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Empowerment en régime numérique
Conceptions gestionnaires de l'empowerment

Comment penser le pouvoir d’agir dans un contexte de travail médiatisé et à distance ?

Le cas de deux collectifs de télétravailleuses
How to apprehend the empowerment in a context of mediatized and remote work ?The case of two work collectives of teleworkers
Lucie Enel, Florence Millerand et Chantal Aurousseau

Résumés

Appuyé sur l’analyse des conditions d’exercice de l’activité de télétravailleuses à domicile de deux entreprises (une agence de placement et une agence de chasseurs de tête), cet article propose de mieux cerner la façon dont la communication essentiellement médiatisée transforme les conditions du développement du pouvoir d’agir individuel et collectif. Les résultats montrent que le travail médiatisé, en répondant aux aspirations de conciliation entre les sphères privée et professionnelle, permet de développer du pouvoir d’agir individuel. Mais quand le cadre d’usage des technologies et/ou les conditions de travail et de rémunération empêchent la construction d’un collectif de travail à même de porter une critique sur l’organisation du travail, cela conduit à une absence de pouvoir d’agir collectif qui, dans certains cas peut restreindre le pouvoir d’agir individuel en le privant de sens. Cet article amène ainsi à réfléchir au renouvèlement des conditions de déploiement du pouvoir d’agir dans des organisations changeantes caractérisées par des médiations technologiques omniprésentes, face à une évolution des aspirations personnelles et à des trajectoires professionnelles transformées.

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Texte intégral

1Les mutations des structurations sociales du travail, que la numérisation tend à accélérer, ont des répercussions sur les manières de faire, d’organiser et de penser individuellement et collectivement le travail (Bobillier-Chaumon et Clot, 2016). Ces nouvelles structurations sociales, particulièrement lorsqu’elles se jouent dans un environnement numérique et une activité de travail à distance, soulèvent des enjeux en regard du pouvoir d’agir au travail, qui vise, à terme, à ce que les individus et les collectifs puissent « intervenir eux-mêmes sur les conditions de leur activité » (Clot et Simonet, 2015 : 38).

2Dans un premier temps, nous exposons brièvement les théorisations des concepts d’empowerment, de pouvoir d’agir, de collectif de travail et de cadre d’usage. Dans un deuxième temps, nous illustrons ces prémisses conceptuelles à l’aide d’une relecture des résultats de deux recherches menées au sein d’organisations dont les salariés pratiquent en tout ou en partie le télétravail à domicile. Cette réflexion a pour but de mieux cerner la façon dont la communication essentiellement médiatisée transforme les conditions du développement du pouvoir d’agir individuel et collectif. Nous proposons finalement un renouvèlement du questionnement théorique entourant le pouvoir d’agir au travail, particulièrement dans des organisations changeantes caractérisées par des médiations technologiques omniprésentes, face à une évolution des aspirations personnelles et à des trajectoires professionnelles transformées.

Le détournement du concept d’empowerment

3Les théorisations initiales de l’empowerment dans les années 1970 s’inscrivent dans une perspective critique qui donne priorité au point de vue des opprimés, le plus souvent des communautés marginalisées qui cherchent à acquérir le pouvoir nécessaire pour surmonter la domination dont ils font l’objet (Wise, 2005). Le concept d’empowerment appliqué au développement international émerge dans les années 1980 et s’inscrit dans une approche qui prône un modèle participatif et bottom-up. Progressivement, la surutilisation du terme dans les dernières décennies a entrainé une rupture idéologique dans son « opérationnalisation », passant d’un processus de conscientisation collective et de mobilisation politique à un concept qui assimile le pouvoir aux choix individuels et économiques (Calvès, 2009).

4Plus spécifiquement, les études organisationnelles ont intégré l’empowerment dès les années 1990 sous la forme d’une pratique de management qui sanctifie les responsabilités individuelles pour légitimer leur corollaire, les sacrifices individuels. Le passage subtil d’un empowerment habilitant vers un empowerment individualisant et le lot des injonctions paradoxales qui sous-tendent la vie organisationnelle sont rapidement dénoncés. Alors que l’habilitation demande une mobilisation des ressources permettant une autodétermination (attachée aux finalités productives collectives), l’individualisation de l’empowerment dénature le concept en délestant une charge supplémentaire sur des individus isolés et expressément responsables de leurs choix et de leur rendement. Cette tendance gestionnaire à individualiser le travail s’exprime entre autres par une personnalisation des objectifs de travail et de l’évaluation de la performance. Elle semble aujourd’hui de plus en plus incorporée chez les professionnels eux-mêmes, qui aspirent à une plus grande flexibilité dans la gestion de leurs tâches et de leurs horaires.

5Ces aspirations individuelles d’un rapport plus libre au travail, conjuguées à la numérisation croissante de la communication ont des répercussions sur la construction collective du sens et des finalités du travail. Cela nous amène à réinterroger la façon de penser le pouvoir d’agir au travail, particulièrement dans le contexte de travail médiatisé et à distance.

Le dialogue au cœur du pouvoir d’agir

6Au Québec, Le Bossé (2002, 2003) a participé à l’effort de théorisation de l’empowerment en proposant la traduction française

« développement du pouvoir d’agir » qui « désigne implicitement un état de fait initial que l’on pourrait caractériser par une emprise insuffisante sur le cours des évènements et des conditions de vie qui façonnent notre quotidien » (Le Bossé, 2003 : 43).

