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Travailler à l'usine

Ceux du « chaud », ceux du « froid ». Fabriquer des outils à Sheffield

Mao Mollona
p. 93-108

Résumés

L’auteur montre comment, au moyen de différents narratifs du travail, les deux catégories d’ouvriers d’une fabrique d’outils négocient l’organisation de celui-ci. Il analyse notamment les diverses manières dont les ouvriers contrôlent le processus de production en traduisant le système technique en formes de connaissance inégalement distribuées dans l’atelier. Il fait l’hypothèse que ces narratifs conflictuels ont une fonction de reproduction des bénéfices du propriétaire de l’usine.

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Texte intégral

Traduit de l’anglais par Christine Langlois

1Les entreprises industrielles sont passionnantes car, simultanément, on y produit des biens, on y gagne sa vie et on y développe des amitiés. L’interpénétration de ces activités et de ces motivations rend cependant ces entreprises tout aussi difficiles à classer qu’à étudier ou définir.
Certains économistes utilisent la « technologie » comme principal critère de classification. Ils postulent que les entreprises qui emploient la même technologie sont de la « même espèce ». Cette affirmation tient pour implicite le fait que la technologie détermine des perceptions et des représentations du travail homogènes. Nous pouvons toutefois nous demander ce qu’est une « technologie ». S’agit-il seulement d’un moyen de production de biens matériels ou peut-elle aussi être considérée comme un moyen de compréhension et de reproduction culturelles ? En ce cas, est-il vrai que les entreprises industrielles modernes transforment ce que Leroi-Gourhan (1964[1943]) appelait la technique des artisans en « technologies de production » standardisées ? Des anthropologues cognitifs ont montré que les ouvriers perçoivent et se représentent le processus de production de manière subjective et différenciée (Daugherty & Keller 1985), et qu’ils le mettent en scène dans les ateliers selon des processus sociaux complexes (Hutchins 1988). Si tel est bien le cas, comment est-il possible d’affirmer qu’une même technologie de production est perçue et représentée de manière uniforme par les ouvriers ?
Le « profit » est une autre variable utilisée par les économistes pour classer les entreprises. En fait, affirment certains d’entre eux, ces institutions sont des lieux où les gens échangent leur travail contre de l’argent, et le « profit » est donc un bon indicateur des activités de production, des interactions sociales et des motivations qui caractérisent leurs acteurs. Toutefois, depuis l’étude de Malinowski sur le système de la kula dans les îles Trobriand (1922), les ethnologues ont souligné la diversité des motivations qui caractérisent les acteurs économiques. De même, les travailleurs de l’industrie ne travaillent pas seulement pour gagner de l’argent. Leurs motivations diffèrent au contraire selon le type de tâche qu’ils accomplissent ou en fonction de leurs « politiques de production » (Burawoy 1985). De fait, certains ouvriers déclareront travailler pour l’argent alors qu’ils utilisent le système de primes comme un important facteur de cohésion sociale ; d’autres disent travailler pour leur satisfaction personnelle tandis qu’ils essaient de maximiser leur contrôle du processus de production. Ces attitudes variables envers l’argent et l’amitié jouent un rôle stratégique dans les ateliers et sont le fait d’individus ayant différents niveaux de contrôle du processus de production.
Décidé à réaliser une étude ethnographique du travail, je pénétrai un jour dans un petit bâtiment industriel à demi dissimulé par les immeubles victoriens décrépits d’un célèbre quartier ouvrier de Sheffield. Après une année et demie, je sortis de l’atelier en sachant fabriquer des outils et en y abandonnant plusieurs vrais amis que je fréquentais régulièrement au pub ou chez eux. Dans cet article1, je souhaite montrer que les ouvriers que j’ai rencontrés organisent, contrôlent et mettent en scène le processus de production selon des « narratifs technologiques » différenciés et conflictuels. Il me semble que les entreprises industrielles modernes ne s’appuient pas sur un seul type de technologie ou d’organisation du travail. Et ce qui, aux yeux d’un observateur extérieur, peut sembler être une technologie ou une forme d’organisation du travail spécifique est en fait perçu, représenté et réalisé de manière variable et souvent contradictoire par les ouvriers. Je cherche également à comprendre la manière dont le système des primes peut rendre collectives les représentations parcellisées que les ouvriers se font du travail, tout en les morcelant en « moralités » différentes et complémentaires. En considérant la technologie et l’organisation du travail comme des représentations culturelles ou des « schemata » (Bloch 1998), je souligne la continuité entre les mondes économiques ou non économiques et les rationalités et suggère que les entreprises industrielles non seulement organisent le travail et la production matérielle autour de narratifs du travail conflictuels mais qu’elles fournissent également le matériau solide qui permet à ces narratifs de se reproduire au long terme.

