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Travailler à l'usine

Du bagne des champs aux riantes usines

Le travail dans une entreprise sidérurgique indienne
Jonathan P. Parry
p. 121-140

Résumés

A un niveau ethnographique, cet article est centré sur le travail et les ouvriers d’une immense usine sidérurgique indienne du secteur public. Il présente également une rapide comparaison avec le travail agricole et le secteur industriel privé. Au niveau théorique, l’auteur propose une critique de la thèse d’E.P. Thompson, selon laquelle la production industrielle moderne exige et développe un nouveau concept du temps ainsi qu’une discipline différente de travail, soutenant que non seulement cette thèse idéalise le travail agricole à la tâche mais gomme également la nature extrêmement variée de la production industrielle. L’auteur avance aussi que, tout du moins dans le secteur public, l’emploi joue un rôle de « melting pot », créant entre les ouvriers d’importantes solidarités qui transcendent les barrières de caste, de religion et d’ethnicité régionale, tandis que les procédures de recrutement et la composition des groupes de travail dans le secteur privé tendent à reproduire de telles fidélités « primordiales ».

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Texte intégral

Traduit de l’anglais par Christine Langlois

1Selon la thèse d’un des articles les plus connus de E.P. Thompson (1991[1967]), la production industrielle moderne exige et promeut un nouveau concept du temps et une nouvelle discipline de travail. Dans le monde préindustriel, le travail est orienté vers une tâche précise et gouverné par les rythmes de la nature. La journée de labeur se dilate ou se contracte selon la tâche à effectuer, et des moments de travail intense alternent avec de longues périodes d’oisiveté. Mais ce « monde plus compréhensible humainement » dans lequel « les rapports sociaux et le travail s’interpénètrent » laisse la place au monde (sous-entendu inhumain) de l’industrie moderne, dirigé par le temps abstrait de l’horloge, qui impose une nouvelle discipline de travail et différencie de manière autre le « travail » et la « vie ». Le principal catalyseur à l’origine de cette transformation révolutionnaire est la production industrielle à large échelle qui requiert une synchronisation élaborée des tâches (et exige que l’usine fonctionne en permanence afin de rembourser le capital investi).
Une bibliothèque entière retraçant le portrait de l’» actualité humaine » de la production industrielle moderne s’accorde avec la thèse de Thompson. Malgré lui, Burawoy (1988) est amené par le jeu d’« en faire plus » à coopérer avec la direction et à produire plus de valeur ajoutée. En effet, il existe une pression visant à atteindre ou à dépasser le quota défini (« en faire plus »). Réussir à ce jeu est la marque de la valeur d’un homme, cela devient une obsession et c’est le principal sujet de conversation dans l’atelier. C’est l’éperon acéré d’une conduite productive frénétique.
Dans une usine proche de Paris, Linhart soude le châssis d’une 2 CV Citroën toutes les quatre à cinq minutes : « Aussitôt qu’une voiture entre dans l’espace d’un homme, il […] se met à travailler. Quelques coups, quelques étincelles, puis la soudure est faite et la voiture continue déjà son chemin. […] Et l’ouvrier recommence. Parfois, s’il a travaillé vite, il a quelques secondes de répit […] soit il en profite pour respirer un moment, soit il intensifie ses efforts et “remonte la chaîne” afin de gagner un peu de temps. […] Après une heure ou deux, il a amassé l’incroyable capital de deux ou trois minutes qu’il utilisera pour fumer une cigarette, ressemblant à un bourgeois confortable tandis que passe sa voiture déjà soudée, gardant les mains dans les poches pendant que les autres travaillent. Bonheur de courte durée : la prochaine voiture est déjà là […] et la course recommence. […] Si, par contre, l’ouvrier est trop lent, il coule et [alors] le lent défilé des voitures semble aussi impétueux qu’un torrent qu’il n’est plus possible d’endiguer : 30 centimètres, 1 mètre, trente secondes de retard sûrement […] la prochaine […] s’avance avec sa régularité machinale et sa masse inerte […] parfois c’est aussi cauchemardesque que de se noyer. » (Linhart 1985 : 118-119).
Bien que plusieurs historiens aient cherché à qualifier le tableau dressé par Thompson de brèche étroite entre les deux types de régimes de production, beaucoup d’ethnologues se sont approprié Thompson sans le critiquer. Un cas exemplaire en est l’étude, fort citée, de Ong sur la possession parmi les ouvrières d’une usine malaise. Son histoire commence au rythme tranquille de la vie kampong « traditionnelle » où le travail d’une jeune femme est surveillé (s’il l’est) par une parente ; il consiste en une tâche précise durant laquelle « de brèves périodes de travail fastidieux sont éclairées par des chants et des plaisanteries » (Ong 1987 : 111). Mais cette idylle pastorale est brisée par la discipline de l’usine, par la réduction du travail « à des manipulations qui passent le temps » et par la surveillance permanente de contremaîtres masculins. Cette expérience bouleversante provoque toute une série d’actes de résistance mineurs dont la possession par les esprits est le plus spectaculaire. Cette dernière représentant une sorte de rituel de rébellion « contre une perte d’autonomie et d’humanité au travail » (ibid. : 7) ainsi qu’» un mode de représailles inconscient contre l’autorité masculine dans les rapports humains » (ibid. : 207).
Peu, voire aucun, des faits précités collent avec mes données de terrain. Si j’en crois mes informateurs, le vieux monde de la production rurale est bien moins idyllique que ne le laissent entendre Thompson et Ong ; alors qu’une grande part du travail industriel ne peut pas vraiment être représentée comme la routine quotidienne toujours semblable décrite de manière si criante par les auteurs mentionnés. En effet, il consiste plutôt, pour une bonne partie, en de longues plages d’oisiveté ponctuées par des périodes d’activité intense – dans les termes mêmes que Thompson utilise pour caractériser la production préindustrielle du travail à la tâche. Une division tranchée entre le « travail » et la « vie » ne me semble pas non plus évidente. Un nombre significatif d’ouvriers du secteur industriel dans certaines niches du marché du travail semble tout aussi privilégié que les proverbiaux chasseurs-cueilleurs de Sahlins (1972 : chap. 1). Et il n’est pas clair que le passage d’une production pour son usage personnel à une production destinée à l’échange ait, comme il le suppose (chap. 2 et 3), été accompagné d’une intensification marquée du travail.
Mon centre d’intérêt ethnographique concerne une partie notoirement privilégiée de la force de travail indienne, les travailleurs d’une grande entreprise du secteur public. Il n’est cependant pas dans mes intentions, en attirant l’attention sur le caractère saccadé de leurs activités productives, d’enfler le chœur de ceux qui demandent leur privatisation. A cet égard, les choses ne sont pas vraiment différentes de ce qui se passe dans des usines du secteur privé opérant avec les mêmes contraintes de production. Cependant, sous un autre aspect, elles le sont. Bien que je n’aie pas la place de développer ici, j’espère du moins faire allusion aux traits saillants remarquablement différents que les liens « primordiaux » de caste, de religion et d’ethnicité régionale possèdent dans les ateliers des secteurs public et privé.

