le déroulement de ces relations dyadiques, en examinant d’abord leurs contextes et conditions d’émergence, puis en observant en quoi leur inscription dans la durée constitue un enjeu important pour les professionnels concernés. Nous aborderons enfin la question des obstacles auxquels elles se heurtent.

Les carrières couplées : un outil pour penser les collaborations au sein des mondes de l’art

8Il est frappant de constater que la dimension collective des carrières au sein des mondes de l’art, si elle est souvent mise en avant dans les études empiriques, n’a pas fait l’objet d’un réel investissement théorique de la part des chercheurs.

9H. Becker et A. Strauss avaient pourtant, dès 1956, posé la question des « important others » dans les carrières médicales :

Who are the important others at various stages of the career, the persons significantly involved in the formation of one’s own identity? These will vary with stages; at one point one’s agemates are crucial, perhaps as competitors, while at another the actions of superiors are the most important (Becker et Strauss, 1956, p. 262).

10D’abord pensé en termes de « sponsorship » (Becker et Carper, 1956), au sens où un supérieur hiérarchique prend sous son aile l’un de ses subordonnés, ce jeu d’interdépendance des carrières peut aussi impliquer des professionnels relevant d’autres « lignes d’activité » (Becker, 1988). Dans ses travaux sur la télévision, D. Pasquier s’est ainsi intéressée à l’ambivalence des relations entre les producteurs et les animateurs des émissions de plateau : « Un animateur populaire sait que l’émission est identifiée par le public à sa personne. En même temps sa carrière est entre les mains des producteurs qui seuls négocient avec les responsables des chaînes » (Pasquier, 2008, p. 25).

11L’une des traductions possibles de ces mécanismes est proposée par l’analyse des appariements sélectifs (Faulkner et Weiss, 1983 ; Faukner et Anderson, 1987), qui associent des professionnels de même niveau réputationnel. De tels appariements renforcent le caractère stratifié des mondes de l’art : « la réunion de talents de niveau approximativement équivalent, chacun dans leur ordre (interprétation, organisation, édition, financement, etc.) a un effet multiplicatif sur les chances de réussite du projet et sur les chances d’accumulation de réputation pour chacun de ceux qui y collaborent » (Menger, 2009, p. 355).

  • 6 Les travaux de S. Dubois et P. François (2013) sur la poésie mettent en lumière le poids des critèr (...)

12Pourtant, la focalisation sur ces appariements exemplaires occulte l’existence d’appariements inégaux, en termes de statut et de réputation, de même que sont ignorés les facteurs amicaux et les formes de proximité affective qui favorisent l’émergence et la stabilisation des relations de travail. Les enjeux esthétiques sont aussi sous-estimés alors que les partenariats qui se nouent supposent une certaine forme d’adéquation entre les projets proposés par l’artiste et les orientations que les professionnels concernés (producteurs, administrateurs ou éditeurs) souhaitent donner à leur portefeuille d’activités. Un producteur de cinéma va ainsi évaluer les projets qui lui sont soumis en fonction de la « patte » qu’il cherche à imprimer à son catalogue et qui lui permettra en retour d’être identifié parmi ses pairs6.

  • 7 F. Accominotti évoque ainsi la situation des marchands d’art des années 1920 et « l’ignorance où il (...)

13Enfin, la théorie des appariements sélectifs fait en grande partie l’impasse sur la dynamique des carrières. En les saisissant de manière ponctuelle, elle néglige le fait que certains de ces appariements se prolongent au-delà d’un seul projet. Or, on peut formuler l’hypothèse que ces couplages plus ou moins pérennes produisent des effets sur les parcours professionnels. Si l’on défend une perspective plus attentive aux temporalités des relations, on constate que la progression dans les carrières au sein des mondes de l’art peut être envisagée à partir d’au moins trois grandes configurations de couplage qui renvoient à des formes de pari formulées sur l’avenir des collaborations et les œuvres ou projets à venir7.

14Dans la première de ces configurations, un artiste est porté à ses débuts par un « petit » intermédiaire (éditeur, producteur, etc.) et le quitte pour nouer un partenariat avec un professionnel plus reconnu (un « gros » éditeur, producteur, etc.), ce qui lui permet de conforter un succès naissant. Le couplage initial entre partenaires similaires est rompu : l’artiste progresse dans sa carrière en accédant à des projets plus ambitieux et généralement mieux financés, tandis que son premier partenaire conserve sa position initiale. Le nouveau couplage pourra se limiter à un seul projet, ou s’inscrire dans la durée et donc se stabiliser.

15Dans la seconde configuration, un partenaire bien établi conserve des fonctions de tête chercheuse, ce qui lui offre la possibilité d’alimenter en interne un vivier de « talents » dont certains perceront et resteront dans son giron. Quelques producteurs de cinéma bien établis maintiennent ainsi une activité de production de courts-métrages, afin de pouvoir suivre des réalisateurs dès leurs débuts de carrière. Le couplage initial intervient entre partenaires « inégaux » et donnera lieu (ou non) à une collaboration durable.

16Enfin, la troisième configuration est celle par laquelle un artiste et son partenaire progressent ensemble, dès l’origine et à un rythme synchronisé, en franchissant un certain nombre d’étapes (pour le cinéma par exemple passer du court au long-métrage). Le couplage intervient précocement dans les carrières des deux protagonistes. Il n’y a pas de déséquilibre entre leurs niveaux réputationnels, puisque leur progression est conjointe.