L’atelier

2Morris est situé le long de la rivière Don à Attercliffe, Sheffield. La présence d’une ancienne roue de moulin et d’une écluse à l’arrière du bâtiment témoigne d’une des nombreuses étapes industrielles dont l’eau de cette rivière fut à la fois le témoin et l’acteur. Il s’agit dans le cas présent de la longue période de production industrielle d’acier inaugurée par le duc de Fitzwilliams au xviie siècle. Sa famille conserva le contrôle du commerce de la coutellerie jusqu’à la fin du xixe siècle et combattit activement – avec les syndicats de couteliers – l’introduction de machines dans les usines capitalistes qui se développaient alors. Les nombreuses fabriques décrépies qui se reflètent dans la rivière Don – décrites par Marx en 1865 comme étant le résultat du nouveau capitalisme despotique – ont une longue histoire ponctuée d’expansions, de nationalisations, de rationalisations et de fermetures avant d’atteindre l’état de désolation tranquille dans lequel on les trouve aujourd’hui. L’atelier de Morris consiste en un grand plateau ouvert d’environ 80 mètres de long regroupant une centaine de machines. Si toutes les machines ont au minimum 50 ans, la majorité d’entre elles date de 1914 et quelques-unes remontent à l’ouverture de l’entreprise, c’est-à-dire à 1860. La densité des machines est plus grande à l’une des extrémités de l’atelier ; elles sont également plus petites et moins bruyantes que leurs voisines de l’autre partie.
Les deux entrées principales de l’atelier donnent sur une petite rue, entre un « sauna-massage » et un bâtiment de briques rouges en ruine. Une entrée mène au bureau et est utilisée exclusivement par le directeur et par le propriétaire, tandis que l’autre conduit à la pièce de repos et est empruntée par les vingt-trois ouvriers de l’entreprise lorsqu’ils embauchent à 6 heures du matin. Plus loin, une immense porte bleue – fermée pendant les premières heures de la matinée – s’ouvre progressivement au fur et à mesure de l’avancée de la journée, laissant entrer l’air extérieur. Cette porte est surtout utilisée par les ouvriers de la section « chaude » de l’atelier qui l’empruntent fréquemment durant leur travail. En effet, bien que ceux-ci, à force de travailler près du feu, aient perdu toute notion de température corporelle, ils se plaignent constamment de l’air chaud qui entoure leurs machines. Ils ouvrent donc la grande porte bleue chaque matin, et cela quelle que soit la température extérieure. En été, ils ont le privilège de disposer de grands ventilateurs blancs qui tournent en continu à proximité de leurs machines. Les ouvriers de la section « froide », quant à eux, ont toujours froid en hiver et chaud en été, et se plaignent en permanence des courants d’air causés par cette grande porte ouverte en hiver ainsi que du manque de ventilation en été. Un réseau subtil de courants d’air divise donc l’atelier en deux microclimats distincts. Mais les ouvriers du « chaud » et du « froid » ne ressentent pas seulement des températures différentes, ils perçoivent également différents bruits . Si les sons des marteaux utilisés dans la section chaude sont réguliers, sourds et rythmés, ceux produits par les machines à fraiser et à affûter sont irréguliers, électriques et aigus et ils se répercutent et se démultiplient dans l’espace exigu où sont entassés les travailleurs du froid. Si les bruits de la section chaude sont hachés et violents, leur régularité et leurs notes graves les rendent sécurisants et intimes. Brian, un des ouvriers, dit d’eux qu’ils ressemblent « à des battements de cœur et qu’on s’habitue à eux ». Les bruits et la température qui circulent ainsi de part et d’autre du vaste atelier relient les hommes et les machines tout en créant des zones de contrastes, de conflits et de négociations.
La lumière quant à elle est distribuée dans l’atelier de façon très inégale. La section froide est éclairée de manière uniforme par la lumière du jour qui pénètre par la grande fenêtre donnant sur la rivière ainsi que par les puissants néons fixés au plafond. Mais la section chaude ne possède pas de fenêtre et son obscurité poussiéreuse est percée par de faibles néons répartis au-dessus de chaque machine, oscillant au rythme de celles-ci. Du fait du manque de lumière, la saleté, la graisse et l’huile semblent être un prolongement naturel des machines de cette partie de l’atelier, tandis que, dans la section froide, on aperçoit, dans la lumière du soleil, les reflets argentés des particules de poussières. Il y a ici en effet de la poussière tout autour des machines, dont la couleur épouse celle des liquides de refroidissement artificiels, des produits chimiques d’un jaune brillant ou de l’acier poli au bleu argenté. Les ouvriers du chaud sont plus préoccupés par la saleté et la fumée, ceux du froid par la poussière ; leur attitude opposée quant à la circulation de l’air reflète les divers degrés de volatilité de leur environnement et leurs différentes perceptions de sa propreté. En fait, afin de respirer convenablement, les ouvriers du chaud ont besoin de créer des courants d’air alors que ceux du froid doivent les prévenir. Pour avoir une machine propre, les premiers doivent dissoudre la saleté tandis que les seconds doivent, à l’opposé, la concentrer en un même endroit.
Afin d’empêcher la poussière de salir leurs vêtements et le froid de leur geler les os, ceux du froid portent des bleus de travail au-dessus de leurs habits. Les ouvriers du chaud ne portent pas de bleu et chacun d’eux possède son propre style de vêtements de travail : chemises colorées ouvertes sur la poitrine, tee-shirts épousant leur musculature développée, survêtements ou jeans. Se changer fait partie de la routine quotidienne des ouvriers du chaud et ils sont fiers d’exhiber alors ostensiblement leurs corps à moitié nus. Ils arrivent à 5 h 30, pointent, ouvrent leurs armoires, réchauffent leurs habits près des fours et s’habillent à côté de leurs machines. Tandis que ceux du froid arrivent à 5 h 50, pointent et enfilent en vitesse leurs bleus par-dessus leurs habits.
Ainsi, d’un point de vue sensoriel, le système technique étend et dissout ses frontières dans des vagues de couleurs et d’odeurs, dans des espaces chauds voilés par la fumée et dans des couloirs sombres traversés par la poussière et l’air froid. Selon leur place dans le processus de production, les ouvriers perçoivent et absorbent différemment ces ondes de couleurs, d’odeurs, de courants d’air et de poussière provenant des machines. Mais ils restructurent ce processus de production en redéfinissant individuellement leurs frontières au moyen du système technique.

Le marché

3Morris fut fondée en 1860 afin de fabriquer des outils destinés à percer le bois des traverses de chemin de fer. Selon Brian, percer à la main le bois pour le Railway était une tâche si épuisante et répétitive que, dans le passé, on la faisait faire par des prisonniers en cours de réhabilitation. Dans les années 1920, le British Railway remplaça le travail à main d’homme par des machines à percer le bois et les outils de M. Morris furent exportés en Chine, en Afrique et en Inde où ils sont encore utilisés aujourd’hui. Pour Bill, l’ancien ajusteur de Morris, dans ces pays, « les travailleurs sont comme des esclaves » car ils percent toujours les traverses avec des outils à main. Il ne peut cependant pas vraiment m’expliquer les raisons pour lesquelles les sociétés London Transport et London Underground sont encore clientes de l’entreprise. Morris produit par ailleurs des outils de bricolage très sophistiqués qu’il vend à la chaîne b&q à un prix ridiculement bas. Notamment la mèche à faire des trous carrés, utilisée par les bricoleurs habiles et qui, en dépit de mes doutes initiaux, fait bien des trous carrés… Le prix modeste de ces outils est dû au fait que Morris utilise un processus de production complètement obsolète comparé à la technologie de production de ses concurrents. En fait, de nombreuses entreprises produisent avec une seule machine les outils qui, chez Morris, demandent plus de trente opérations et au moins six machines. Par conséquent, la valorisation du produit n’obéit pas à des considérations économiques ordinaires mais elle est plutôt le résultat d’un processus complexe de négociations entre différents individus ainsi que de notions conflictuelles de rentabilité et de transparence. Malgré leur grande qualité, les outils produits par Morris sont donc vendus à très bas prix du fait de la puissance contractuelle de ses distributeurs et concurrents ainsi que de la disparition lente de ses rares clients qui ressentent encore le besoin démodé de percer le bois avec des outils à main. Mais le propriétaire de Morris vend par ailleurs l’outil le plus rentable produit dans l’usine au moyen de cilco, petite société bénéficiaire cachée derrière un mur qui se construisit lentement dans la section froide sous l’œil inquiet des ouvriers de Morris. Du fait du bas prix de ses produits et du coût élevé de leur fabrication, Morris produit à perte et c’est pour cette raison que certains ouvriers disent qu’» il ne s’agit pas d’un endroit rentable ».

