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Empowerment en régime numérique
Conceptions gestionnaires de l'empowerment

Les managers de proximité sont-ils les acteurs d’une forme d’empowerment  ?

Marie Benedetto-Meyer

Résumés

A l’heure où la « transformation digitale » est au cœur des discours et des politiques de changement dans un grand nombre d’entreprises, l’accompagnement de ces transformations se fonde-t-il sur des démarches participatives et favorise-t-il le « pouvoir d’agir » des salariés ? Pour avancer quelques éléments de réponse à cette question, l’article se fonde sur une recherche réalisée auprès de managers de proximité dans une grande entreprise. Les résultats montrent tout d’abord que la diffusion du numérique est source d’inquiétudes pour les managers, devant faire face aux attitudes et réactions différenciées des salariés, et au risque de voir se creuser des écarts voire des inégalités dans les usages. Conscients de ce risque, les managers développent des pratiques qui visent à donner du « sens » aux évolutions et à favoriser l’appropriation des outils numériques. L’analyse des actions managériales montre que, si elles ne peuvent être toutes qualifiées d’empowerment, elles témoignent d’une volonté d’articuler, au plus près du quotidien des salariés, innovations technologiques, logiques productives et identités de métier, et favoriser l’appropriation, sans pour autant rompre avec une vision classique de la fonction managériale ni remettre en cause les prérogatives des encadrants.

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Texte intégral

1Le terme d’empowerment a été beaucoup utilisé, en entreprise dans les années 1980 et 1990, afin de désigner des pratiques managériales valorisant les démarches participatives. Cet usage a été peu discuté dans le monde académique, sinon pour le taxer de « mode managériale », et dénoncer une vision « gestionnaire » de l’empowerment, c’est-à-dire visant davantage la responsabilisation individuelle et le contrôle que l’autonomie des salariés (Argyris, 1998 ; Dambrin, Lambert, 2008). Aujourd’hui, ce terme semble moins présent dans la littérature managériale française, alors qu’il continue d’alimenter de nombreux travaux relatifs aux politiques publiques et au développement, avec des acceptions variables (Bacqué, 2013 ; Bossé, 2003). Comme le note Yalenios (2018), c’est aujourd’hui davantage la notion de « pouvoir d’agir », issue de la clinique de l’activité (Clot, 2008), ou celle de capabilité (Fernagu Oudet, 2012 ; Boboc, Metzger, 2016 ; Julhe, 2016) qui sont mobilisées pour qualifier la prise d’autonomie et la reconnaissance des initiatives des travailleurs dans leur activité. Pour autant, la notion d’empowerment, dans l’acception que nous en retenons, c’est-à-dire désignant les formes d’action concrètes mises en œuvre par les instances d’encadrement et de régulation (management, politiques d’entreprise) pour « renforcer ou acquérir du pouvoir » (Calvez, 2009) des salariés nous semble aujourd’hui pertinente pour analyser les pratiques managériales, notamment lors de l’introduction des outils numériques dans les organisations productives.

2Les outils numériques, qui se diffusent depuis quelques années, articulent trois types d’outils différents (Boboc, 2017)  : les dispositifs de gestion (ERP, SIRH, applications dites « métiers »), les outils de communication (mails, messageries instantanées…) et les outils collaboratifs (espaces ou documents partagés, réseaux sociaux...) qui ont pris leur essor récemment. Cette « digitalisation » (selon les termes utilisés dans le monde socio-économique), entraine dématérialisation, automatisation et désintermédiation des pratiques de travail (Besson, 2017) et s’accompagne de l’annonce (dans les discours) de nouvelles formes organisationnelles qui donneraient davantage d’autonomie ou de capacités d’agir aux salariés (Benedetto-Meyer, 2017), remettraient en cause les modes de fonctionnement bureaucratiques au profit d’organisations plus « horizontales », dont les principes hiérarchiques seraient remis en cause fortement (Ughetto, 2018). Mais ce qui semble particulièrement intéressant et paradoxal est que, dans ce contexte, ce sont les encadrants de proximité qui sont désignés comme « courroies de transmission » des directions pour conduire ces changements et promouvoir l’empowerment des salariés afin de favoriser la transition vers de nouveaux modes de fonctionnement organisationnels où précisément la hiérarchie devrait, finalement, s’effacer. Notre propos vise, dans ce contexte, à éclairer le rôle que les managers comprennent et se donnent dans l’accompagnement de ces transformations : comment perçoivent-ils leur rôle ? Comment forment-ils et accompagnent-ils les salariés à la fois dans les usages des outils numériques et dans la compréhension des nouveaux fonctionnements organisationnels qui leur sont associés ? Donnent-ils aux salariés la possibilité de développer des usages, des pratiques et des initiatives et de se saisir du numérique pour augmenter leurs capacités d’agir et l’autonomie au travail ? Comment font-ils face aux réactions contrastées de la part des membres de leur équipe, aux difficultés d’appropriation, aux freins et « résistances » possibles ?