7Dans le cadre de notre analyse, cette approche nous apparait utile pour appréhender la construction d’un pouvoir d’agir individuel, que nous illustrerons dans la section 6.

8De manière plus spécifique, les études du travail, notamment une branche de l’ergonomie française, intègrent le concept de pouvoir d’agir dans la clinique de l’activité, où il est défini comme

« [mesurant] le rayon d’action effectif du sujet ou des sujets dans leurs milieux professionnels habituels, ce qu’on peut aussi appeler le rayonnement de l’activité, son pouvoir de recréation » (Clot, 2008 : 13).

9Ainsi, le pouvoir d’agir s’incarne en grande partie dans la possibilité qu’ont les membres d’un collectif de re-construire le sens de l’objet de leur activité et de le renouveler (Clot, 2008 ; Morin, 2008). Pour Clot, le développement du pouvoir d’agir implique un rôle essentiel du collectif de travail, particulièrement en regard du dialogue qui s’instaure entre pairs. Ce sont les espaces de délibération collective qui permettent de transformer l’expérience vécue en instrument pour imaginer de nouvelles possibilités de penser et d’agir. Des propriétés intrinsèquement collectives du pouvoir d’agir découle sa nature communicationnelle. Comme le résument Clot et Litim (2008 : 11), le déploiement du pouvoir d’agir est

« une activité dialogique sur le travail pour relancer l’activité médiatisante au-delà de l’activité réalisée, de nature à refaire du collectif « critique » une ressource potentielle pour chacun ».

10Si les théorisations actuelles du pouvoir d’agir sont principalement ancrées en ergonomie, notre posture communicationnelle nous amène à comprendre le développement du pouvoir d’agir plus spécifiquement à partir des pratiques de communication et des dynamiques relationnelles au sein des collectifs de travail. En ce sens, notre regard porte essentiellement sur les processus communicationnels au travers desquels les interactions médiatisées deviennent organisées et participent à la construction et au développement d’un pouvoir d’agir en contexte de travail à distance.

Le collectif de travail : un potentiel de distanciation

11Rappelons, dans un premier temps, la distinction établie par Caroly (2010) entre travail collectif et collectif de travail. Le premier correspond à la coopération qui s’effectue entre les membres et qui implique notamment des régulations individuelles et collectives. Le collectif de travail, pour sa part, implique nécessairement une activité de travail collectif, mais la dépasse dans la mesure où il requiert une activité de production de règles qui nourrit des buts plus personnels aux opérateurs que ceux définis par la tâche. Autrement dit, le collectif de travail suppose l’exercice collectif d’un « travail sur le travail » (Clot, 2008), condition essentielle pour conserver une capacité d’agir ensemble face au réel. Cette définition du collectif de travail rejoint celle développée par Dejours (2013), qui souligne la centralité des accords normatifs élaborés collectivement non seulement pour la production, mais aussi pour le « vivre ensemble » ; en ce sens, ce qui fonde le collectif, ce n’est pas seulement l’activité de production de règles, c’est surtout la dimension collective de leur remaniement continu en vue de les adapter aux évolutions du travail.

12À travers le regard de l’autre, le collectif de travail facilite également la distanciation pour lire et interpréter une situation de travail (Grasset, 2017). Pour être effectif, ce potentiel de distanciation s’appuie sur des espaces de délibération formels (réunions d’équipes, rencontres trimestrielles de définition des objectifs, par exemple) et informels (espaces de convivialité autour de la machine à café ou lors des repas). Le gestionnaire occupe un rôle primordial dans l’entretien de ces espaces de délibération formels et informels entre les membres d’un collectif.

Les usages des dispositifs numériques de communication

13L’élaboration d’un regard distancié permettant de rendre compte des transformations du fonctionnement des collectifs en contexte de travail médiatisé demande de comprendre les usages qui sont faits des outils technologiques. Les principes derrière la sociologie des usages font porter l’attention sur les manières dont les interactions sociales se construisent à travers ces usages plutôt que sur l’utilisation particulière d’un outil spécifique, prenant en compte à la fois la matérialité de la technologie et les formes de coopération et de rapports à l’autre qu’elle permet.

14Pour ce faire, le concept de cadre d’usage, développé par Flichy (2003) apparaît essentiel pour appréhender le contexte social de l’usage des technologies. À l’instar des cadres de références de Goffman (1991) qui, pour les individus, participent à la fois à interpréter les situations et à organiser les interactions, les cadres d’usage répondent eux-mêmes à une double fonction. D’une part, ils renseignent sur les différentes pratiques sociales proposées par la technologie, ainsi que sur

« les publics envisagés, les lieux et les situations où cette technologie peut se déployer » (Flichy, 2008 : 164).

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D’autre part, les cadres d’usage participent également à organiser les interactions des acteurs entre eux et avec l’outil technologique. Le cadre d’usage est ainsi


« le résultat de l’action conjointe de tous les acteurs de l’activité technique, le concepteur, les nombreux médiateurs […], mais aussi l’usager » (Flichy, 2003 : 165).