Le processus de production

4Morris produit une vingtaine d’outils à percer le bois dont chacun peut être fabriqué en cinq tailles différentes. Dans la section chaude, le processus de production reste constant pour tous les types de mèches. Il débute avec Big Dave qui découpe de longues barres d’acier et en distribue les morceaux dans de petites boîtes métalliques où Tommy, Brian et Steve viennent ensuite piocher afin de les chauffer. Quand les barres deviennent orange dans le four, ils les martèlent pour les aplatir avant que Duke ne les tourne. Les outils sont alors laissés à refroidir par terre un minimum de deux heures avant d’être apportés dans la section froide. Là, le processus de production varie en fonction du type et de la taille de la mèche à fabriquer. Pour une mèche Irwin standard, le mode de fabrication est le suivant : chaque matin John donne à Big Dave une petite feuille de papier où sont inscrites les commandes du jour. En fonction de celles-ci, Big Dave apporte quelques boîtes remplies de mèches profilées aux trois « rudes » ajusteurs qui en meulent les deux extrémités. La mèche est ensuite passée aux trois fraiseurs qui la coupent « à la longueur » et y font un petit trou. Alan travaille à la meuleuse la partie centrale de l’outil maintenant à sa taille définitive et vérifie que la tête des outils (l’opération précédente) correspond bien avec leur partie centrale. Puis la mèche est grossièrement polie par Kinky avant que Philip ou Kevin la « classent », c’est-à-dire y découpent à la main de petits angles aiguisés afin de permettre à l’outil de trouer le bois. La mèche retourne alors à Kinky qui la polit jusqu’à ce qu’elle « brille ». Prête à être mise sur le marché, la « brillante » est alors transportée à l’entrepôt où le vieux Graham l’enveloppe et l’enregistre dans son « livre de comptes ». Quelques caractéristiques de cette fabrication peuvent être soulignées : tout d’abord, les deux rythmes totalement différents des deux départements sont dus au fait que les ouvriers du chaud démarrent le processus de production tandis que les autres le terminent. En fait, les fraiseurs sont si proches du marché (symbolisé par l’entrepôt du vieux Graham) qu’ils tirent la production de toute la section froide. Les travailleurs du chaud, quant à eux, sont isolés du marché et leur processus de production se déroule au rythme lent et inégal de chaque conducteur de machine pour finir dans l’aire de refroidissement, espace carré rempli de mèches aux différents tons de rouge. Les mèches peuvent y rester plusieurs jours avant d’être traitées par les ouvriers du froid, ce qui rend la séparation entre les deux secteurs encore plus étanche. De plus, les opérations techniques de la section froide sont interdépendantes, rapides et faciles, ce qui permet aux ouvriers d’occuper les machines par roulement. Enfin, les travailleurs de ce département doivent chaque matin adapter leur production aux nouvelles commandes tandis que le processus de production de la section chaude ne varie jamais. Le processus de production de la partie froide est donc fragmenté, tendu, centripète et incertain et requiert de grandes facultés de coordination et de communication sociales et techniques.

L’histoire sociale des machines

5Comme l’a montré Marcel Mauss : « Quand une génération transmet à celle qui la suit la science de ses gestes et de ses activités manuelles, c’est avec autant d’autorité et de tradition sociale qu’il en existe dans la transmission linguistique » (Brewster cité in Mauss 1979 : 105). En effet, si les machines dictent des séquences fixes de tâches pratiques que les travailleurs apprennent à réaliser mécaniquement sans passer par un apprentissage verbalisé, elles condensent également le sens social, enraciné dans le passé et transmis oralement dans différents contextes de la vie des ouvriers. De manière similaire, les ouvriers de Morris perçoivent et décrivent leur système technique et leurs machines à la fois en termes de séquences de propriétés fonctionnelles et d’histoire sociale. Ces ouvriers divisent leur atelier en sections « chaude » et « froide ». Dans la « chaude », chaque travailleur dépend de petits fours destinés à ramollir des barres d’acier rigides. L’usage du four implique une connaissance des propriétés du feu et de la chaleur, de la composition chimique de l’acier à l’état brut (et de sa texture « granuleuse ») ainsi que des relations physiques entre la « rougeur » de la mèche et son degré exact de dureté. Les ouvriers décrivent les sections chaude et froide comme la « forge » et le « coin des machines ». Forger implique de transformer, au moyen d’un marteau, l’acier fondu en objet aux contours précis. Dans la mythologie latine, Prométhée a volé le feu des dieux et l’a donné aux humains en leur enseignant comment forger le métal. Pour la première fois, les humains ont ainsi pu défier les dieux grâce à ce nouveau pouvoir : transformer un métal informe en outils utiles à l’agriculture et à la guerre. Du point de vue de la technologie adoptée, les forgerons de Morris sont une version moderne des forgerons médiévaux qui martelaient le métal. Au Moyen Age, au fur et à mesure de la diffusion de l’usage des couverts dans l’étiquette de la cour, les petits marteaux des forgerons se transformèrent en marteaux gigantesques mus par une force hydraulique et actionnés par plusieurs ouvriers, employés par le duc de Norfolk, afin de produire en série des couteaux et des fourchettes destinés aux tables de l’aristocratie européenne. A la fin du xviiie siècle, les marchands capitalistes mirent en place la production d’outils et de couverts dans de petits ateliers, et quand Marx vint à Sheffield, il décrivit le marteau Ryder, tout nouvellement breveté, comme une créature mécanique anthropomorphe dont les quatre marteaux pouvaient être actionnés en ordre strict par des opérateurs individuels. Le marteau Ryder est toujours utilisé par Brian, Tommy, Steve et Duke dans la section chaude de l’atelier, à côté d’autres marteaux anciens dont les bras flexibles, les articulations tournantes et les mouvements elliptiques sont la reproduction mécanique d’une main humaine en mouvement.
En dépit du fait que les dénominations « section froide » et « atelier des machines » soient utilisées comme des termes équivalents, on distingue clairement dans la première deux techniques de production : le meulage et le fraisage. Les huit ajusteurs de la section froide produisent des formes plates, cylindriques, etc., en tournant les outils contre une roue abrasive à grande vitesse. Autrefois, les ajusteurs étaient des travailleurs indépendants au sein d’une même chaîne de production, étroitement reliés entre eux par un réseau de petite production de produits semi-finalisés, généralement sous le contrôle de l’aristocratie locale. Avec l’augmentation de la production d’outils, les machines à meuler se développèrent en tant que versions mécaniques des mains des tourneurs, transformant leurs mouvements circulaires de frictions en une série d’opérations de coupes horizontales. Ce qui permit de fabriquer des outils avec plus de précision et sur une plus grande échelle. Comme le rapporte E.P. Thompson (1967 : 279) à la fin du xixe siècle, une nouvelle catégorie de classe laborieuse – les « mécaniques » – remplaça les artisans et les ajusteurs dans la production d’outils et d’armes modernes. Les machines à fraiser sont dotées de deux petits bras qui enlèvent d’infimes quantités de métal, au moyen d’un couteau denté, afin de produire une surface profilée. Un liquide bleu coule en permanence afin d’emporter les fins rubans d’acier détachés par chaque fraiseuse, ce qui explique que les ouvriers désignent le fraisage comme une technique « mouillée », contrastant avec la technique « sèche » des ajusteurs.
Ces trois technologies – forger, meuler et fraiser – représentent trois étapes de la production d’outils et leurs acteurs appartiennent à trois catégories historiques différentes : le forgeron médiéval, l’ajusteur précapitaliste et le fraiseur du capitalisme industriel. Par ailleurs, ces trois techniques sont trois formes de la translation de propriétés fonctionnelles de la main humaine à trois outils : le marteau, la roue à meuler et le couteau mécanique. Ces technologies ne s’appuyaient pas seulement sur différentes sources d’énergie (feu et force musculaire pour le forgeron, énergie hydraulique pour le tourneur et électricité pour le fraiseur) mais aussi sur diverses distributions sociales des savoirs mis en œuvre dans le travail (Hutchins 1988).