  • 1 Cette recherche constituait une partie consacrée aux managers dans un projet de recherche plus larg (...)

3Pour répondre à cette question, on se fondera sur une recherche1 menée entre décembre 2017 et avril 2018 dans une grande entreprise de télécommunications (voir encadré méthodologique), concernée par la « transformation digitale » à différents niveaux de son organisation : dans ses relations avec ses clients (développement du e-commerce et de la vente « multi-canal »,....), dans la numérisation des processus internes (dématérialisation d’actes de gestion interne et formulaires papier) ou encore la fluidification des échanges internes par la mise en place de réseaux sociaux d’entreprise, messagerie instantanée etc. Le numérique ne concerne donc pas seulement, dans cette structure, l’activité des cadres ou de certaines fonctions mais tous les niveaux de qualification et une grande variété de métiers, des vendeurs aux techniciens en passant par les gestionnaires de paie ou les ingénieurs réseaux. Cette diversité permet d’analyser les formes différenciées de compréhension, d’acceptation et d’appropriation du numérique par ces acteurs.

4A travers la présentation des résultats de cette recherche, on analysera, tout d’abord, dans quelle mesure les managers de proximité voient le numérique comme source d’inégalités voire d’exclusion d’une partie de leur équipe, les écarts d’utilisation et d’appropriation qu’ils identifient (1). Dans un deuxième temps, on identifiera les moyens dont disposent les managers, et leur capacité à développer le pouvoir d’agir des salariés et à les engager dans une démarche de co-construction des usages des outils (2).

Les managers de proximité face au numérique : quelles inégalités, quel rôle d’empowerment perçu ?

Face au « pouvoir classant » du numérique, quels enjeux organisationnels et managériaux ?

5Si le numérique se diffuse massivement dans les organisations, les statistiques nationales révèlent que ces outils restent cependant très inégalement utilisés au travail selon les catégories socioprofessionnelles (Mauroux, 2018). Depuis sa diffusion dans les années 1990, l’informatique est en effet, en plus d’un outil de travail, un « bien culturel » (Cézard et al, 2000) doté d’un « pouvoir classant ». Le rôle du capital scolaire - et donc du niveau de formation (Moatty, 2004) -, mais aussi du capital culturel et des dispositions à apprendre, ainsi que du « sens du jeu social » (Gollac, Kramarz, 2000) a été souligné très tôt dans l’accès à l’équipement et aux usages de l’informatique au travail, et semble encore jouer ici, malgré une certaine massification et la démocratisation des équipements dans la sphère domestique. Frédéric Moatty énonçait ainsi en 2004 que

« la maîtrise de l’informatique (…) est indissociablement liée à des aptitudes cognitives, sociales et relationnelles principalement lorsqu’il s’agit d’informatique en réseau. Au travail, la communication à distance, surtout par écrit ou par informatique, est intrinsèquement liée à la maîtrise des codes sociaux de communication » (p.92).

6Les travaux récents sur les usages des réseaux sociaux vont dans le même sens (Ollier-Malaterre, 2018), soulignant que la compétence numérique de gestion des frontières en ligne est une forme de « capital culturel », au sens bourdieusien du terme.

7La « fracture numérique », surtout si on la considère au « deuxième degré » (Valenduc, 2009), c’est-à-dire en s’intéressant non pas aux équipements et donc à l’accès à l’informatique, mais aux usages de ces outils, n’est cependant pas réductible à des variables individuelles : les usages différenciés sont aussi liés fortement aux caractéristiques organisationnelles. Comme l’énoncent Pascal Lallement et Jean-Luc Metzger (2009),

« il est impossible, pour comprendre le travail et les inégalités qui s’y déploient, d’analyser les usages et les pratiques sans tenir compte des règles prescrites et formelles, des relations hiérarchiques et spontanées, des visées managériales, des projets et stratégies des différentes catégories d’acteurs ». p.162).

8Pour eux, les capacités d’agir vont ainsi dépendre, entre autres, des logiques organisationnelles et des politiques d’entreprises (organisation du travail, politiques de formations, valorisation des apprentissages etc.). Ces éléments participent la capacité de faire du numérique une ressource pour l’action, l’autonomisation et la construction de sens. Comme le précise Marc-Eric Bobillier Chaumon et al. (2018), donner du sens à la technologie,

« apporter une efficience individuelle et collective dans le travail et maintenir le pouvoir d’agir de l’individu avec ces instruments »

9sont au cœur des enjeux de l’appropriation des TIC par les salariés, et notamment des cadres.