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Le cadre d’usage n’est jamais donné une fois pour toute, il se construit dans le temps, sans compter que des controverses peuvent survenir face aux usages, générant ainsi différents cadres portés par différents acteurs. Les individus font usage des technologies en fonction du sens que ces dernières ont pour eux, et ce sens se construit au fil du temps et des interactions avec les technologies.

17Cette re-construction perpétuelle des cadres d’usages s’explique également par l’écart qui existe entre les usages prescrits par les promoteurs des technologies et les usages effectivement observés. Dans le contexte d’une implantation en milieu organisationnel, les prescriptions d’usage peuvent émaner du concepteur, mais également des donneurs d’ordre et des personnes en position d’autorité. Quoi qu’il en soit, l’objet technique n’est jamais neutre. Derrière la conception et les usages se trouvent des représentations sociales ainsi que des significations collectives qui donnent aux technologies une « dimension virtuellement politique » en ce sens qu’elles peuvent agir « comme [des] dispositif[s] de pouvoir dans la gestion des associations entre humains » (Jaurébuiberry et Proulx, 2011 : 93).

Les cas à l’étude

18Afin d’illustrer de quelles façons les usages des dispositifs numériques de communication affectent la construction du pouvoir d’agir individuel et collectif au travail, l’étude de collectifs dont les membres pratiquent en tout ou en partie le télétravail nous apparait adéquate. Nous offrons ainsi une relecture de données provenant de deux études que nous avons menées au Canada auprès d’organisations œuvrant dans le domaine du recrutement de personnel. Le premier terrain de recherche est une agence de placement de personnel, renommée Delta, qui déploie ses opérations au Québec et en Ontario et offre des services disponibles 24h/24. L’étude porte spécifiquement sur l’équipe du « service 24h », qui prend le relais des succursales en dehors de leurs heures d’ouverture. Au moment de l’étude, en 2014, cette équipe compte 15 employées salariées, toutes en télétravail à domicile. Notre méthodologie de recherche a consisté en une triangulation de données issues d’entrevues semi-dirigées auprès de la directrice et de cinq répartitrices télétravailleuses incluant une coordonnatrice, d’observations sur le lieu de travail d’une télétravailleuse et d’une analyse de contenu qualitative de documents administratifs (par ex. grille horaire, échanges de courriels entre collègues).

19Le second terrain de recherche est une agence de chasseurs de tête basée à Montréal, qui compte, outre son directeur-fondateur, une quinzaine de salariés spécialisés dans différents domaines. Au moment de l’étude, en 2017, la plupart d’entre eux travaillent depuis les bureaux de l’entreprise, au moins deux d’entre eux sont en télétravail à temps complet et quelques-uns pratiquent le télétravail à temps partiel, le lieu de travail étant laissé au libre choix des employés. Dans le cadre de cette recherche, nous avons mené une étude exploratoire d’inspiration ethnographique et la collecte de données s’est opérée principalement auprès d’une chasseuse de tête télétravailleuse à temps complet, renommée Hélène, auprès de qui nous avons procédé à trois entretiens d’une à deux heures chacun. D’autres sources de données ont également été utilisées : notre journal de bord tenu tout au long du processus de la recherche, un journal de bord rédigé par la chasseuse de tête, des séances d’observation lors d’une entrevue en présentiel qu’elle a effectuée avec un client ainsi que des données collectées à partir du site Internet de l’entreprise. Pour les deux terrains, les transcriptions verbatim des entretiens ont fait l’objet d’une analyse qualitative selon Paillé (1996).

Les différentes expressions d’un pouvoir d’agir individuel

20Le premier élément d’analyse suggéré par le cadre théorique déployé précédemment porte sur l’expression du pouvoir d’agir individuel chez Delta et chez Horizon. Commençons par présenter la coordonnatrice de l’équipe du service 24h, renommée Carole, ainsi qu’une des répartitrices, renommée Delphine, qui sont toutes deux mères de jeunes enfants. La première est parent seul et travaille sur appel cinq nuits par semaine (de 16h à 9h et 24h/24 une fin de semaine sur deux). Son travail exige d’elle une organisation importante au quotidien, avec pour conséquence un chevauchement fréquent de ses rôles de mère et de professionnelle.

« Le soir, [les enfants] se couchent vers 19h30 donc entre 16h et 19h30, oui j’ai les [repas du soir], j’ai tout ça en même temps, et quand elles m’appellent [les répartitrices], souvent ils sont dans le bain et ça pleure d’un bord, et j’essaie de régler... ».

21Delphine travaille quant à elle sur des quarts de soir ou de nuit. Ce mode de vie lui permet de s’occuper de ses enfants, c’est-à-dire, pour reprendre ses propos, de passer du temps avec eux le matin ou de prendre des rendez-vous médicaux par exemple, et de conjuguer des activités sportives et sociales.

22Si les conditions de travail de ces deux télétravailleuses laissent peu de marge de manœuvre dans le cadre de leurs tâches professionnelles (grand nombre d’heures travaillées, horaires atypiques, tâches répétitives), ces contraintes sont en partie compensées dans la sphère personnelle où le fait de pouvoir travailler à la maison leur permet de concilier leurs statuts de mère au foyer et de salariée à temps plein. Carole l’évoque ainsi :

« Moi, je ne serais pas capable d’être à la maison et de ne pas travailler, mais je veux être avec mes enfants, ce n’est pas évident. J’ai le meilleur des deux mondes. »

23En ce sens, Carole et Delphine disposent d’une forme de pouvoir d’agir individuel, dans la mesure où cette situation leur offre une meilleure emprise sur les conditions de vie qui façonnent leur quotidien.