17Dans le corpus d’entretiens sur lequel repose cet article, ces trois configurations peuvent correspondre aux différentes étapes de la carrière d’un même enquêté. Par exemple, un producteur de cinéma a pu débuter en produisant des réalisateurs eux aussi débutants. Il a pu nouer avec certains d’entre eux des relations durables qui lui ont permis de progresser dans sa carrière (troisième configuration). Mais il a aussi pu connaître des échecs en voyant certains réalisateurs rejoindre des producteurs plus confirmés (première configuration). À un certain stade de son parcours, s’il a réussi à accumuler suffisamment de ressources et d’expériences, il peut enfin se trouver en position d’entretenir un vivier de jeunes talents avec lesquels il entretient une relation plus « inégale » (deuxième configuration). Ces configurations, si elles s’incarnent bien dans des situations réelles, sont donc aussi des manières stylisées d’appréhender les partenariats qui jalonnent les carrières dans les mondes étudiés et qui s’inscrivent dans des temporalités contrastées.

18On voit ici que la dynamique des couplages entre les artistes et leurs partenaires est plus complexe que ce que laisse entendre la théorie des appariements sélectifs. Dans les mondes de l’art, la carrière ne peut se comprendre qu’à la lueur des différentes expériences de travail qui se succèdent, se chevauchent parfois et contribuent toujours à (re)positionner l’individu dans son monde professionnel. Dans des organisations flexibles, les carrières se construisent et, pour le sociologue se saisissent, au fil des projets et des configurations relationnelles auxquelles ils s’adossent. Dans le même temps, le franchissement de nouvelles étapes permet aux professionnels d’accéder à d’autres types de projets et à d’autres partenaires. En suivant la proposition que fait M. Darmon (2008) d’utiliser la notion de carrière comme un outil d’objectivation interactionniste, s’intéresser aux carrières couplées suppose donc de tenir ensemble la description que font les enquêtés de leurs expériences professionnelles successives et la mise en évidence des conditions de possibilité d’un engagement et d’un maintien dans la carrière.

Entamer des relations de travail

19Examinons, pour commencer, comment émergent les relations de travail qui pourront conduire certains professionnels, producteurs et réalisateurs, administrateurs et metteurs en scène, à cheminer de concert pour un temps plus ou moins long.

Le poids des recommandations et des jeux d’interconnaissance

  • 8 Dans leur étude sur Broadway, B. Uzzi et J. Spiro (2005) mettent en avant le rôle des recommandatio (...)

20Dans ces univers relationnels que sont le cinéma et le spectacle vivant, les rencontres opèrent souvent par l’intermédiaire d’« amis » communs. Les réseaux de sociabilités des artistes, des producteurs et des administrateurs, centrés sur leurs milieux professionnels, favorisent ces mises en relation qui reposent sur le partage d’un état d’esprit « commun ». On retrouve ici le principe des cliques, évoquées par B. Uzzi et J. Spiro (2005)8. Les recommandations font référence à des affinités supposées et anticipées, ce qui se manifeste dans des expressions du type « j’ai pensé que vous pourriez vous entendre », ou « ce projet devrait t’intéresser ».

Producteur de cinéma, quadragénaire, formé dans une école de commerce, un associé, leur société existe depuis dix ans. Au moment de l’enquête, ils produisent encore régulièrement des courts-métrages mais ont aussi à leur actif une poignée de longs-métrages de fiction, dont certains ont été primés en festival. Il décrit ici comment il est entré en relation avec une jeune réalisatrice israélienne avec laquelle il va ensuite nouer un partenariat durable : « Je l’ai rencontrée via un écrivain, une amie, (…) qui avait vu un de ses courts-métrages dans un festival, qui l’avait trouvé très beau, (…) qui m’a dit : “Regarde ce film, il devrait te plaire”. (…) Et j’ai vu le court, je l’ai trouvé effectivement magnifique. Et donc j’ai contacté la réalisatrice, elle m’a dit : “Oui, j’ai un autre projet de court et je voudrais venir en France”. Donc elle est venue lors de son passage au festival (de courts-métrages) de Clermont-Ferrand, on s’est rencontré à Paris et puis j’ai lu son nouveau projet et j’ai dit : “Ok, on y va”. »

21Ces interventions témoignent d’une croyance forte dans la singularité des projets et de ceux qui les portent. Elles participent aussi d’une démarche de réduction des risques dans des univers de production au sein desquels les chances de succès d’une collaboration sont soumises à de nombreux aléas.

Productrice de cinéma, trentenaire, cursus universitaire en administration culturelle, travaille seule, sa société existe depuis huit ans. Elle produit du court et du long-métrage, dans une logique de suivi fort de « ses » réalisateurs. Elle s’inscrit donc dans la configuration d’une progression « couplée », sa propre carrière étant étroitement dépendante de celle des réalisateurs avec lesquels elle travaille : « Là, j’ai produit un court-métrage qui m’a été amené par un ancien stagiaire. (…) Et là, j’ai aussi un autre court-métrage de la coscénariste de Rémi (un réalisateur qu’elle suit depuis ses premiers courts-métrages, et dont elle a produit le premier long), donc tout ça reste un peu familial. (…) Quand les gens viennent me voir avec des scénarios et que je ne les connais pas vraiment ou que je n’ai pas travaillé avec eux, c’est un peu comme si on me demandait de me marier alors que je ne connais pas les gens. »

22Ces modalités de rencontre, favorisées par l’inscription dans des réseaux relationnels communs, se déclinent tout au long des parcours professionnels de mes interlocuteurs. Elles s’appliquent aux trois configurations de carrières précédemment décrites, même si les lieux de rencontre ou les intermédiaires impliqués dans la mise en relation ne sont pas les mêmes selon le niveau réputationnel des artistes et des producteurs ou administrateurs concernés.