10Le rôle des managers et des politiques managériales peut donc être déterminant pour faire face aux inégalités dans les usages, comme pour ancrer le numérique dans des logiques organisationnelles favorables à l’appropriation et la création de sens. Peut-on dire dans l’entreprise étudiée que les managers sont conscients de cette dimension ? Il ne s’agit donc pas ici de savoir si le numérique rendrait les travailleurs de fait plus ou moins autonomes, mais davantage de comprendre si les écarts de dispositions et d’appétences sont identifiés et pris en compte par les managers et si, le cas échéant, ceux-ci développent des actions visant à favoriser le pouvoir d’agir des salariés.

L’enquête a été réalisée par des entretiens semi-directifs (d’une durée de 1h à 1h30) auprès de 21 salariés : 16 managers de proximité (responsables d’équipes commerciales, techniques ou administratives) et 5 conseillers clients en plateau téléphonique interrogés sur leur perception du rôle des managers dans la transformation digitale. Autant que possible, nous avons cherché une diversité dans les profils des enquêtés en terme d’âge (de 25 à 60 ans), d’entité (unité d’intervention techniques, plateaux téléphoniques, direction des ressources humaines, des systèmes d’information, boutiques…), de parcours, de nombre de personnes encadrées (de 2 à 30 personnes) et de situation géographique (nous avons interviewé 9 personnes en province, 3 en grande banlieue parisienne et 9 à Paris). Les entretiens ont été intégralement retranscris et traité par analyse de contenu thématique. Trois restitutions des résultats ont été faites auprès des managers interviewés ainsi que de cadres de directions en charge de la « digitalisation ». Les réactions, commentaires et ajouts lors de ces restitutions nous ont permis de valider nos hypothèses et d’approfondir nos résultats.

Quelle perception des inégalités face au numérique par les managers de proximité ?

11Dans l’entreprise étudiée, même si certains affirment qu’il « n’y plus de réfractaires absolus », ou que « plus personne n’est véritablement en difficulté avec les outils numériques », les managers observent néanmoins des écarts de pratiques importants, qu’ils attribuent à plusieurs facteurs, individuels et organisationnels. Si les outils de gestion et de communication (système d’information, mails, messagerie instantanée, e-learning...) sont largement utilisés, les outils collaboratifs (réseaux sociaux, partage de documents...) sont faiblement investis. On constate également que si les usages sur PC se sont généralisés, les smartphones et tablettes sont davantage utilisés à titre professionnel par les salariés nomades (techniciens notamment) et les managers (davantage appelés à se déplacer) que par les travailleurs sédentaires (personnel administratif, conseillers clients et plateau,..) qui en font peu d’usage à titre professionnel.

12Les managers font souvent référence à la figure du « geek », sorte d’idéal-type du salarié hyper-connecté qui sert d’étalon pour décrire les pratiques et attitudes des salariés de leur équipe et souligner, en contraste, les usages peu avancés de certains.

« Dans ma tête, c’est la conception que j’en ai, il y a le profil ‘’geek’’, il y a le profil ‘’digital’’ et il y a le profil ‘‘réfractaire au digital’’. Pour moi, digital et geek, c’est deux stades différents. Geek, c’est vraiment le high level, c’est le niveau supérieur : c’est celui qui a une longueur d’avance sur toutes les nouvelles technologies » (Manager d’un point de vente).

13Cette figure du geek est présentée par l’ensemble des managers à travers les mêmes critères : le geek exerce souvent une activité technique, il est équipé à titre personnel et professionnel depuis longtemps et se révèle « curieux » des nouveautés.

14Même si l’âge apparaît comme un critère important, onze encadrants sur les seize interviewés aiment souligner qu’il n’est pas toujours déterminant et démontrent par de nombreux exemples qu’âge et familiarité avec le numérique ne vont pas toujours de pair. Les managers mentionnent en revanche souvent que les geeks auraient des « traits de personnalités » ou un état d’esprit qui expliquerait leur appétence pour le numérique : la « curiosité », « l’appétence », « l’envie » sont citées par six managers dans les entretiens comme facteur facilitant l’ouverture au numérique. Si les managers ont tendance à « naturaliser » ces traits de personnalité (« on est curieux ou on ne l’est pas »), la curiosité est parfois associée à des effets de socialisation. Il ne s’agit pas tant, selon eux, d’effets de diplôme ou de niveau de qualification que de dispositions (même s’ils ne les nomment pas ainsi) liées au capital scolaire et culturel des salariés. La relation à la scolarité, le type de formation semblent, pour deux managers du moins, expliquer les attitudes différenciées des membres de leur équipe.