24Les trois autres répartitrices interrogées, renommées Diane, Doris et Daphnée, sont des étudiantes de niveau pré-universitaire ou universitaire pour qui l’emploi à temps partiel chez Delta constitue une occupation secondaire, la principale étant leurs études. Le fait d’être en télétravail à domicile constitue pour elles un atout majeur dans la conciliation de leur vie étudiante et professionnelle, particulièrement en ce qui a trait à la gestion de leur horaire (ne pas avoir à se déplacer pour travailler). Cependant, aucune d’elles n’envisage être encore à l’emploi de Delta dans un horizon de cinq ans, au contraire des deux mères de famille. Dans leur cas, le faible pouvoir d’agir au travail est toléré du fait que leur emploi ne correspond pas à leurs aspirations professionnelles, qu’il est temporaire et qu’elles se réalisent et exercent un contrôle plus important dans les autres sphères de leur vie.

25Au sein de l’agence Horizon, Hélène, chasseuse de tête en télétravail occupe cet emploi depuis un an. Mère de trois enfants, elle a travaillé durant dix ans dans une grande agence de placement de personnel. L’existence de plusieurs contraintes dans le cadre de cet emploi, conjuguée à l’envie de consacrer plus de temps à sa famille l’ont amenée à démissionner pour prendre une « pause professionnelle » et réorienter sa carrière. Son emploi actuel est l’aboutissement d’une réflexion qu’elle s’est accordée et des priorités qu’elle en a dégagées. Chez Horizon, elle bénéficie d’une grande marge de manœuvre dans l’organisation de son travail, ce qui lui permet d’organiser ses journées en anticipant les « débordements » en soirée et de s’arrêter de travailler plus tôt en après-midi (les entrevues avec les candidats se déroulant souvent après les heures de travail). Elle prend ainsi le temps de s’impliquer davantage dans la vie parascolaire de ses enfants (« Je suis allée dans leur classe, j’ai aidé [l’organisme de parents bénévoles], je n’aurais pas fait ce genre de choses-là avant ») et cela lui laisse une plus grande marge de manœuvre dans l’organisation des vacances familiales. Cette liberté va même jusqu’à choisir de ne pas travailler si elle n’en a pas envie (et si elle en a les moyens).

« [Le directeur] n’a aucun problème avec ça [que je ne travaille pas], ça ne change rien dans sa vie. Il ne me paye pas si je n’ai pas de mandat, [cela] fait qu’il s’en fiche ».

26Si elle apprécie l’autonomie que lui permet son travail, elle déplore cependant la faible collaboration entre collègues et l’absence d’une dynamique collective inspirante découlant d’un mode de travail de type « chacun pour soi ». C’est d’ailleurs la rareté des échanges entre collègues qui l’a amenée à réduire progressivement ses heures de présence au bureau. Dans son cas, le statut de télétravailleuse à domicile à temps plein s’est imposé à elle un peu par défaut. Pour compenser cette absence d’esprit d’équipe au travail, elle met à profit ce besoin de réalisation collective et de construction d’un « en-commun » dans d’autres sphères de sa vie, notamment en tant qu’entraineuse d’une équipe de basketball au sein de l’école primaire de ses enfants. Si le fort pouvoir d’agir individuel d’Hélène dans la gestion de ses tâches est ce qui lui permet de bénéficier d’une latitude décisionnelle qu’elle apprécie, cet avantage semble avoir une portée limitée :

« À long terme, ce n’est pas viable. C’est impossible parce que tu ne bâtis rien ».

27De leur côté, les travailleuses de l’équipe du service 24h – y compris Carole – développent également, à leur manière, des marges de manœuvre individuelles, destinées, dans leur cas, à résister à la pression temporelle engendrée par la gestion du flux continu de courriels entrants. Chaque travailleuse reçoit environ 300 courriels par jour (même pendant les jours de congé), provenant des clients, des candidats, de la direction de Delta et des collègues. La prise en charge du volume de ces courriels implique un tri visant à éliminer rapidement les demandes déjà traitées par les collègues et à centrer rapidement leur attention sur les échanges d’informations importantes. Ce rapport à la messagerie concourt à structurer même le temps hors-travail puisque les travailleuses effectuent cette tâche de tri sur du temps personnel afin d’éviter les débordements sur le temps de travail :

« Ça m’est arrivé une fois de ne pas regarder mes courriels [avant d’aller dormir] et je me suis réveillée avec 700 courriels à lire. Alors je les regarde plusieurs fois par jour, que je travaille ou pas. » (Diane)

28Le cadre d’usage des courriels scande un rythme de travail en « flux tendu » qui, combiné à la surcharge informationnelle, implique une connexion permanente afin d’éviter les débordements et le stockage d’information. Ces usages du courriel, qui permettent une gestion autonome et asynchrone, traduisent par ailleurs l’intériorisation de la responsabilisation de cette tâche par les télétravailleuses elles-mêmes, cette gestion individualisée de la surcharge des courriels – non reconnue et non rémunérée - ne générant aucune remise en question de leur part.