La force du lien générationnel et amical au moment de l’entrée dans la carrière

23Dans le cas d’une entrée commune dans la carrière, qui donnera ensuite lieu à une progression « couplée » et durable, les rapprochements opèrent souvent sur une base générationnelle ce qui renvoie à la fois à des enjeux de synchronicité des parcours professionnels (on démarre au même moment et on suit des calendriers parallèles) et au partage de repères esthétiques, de manières de faire et de concevoir les activités de création :

Administratrice, quadragénaire, cursus universitaire en gestion de projets culturels. Elle a fondé un bureau il y a dix ans et s’occupe de plusieurs compagnies, avec lesquelles elle entretient des relations contrastées, ponctuelles pour certaines, plus durables pour d’autres. Elle évoque ici le cas d’un metteur en scène qu’elle suit depuis ses débuts et avec lequel elle entretient des relations fortes et amicales : « (Avec ce metteur en scène), on a créé nos deux structures (le bureau de production et la compagnie) ensemble, au même moment. On est de la même génération, on est extrêmement proches. (…) Et puis artistiquement, (…) lui sait que je suis en phase avec son boulot, donc c’est plus simple. »

24La synchronicité des parcours, caractéristique de la troisième configuration de couplage, s’accompagne généralement d’une proximité affective forte et revendiquée par les enquêtés. Elle peut aller de pair avec la réactivation de liens qui ont, pour un temps, été mis en sommeil (les personnes se sont perdues de vue) ou qui sont restés cantonnés à un registre amical avant d’aboutir à un projet professionnel commun. Une productrice revient ainsi sur sa collaboration avec un réalisateur qui a d’abord été un camarade de classe. Dans son cas, la relation est fortement nourrie par les effets de sociabilité propres à un microcosme parisien, passé par les classes préparatoires littéraires :

Productrice de cinéma, quadragénaire, études d’anglais, un associé. Leur société existe depuis quinze ans (elle a été fondée par son associé) et produit encore ponctuellement quelques courts-métrages même si elle a à son actif plusieurs longs-métrages qui lui ont donné une certaine visibilité dans l’espace du cinéma dit « d’auteur ». Elle décrit ici sa relation avec un réalisateur qu’elle a commencé à produire alors qu’elle commençait sa carrière de productrice : « Ce réalisateur, c’était le frère de la petite amie d’un de mes meilleurs copains. (…) On était en khâgne ensemble, mais on se connaissait très mal. Quand je l’ai revu, je savais que je le connaissais de vue, mais voilà on n’avait pas plus de liens que ça. Moi, j’étais partie aux États-Unis pendant trois ans et demi. Lui, ce que je ne savais absolument pas, entre-temps il avait fait la Fémis. Quand je suis rentrée, j’ai recherché une de mes copines de début de lycée parce que ça faisait vachement longtemps que je l’avais pas vue, et elle était devenue scénariste, elle avait aussi fait la Fémis, donc voilà comment on s’est revus avec (ce réalisateur). (…) Après je me suis aperçue qu’il y avait pas mal de gens que je connaissais de la prépa, qui n’étaient pas forcément des amis mais que j’avais quand même croisés, ça voulait dire qu’on fréquentait un peu les mêmes endroits en tout cas en termes d’habitudes, qui étaient devenus journalistes, ou qui bossaient dans la culture (…). Donc je l’ai retrouvé, on a discuté : “Ah bon tu es devenu réalisateur ?”, et puis alors à l’époque (…) il avait un projet de court-métrage, et on s’est dit qu’on avait envie de bosser ensemble, mais il avait déjà un producteur. (…) Et il avait un autre projet de court-métrage et là moi je lui ai dit : “Écoute, j’aimerais le produire” »

25La proximité générationnelle se double ici d’un effet d’entre-soi alimenté par des expériences communes. Les trajectoires sociales similaires de ce réalisateur et de cette productrice renforcent leurs liens et permettent l’instauration d’une relation de travail durable, qui se prolongera au fil des projets de films.

Les conditions d’une mise à distance progressive des relations personnelles

26Par contraste, chez les producteurs et les administrateurs les plus aguerris, qui ont accumulé des ressources et de la reconnaissance, les logiques de couplage échappent plus souvent à ces liens de proximité générationnelle et affective.

27Certains enquêtés sont ainsi tentés de faire venir à eux de nouveaux artistes, qu’ils n’ont pas « suivis » depuis leurs débuts et qui disposent déjà d’un certain capital réputationnel, en les démarchant ou en forçant un peu les rencontres, dans les festivals par exemple. Ces sollicitations concernent plutôt la première configuration évoquée : elle met en présence des artistes ayant connu un premier succès, et souhaitant « changer d’échelle » de production en se tournant vers des producteurs et des administrateurs susceptibles de les accompagner sur des projets plus ambitieux financièrement. Un parallèle peut être fait avec ce que M. Grossetti et J.-F. Barthe décrivent à propos des entreprises innovantes :

« Tout se passe comme si les relations jouaient un rôle particulièrement central dans les phases d’imprévisibilité (…). Par la suite, ce rôle se restreint progressivement, ce que l’on peut voir comme un indice du découplage de la nouvelle entreprise, qui acquiert plus d’autonomie vis-à-vis des relations personnelles des fondateurs » (Grossetti et Barthe, 2008, p. 609).

28De manière similaire, si des producteurs et administrateurs, à un certain stade de leur parcours professionnel, mettent en œuvre de nouvelles stratégies pour entrer en relation avec des artistes, c’est d’abord parce qu’ils ont réussi à mettre à distance une part de l’imprévisibilité qui caractérise leurs contextes d’activités. Ils ont atteint un niveau de production suffisamment élevé et régulier pour couvrir les frais généraux de leur société et s’assurer d’un minimum de trésorerie. Tout en cherchant à se renseigner sur les artistes concernés (sont-ils fiables ? comment se comportent-ils lors des tournages ?), ils prennent le risque d’accepter des projets sans avoir préalablement et directement éprouvé, par des proximités amicales ou sur des formats plus réduits et moins coûteux, leur entente potentielle avec l’artiste, qu’il s’agisse de s’accorder sur la définition des projets ou sur la manière de les mener à bien.