« Pour moi, c’est pas une question de capacité à, c’est une question d’envie de. Est-ce que j’ai envie d’aller explorer ? C’est pas forcément est-ce que ma formation en tant que, je sais pas, ingénieur, BTS ou commercial ou autre, pour moi, ça n’a pas forcément d’impact. Parce que ça s’est beaucoup démocratisé. Il faut aussi se le dire. On n’est plus aux années 80 ou 90 où il y avait qu’une certaine population de geek qui avait accès à cette technologie-là ». (Manager d’un point de vente)

« [Ceux qui ont du mal], souvent, ce sont des gens qui ont été rejetés par le système scolaire. Maintenant, ça s’est un peu atténué, mais sur une partie de la population, nous avons des gens qui n’aimaient pas apprendre, qui n’aimaient pas le système scolaire, le système académique. Du coup, pour eux, le terrain est quelque chose qui a de la valeur (…) leur technicité métier, pas une technicité supplémentaire à apprendre et que, par ailleurs, on essaie, chez nous d’inculquer par la force, en disant  : « Connectez-vous sur [le réseau social interne] » (Manager d’une équipe soutien aux techniciens).

15Les managers sont donc conscients de l’existence d’inégalités dans l’accès et l’usage du numérique parmi leurs collaborateurs, à titre personnel et professionnel. Ces inégalités renvoient, selon la plupart d’entre eux, à des dimensions personnelles : à la fois le résultat de socialisation ou de familiarité avec la technique, mais également d’autres éléments comme la personnalité individuelle, le type d’activté ou l’expérience. Ces éléments sont déterminants pour construire un « sens ». A défaut, les incitations à l’usage semblent vides de signification pour les salariés.

16Qu’en est-il du contexte organisationnel ? Loin d’être propice au développement du pouvoir d’agir, d’après les managers, il tendrait davantage à favoriser les attitudes de retrait et de crainte, notamment pour les salariés faiblement qualifiés (techniciens, employés en centre d’appel) ou dont l’activité est fortement cadrée par les dispositifs de rationalisation (formateurs, vendeurs en boutique). Les managers évoquent, en effet, les craintes que leurs collaborateurs éprouvent en termes d’emploi, de contrôle ou de transformation des conditions d’exercice de l’activité, craintes que l’on peut assimiler, dans certains cas, à une perte d’autonomie et à des effets de rationalisation du travail, et là encore à l’absence de « sens » que ces outils revêtent dans l’activité :

« Au tout début, ils l’ont mal vécu un petit peu parce qu’ils se disaient « On va peut-être perdre nos emplois » (…). C’est vrai qu’en ce temps-là, il leur manquait quand même du sens. » (Manager en centre d’appels).

« Bien sûr, ils ont une inquiétude d’être remplacés. Ce qu’ils ne voudraient pas, c’est qu’on leur impose trop de digitalisation et de faire toutes les formations par Skype, par exemple » (Manager de formateurs)

« Quand je suis arrivée, mon équipe utilisait très peu Skype… parce qu’elle ne savait pas et elle avait une certaine peur en disant  : « La cheffe, elle va nous dire tout le temps toc, toc, t’as fait ça ? Tu vas faire ci. Peut-être qu’elle va me fliquer »… (Manager d’une équipe de soutien aux techniciens)

17Dans cette entreprise, les logiques organisationnelles semblent donc davantage source d’inquiétudes ou d’interrogations que facteur d’implication et d’engagement dans le numérique. Les entretiens réalisés avec les conseillers en centre d’appels confirment à cet égard que l’introduction du numérique n’est pas associée, pour eux, à de nouveaux modes d’organisation du travail, ceux-ci étant toujours fondés en grande partie sur des principes de rationalisation industrielle (procédures, indicateurs de performance...), de cloisonnement (division du travail forte entre services techniques et commerciaux) et de contrôle du travail (supervision directe, multiplication des outils de mesure etc.), à rebours des discours prônant l’émergence de nouvelles formes organisationnelles décloisonnées ou « libérées ». Les politiques de formation ou d’innovation, au niveau national, ne sont pas perçues comme favorisant l’appétence des salariés pour le numérique : les formations sont vues comme succinctes, théoriques, éloignées du quotidien des salariés et peu inclusives. A l’inverse, les changements techniques sont vécus comme source de nouvelles contraintes ou d’inquiétudes dans un contexte organisationnel peu renouvelé. On verra plus loin néanmoins que certains managers essaient de faire évoluer leurs pratiques et associent numérique et évolution de l’organisation du travail, mais de manière locale, avec peu de reconnaissance au niveau national.

Face au risque de laisser certains « sur le bord de la route », quelles responsabilités ?

18Les représentations des managers mettent en avant des inégalités face au numérique qui seraient liées à des facteurs individuels (dispositions, appétence ou « personnalité »), en lien avec la nature de l’activité (technique, qualifiée) ainsi que, dans une certaine mesure, à l’organisation du travail (tendance à la rationalisation, imposition des changements...), faisant du numérique une source d’inquiétude sur l’avenir du travail ou ses conditions de réalisation. Ce constat est source de préoccupation pour les managers, face au risque de laisser certains de côté, en marge des nouvelles pratiques.