29De façon générale, les télétravailleuses du service 24h semblent adhérer aux visions organisationnelles de Delta. Si leurs conditions d’emploi imposent la modalité du télétravail à domicile, cette configuration semble correspondre à leurs attentes, et apparaît même comme une condition importante voire essentielle à leur accès à l’emploi (relativement à la conciliation de leurs charges professionnelle et familiale ou professionnelle et scolaire).

Quel pouvoir d’agir collectif ?

Des cadres d’usages fortement prescriptifs

30Chez Delta, les délais prescrits pour traiter les demandes par courriel (une minute pour accuser réception d’une demande et dix minutes pour la traiter) font en sorte que le courriel dépasse sa fonctionnalité première d’échange asynchrone pour supporter en réalité des activités quasi synchrones dans l’activité de travail et dans les échanges entre collègues. Ces prescriptions d’usages du courriel participent ainsi à renforcer une cadence de travail particulièrement intense.

31Cette cadence de travail, conjuguée à la surcharge informationnelle due au grand volume de courriels à traiter influence la façon même de les rédiger. Les télétravailleuses ont tendance à limiter le contenu de leurs échanges, qu’ils soient formels ou informels, à quelques mots confirmant ainsi le paradoxe associé à l’omniprésence des technologies de communication :

« Paradoxalement, la proximité communicationnelle, la forte interconnexion des individus, produit des échanges au contenu restreint qui renforcent les effets de la distance physique » (Rosanvallon, 2006 : 6).

32En outre, certaines prescriptions s’appliquent au contenu même des courriels, particulièrement dans les échanges entre collègues, afin de conserver un climat de travail positif et exempt de conflits. Ainsi, dès leur embauche, les télétravailleuses sont avisées de l’importance d’intégrer des émoticônes sourires et des remerciements dans leurs courriels, comme l’explique la directrice : « Les ‘’merci’’, les petits bonhommes sourire sont très importants dans les communications. Mets-en partout pour que les gens comprennent bien que ce n’est pas agressant ».

33À ce titre, les travailleuses nouvellement arrivées sont étroitement surveillées. Les plus anciennes semblent avoir complètement intégré ces prescriptions, étant conscientes que « l’attitude » exprimée dans les courriels fait partie des éléments évalués annuellement. Les « mauvais usages » dans la rédaction des courriels sont d’ailleurs reconnus comme un motif de congédiement  :

« Oui comment elle était… parce qu’il faut dire qu’on se parle toutes par courriel. Des fois, ça peut être mal interprété, une majuscule là, y’en a qui peuvent dire : ‘’ Hey, elle crie après moi’’ donc, c’est vraiment la façon de répondre aussi, ça ne fonctionnait pas » (Doris).

34Ainsi, chez Delta, la prescription des délais de traitement et des façons de rédiger les courriels participe à la construction d’un cadre d’usage qui laisse peu de place aux régulations individuelles et collectives. Cette situation est renforcée par le fait que le substrat technologique apparaît tout à fait neutre et transparent dans la structure organisationnelle, les télétravailleuses ne le questionnant pas et considérant plutôt les technologies comme ce qui leur permet de travailler à domicile.

35Chez Horizon, les usages des technologies sont différents. L’activité de travail ne requérant pas ou peu de coopération entre collègues, les échanges de courriels et les appels téléphoniques s’effectuent surtout avec les clients et les candidats. Le statut d’Hélène s’approchant beaucoup de celui d’une travailleuse autonome, elle ne peut se permettre d’ignorer un appel ou un courriel, au risque de perdre un mandat. Le cadre d’usage des technologies qu’elle s’est elle-même fixé (calqué des pratiques des autres salariés d’Horizon) implique une disponibilité et donc, une connexion quasi permanente, engendrant une superposition des sphères professionnelle et personnelle. Le fait de travailler « tout le temps, mais jamais » rend difficile l’établissement de frontières claires entre les périodes réservées au travail ou à la famille puisque des interruptions dues à des appels, textos ou courriels, peuvent survenir à tout moment.

36Outre l’usage des courriels et du téléphone, l’activité de travail requiert l’utilisation de ce qu’elle nomme un CRM (« customer relationship management ») dont l’usage a été détourné de sa fonction première, à savoir la gestion des relations avec les clients, pour servir plutôt de banque de données accessibles à tous les chasseurs de tête. L’utilisation de cet outil n’est pas optionnelle et fait partie des usages prescrits par la direction :

« Ça faisait partie des [choses] non négociables pour [le directeur] que toute l’information soit rentrée dans le système. À partir du moment où tu parles à un candidat pour un poste, tu dois le mettre dans ton mandat  : ‘‘Entrevue téléphonique avec [untel] pour [telle organisation] ‘‘ puis ça va être marqué ‘‘Retenu‘‘ ou ‘‘ Non retenu‘‘ ».

37L’outil a une fonction de mémoire partagée : chacun y inscrit les informations concernant ses clients ainsi que l’avancement de ses mandats en cours. En cas de besoin, un collègue peut consulter les profils d’anciens candidats pouvant répondre aux besoins de ses recherches. Hélène évoque néanmoins des usages différents selon les employés. Si de son côté, elle rentre toutes les informations concernant ses mandats, incluant les résumés de conversations téléphoniques avec les candidats, tous n’incluent pas autant de détails. Ces variations dans les usages traduisent des rapports différents au collectif. Hélène, qui est à la recherche d’un mode de fonctionnement plus collaboratif utilise l’outil en partageant généreusement ses informations. En retour, les informations qu’elle y trouve sont des prétextes pour initier des échanges avec certains de ses collègues.