29D’autres professionnels, qui répondent à la configuration de la « tête chercheuse » ou du « vivier de talents », préfèrent sécuriser leurs engagements en continuant à envisager de manière progressive le développement de leurs relations de travail avec des artistes. Un producteur peut ainsi s’occuper d’un projet de long-métrage et, dans le même temps, « tester » le réalisateur grâce à un projet de court-métrage. Le court-métrage sert de position d’attente pour le réalisateur, en finançant son travail d’écriture de long-métrage. Ces partenariats permettent aux producteurs ou aux administrateurs de « préempter » des artistes encore débutants, avec lesquels ils pourront mettre en place un accompagnement dans la durée.

30Plus les producteurs et les administrateurs ont cumulé des formes d’expériences et de ressources, plus ils pourront attirer à eux des projets et des artistes en s’écartant des dynamiques de synchronicité des parcours. Ces partenariats pourront néanmoins, comme les carrières les plus précocement couplées, s’inscrire dans une certaine durée.

Travailler ensemble « dans la durée »

  • 9 De la même manière, dans le monde des galeries dans l’entre-deux guerres, le tableau « ne constitue (...)
  • 10 Depuis le travail fondateur de M. Granovetter (1974), on connaît l’importance des réseaux dans l’ac (...)

31La place accordée par les producteurs et les administrateurs à l’accompagnement au long cours des artistes interroge le rôle de ces couplages pérennes dans le fonctionnement des mondes étudiés9. En quoi ces partenariats, qui se consolident au fil des projets au point de constituer de véritables carrières couplées, constituent-ils une ressource professionnelle pour les producteurs et les administrateurs10 ? Ils donnent en fait accès à deux types de ressources relationnelles qui ne vont pas toujours de pair : un accès aux projets de films et de spectacles, qui se joue en amont du processus de création et un accès aux opportunités de financement de ces projets qui suppose de réussir à capitaliser sur la réputation des artistes concernés.

Accéder aux projets en privilégiant une intervention en amont

  • 11 Sans entrer ici précisément dans les modes de rémunération des producteurs et des administrateurs, (...)

32Dans les deux secteurs, il est décisif pour les producteurs comme pour les administrateurs d’essayer de maîtriser les flux d’accès aux projets11. La stabilité des partenariats qu’ils nouent avec des artistes est un moyen de répondre à cet impératif tout en privilégiant une intervention précoce qui les met en situation de « développer » un artiste en suivant ses différents projets.

33Alors que les contextes d’emploi font que les relations entre réalisateur et producteur (et dans une moindre mesure entre metteur en scène et administrateur) pourraient se rejouer sur chaque projet, la mise en œuvre de ces relations révèle des formes de chevauchements temporels qui réintroduisent de la continuité. Un réalisateur peut ainsi réfléchir à son prochain film alors qu’il est en train de tourner le précédent et en parler avec son producteur. Un metteur en scène peut avoir en tête plusieurs idées de spectacles et en discuter avec son administrateur. L’un des producteurs cités précédemment, qui a produit en France le deuxième court-métrage d’une réalisatrice israélienne avant de produire son premier long-métrage, décrit bien comment se tissent ces formes de continuité, loin de l’idée d’un séquençage qui isolerait les projets les uns des autres :

« Pendant qu’elle écrivait et réalisait ce court-métrage, elle nous a parlé d’un autre projet, son premier projet de long, et on a dit : “Oui, ça nous intéresse”. Et on a signé un contrat de cession de droits d’auteur avec elle, pour le développement de ce projet, qui a pris deux, trois ans. (…) On a donc produit son premier long-métrage, il a eu une belle carrière (il a été sélectionné dans un grand festival) et on a ensuite signé avec elle le deuxième long-métrage, qui se tourne en ce moment. »

34De la même manière, la productrice qui évoquait son partenariat avec un réalisateur rencontré en khâgne commence par produire son deuxième court-métrage avant de s’impliquer, progressivement, sur un projet de long-métrage, qui préexiste à leur relation de travail :

« En fait, c’est un projet sur lequel il travaillait bien avant que l’on se rencontre. (…) Je savais que ce projet existait, (…) mais enfin y’avait pas de version finie et (…) moi j’étais pas dans le potage. (…) Et je lui ai dit : “Faut qu’on retravaille, (…) moi je veux bien le produire, ça s’est bien passé sur le court-métrage…”. Et c’est comme ça qu’on est passé à la production du long. Où là, moi, j’ai repris le projet complètement. »

35Ces enchaînements, s’ils sont fréquemment évoqués en entretien, opèrent dans des temporalités toujours incertaines. En effet, en matière de cinéma comme de spectacle vivant, la succession des projets s’inscrit dans des durées assez longues, sur lesquelles les producteurs et les administrateurs considèrent qu’ils n’ont qu’une prise très faible et vis-à-vis desquelles ils se sentent assez passifs, ce qui traduit bien une fois encore à quel point leurs relations avec les artistes constituent, au sens fort, des ressources pour le développement de leurs activités :

Administratrice indépendante, quadragénaire, cursus dans une école de commerce, s’occupe de cinq compagnies, certaines dirigées par des metteurs en scène confirmés, d’autres qui en sont encore à leurs débuts. Déjà expérimentée (elle travaille dans le secteur artistique depuis une vingtaine d’années), elle décrit ici sa relation avec une jeune chorégraphe, qui a récemment fondé sa compagnie : « (Avec cette chorégraphe), c’est surtout le truc qu’il faut lui laisser le temps, faut pas la presser quoi. (…) Je vois bien, là elle vient de créer un spectacle et la prochaine création je pense que ça ne sera pas avant deux ou trois ans, et il faut savoir gérer ça quoi. »

36La pérennité de leurs relations de travail avec les artistes permet néanmoins aux producteurs et aux administrateurs concernés d’avoir accès aux projets à un stade précoce de leur développement. Ces deux caractéristiques (pérennité des relations de travail et accès précoce aux projets) accroissent leurs marges d’intervention, qu’il s’agisse de suivre l’évolution des projets ou d’anticiper sur leurs modes de financement.