« Parce que là, ils restent sur le bas-côté, clairement. Avec l’arrivée du nouveau [réseau social interne], s’ils n’y vont pas, ils vont perdre beaucoup, parce qu’ils vont perdre en information, en réactivité. Du coup, on va perdre en qualité. Ce n’est juste pas possible. Ils n’ont pas le choix. » (Manager de centre de gestion RH)

« Je pense qu’il faut par contre être prudent. Tout le monde n’est pas réceptif au digital. Et aujourd’hui, peut-être que [dans notre entreprise], on est allé un peu trop vite sans s’assurer de la maturité de tout le monde » (Manager de formateurs).

19Les managers expriment également le sentiment (pour eux comme leurs équipes) d’une transformation parfois trop rapide, « à marche forcée » selon l’expression de certains et sans accompagnement au plus près du terrain. Il se sentent peu associés et regrettent de ne pas avoir assez de moyens d’action pour accompagner la « transformation numérique » au sein de leur équipe. Pourtant, ils estiment être des relais fondamentaux, pourvoyeurs de « sens » et entendent jouer pleinement leur rôle d’accompagnement qui fait, selon eux, partie intégrante de leur fonction. Cette construction de « sens » consiste, pour les managers, à réaliser un travail de traduction et d’adaptation face aux injonctions perçues et au risque d’exclusion. Il s’agit alors d’articuler logiques technologiques et logiques métiers, en activant les ressorts des identités professionnelles et des compétences. Ce travail passe par un discours soulignant les gains objectifs que le numérique peut apporter au salarié dans l’exercice de l’activité en déconstruisant les craintes liées à l’environnement organisationnel. Ainsi, le manager d’une équipe de formateurs insiste sur le fait que le numérique permet de réaliser à distance les modules de faible valeur ajoutée (par exemple sur une nouvelle fonctionnalité) et de se centrer sur les formations en présentiel présentant davantage d’intérêt, comme la formation à de nouvelles méthodes de vente. De manière proche, un manager en plateau téléphonique va faire la démonstration que l’espace client « en ligne » permet d’éviter les appels de clients sans intérêt commercial (modification d’une option, acte administratif simple), pour mieux répondre aux clients présentant des demandes complexes sources de valeur ajoutée.

20Ces formes d’argumentation se fondent au fond sur l’idée que le numérique est à la croisée des logiques professionnelles et des logiques productives ou gestionnaires (au sens où les qualifient Valérie Boussard (2008), c’est-à-dire fondées sur l’idée de maitrise, de performance et de rationalité). Loin d’une présentation du numérique « en rupture » avec les modèles organisationnels traditionnels, l’argumentation managériale se fonde sur l’idée que les outils renforceraient les logiques professionnelles et productives et rencontrent les intérêts individuels.

« Est-ce qu’il est bien présenté à tous les collaborateurs le fait que la digitalisation et la simplification, c’est une opportunité ? (…) si on ne présente pas en quoi la digitalisation est un élément favorable pour le collaborateur, on ne le persuadera pas » (Manager entité Responsabilité sociale d’entreprise).

21Notre analyse montre donc, d’une part, que les managers perçoivent des inégalités face aux numérique et, d’autre part, qu’ils se sentent investis d’un rôle pour lever les freins à l’usage en donnant du sens au numérique. Pour ce faire, ils bâtissent des argumentations articulant logiques professionnelles et organisationnelles afin de convaincre, impliquer, rassurer les membres de leur équipe. Au-delà, les managers mettent en œuvre des actions au service de cette volonté de convaincre.

Quelles modalités d’action des managers, quel empowerment  ?

22Les modes d’action mis en œuvre par les managers pour accompagner la transformation numérique de leur entreprise sont extrêmement variés, de la communication descendante à la formation ou l’organisation d’ateliers participatifs. On peut distinguer quatre grandes catégories de registres d’action, selon leur proximité avec des logiques d’empowerment. Ces actions ne sont pas exclusives les unes des autres et se retrouvent parfois « cumulées » chez certains managers (qui multiplient les démarches dans une visée d’accompagnement), mais elles sont intéressantes à distinguer analytiquement.

Former et communiquer pour convaincre

23La première modalité d’action consiste à former les salariés, notamment les plus éloignés des usages prescrits, en leur proposant un accompagnement individuel. Ces formations sont souvent informelles, fondées sur le fait de rendre visible ses propres usages, ce qui permet, pour le manager, de témoigner et démontrer la simplicité de l’utilisation du numérique en faisant valoir implicitement leur connaissance, voire l’exemplarité de leur comportement.