La distribution sociale du savoir chez Morris

6Aujourd’hui, le système technologique de Morris reflète partiellement ces trois formes historiques d’organisation sociale du travail. Il est également défini par la manière dont chaque ouvrier traduit stratégiquement le passé – comme nous le verrons plus loin – en différentes représentations du travail. En fait, la section chaude est perçue et organisée par ses membres comme un atelier de forgeron, où le travail est accompli individuellement, selon, pour reprendre les termes de J. Daugherty et C. Keller, des « constellations non verbalisées et non codifiées de tâches pratiques associées à des outils spécifiques ». Les auteurs soulignent de manière intéressante quatre spécificités du type de savoir associé au fait de forger à la main l’acier et le fer. Il s’agit tout d’abord d’un savoir se basant sur les notions individuelles des relations entre les « moyens » et les « fins » ; il est structuré dans le cadre de tâches isolées et bien définies. Deuxième particularité, il est mémorisé et récupéré à travers des séries de mouvements physiques sans demander de « pensée » – pour reprendre le terme employé par Maurice Bloch (1998), il est « implicite ». Troisième caractéristique, quand ce savoir est communiqué verbalement, il ne l’est pas dans un langage technique mais dans une langue qui décrit les traits morphologiques du matériau travaillé en termes de couleurs, de formes et de métaphores. De même, chez Morris, les ouvriers du chaud communiquent au sujet de leur travail en termes de « rougeur », de « rondeur », d’» inégalité » des mèches qu’ils travaillent ou des « mouvements internes » et des bruits de leurs machines. Enfin, cette sorte de savoir est éphémère car il « est rassemblé et retenu le temps nécessaire à une tâche donnée ». Par ailleurs, les ouvriers de la section chaude n’utilisent pas seulement des outils, ils en fabriquent (des pinces, des limes) et, de ce fait, le panorama de leur production varie constamment de manière modulaire et réversible. De ce point de vue, la partie chaude de l’atelier est perçue comme la somme des machines produisant divers petits outils et nécessitant une série de tâches qui peuvent être regroupées ou décomposées de manière différente2. A cause de ces quatre facteurs, les connaissances liées au travail y sont incorporées dans les mains de l’homme ou les outils, et organisées socialement en espaces d’activité individuels, fragmentés, éphémères et centripètes. Plus important, ce savoir, qu’on tait, est hiérarchisé et il est diffusé par les ouvriers les plus anciens.
En fait, pour apprendre à travailler sur le tour de Duke, j’ai dû suivre ses activités dans le processus de production et être capable de reconnaître par leur résultat le sens même qu’il leur donnait. Par conséquent, la seule manière d’évaluer mon travail était de me rappeler le jugement personnel de Duke, son vocabulaire et sa compréhension de la tâche que j’effectuais de mon côté. J’avais également à apprendre l’histoire de sa machine, qui avait été adaptée à divers produits maintenant retirés du marché ainsi qu’à différentes sources d’énergie (hydraulique, vapeur et électrique) et aux caractéristiques physiques de ses opérateurs successifs (la petite taille de Duke ayant rendu nécessaires plusieurs bras articulés). Duke me raconta l’histoire de cette machine – qui ne débutait « qu’en » 1860 – en se référant toujours, plus largement, aux forgerons médiévaux et à l’ethos aristocratique animant l’âge d’or de l’industrie de la coutellerie à Sheffield. Cette histoire était aussi gravée dans les mouvements mêmes de la machine et revenait chaque fois que j’avais à la mettre en marche selon les règles que M. Morris, qui avait inventé le tour, avait établies cent cinquante ans plus tôt. Enfin, j’eus à me familiariser avec les objets domestiques que Duke plaçait dans et autour de sa machine et à comprendre comment leur essence même se reliait intimement à son travail. Duke avait en effet soigneusement regroupé là des photos, des calendriers, des inscriptions à la craie, des lettres tapées à la machine, des pièces mécaniques, des calculatrices en plastique, des pages de manuels techniques, des dessins, des outils et des morceaux de tissu colorés. La machine était ainsi devenue l’instrument d’une collection de vieux objets tout autant que celui qui en produisait de nouveaux. C’est à travers eux que Duke renégociait les frontières entre sa personnalité et le système technique.
Mon apprentissage sur sa machine signifiait donc, pour moi, de comprendre son travail à travers sa personnalité mais aussi de dépendre de celle-ci pour apprendre le travail. En fait, comme tous les apprentissages dans la section chaude, l’autorité de Duke se transforma en une sorte d’étrange amitié paternelle qui permettait la transmission de pratiques non codifiées, subjectives et éphémères de manière stable, claire et convaincante3. En fait, l’organisation sociale du secteur chaud de l’atelier tournait autour du statut patriarcal de ses ouvriers, statut qui se trouve renforcé chaque fois qu’un nouvel apprenti entre dans l’entreprise et qui est formulé en termes de différence d’âge. Dans ce contexte, un jeune ouvrier est par définition un apprenti, tout comme un nouvel apprenti est toujours un homme jeune. Aussi, Tommy – l’ouvrier apprenant à travailler au marteau Irwin quand je débutai chez Morrison – est toujours considéré par les autres comme « un jeune gars » malgré ses 55 ans. Le statut des travailleurs les plus anciens de la section chaude contraste fortement avec celui, inférieur, des jeunes ouvriers du secteur froid, dû non seulement à leur « habileté moindre », à leur technologie de production répétitive et monotone, mais aussi à leur « avidité » en matière de primes et de salaires.
Les sept fraiseurs de la section froide organisent leurs connaissances de manière totalement différente. Une fraiseuse possède deux bras mécaniques qui coupent avec précision les outils. Les ouvriers utilisent deux engrenages afin de contrôler ces bras à l’intérieur de la machine. Chaque engrenage possède un cadre portant de petits numéros qui traduisent la position des bras mécaniques en termes de vitesse et de localisation. Au-dessus de chaque machine, un tableau de bois, ponctué d’échantillons de produits, traduit les caractéristiques de chaque outil à fabriquer en nombres figurant sur l’engrenage qui contrôle les deux bras. Sur toutes les machines, des inscriptions à la craie traduisent la vitesse des bras en rythmes de production des pièces afin que chaque opérateur y travaillant sache avec certitude le niveau de vitesse en dessous ou au-dessus duquel il n’est pas autorisé à aller. Enfin, près de chaque machine, de grands bidons d’huile sont utilisés pour la collecte des écheveaux de rubans d’acier découpés par le couteau. Une ligne blanche est dessinée à l’intérieur de ces bidons pour rappeler à l’opérateur le niveau des pertes correspondant avec la vitesse de production, et, donc, avec le niveau de prime accepté par les ouvriers.
Ainsi l’organisation sociale du savoir des fraiseurs diffère-t-elle systématiquement du savoir mis en œuvre par les travailleurs du chaud. En fait, les fraiseurs convertissent les tâches à effectuer en mesures linguistiques codifiées et négociées publiquement. Il est possible d’effectuer cette conversion parce que les mouvements des bras mécaniques peuvent être projetés en termes de vélocité et d’espace, tandis que les mouvements des bras des forgerons suivent des critères de couleur et de forme (ces derniers n’étant pas très différents mais plus difficiles à codifier). Cette conversion est d’ailleurs indispensable car les ouvriers du froid tournent sur différentes machines dont les opérations doivent être rendues reconnaissables par l’utilisation de standards communs. Enfin, la codification linguistique est nécessaire du fait de la nature standardisée des spécifications du client ; celles-ci ne devenant pertinentes que dans la phase finale de production dans la section froide. La seconde grande différence entre les deux espaces de savoir tient au fait que ceux du froid évaluent publiquement leurs performances à l’aide d’un micromètre – une petite échelle en forme de U qui mesure les objets en microns (c’est-à-dire en millionièmes de mètre) – et négocient continuellement leur travail dans la chaîne de production en termes de nombres infinitésimaux ou de fractions de doigts. Tandis que ceux du chaud ne vérifient pas leurs performances sur la base des propriétés du produit, mais les déduisent de la qualité des outils produits ou du bon état de marche des machines.
Les ouvriers du « chaud » et du « froid » semblent donc représenter deux étapes différentes des relations – mises en lumière par Leroi-Gourhan (1964) – entre la « mémoire » et la « main ». Les forgerons incorporent leur connaissance du travail dans leurs mains ou dans leurs marteaux (petite version mécanique d’eux-mêmes) tandis que les fraiseurs l’ont extériorisée en supports mnémotechniques publics, verbalisés et distincts de leurs corps. Ils sont également en rapport avec les normes de qualité du produit. On peut situer la technologie de production des ajusteurs entre ces deux extrêmes, leur savoir étant localisé dans le petit espace qui sépare leurs doigts de la roue de la meuleuse. Cette différence dans la façon dont la technologie de production est conceptualisée et partagée socialement par divers ouvriers peut se comprendre aussi comme une séparation progressive du sens du travail entre le corps physique des travailleurs et la morphologie standardisée du marché.
Mais la technologie agit aussi sur le système des salaires et l’organisation du travail, créant ainsi des représentations fragmentées de celui-ci.