Capitaliser sur les réputations des artistes, une dynamique incertaine

37Du point de vue des producteurs et des administrateurs, privilégier la continuité des relations rend en effet possible des formes de capitalisation qui jouent simultanément sur l’évolution des caractéristiques des projets et sur les réseaux progressivement mis en place, au gré des films ou des spectacles :

Administrateur, trentenaire, études universitaires en gestion et administration du spectacle, a fondé il y a neuf ans un bureau de production : « Moi j’essaie déjà de travailler avec ces artistes-là de manière aussi pérenne que possible, c’est-à-dire de ne pas m’inscrire uniquement dans la durée d’un projet, mais bien d’un vrai parcours : ça fait dix ans que je travaille avec (cette compagnie), ça va faire presque sept ans que je travaille avec (ces deux autres metteurs en scène). (…) Les résultats sont d’autant plus bénéfiques, enfin d’autant plus favorables, parce qu’on a l’histoire, parce qu’on a le réseau, parce qu’on est… parce que tout d’un coup on est vraiment des interlocuteurs fiables, pour les tiers, etc. »

38Incontestablement, le premier des signaux de qualité sur lequel producteurs et administrateurs sont susceptibles de jouer dans le montage des projets concerne la dimension réputationnelle des réalisateurs et des metteurs en scène. Les budgets sont en effet plus difficiles à réunir dans le cas d’artistes (réalisateurs de premiers films, jeunes compagnies) qui sont encore peu reconnus dans leurs cercles professionnels et auprès du grand public. Un producteur, ancien élève du département production de la Fémis, décrit ainsi les conditions dans lesquelles il a, avec son associé issu du même cursus, produit le premier long-métrage de l’un de leurs condisciples du département réalisation, peu de temps après leur sortie de l’école.

Producteur, quadragénaire, ancien élève de la Fémis, un associé. Leur société existe depuis quinze ans. Ils ont commencé par produire des courts-métrages mais sont très vite passés au long-métrage. Il revient ici sur les débuts de leur activité : « Quand on est sorti de la Fémis, on s’est tout de suite tourné vers Paul (élève du département réalisation), et il nous a proposé un scénario qui était (…) assez dur, assez violent (…). Et à l’époque, il était considéré par tous les partenaires financiers qu’on essayait de convaincre comme un film un peu trop cher pour un metteur en scène et pour des producteurs dont c’était le premier film (le budget était de 14 millions de francs). (…) Et donc on a dit à Paul : “Écoute, on n’y arrive pas, on n’arrive pas à réunir l’argent pour le film, il faut réussir à trouver une idée plus simple, plus facile à faire, une comédie facile à faire avec peu de personnages, dans un endroit unique”. Et donc, du coup, Paul nous a présenté à ce moment-là un autre projet, qui est devenu notre premier long-métrage commun (…). »

  • 12 De nombreux professionnels (producteurs, distributeurs, responsables de chaînes) interviennent dans (...)

39Ici, face aux difficultés de financement rencontrées sur un premier projet de scénario, les producteurs et le réalisateur se mettent d’accord sur un autre projet, moins dramatique, qui sera tourné rapidement, en bénéficiant des réseaux de la Fémis, prestigieuse école de cinéma12. Le projet écarté ne sera d’ailleurs pas abandonné : il deviendra, quelques années plus tard, le troisième long-métrage de ce réalisateur, produit par le même binôme de producteurs, dans un contexte différent puisque le réalisateur commence alors à bénéficier d’une certaine notoriété qui rassure les partenaires financiers (chaînes, distributeurs, etc.).

40Il n’est cependant pas toujours évident de faire valoir des éléments liés à la carrière des artistes. Une productrice débutante, qui a monté sa société de production pour accompagner un jeune réalisateur dont elle a produit les premiers courts-métrages avant de développer son premier projet de long (qui est donc premier pour le réalisateur et pour sa productrice), fait le récit des difficultés auxquelles elle s’est trouvée confrontée :

« (Ce réalisateur) a commencé à écrire le scénario (de son premier long-métrage). Et j’ai commencé à rentrer en financement et j’ai mis un an, dans des conditions relativement difficiles, alors c’est le paradoxe, c’est que… (ce réalisateur), c’était la star en court-métrage à ce moment-là (il a obtenu plusieurs récompenses et ses courts-métrages ont beaucoup circulé en festival). (…) À la fin du tournage, j’avais 110 000 euros dehors, pas de salaire, pas de frais généraux. »

41Elle explique ce parcours laborieux par les choix de casting du réalisateur qui tenait à recruter une comédienne inconnue du grand public, avec laquelle il avait tourné ses courts-métrages :

« Le choix de vouloir imposer (cette jeune actrice), c’est vraiment un choix du réalisateur et un choix qu’on fait de cœur et qui est pas du tout un choix stratégique d’un point de vue économique vis-à-vis des chaînes notamment. »

42Ainsi, la relation nouée avec un réalisateur ou un metteur en scène n’est pas seulement, pour les producteurs et les administrateurs, un moyen d’accéder à des projets. Elle est aussi perçue comme une ressource, au sens où elle peut donner accès, d’un projet à l’autre, à des dynamiques vertueuses de carrière, notamment dans le cas de couplages « synchrones », dans lesquels les artistes et leurs partenaires amorcent ensemble leurs parcours professionnels et progressent, au fil de leurs projets communs, en termes d’accès aux financements et de réputation. Toutefois, ces dynamiques ne sont jamais acquises. Elles dépendent fortement des contextes et des réseaux de production dans lesquels les artistes et leurs partenaires sont intégrés. Parfois, la relation ne se transforme pas en ressource. Parfois encore, la ressource reste associée à l’artiste et ne peut pas être mobilisée par le producteur ou l’administrateur sur d’autres projets de films ou de spectacles :