« Alors, je vais le faire sur les présentations PowerPoint, par exemple. On va regarder comment mettre de l’animation. (…) Parce que généralement, on est à deux. Donc, du coup, on est sur le document et on se dit  : « Là, il manque le pied de page ». « Oui, mais moi, je ne sais pas mettre le pied de page ». « Regarde, c’est vachement simple. Tu vois, c’est marqué pied de page. On clique sur pied de page et on a juste à mettre. Et ça apparaît sur toutes les diapos ». « Ah, bon ? T’es sûre ? » Voilà. Donc, c’est ce que j’essaie de faire » (Manager d’une équipe support de techniciens)

« Dès qu’il y avait un bug sur l’appli, je le savais, donc j’allais leur dire. Ils me disaient  : « Mais comment tu le sais ? Tu surgis de nulle part, comment tu le sais ? » et je dis : « Mais moi, j’ai les notifications. » Du coup, ils se sont abonnés, parce que j’ai donné l’exemple. Si je leur avais dit  : « Abonnez-vous. », je pense que… Là, je leur ai montré l’intérêt de par mon utilisation personnelle » (Manager en centre de gestion ressources humaines).

24A propos de ces actes de démonstration et de formation, les managers parlent « d’acculturation » des salariés. Pour eux, il s’agit de dédramatiser ou désacraliser les pratiques et de les rendre plus facilement reproductibles par tous. Les managers procèdent ici dans une perspective de facilitation des usages, sans que l’on puisse ici parler d’empowerment, au sens où ils prescrivent fortement les types d’usages sans laisser forcément prise aux salariés pour s’approprier les outils.

Moderniser le management par le numérique ?

25Dans cette même perspective d’acculturation, près d’un tiers des managers interviewés ont évoqué l’utilisation qu’ils font des outils numériques dans leurs pratiques d’encadrement. Certains utilisent la messagerie instantanée pour « challenger les équipes » ou intervenir auprès de certains salariés, à des fins de coordination, sans les interrompre dans leurs appels en cours pour « ne pas les perturber ». Ces pratiques prolongent ou dupliquent celles qui pouvaient déjà exister sans le numérique (challenges via des tableaux de suivi des actions affichés sur le plateau, interruptions par téléphone ou sollicitations directes) sans apporter de transformation profonde dans les relations hiérarchiques. Ils se donnent néanmoins, ce faisant, pour objectif, de familiariser les salariés aux nouveaux outils de communication.

26D’autres usages paraissent plus innovants. Même si cette pratique reste marginale, deux managers nous ont ainsi dit utiliser des outils de « vote » ou des réseaux sociaux (type twitter interne) pour animer leur réunion d’équipe.

« Avant la réunion, je leur demande de télécharger une appli (…) et ça permet de faire un mur de tweets que je projette avec un vidéoprojecteur pendant la réunion : sur le mur, ils réagissent entre eux par des messages. Ils posent des questions, c’est anonyme. Je leur ai proposé une nouvelle méthode [de vente] et ils tweetent « je suis d’accord ». Donc ça permet de prendre la température… je sais que l’exercice a bien marché, et je renouvelle » (Manager d’un point de vente).

« Il y a quatre mois de ça, à la fin d’une réunion d’équipe, il y avait des QR codes sur la table. J’avais créé un questionnaire en deux questions (parce que sinon, je sais que ça devient compliqué). Tout ça était totalement anonyme et je leur ai dit. [Ils devaient] mettre une note sur la qualité de la réunion. En deuxième, il y avait une double question sur ce qu’ils avaient apprécié et ce qu’ils ne voulaient plus voir dans les réunions d’équipe. Du coup, ça permet d’orienter les futures réunions ». (Manager de techniciens)

27Si ces pratiques s’inscrivent, elles aussi, dans une volonté d’acculturer ou de familiariser les équipes avec les outils digitaux, on voit bien qu’il s’agit ici davantage de renforcer d’une certaine manière les actions et la légitimité managériale. Il est donc difficile d’interpréter ici les démarches d’accompagnement managérial comme relevant de l’empowerment  : si elles se fondent pour partie sur la valorisation de l’entraide, elles restent extrêmement cadrées, organisées et supervisées par les managers. Ces derniers semblent davantage mobiliser le numérique au service du renforcement de leurs prérogatives (animer une réunion, organiser les équipes…) tout en jouant sur une dimension « participative », c’est-à-dire en proposant aux salariés de s’exprimer. Il est difficile d’avancer dans ce cas que le numérique favorise le pouvoir d’agir des usagers et la prise d’initiative, même si on entrevoit une tendance à favoriser des processus horizontaux voire ascendants dans l’usage des projets numériques.

Des démarches fondées sur le principe d’horizontalité ?

28Quatre managers nous ont expliqué enfin explicitement miser sur le développement d’échanges entre les membres d’une même équipe, mettant en œuvre dans ce cas une forme d’horizontalité, sous des formes différentes en rupture avec le modèle hiérarchique traditionnel et la figure du manager « expert » : dans ce cas, l’encadrant reconnaît l’expertise de ses « collaborateurs » et les engage à partager des savoirs entre eux, sous des formes variées, en encourageant les formations entre salariés ou en constituant des équipes aux profils « mixtes » (c’est-à-dire d’âge et de degré de familiarité avec le numérique variés).