38Au final, l’outil sert surtout des usages individualisés et la mise en commun des données qu’il permet agit plutôt comme un substitut au fonctionnement collectif. Sous cet angle, le CRM n’est pas au service d’une capitalisation collective, mais se limite plutôt à un assemblage de ressources individuelles. En servant des usages particularistes, il n’a pas de dimension structurante qui définirait des pratiques communes et harmonisées. À terme, il permettrait même de réduire les échanges entre collègues :

« [Mes collègues] ne voient pas d’avantages à collaborer. [...] Quand je leur parle d’un candidat, ils s’en fichent  : ‘‘ Si j’en ai besoin un jour, je vais le trouver par moi-même [sur le CRM] ».

39Enfin, la visibilité que permet le CRM sur l’avancement des mandats de tous les chasseurs de tête servirait plutôt à des fins de contrôle. D’une part, le directeur peut suivre, en temps réel, la productivité de chacun ; d’autre part, la mise en visibilité de la productivité des collègues tend à instaurer une forme de contrôle par les pairs qui renforce l’esprit de compétition.

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Une absence de réflexion sur le travail qui affaiblit la visée critique du collectif

41Dans les deux terrains de recherche, il existe peu d’espaces de parole qui permettraient de mettre le travail en débat. Chez Delta, cette situation s’explique par l’urgence permanente imposée par le cadre d’usage des courriels combinée à la surveillance étroite des échanges :

« Entre filles, s’il y avait une mésentente ou quoi que ce soit, la grande boss la rencontrerait  : ‘’Telle journée, 9h30, un petit déjeuner au restaurant ‘’ puis là bang, bang, bang, des avertissements » (Daphnée).

42En outre, cette dynamique apparaît autorégulée, les travailleuses associant l’absence de conflits à un avantage qui fait en sorte qu’elles n’ont pas d’énergie à investir dans leur gestion.

43Pour autant, les conversations informelles entre collègues ne sont pas inexistantes. Des conversations ponctuées de plaisanteries et d’échanges de photos s’entremêlent aux communications centrées sur la tâche et semblent participer à la construction d’un fort sentiment d’appartenance, qui se nourrit de marques de reconnaissance du travail d’équipe :

« C’est toujours notre travail, ce n’est jamais une fille qui dit  : « Oh, je travaille bien », c’est vraiment  : « Bravo les filles, toutes ensembles, on continue notre travail, on est une bonne équipe ». Des fois, on s’appelle le « dream team du 24h », j’aime beaucoup ça » (Doris).

44La distinction entre collectif de travail (autodétermination) et travail collectif (coopération) présentée plus haut permet de mettre en lumière le fait que ce qui nourrit le sentiment d’appartenance des travailleuses s’arrête au travail collectif. En effet, si les travailleuses expriment des désirs de coopération, celle-ci ne va pas au-delà de la réalisation des tâches.

45Cela dit, ce fort sentiment d’appartenance n’implique pas l’absence de divergences, la plupart d’entre elles passant inaperçues. Pour cause, le caractère très bref des messages limite la révélation des tensions conflictuelles pour lesquelles ni le temps ni les espaces de verbalisation ne sont prévus ou souhaités. Les interactions entre collègues se cantonnent à un stade fonctionnel. Les répartitrices évitent les échanges autour d’éléments problématiques autres que les petits soucis techniques du quotidien. Ainsi, les pratiques organisationnelles qui rendent les conditions de travail difficiles (par exemple : absence de pause, rythme de travail intense) sont passées sous silence. Les travailleuses n’ont aucun repère sur la manière de traiter les problèmes de coordination avec leurs collègues ; les prescriptions de gentillesse ne convenant pas pour clarifier ces situations, elles ne peuvent être abordées de front. De façon paradoxale, ces non-dits donnent aux salariées le sentiment de mieux se comprendre qu’elles ne se comprennent effectivement.

46À terme, cette impossibilité d’échanger entre collègues sur ce qui fait défaut dans la gestion de certaines situations entraine une rigidité, voire une nécrose de l’organisation du travail devenue indiscutable et non transformable. Alors que plusieurs des conditions de travail vécues par ces télétravailleuses ne respectent pas la loi (pas de pauses formelles, pas de temps de travail imparti pour la gestion des courriels qui s’effectue alors sur le temps personnel), ces conditions ne font pas l’objet de discussions entre collègues. Si le constat que leurs conditions de travail moins avantageuses que celles des employés des succursales (moins rémunérées pour exécuter les mêmes tâches, moins de pauses) suscite une timide indignation de la part de certaines télétravailleuses, l’absence de réaction collective face à cette injustice s’explique notamment par l’absence de débat sur le travail, qui permettrait de comprendre, de situer, d’interpréter la situation. Comme le souligne Grasset (2017 : 40), « la capacité critique nait en soi du rassemblement des acteurs ». Sans lieu ni place pour échanger sur leurs façons de faire et d’expérimenter leur travail, les travailleuses ne peuvent imaginer de nouvelles façons de fonctionner. Les situations problématiques, plutôt que de questionner l’organisation du travail, sont reportées sur les personnes et les personnalités. L’évincement de celles qui ne parviennent pas à s’adapter à l’organisation du travail et à son rythme particulièrement intense est alors perçu comme légitime.