Administratrice indépendante, quadragénaire, cursus dans une école de commerce, s’occupe de cinq compagnies, certaines dirigées par des metteurs en scène confirmés, d’autres qui en sont encore à leurs débuts : « La directrice de (cette scène nationale), j’ai jamais réussi à la faire venir à un spectacle de (ce metteur en scène). Alors que je la connais hyper bien, que Jacques (un autre metteur en scène avec lequel elle travaille), il est en résidence là-bas depuis plusieurs années, (…) et malgré ça, elle ne me fait pas confiance pour aller voir d’autres trucs ».

43Enfin, contrairement à d’autres types de ressources (matérielles ou symboliques), les partenariats noués avec des artistes sont soumis à de multiples aléas qui peuvent venir compromettre cet engagement relationnel.

Des partenariats fragiles

44Dans le monde du cinéma comme dans celui du spectacle vivant, la fidélité dans les relations de travail apparaît comme fragile et toujours susceptible d’être remise en cause, ce qui peut interrompre la dynamique des carrières couplées.

Gérer son temps et son implication

45Les administrateurs et les producteurs rencontrés travaillent simultanément pour différents artistes et différents projets qui peuvent être à des stades de développement très différents (en écriture, en recherche de financement, en tournage ou en répétition). L’une des difficultés à laquelle ils sont confrontés est de réussir à leur consacrer un temps suffisant, tout en équilibrant leur charge de travail et leurs engagements (Chiapello, 1998). Administrateurs et producteurs mettent volontiers en avant, selon les termes de l’une des administratrices enquêtées, la nécessité de « faire de la pédagogie par rapport aux artistes », en explicitant et en visibilisant les tâches accomplies et le temps nécessaire pour mener à bien l’ensemble de ces tâches. Il s’agit aussi, parfois, de savoir « repositionner » une relation, en fixant des règles claires pour échapper à l’épuisement et à la contrainte de devoir « se démultiplier ». Mais il reste difficile pour eux d’anticiper sur une quantité de travail, du fait des temporalités imprévisibles des projets, dont certains peuvent « mûrir » assez vite, quand d’autres prendront finalement plus de temps que prévu.

46Ces contextes d’activité fluctuants posent régulièrement la question de la concurrence entre metteurs en scène ou réalisateurs pour capter l’attention de ceux qui les accompagnent. Des tensions naissent dans la gestion du temps accordé à chacun, ou encore autour du fait que les projets des uns aboutissent plus rapidement que ceux des autres. Dans le spectacle vivant par exemple, le « partage » d’un administrateur avec d’autres compagnies peut devenir insatisfaisant pour les metteurs en scène.

Administratrice, quadragénaire, cursus universitaire en gestion de projets culturels. Elle a fondé un bureau il y a dix ans et s’occupe de plusieurs compagnies, avec lesquelles elle entretient des relations contrastées, ponctuelles pour certaines, plus durables pour d’autres : « C’est vrai qu’une compagnie qui prend beaucoup de temps, à un moment, les autres : “Euh, et tu ne nous aurais pas un petit peu oubliés ?”. Et c’est vrai en plus ! Pour le coup, y’a des moments où c’est pas facile, d’être à l’écoute, et puis efficace aussi, dans le boulot. »

Administratrice indépendante, quadragénaire, cursus dans une école de commerce, s’occupe de cinq compagnies : « Ce metteur en scène, (…) il a toujours été très jaloux de l’attention que j’accorde à (cet autre metteur en scène), et il s’est mis à trouver que ça lui retirait quelque chose, et du coup les relations se sont tendues. »

47Les relations avec les artistes se déploient donc dans un équilibre difficile à trouver. La question de la concurrence entre artistes du point de vue de l’accès aux financements est, par exemple, souvent euphémisée dans les entretiens. Elle vient pourtant se superposer à celle du temps consacré à chacun : les administrateurs et les producteurs pris dans des logiques d’identification et de cohérence de leurs propres parcours, peuvent privilégier des profils artistiques homogènes, accroissant ainsi les risques de concurrence entre les artistes dont ils devront ensuite défendre les projets auprès de ceux qui contribueront à les financer.

Quand les relations tournent court

48Si l’accompagnement au long cours constitue un modèle auquel producteur et administrateur se réfèrent et à l’aune duquel ils évaluent leurs propres collaborations artistiques, leurs récits de carrières sont émaillés par des cas de rupture des relations. Des tensions peuvent apparaître autour des enjeux de définition des projets, en particulier lorsque le producteur ou l’administrateur cherche à en infléchir les caractéristiques pour en rendre le financement plus aisé. Dans d’autres situations, le producteur ou l’administrateur ne parvient pas à suivre un réalisateur ou un metteur en scène sur un projet dont les caractéristiques dépassent ses capacités d’action (budget trop élevé, tournage trop complexe, difficulté d’accès à des partenaires jugés nécessaires au projet, etc.). Parfois encore, et pour des raisons qu’il est plus difficile de qualifier, les idées échangées ne convergent pas vers un projet commun et le partenariat tourne court, comme l’indique cette productrice qui exerce son activité depuis une dizaine d’années et qui a par ailleurs noué des relations durables avec certains réalisateurs :