La structure des salaires et les primes

7On trouve trois niveaux de salaire chez Morris. Au premier émarge le personnel de bureau, avec un salaire hebdomadaire de base de 220 livres. Au deuxième figurent les ouvriers qualifiés et semi-qualifiés qui gagnent 200 livres par semaine. Enfin, Big Dave, le seul ouvrier non qualifié, gagne 160 livres par semaine. Le personnel de bureau consiste en une secrétaire, un gestionnaire et un fraiseur expérimenté. Le gestionnaire passe la plupart de son temps dans la section froide de l’atelier, soit à faire le travail d’un ouvrier absent, soit à superviser celui des fraiseurs. Le fraiseur expérimenté étant officiellement le contremaître du coin froid, il surveille d’un œil cette partie de l’atelier tout en faisant son propre travail.
Une prime s’ajoute au salaire de base. Les primes varient de 5 à 50 livres par semaine selon les différentes mèches produites. La section froide est responsable des primes hebdomadaires pour toute la force de travail de l’atelier. Plus les mèches sont grandes, plus les primes sont élevées. Aussi considèrent-ils les petites pièces comme leur « beurre », c’est-à-dire du travail facile et bon marché, à répartir soigneusement pour les jours où il n’y a pas de travail et pas de primes particulières, tandis que les plus grandes pièces sont au cœur même des angoisses des travailleurs, de leur activité et de leur satisfaction économique. Trevor fixe le rythme de production des pièces en le déduisant des qualités standards des machines. Ceux du froid considèrent ces rythmes trop tendus et les mettent constamment à l’épreuve en essayant de les négocier directement avec le propriétaire. Les ciseaux et les boîtes sont les produits les plus profitables pour le propriétaire qui les vend par cilco. Mais ces objets représentent une grande perte de temps et d’argent pour les ouvriers car en produire le nombre requis afin d’avoir une prime (plus de 400 boîtes et de 700 mèches par semaine) est virtuellement impossible. Aussi la stratégie adoptée par les ouvriers du coin froid est-elle basée sur deux types d’actions. La première consiste à ralentir la production des boîtes et des ciseaux. La seconde, à réglementer et à restreindre le rendement des mèches à « beurre » tout en augmentant le rendement des mèches plus profitables.
Quand je suis arrivé dans la section froide, j’ai passé plusieurs mois à travailler à côté de la meuleuse d’Alan, le centre symbolique de ce secteur. La machine d’Alan est essentielle car elle est la seule qui permette de transformer tous les types de mèches produites dans l’atelier. Elle est donc utilisée par les ouvriers pour calculer le niveau global de la production et les primes hebdomadaires qui lui sont reliées. Les premiers temps passés dans cette section furent épuisants. J’avais à me débrouiller avec un nombre considérable d’informations codifiées et de règles centrées en priorité sur les rapports entre le rythme de travail et le système des primes. Tout d’abord, il me fallait décoder et suivre les différents ratios longueur/rythme et rythme/ argent inscrits à la craie sur le côté des machines. Puis j’avais à compter la quantité produite par chaque machine et à l’additionner à une mesure collective du travail continuellement et collectivement réajustée. Ceci afin de vérifier les chiffres d’Alan et de les comparer aux archives suspectes conservées par le vieux Graham. Ainsi le savoir du processus de production tournait-il autour de la maximisation des primes et visait-il à rendre les comptages des quantités produites et de l’argent aussi clairs et publics que possible. Cette notion que les ouvriers avaient d’une comptabilité transparente s’opposait clairement aux dossiers, soigneusement cachés dans l’entrepôt, que gardait le vieux Graham sur ordre du propriétaire. Les ouvriers s’occupaient des primes, le propriétaire des bénéfices, ces deux mesures étant, selon les travailleurs, incommensurables mais pas pour autant incohérentes. Le savoir lié au système des primes était donc codifié sur chaque machine, négocié publiquement dans l’atelier en termes de centaines de centimètres, et échangé à travers des liens horizontaux d’interdépendance technique et d’amitié. La relation intense, inégalitaire, silencieuse et émotionnelle que j’avais développée avec Duke contrastait fortement avec le réseau dense de plaisanteries, de rires, de confrontations ouvertes des ouvriers du froid, et avec la légèreté des papiers graisseux et des inscriptions à la craie à travers lesquels ils communiquaient leur savoir.
Le fait que l’argent et ses différentes formes de codification dominaient les représentations du travail dans la section froide pouvait être interprété de deux façons. D’une part, cela pouvait signifier que, du fait de la fragmentation des connaissances dérivant de leur technologie de production, les ouvriers étaient transformés en supports mnémotechniques externes de leurs machines, et donc en chiffres du marché. D’autre part, le sens pouvait aussi en être que l’» argent » procurait aux ouvriers du froid un outil conceptuel leur permettant de transformer leur fragmentation technique en une notion cohérente de groupe économique, tout en autorisant les ouvriers du chaud, en réaffirmant leur statut, à nier l’existence même d’un groupe économique.