47L’exercice collectif d’un « travail sur le travail » qui ouvrirait la discussion et la remise en question de ces conditions ne pouvant s’établir, le collectif perd tout levier d’action ne serait-ce que pour prendre acte collectivement de cette situation. Chaque télétravailleuse est captive du rythme de travail imposé par l’organisation via les cadres d’usages des outils technologiques et ne peut, en conséquence, se libérer une marge de manœuvre suffisante pour structurer d’éventuelles revendications à porter à l’attention du collectif. Celui-ci perd ainsi sa fonction de ressource potentielle pour chaque travailleuse, qui en vient à tolérer des conditions de travail a priori intolérables.

48Chez Horizon, ce « travail sur le travail » est également absent, mais pour d’autres raisons. Le mode de rémunération entièrement basé sur les commissions (100 % si le chasseur de tête trouve lui-même son mandat, 70 % s’il s’est fait référer le mandat par un collègue ou le directeur, qui touchera 30 % et un partage à part égale si deux collègues travaillent de concert) favorise un mode de travail « chacun pour soi » dans lequel un employé a peu d’intérêt de donner de son temps pour aider un collègue. Puisque chacun est responsable de mener à terme ses propres mandats et puisque le salaire de chacun dépend des efforts fournis pour les combler, l’appât du gain pousse à privilégier les mandats trouvés par soi-même et à concentrer ses efforts sur ses propres tâches. Dans ce contexte, la coopération apparaît même pénalisante.

49Ce mode de fonctionnement individualiste réduit considérablement les occasions d’échanges entre collègues et se voit renforcé par les usages particularistes qui sont faits du CRM. Les relations entre collègues sont strictement fonctionnelles et se limitent à des échanges de données ou à des relations instrumentales. En somme, la finalité du collectif vise uniquement la mobilisation de ressources et l’intérêt de la participation au collectif se restreint à l’accès à l’information, engendrant un faible sentiment d’appartenance.

50À l’absence de collaboration s’ajoute un esprit de compétition, alimenté par la forme des réunions d’équipe mensuelles, qui sont l’occasion pour le directeur de mettre à jour la liste des mandats en cours auprès de chaque employé. Ces réunions n’ont pas pour objectif de régler des problèmes ou de trouver des solutions à ceux qui éprouvent des difficultés dans un mandat  :

« Ça sert juste à se valoriser. Jamais tu ne vas entendre les gens dire : ‘‘ je travaille tellement dans le beurre ! ’’ ».

51Le nombre de mandats comblés par chacun des chasseurs de tête s’exhibe comme des trophées susceptibles d’agir comme une source de motivation personnelle ou au contraire, comme une source de stress et de démotivation pour ceux qui éprouvent plus de difficultés. Sans possibilité d’obtenir de l’information sur le contexte d’un mandat qu’un collègue a du mal à combler, les autres n’ont pas les moyens de l’aider. Qui plus est, en n’ayant aucune idée de la nature des obstacles rencontrés par l’employé, ses collègues sont également portés à verser dans le jugement personnel :

« Mon collègue qui depuis six mois, parle toujours du même poste en disant la même chose, tu te dis : ‘Tu n’as pas encore réussi à combler ça !’’. Tu es juste dans le jugement parce que tu n’es pas là pour aider, pour essayer de comprendre ou lui poser des questions ».

52L’organisation du travail et la rémunération à commission qui prévalent chez Horizon, auxquelles s’ajoutent des réunions où il est impossible d’échanger à propos des difficultés rencontrées ou même de partager des techniques qui ont bien fonctionné, font en sorte que les individus sont toujours confrontés à eux-mêmes, sans possibilité d’apprendre de leurs collègues et sans possibilité de nourrir un esprit d’appartenance autour d’une collaboration. Cette individualisation du travail est renforcée par un directeur qui affirme ouvertement ne pas vouloir gérer une équipe et les potentiels conflits susceptibles d’en découler :

« Il n’y a pas de levier, pas de volonté́ de travailler en équipe. À partir du moment où tu travailles en équipe, ça prend quelqu’un pour la gérer et le directeur ne souhaite pas devenir gestionnaire d’une équipe ».

53Dans ce contexte organisationnel, Hélène est confrontée non seulement à l’absence d’une dynamique collective, mais aussi à son impuissance à contribuer à son émergence ; l’initiative d’une telle démarche étant censée provenir de la direction qui, elle, cherche à maintenir le statu quo :

« J’aimerais construire quelque chose de plus grand que moi. Je ne peux pas dans ce contexte là. J’aimerais qu’on se dise : « Ça serait super qu’on se donne tel objectif pour cette année ! », mais je ne peux pas donner des objectifs à mes collègues. Ça ne fonctionne pas ».