« Moi, ça m’est arrivé de me dire : “Ce serait super qu’on refasse quelque chose, ça a bien marché la première fois, j’aurais envie de continuer avec cette personne”. Et puis, on vous apporte une idée, puis deux, puis trois, et puis vous pensez à des choses, vous en parlez et puis ça ne prend pas, la personne part vers d’autres horizons, fait d’autres choses, et éventuellement trouve un autre producteur avec qui y’a quelque chose qui se met en place, sur une idée que vous, vous n’aviez pas trouvée intéressante. (…) Il y a une réalisatrice dont j’avais produit le court-métrage, ensuite j’ai produit un téléfilm qu’elle a réalisé pour Arte. Et alors là, typiquement, on avait un projet de long ensemble, donc si vous voulez cette continuité dont je vous parle, elle était tout à fait à l’œuvre. Sauf que voilà, le projet, y’a eu un moment où on ne trouvait pas, on n’y arrivait pas, ça ne marchait pas. Elle, elle avait certaines idées, moi d’autres et je lui ai dit : “Bon faut qu’on arrête de s’acharner et on fera peut-être plus tard, on aura peut-être l’occasion, avec autre chose, de travailler ensemble, mais là ça n’a pas marché”. »

49Enfin, la question du succès ou de l’échec rencontré par les productions artistiques n’est pas étrangère à la poursuite ou à l’arrêt des collaborations. Dans le cas du cinéma, les producteurs peuvent anticiper qu’après l’échec d’un film en salles le projet suivant du réalisateur sera plus difficile à financer. Des formes de ressentiment peuvent aussi apparaître lorsqu’un artiste considère que le travail de production effectué par son partenaire, producteur ou administrateur, n’a pas permis de monter son film ou son spectacle dans de bonnes conditions, ce qui a pu le rendre plus fragile ou moins abouti.

Faire face à la rupture

50Ces ruptures peuvent être vécues de façon très violente par les administrateurs et les producteurs, en particulier lorsque la relation avec l’artiste est ancienne et se double d’une proximité affective forte, renforcée par la stabilité de la relation. Le choc est alors à la hauteur de la qualité et l’intensité du lien. C’est ce qu’exprime une administratrice, qui évoquait précédemment la jalousie dont avait fait preuve l’un des metteurs en scène avec lesquels elle travaillait et les tensions qui en avaient résulté :

Administratrice indépendante, quadragénaire, cursus dans une école de commerce, s’occupe de cinq compagnies : « (Avec ce metteur en scène, après sept ans de collaboration), ça s’est hyper mal fini. (…) On s’était déjà engueulés plusieurs fois (…). Enfin, on n’avait pas des conflits en permanence, on avait une relation très forte et très fusionnelle. (…) (Cette rupture), ça a été super dur pour moi et je pense que ça m’a sûrement aussi fait un tout petit peu progresser dans les liens que j’ai avec les metteurs en scène, peut-être que je me suis mise quand même à prendre un tout petit peu plus de distance et je pense que ça pourra plus jamais m’atteindre comme là ça m’a atteint (…). Quelque part, ça me met dans l’optique que, finalement, ça peut s’arrêter aussi avec les autres. »

51Parce qu’ils ont conscience de ces nombreux aléas, les administrateurs, comme les producteurs, ont généralement le souci de diversifier leurs partenariats. Tout en privilégiant les relations de long terme avec les artistes, qui leur semblent plus efficaces du point de vue de la sécurisation de leurs activités, ils se montrent attentifs au renouvellement de ces collaborations.

Administrateur, trentenaire, études de gestion et d’administration du spectacle, a fondé il y a neuf ans un bureau : « Si on devait résumer, (…) il y avait toujours deux compagnies avec qui on travaillait sur la durée, qu’on avait développées préalablement quelques années auparavant et qui avaient pris un peu d’essor, et en même temps des prises de risque sur des choses plus naissantes (…).C’est-à-dire à la fois asseoir un fonctionnement sur des gens avec qui on travaille depuis longtemps et qui se sont développés, et d’autres avec qui on commence. »

52Ces tuilages sont un moyen d’anticiper la défection éventuelle de certains artistes, mais aussi une manière de découpler progressivement le développement de leurs activités de ces liens affectifs parfois envahissants. De façon intéressante, le « risque » associé à chacune de ces relations se décline donc selon des dimensions différentes. Les relations les plus récentes, dès lors qu’elles concernent des artistes débutants, sont perçues comme une prise de risque puisque les projets concernés seront sans doute plus difficiles à financer. Les relations les plus anciennes, avec des artistes plus reconnus, sont plus sûres du point de vue de l’issue des projets, mais ce sont celles qui engagent le plus le producteur et l’administrateur d’un point de vue émotionnel et affectif, et, en ce sens, elles peuvent aussi comporter une part de risque.

Conclusion

53Le fonctionnement par projet des univers artistiques n’est pas incompatible avec des formes de continuité relationnelles qui sont longtemps apparues comme paradoxales et dont il est important d’examiner les ressorts multiples. Décaler le regard pour ne plus seulement envisager ces relations du point de vue des artistes, mais s’intéresser à d’autres professionnels des mondes de l’art permet aussi d’envisager différemment les enjeux de la stabilisation des partenariats qui se nouent au fil des projets.

54Ainsi, les producteurs et les administrateurs sont en permanence confrontés au devenir incertain des projets qu’ils accompagnent et ils ne peuvent pérenniser leur activité qu’à la condition de s’assurer un accès aussi régulier que possible à des projets qui pourront voir le jour. Cette situation contribue à les placer dans une position de dépendance vis-à-vis des artistes avec lesquels ils travaillent. En effet, dans le contexte français, les projets de films ou de spectacles sont d’abord portés par des réalisateurs et des metteurs en scène, qui, dans la plupart des cas, en ont l’initiative et en assurent la responsabilité artistique. Les producteurs et les administrateurs, s’ils peuvent discuter des caractéristiques de ces projets et contribuer à les faire évoluer, n’ont qu’une maîtrise relative sur leur émergence et leur enchaînement. Nouer des relations étroites, et surtout durables, avec certains artistes est une manière d’accroître leurs marges de manœuvre en se positionnant très amont dans le processus de création. Inscrire ces relations dans la durée leur permet aussi de capitaliser sur des réputations artistiques qu’ils contribuent eux-mêmes à créer par leur travail de production et d’enrôlement autour des projets dont ils ont la charge. Le travail relationnel engagé auprès de certains artistes au fil de carrières « couplées » constitue donc une ressource majeure pour ces professionnels qui, dès lors, valorisent ces relations durables et, au-delà des difficultés concrètes qu’ils rencontrent dans la mise en œuvre de ces partenariats, les érigent au rang de modèle auquel ils s’efforcent de se conformer.