« Une équipe où c’est très mixte, c’est le bonheur, parce que justement, il y a cet équilibre entre l’ancien qui a une expertise historique et qui sait dire : « ce client, je le connais depuis cinq ans, il fait ci, il fait ça », et le petit jeune qui dit « je ne connais rien ». Et à l’inverse, sur tout ce qui est créativité, le petit jeune va dire « attends, c’est super simple, je fais ça en deux minutes » (Manager direction des services informatiques).

« Il y a deux possibilités. Soit je détecte [une difficulté] et dans ce cas-là, on a la possibilité de faire remonter des besoins de formation ou d’accompagnement, soit je peux directement le faire accompagner par quelqu’un de l’équipe qui maîtrise des outils. Ça passe même encore mieux » (Manager de techniciens)

29Si certains managers admettent qu’ils éprouvent des difficultés à abandonner leurs prérogatives et à se départir d’une posture d’expertise, d’autres expriment trouver dans ce principe « d’horizontalité » le moyen d’aborder un sujet sur lequel ils ne se sentent pas à l’aise et qu’ils préféraient confier à leurs équipes. Il s’agirait, au fond, d’un moyen de ne pas « perdre la face » face au digital et ne pas être pris en défaut sur des sujets techniques. Cette posture montre qu’ils souhaitent ne pas apparaître illégitimes mais préfèrent afficher de manière « décomplexée » leur incompétence face aux plus « geeks » des collaborateurs.

« Je vais être plus demandeuse et vu mon âge [59 ans], je vais peut-être être plus facilement demander des trucs … Si on me dit  : « Comment ça se fait que tu ne sais pas faire ? », je dirai : « Et toi, tu sais faire ? ». Je me sens plus décomplexée. Peut-être que certains responsables d’équipe plus jeunes peuvent peut-être se sentir un peu plus tenaillés. Suite [à la mise en place du réseau social interne], je disais aux gens : « vous voyez, moi j’ai une notification ! » et certains m’ont dit  : « Mais nous aussi, on a nos notifications Pinterest et tout ça ». Du coup, je me suis abonnée à Pinterest, alors que ça n’a rien à voir. C’est juste pour vous dire qu’au contraire, ça les valorise, parce qu’ils m’ont appris un truc. Du coup, on a des échanges sur le digital un petit peu plus élargis » (Manager centre de gestion des ressources humaines)

30L’introduction du numérique renouvelle ici davantage les relations hiérarchiques et rompt avec la posture du manager « expert » ou « superviseur ». Mais le cadre de ces initiatives et leur régulation reste à la main du manager qui détermine la composition de ses équipes ou organise les formations. Ces cadres permettent aux salariés d’acquérir un certain pouvoir d’agir mais dans un système où la présence managériale est encore forte.

Empowerment et nouvelle posture managériale

31Certaines pratiques semblent enfin davantage fondées sur des dimensions participatives. Quatre managers ont exprimé clairement le fait qu’associer les salariés à des phases de lancement ou d’expérimentation de nouveaux outils leur permettait de mieux s’approprier ces dispositifs et développer des usages. Ces dispositifs d’expérimentation sont parfois portés par les directions nationales, mais ils le sont aussi parfois sur initiative des managers de proximité, considérant que l’autonomie doit être développée au sein des équipes.

32Certains managers laissent les usages se développer autour des nouveaux outils, offrant ici la possibilité aux salariés de trouver des pratiques propres, non prescrites. Un manager organise des ateliers au cours desquels quatre salariés expérimentent un nouvel outil (nouvelle application ou nouvel équipement) seuls pendant une heure, en autonomie. Le manager n’intervient qu’à l’issue de cette heure pour échanger avec eux sur les résultats de cette prise en main.

33Dans les cas ci-dessous, ces autres managers se mettent également en retrait, laissant leurs salariés expérimenter des dispositifs sans leur intervention.

« Il y a des techniciens qui s’occupent des câbles, de la maintenance. Ils ont un WhatsApp. Ici, ils sont vraiment experts sur leur domaine et du coup, ils donnent des coups de main à ceux qui sont sur des sites un peu plus distants et ne serait-ce que par WhatsApp, ils arrivent à guider les personnes. Ça s’utilise, je ne vais pas dire une fois par semaine, mais pas loin. (…) Comme ça, ils peuvent piloter des interventions à distance (…) Généralement c’est  : « Regarde, la tête cible, elle est comme ça, etc. Tu prendrais quel matériel ? Tu ferais quoi ? Tu ferais comment  ? »

L’intervieweuse : Est-ce que vous vous êtes dans ce groupe ?