Examinons maintenant la manière dont les ouvriers transforment cette parcellisation en rituels publics de production.

Rire et travailler dans l’atelier

8M. Burawoy (1985) avance que le travail à la pièce est un des mécanismes par lequel les ouvriers participent à leur propre exploitation. Selon lui, les travailleurs organisent ce système comme un jeu qui « présente la nécessité de leur condition comme une liberté » (ibid. : 37). L’auteur affirme que la raison pour laquelle les ouvriers de l’industrie ressentent le besoin de « jouer » est l’» ennui ».
D’après le psychologue du monde industriel W. Baldamus (1961 : 52), « l’ennui est un mécanisme qui soulage temporairement l’expérience de la privation ». Selon l’auteur, « l’acclimatation, l’adaptation, le fait de s’accoutumer… signifient que la réponse à un stimulus donné devient progressivement plus faible si le stimulus est répété de manière continue et invariable » (ibid. : 37). Par ailleurs, Baldamus affirme que l’organisation industrielle implique un « contrat d’emploi consistant en l’échange d’un effort contre un salaire ». Pour l’auteur, cet échange est laissé ouvert parce que les efforts des ouvriers ne sont pas quantifiables d’avance mais sont directement reliés à leur expérience subjective de la privation et de l’anxiété. C’est-à-dire que, de manière paradoxale, plus les ouvriers sont démunis – ennuyés, fatigués, las – plus ils augmentent leur effort, leur disposition au travail et, donc, leur productivité. Dans ce contexte, il est de l’intérêt de la direction de disparaître de l’atelier afin, précisément, de permettre aux ouvriers de réagir à cette absence d’autorité visible en se mettant d’accord sur leur propre coefficient d’effort – généralement plus élevé que ce à quoi s’attend la direction – ainsi que sur les règles de leurs jeux informels. M. Burawoy (1985) utilise les travaux de Baldamus pour donner de la matière à son analyse selon laquelle les jeux des ouvriers de l’atelier impliquent un accord avec les règles du jeu et légitiment ainsi les règles des rapports de production capitalistes. Selon Burawoy, il y a deux principaux jeux de production : le travail à la pièce et l’expérience de la « traction ». La traction est décrite par Baldamus comme « le sentiment d’être tiré par l’inertie inhérente à une activité particulière. L’expérience est une combinaison plaisante d’atmosphère de vitesse et de pression de production et fonctionne comme un soulagement de l’ennui. La traction semble être étroitement liée au rythme » (ibid. : 59). Ainsi, selon Burawoy, plus le processus de production des ouvriers est fragmenté, plus ils s’appuieront sur des jeux de travail à la pièce et sur le rythme pour surmonter l’ennui. Plus ils s’amuseront, plus ils produiront vite, perdant ainsi encore plus le contrôle du processus de production et augmentant sa fragmentation.
Tel est le cas chez Morris dans la section froide, où les ouvriers disent travailler « pour rire » et échangent continuellement des plaisanteries, des accolades et des surnoms tout en poussant leur mutuelle production au rythme rapide de la musique de leurs radios. Tout au contraire, dans la section chaude, le travail se déroule de manière silencieuse, disciplinée et continue.
Il nous faut maintenant comprendre si les ouvriers « jouent plus pour travailler plus » ou « travaillent plus pour jouer plus ». Il me semble que les ouvriers du froid sont motivés par le fait que, ce dont ne parle pas Baldamus, tout en étant avertis que les jeux du travail à la pièce sont avantageux pour le propriétaire et, au long terme, désavantageux pour eux, ils considèrent cette inégalité comme une opportunité de développer une amitié qui leur permet de contrôler le système des primes et de maximiser leurs revenus à court terme. A l’opposé, ceux du chaud défient l’autorité du propriétaire et sa vision à court terme des affaires qui dérive de l’incertitude du système des primes et du manque de plan de production. Par ailleurs, ils sont préoccupés par le futur économique au long terme de Morris auquel la vie de leurs vieilles machines est liée de manière indissoluble (sous forme d’investissements). Dans ce contexte, ceux du chaud sont préoccupés par les investissements de l’entreprise, ceux du froid par leur revenu en argent et le propriétaire par les bénéfices de cilco4.
Le système de primes procure donc aux ouvriers deux narratifs solides et cohérents, basés sur les différentes propriétés fonctionnelles et symboliques des machines et de leurs opérateurs. Ces narratifs dissolvent l’autorité du propriétaire dans une opposition entre deux catégories technologiques d’ouvriers. Dans la section du chaud, la technologie de production du forgeron est culturellement cadrée par une philosophie du travail précapitaliste, protégée par le statut des plus anciens ouvriers, ancrée dans des formes de savoir et des espaces d’action implicites, hiérarchiques et corporels5. Les ouvriers de la section froide représentent un processus de production interdépendant, fragmentaire et flexible en termes de travail dont la valeur réside dans des formes monétaires, codifiées, publiques et chiffrées, partagées par la même « classe » homogène d’ouvriers.
Ces deux récits différents sont mis en scène publiquement et négociés par les ouvriers au cours de leurs échanges informels.