54Si les chasseurs de tête chez Horizon disposent d’un grand pouvoir d’agir individuel, il s’avère que, sans réorganisation collective du travail à travers le dialogue entre pairs, ce pouvoir d’agir individuel n’engendre pas de pouvoir d’agir collectif. Sans possibilité de co-construire ou de renouveler le sens de l’objet de leur activité, les chasseurs de tête se présentent comme une simple collection d’individus. Or, le « travail sur le travail » constitue un pilier de la construction du sens au travail. Au-delà de la validation des objectifs communs et des conditions nécessaires pour les réaliser, la mise en débat du travail signifie débattre de sa finalité et de l’éthique induite par sa mise en œuvre (Grasset, 2017). En effet, quand bien même l’activité de travail se déroule sans ambages, ces réalisations sont souvent insuffisantes pour donner un sens à son travail : « Dans des moments libres, je réalise que même si mon gars, je l’avais placé et que ça avait bien marché : ‘‘what’s next  ?’’ Y’a pas d’autre aboutissement ». Penser le pouvoir d’agir collectif permet de penser le travail au-delà de la tâche, dans une visée critique, en termes de construction d’un « en-commun », à partir du sens que l’on souhaite conférer au fait d’agir ensemble.

Conclusion

55La généalogie du concept d’empowerment a montré comment sa sur-utilisation dans les dernières décennies a contribué à vider le concept de sa faculté de conscientisation collective au profit d’une maximisation de l’intérêt individuel. Nos analyses empiriques illustrent ce phénomène de valorisation d’un pouvoir d’agir individuel au travail. En dépit des profils différents des travailleuses de Delta et de celles d’Horizon, l’amélioration de la capacité de concilier vie professionnelle et vie privée est vécue comme une marge de manœuvre individuelle contribuant au pouvoir d’agir.

56L’expérience de ce pouvoir d’agir individuel n’aboutit pas pour autant au déploiement d’un pouvoir d’agir collectif. L’absence de mise en débat du travail fait en sorte que les salariées de Delta tolèrent des conditions de travail contraignantes et illégales tandis que ceux d’Horizon évoluent dans un environnement fortement individualisé, dénué de collaboration. En outre, l’absence de pouvoir d’agir collectif chez Horizon restreint parfois le pouvoir d’agir individuel en le privant de sens. La latitude décisionnelle, aussi grande soit-elle, ne suffit pas à combler les besoins non satisfaits de collaboration.

57Par ailleurs, de nombreuses recherches empiriques inspirées des travaux de de Certeau (1980) ont montré comment les usagers de dispositifs sociotechniques pouvaient résister à des cadres d’usages imposants en se réservant ou en se « bricolant » une part d’autonomie. Or, particulièrement chez Delta, nos analyses mettent en lumière une organisation du travail si rigide qu’il semble presque impossible pour les télétravailleuses de déjouer un tant soit peu les prescriptions. Cette situation est à mettre en perspective avec le fait que les salariées ne semblent pas revendiquer une meilleure autonomie, soit parce qu’elles se considèrent privilégiées d’occuper cet emploi malgré les contraintes fortes de leur conciliation famille-travail, soit parce qu’elles envisagent de s’orienter à court terme vers un emploi cohérent avec leurs études. Il est également intéressant de souligner à quel point les technologies semblent « naturalisées » ; peu questionnés par les travailleuses, les dispositifs numériques sont « fondus dans le décor ».

58Finalement, les mutations contemporaines du travail tendent vers des organisations de plus en plus dématérialisées, évolutives et changeantes. En ce sens, l’instauration d’espaces de parole permettant un « travail sur le travail » par les membres d’un collectif apparaît d’autant plus difficile dans des organisations dont les formes évoluent sans cesse, au sein desquelles il est difficile de créer des liens. Si les enjeux entourant le développement du pouvoir d’agir au travail apparaissent bien documentés dans des contextes de co-présence, au sein d’organisations relativement stables et matérielles (Clot, 2008 ; Dejours, 1995), les conditions nécessaires à son déploiement dans des environnements numérisés et à distance demeurent plus incertaines.

59La préoccupation derrière les travaux portant sur le pouvoir d’agir au travail reste pertinente, mais le questionnement théorique se renouvèle : dans des organisations changeantes caractérisées par des médiations technologiques omniprésentes, face à une évolution des aspirations personnelles et à des trajectoires professionnelles transformées, comment penser le pouvoir d’agir au travail et sur quelles conditions faut-il compter pour préserver son déploiement?

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Pour citer cet article

Référence électronique

Lucie Enel, Florence Millerand et Chantal Aurousseau, « Comment penser le pouvoir d’agir dans un contexte de travail médiatisé et à distance ? », Terminal [En ligne], 125-126 | 2019, mis en ligne le , consulté le 28 janvier 2020. URL : http://journals.openedition.org/terminal/4892 ; DOI : 10.4000/terminal.4892

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Auteurs

Lucie Enel

Doctorante en communication, Université du Québec à Montréal*

Université du Québec à Montréal, Case postale 8888, Succursale Centre-ville, Montréal (Québec), H3C 3P8

 

Laboratoire sur la communication et le numérique (LabCMO)

514-987-3000, poste 3593

enel.lucie@uqam.ca

Florence Millerand

Professeure au département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal

Titulaire de la chaire de recherche UQAM sur les usages des technologies numériques et les mutations de la communication

Co-directrice du laboratoire sur la communication et le numérique (LabCMO)

514-987-3000, poste 3593

millerand.florence@uqam.ca

Chantal Aurousseau

Professeure au département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal

Centre de recherche sur la communication et la santé (ComSanté)

Institut Santé et Société (ISS)

514-987-3000, poste 3858

aurousseau.chantal@uqam.ca

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