- Non, pas du tout et c’est pas quelque chose qui m’intéresse, de m’immiscer dans leur réseau… » (Manager de techniciens)

« Une source de valeur pour nous c’est les objets connectés. Donc on a vraiment travaillé dessus (…). On a intéressé les gens : on a sorti des produits du stock, on les a mis en démonstration, disponibles. Les conseillers pouvaient prendre les montres, partir avec elles à la maison. Ils ont développé leur connaissance, les usages (…) Du coup, finalement, tu te retrouves avec les vendeurs qui ne sont ni geek ni bon vendeur, qui s’y mettent, s’il y a un effet de groupe ». (Manager en point de vente)

« Les tablettes, c’est des produits qui sont complètement ouverts. Au tout départ, chez nous, on était ultra fermés et sécurisés sur beaucoup de choses, mais on a compris qu’avec les jeunes, notamment avec les réseaux sociaux, on ne pouvait plus se permettre de brider tous ces outils, surtout que maintenant, ils ont créé des réseaux, ne serait-ce qu’entre eux pour échanger des informations. Les outils sont donc complètement ouverts. Donc il y a vraiment de tout, aussi bien des réseaux sociaux, que des jeux (…). Il y en a qui ont des livres en digital, de la musique, des photos, tout. C’est comme si c’était vraiment leur tablette, au final, si ce n’est qu’ils s’en servent pour travailler » (Manager de techniciens).

34Ces derniers extraits témoignent bien d’une volonté de donner une certaine capacité d’agir aux salariés : il s’agit de permettre à ces derniers de s’approprier pleinement les potentialités des outils et d’inventer des manières d’utiliser le numérique en articulant les outils aux pratiques individuelles et collectives.

35A travers cette liste d’initiatives et la gradation que l’on peut opérer dans les manières d’accompagner le numérique et de l’ancrer dans les usages existants, on comprend que les managers tentent de se saisir de leur rôle d’accompagnateurs des transformations de manière différenciée, en fonction des évolutions qu’ils perçoivent de leur propre posture managériale, et développent de nombreuses initiatives, de nature et d’ampleur différentes selon leur propre familiarité avec le digital, la composition de leur équipe et la nature des freins qu’ils ont pu percevoir. L’accompagnement du numérique est alors tantôt un moyen de (ré)assurer leur fonction en formant les plus « éloignés » des usages prescrits, tantôt de se saisir des outils pour initier de nouveaux modes de fonctionnements organisationnels fondés sur la prise d’initiatives, le partage entre salariés, et qui seraient plus conforme à une certaine vision de l’empowerment.

Conclusion

36Notre enquête réalisée auprès des managers permet de mieux comprendre que, dans un contexte où la « transformation digitale » alimente beaucoup de discours notamment sur le caractère impératif et urgent de développer les usages du numérique, les managers de proximité perçoivent le risque associé à cette forme de « pression », qui peut se traduire par la mise en difficulté de certains salariés et susciter des inquiétudes sur l’emploi comme sur les conditions d’exercice de l’activité. Face de cette menace, les managers se sentent légitimes pour favoriser la participation de tous, et œuvrent pour éviter ces risques d’exclusion en développant des initiatives multiples. Loin de l’image du manager simple « relai de la direction », les encadrants de proximité comprennent les enjeux des changements et, tout en obéissant aux injonctions de la direction, s’assurent que chacun soit en mesure d’utiliser les outils et d’en voir les applications concrètes et les bénéfices dans leur travail. Cet accompagnement managérial n’est pas forcément reconnu ni valorisé par les directions. Dès lors, l’inscription organisationnelle de ces usages reste fragile : il semble aujourd’hui difficile pour les managers d’engager et d’accompagner l’émergence de nouvelles logiques organisationnelles fondées sur l’empowerment, si ce n’est à un niveau local et relativement isolé. Cette limite explique sans doute que l’accompagnement de la transformation numérique reste ambivalent, entre empowerment au sens « néo-libéral » ou gestionnaire (Cantelli, 2013) visant la responsabilisation plus que le pouvoir d’agir, et le réel renforcement des capacités d’action des salariés.

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Notes

1 Cette recherche constituait une partie consacrée aux managers dans un projet de recherche plus large sur la transformation numérique, réalisé en coopération avec Anca Boboc, Département des recherches en sciences sociales (SENSE), d’Orange Labs.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Marie Benedetto-Meyer, « Les managers de proximité sont-ils les acteurs d’une forme d’empowerment  ? », Terminal [En ligne], 125-126 | 2019, mis en ligne le , consulté le 27 janvier 2020. URL : http://journals.openedition.org/terminal/4859 ; DOI : 10.4000/terminal.4859

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Auteur

Marie Benedetto-Meyer

Université de Technologie de Troyes / équipe Tech-Cico

12 rue Marie Curie – CS42060

10004 Troyes Cedex

Mail : marie.benedetto_meyer@utt.fr

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