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Notes

1 Ces travaux appréhendent la « productivité » à travers un volume d’activité (pour le cinéma, le nombre de fois où un professionnel est crédité au générique d’un film) et le niveau réputationnel à travers deux indicateurs de capital symbolique (le nombre de citations aux Oscars) et économique (les recettes générées par les films).

2 Des carrières couplées s’observent aussi dans le monde de l’entreprise. Voir par exemple les analyses que proposent C. Guillaume et S. Pochic, 2007, p. 89, au sujet des « fonctionnements claniques » qui « ont pour vertu de créer des zones de coopération stables et durables, dans un univers en perpétuel changement ».

3 Le profil de ces administrateurs n’est pas caractéristique de l’ensemble de ce groupe professionnel, peu étudié par ailleurs. Afin de privilégier la comparaison avec les producteurs de cinéma, les administrateurs et administratrices interrogés ont été choisis en associant deux critères : le fait de collaborer simultanément avec plusieurs metteurs en scène et une structuration minimale de leurs activités, souvent sous la forme d’un bureau de production qui leur garantit une certaine indépendance vis-à-vis des compagnies théâtrales. Au-delà d’une forte proportion de femmes, ces administrateurs s’éloignent du portrait qu’en dresse S. Proust (2017) qui, à partir d’un autre terrain d’enquête, souligne leur fort lien de subordination aux metteurs en scène et la dimension genrée de cette relation inégale.

4 Les administrateurs peuvent n’intervenir que dans la phase de production des projets, mais il est fréquent qu’ils les suivent de façon plus exhaustive, du montage de la production à la diffusion. Cela projette leurs relations avec les metteurs en scène dans une durée a priori plus longue que dans le cas du cinéma.

5 Le terme de « ressource relationnelle » est utilisé ici au sens que lui donnent C. Bidart, A. Degenne et M. Grossetti (2011, p. 257) qui distinguent deux types de ressources sociales : des ressources « collectives » associées à un cercle de relations, et des ressources « relationnelles », liées à des relations dyadiques.

6 Les travaux de S. Dubois et P. François (2013) sur la poésie mettent en lumière le poids des critères esthétiques dans la mise en œuvre des appariements entre les poètes et leurs éditeurs. Ils montrent aussi que la production hétérogène d’un poète (recueils personnels, ouvrages d’art, etc.) peut le conduire à nouer des partenariats avec des éditeurs différents, adaptés à ces différents projets.

7 F. Accominotti évoque ainsi la situation des marchands d’art des années 1920 et « l’ignorance où ils sont de la capacité d’un artiste à maintenir ou à accroître dans le temps la qualité de la production pour laquelle ils l’ont initialement soutenu » (Accominotti, 2008, p. 189).

8 Dans leur étude sur Broadway, B. Uzzi et J. Spiro (2005) mettent en avant le rôle des recommandations et des réseaux dans la mise en place des collaborations : on travaille d’abord avec des partenaires que l’on connaît déjà, ou avec lesquels on a en commun un certain nombre de collaborateurs. C’est l’effet « petit monde ».

9 De la même manière, dans le monde des galeries dans l’entre-deux guerres, le tableau « ne constitue pas l’unité à travers laquelle les marchands d’art décrivent leurs choix de distribution. Au contraire, les marchands raisonnent plutôt en termes d’artistes, ou de pans entiers de l’œuvre d’artistes (…) dont ils suivent la carrière » (Accominotti, 2008, p. 184).

10 Depuis le travail fondateur de M. Granovetter (1974), on connaît l’importance des réseaux dans l’accès à l’emploi. Ici, il s’agit de considérer ces ressources relationnelles comme de véritables ressources professionnelles, directement mobilisables par les producteurs et les administrateurs et indispensables à la conduite de leurs activités.

11 Sans entrer ici précisément dans les modes de rémunération des producteurs et des administrateurs, précisons néanmoins qu’ils sont étroitement dépendants du volume de projets traités et surtout du volume de projets qui aboutissent à une création, film ou spectacle.

12 De nombreux professionnels (producteurs, distributeurs, responsables de chaînes) interviennent dans le cursus de la Fémis. Les anciens élèves disposent donc, dès leur sortie de l’école, d’un carnet d’adresses qui leur permet d’avoir plus facilement accès à certains partenariats. À cela s’ajoute l’image prestigieuse de l’école, et son caractère très sélectif, qui constituent également une bonne carte de visite pour les jeunes professionnels issus de ce cursus. Dans le cas dont il est ici question, le réalisateur et ses producteurs s’étaient toutefois montrés un peu trop ambitieux pour leur premier projet, qui dépassait leurs capacités d’action.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Laure de Verdalle, « Faire carrière avec des artistes en jouant sur la stabilité des relations de travail », Temporalités [En ligne], 27 | 2018, mis en ligne le 05 juillet 2018, consulté le 19 novembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/temporalites/4159 ; DOI : 10.4000/temporalites.4159

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Auteur

Laure de Verdalle

Laboratoire Printemps, Université de Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines, UMR8085 – laure.de-verdalle@uvsq.fr

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