Discuter de la valeur dans la salle de repos

9A 10 h 30, les ouvriers ont une demi-heure de repos. Pendant la pause, ceux du chaud se regroupent selon un critère hiérarchique basé sur la « dextérité », tandis que ceux du froid se rassemblent dans la salle de repos, petite pièce garnie de dix tables où les ouvriers s’installent deux par deux. Seule une grande pendule en orne les murs vides. Les ouvriers du chaud les moins expérimentés se joignent à ceux du froid, échangeant des journaux, des ragots et des outils tout en négociant publiquement leurs différents narratifs de travail sous forme de conversations superficielles, de plaisanteries inoffensives ou de commentaires improvisés. L’anonymat de cette pièce blanche, joint aux bizarres petites tables à café carrées qui y sont disséminées, donne de l’emphase au caractère public des relations des ouvriers et les transforme presque en dialogues théâtraux.
Un jour, Alan me fit une remarque amère au sujet de l’habitude de Trevor de garder ses outils sous clé. Selon Alan, Trevor est très égoïste et égocentrique dans son travail et très possessif avec ses outils comme avec ses machines. Steve, interrompant sa lecture du Sun, fit écho à cette remarque, affirmant que « eux [les ouvriers du chaud] sont égoïstes car, dans leur travail, ils ne font confiance qu’à leurs machines, tandis que nous [ceux du froid] dépendons les uns des autres pour faire notre boulot ». Tony se joignit à la conversation en ajoutant que les ouvriers du froid sont « un groupe d’amis tandis que ceux du chaud sont des prima donna ».
Cette phrase me rappela l’un des premiers jours de mon travail dans la section froide. Tony avait écrit mon nom sur une mèche brute et chacun des ouvriers m’avait appris à faire sa tâche en travaillant sur cette même mèche. Au fur et à mesure de la progression de celle-ci, Tony m’avait expliqué qu’elle avait pris de la valeur précisément parce qu’elle rassemblait « le travail de tant de mains différentes » (dans les mots des économistes « parce qu’elle contenait une somme considérable de “valeur ajoutée” ») tandis qu’il affirmait que, dans la section du chaud, les mèches n’» étaient que de la ferraille » car elles ne contenaient que très peu de travail humain. De plus, Tony affirma qu’en fabriquant la mèche à mon nom les ouvriers du froid m’incorporaient à leur groupe. Aussi la disparition de mon nom sous la surface brillante de la mèche polie symbolisait-elle le processus de création de valeur dans cette section où les qualités individuelles des ouvriers étaient constamment absorbées et dissoutes dans le produit final, qui devenait une sorte de matériel équivalant à la valeur de leur travail collectif. Dans la section froide, les fraiseuses transforment continuellement le travail humain en norme publique de travail, et ces dernières en chiffres de marché utilisés pour calculer les primes de toute la force de travail. Parce que leur système technique transforme les efforts individuels en mesures de valeur collectives, Tony affirme que les ouvriers du froid sont plus altruistes et égalitaires dans leur éthique de travail que ceux du chaud. Selon Tony, une bonne prime est précisément la preuve d’un groupe de travail « amical » et soudé.
Tommy réagit aux accusations de ceux du froid avec une fierté maniérée et objecta que ceux du froid sont « avides » et plus intéressés par l’argent que par leur travail. Il affirma qu’au contraire ceux du chaud font les tâches les plus dures et mettent tout leur corps et toute leur personnalité dans le processus de production. Comment expliqueraient-ils autrement, demanda Tommy, le fait que ceux du chaud souffrent beaucoup plus que les autres de douleurs lombaires, de maladies cardiaques et de tension artérielle ? N’est-ce pas la preuve qu’ils consacrent toute leur force, toute leur passion et tous leurs efforts au travail ? Tandis que la conversation se poursuivait autour des tables à café, Graham fit remarquer que les ouvriers du chaud expérimentés n’utilisent pas tant leur force physique que leur « esprit » dans le processus de fabrication. Par exemple Trevor, avec sa grande connaissance des machines, de leur mécanique précise, de leurs propriétés et de leur rendement moyen, est totalement absorbé par les propriétés abstraites des machines et « n’use guère ses mains dans la fabrication ». Après une courte discussion centrée sur la personnalité égoïste des ouvriers du chaud les plus habiles et expérimentés, Tommy tomba d’accord que les plus âgés d’entre eux étaient « démodés et victoriens », totalement absorbés par leur travail compétent, autoritaires et peu désireux d’effectuer les lourdes tâches manuelles qu’exigent certaines machines de la section chaude.
La conversation continua, suivant l’opposition habituelle entre la perception, par ceux du froid, de la valeur comme étant déterminée par le labeur collectif tandis que, pour ceux du chaud, elle est le résultat d’efforts individuels. Pendant la discussion, les ouvriers du froid traduisaient les questions de valeur économique en discussions sur l’amitié et l’égalité, tandis que ceux du chaud expliquaient la « valeur économique » en termes de statut individuel et d’implication au travail. Mise en scène dans la pièce de repos, cette opposition recréait l’équilibre usuel chez Morris entre les inquiétudes à long terme des ouvriers du chaud pour les actifs de l’entreprise, et l’implication à court terme de ceux du froid pour les primes monétaires. Par ailleurs, dans l’atmosphère blanche et artificielle de la salle de repos, le contraste, plus fondamental, entre les intérêts des ouvriers et ceux des patrons se traduisait par une antipathie, mise en scène de manière routinière, entre les différentes générations d’ouvriers.
Chaque jour, Trevor et Duke, les ouvriers les plus anciens et expérimentés du secteur chaud, attrapent une vieille table rococo en marbre sur une pile d’anciennes machines située près de la grande porte bleue et la placent sur le seuil. Sur la table on peut lire « Le dîner de Duke ». Ils s’asseyent là tous les deux, nourrissant les pigeons et surveillant ce qui se passe autour d’eux : les jeunes filles qui vont travailler dans la maison à quelques mètres de là, le pont sur lequel passent les trains transportant l’acier vers le sud, le clochard dont le vieux chien essaie de voler le pain des pigeons, les ouvriers de l’abattoir de poulets qui font une pause de l’autre côté de la rue. « As-tu vu comment Steve a tapé sur sa machine aujourd’hui ? » demande Trevor à Duke. « Horrible, répond celui-ci, ils n’apprendront jamais. » Durant leurs pauses autour de la table rococo, Trevor et Duke se plaignent souvent ainsi de l’utilisation négligente des machines par les ouvriers du froid et planifient de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux investissements dans des machines plus efficaces. Intimes et contemplatives, leurs pauses autour de la table en marbre révèlent leur inquiétude permanente sur la mauvaise gestion de l’entreprise, la nature changeante du travail et la détérioration constante de leurs vieilles machines à l’atelier.

Conclusions

10La première et la plus évidente des conclusions qu’il est possible de tirer des données présentées ici, c’est qu’à Morris la même technologie de production est expérimentée sensuellement, physiquement et socialement au moins de deux différentes manières et que, de ce fait, ses ouvriers sidérurgiques sont au minimum de deux types.
La seconde c’est que, dans la même relation capitaliste de production, les ouvriers décrivent leur contrat de travail de manière différente, liée à leur position dans le processus de fabrication et donc à leurs diverses expériences de la valorisation de leur travail. Les ouvriers du chaud contrôlent le processus de manière individuelle et à travers leur personnalité « profonde » ; ils perçoivent donc la traduction de leur travail en normes monétaires publiques comme désavantageuse et se la représentent comme « immorale ». Ceux du froid contrôlent le processus de production au moyen du système de primes sur lequel il repose et perçoivent, eux, l’échange comme avantageux et le proclament « moral ». Au final, une organisation efficace du travail implique la coordination de différentes pratiques du travail, « jeux » ou « rituels » de production, qui transforment l’opposition entre le capital et le travail en un contraste entre diverses représentations du travail et de sa valeur.
Ces deux derniers points ont trois implications. Tout d’abord, chez Morris, il y a au moins trois notions d’économie et de responsabilité : celle des ouvriers du chaud, celle de ceux du froid et celle du propriétaire. Et aucune d’elles ne se rapporte aux bénéfices de l’entreprise. En deuxième lieu, même des entreprises déficitaires comme Morris peuvent être hautement efficaces. Enfin, l’affirmation des économistes selon laquelle un travail plus varié est plus satisfaisant se trouve infirmée. En fait, les travailleurs de Morris dont les tâches sont les plus parcellisées et les plus étroites – ceux du froid – sont ceux qui affirment avoir le plus de plaisir.

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Bibliographie

Baldamus W., 1961. Efficiency and Efforts, Londres, Tavistock.

Bloch M., 1989. « Symbols, songs, dance and features of articulation: Is religion an extreme form of authority ? », in Bloch M. (ed.), Ritual, History and Power, LSE Monographs in Social Anthropology, Londres, Athlone Press, pp. 19-45.

1998. How Do We Think They Think. Anthropological Approaches to Cognition, Memory and Literacy, Bouldner, Westview Press.

Burawoy M., 1985. The Politics of Production, Londres, Verso.

Daugherty J. & C. Keller, 1985. « Taskonomy. A practical approach to knowledge structure », in Dougherty J. (ed.), Directions in Cognitive Anthropology, Chicago, University of Chicago Press.

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Hutchins E., 1988. Cognition in the Wild, Cambridge (Mass), MIT Press.

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Mauss M., 1979. Sociology and Psychology: essays, Londres, Routledge and Kegan Paul.

Thompson E.P., 1967. The Making of the English Working Class, Londres, Penguin.

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Notes

1Cet article est le résultat d’un an et demi de terrain intensif mené dans un ancien quartier ouvrier de Sheffield. Pendant ce laps de temps, j’ai travaillé en continu dans un atelier d’un entreprise industrielle d’une compagnie sidérurgique.
2. Trevor avance qu’un forgeron expérimenté devrait être capable de « mettre en pièces une machine et de la rassembler de nouveau sans rien jeter ». Cette possibilité de réparer et de manipuler certaines parties de leurs machines est exactement ce qui, selon la plupart des ouvriers de Morris, distingue une vieille machine d’une récente « à l’intérieur de laquelle on ne peut pas regarder ».
3. Pour les économistes, l’endoctrinement personnel est la forme d’apprentissage la plus efficace dans des organisations complexes et à fort niveau de connaissances.
4. Le propriétaire fait de l’évasion fiscale sur cilco.
5. M. Bloch avance de manière intéressante (1989 : 38) que les « messages portés par le langage du corps deviennent fossilisés, prédictibles et répétés… L’acceptation de ce code devient une forme de soumission ». Selon Bloch, la communication gestuelle implique une autorité plus grande que des formes moins formalisées de communication linguistique.
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Pour citer cet article

Référence papier

Mollona M., 2002, « Ceux du "chaud", ceux du "froid". Fabriquer des outils à Sheffield », Terrain, n° 39, pp. 93-108.

Référence électronique

Mao Mollona, « Ceux du « chaud », ceux du « froid ». Fabriquer des outils à Sheffield », Terrain [En ligne], 39 | septembre 2002, mis en ligne le 01 avril 2008, consulté le 24 septembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/terrain/1447 ; DOI : 10.4000/terrain.1447

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