Le cadre

2Jusqu’au milieu des années 1950, Bhilai était un petit village du district de Durg, Chhattisgarh, en Inde centrale. Ce village a maintenant donné son nom à une grande « ville d’entreprise », site d’une des plus importantes usines sidérurgiques d’Asie. La Bhilai Steel Plant (BSP), entreprise de secteur public construite avec la coopération et la technologie des Soviétiques, commença à produire en 1959. C’était l’un des quelques projets gigantesques qui avaient pour but de faire démarrer la « modernisation » de l’Inde indépendante et il incarnait le programme de Nehru. La recherche de bénéfices venant après l’emploi dans l’ordre des priorités de l’époque, la nouvelle usine fut de manière délibérée implantée dans ce qui était alors regardé comme une zone rurale éloignée et « arriérée ». Au début de mon travail de terrain, en 1993, BSP – ainsi que ses mines et ses carrières – avait un effectif d’environ 55 000 ouvriers. Mais, en dépit de cette énorme masse salariale, l’entreprise faisait des bénéfices ; et elle a la réputation d’avoir des relations industrielles remarquablement plus harmonieuses que celles des autres entreprises sidérurgiques du secteur public et de la grande majorité des usines du secteur privé qui l’entourent aujourd’hui et pour lesquelles elle a servi d’aimant. Elles sont maintenant plus de 200 – pour certaines d’une taille importante – à être abritées dans une zone industrielle un peu éloignée de BSP.
L’usine elle-même couvre une surface d’environ 17 kilomètres carrés. Frôlant ses murs extérieurs, se trouve sa cité, spacieuse et ordonnée. Plus loin, sa clôture est contiguë à ce qui ressemble toujours à des villages ruraux ; tandis qu’à d’autres endroits l’usine et la municipalité sont entourées d’un tissu urbain incontrôlé englobant de vieux villages comme Girvi et Patripar, dans lesquels j’ai effectué une grande partie de mon terrain et où de nombreux ouvriers émigrés d’autres régions du pays se sont installés. La plupart des villageois d’origine y sont restés, et les plus chanceux sont employés par l’usine sidérurgique. Chanceux, car la force de travail de BSP représente l’aristocratie ouvrière locale, jouissant d’un salaire, d’avantages en nature et de bénéfices qu’envient toutes les autres familles ouvrières de la région.
Toutefois, au démarrage, les villageois locaux furent des recrues peu enthousiastes et manquaient de l’expérience industrielle et des connaissances requises. Par conséquent, ce furent en grande partie des travailleurs immigrés d’autres régions qui construisirent BSP. Ils venaient de tous les coins du pays ; nombre d’entre eux restèrent là, faisant venir leur famille. Bhilai est donc un lieu remarquablement cosmopolite, une mini-Inde, s’enorgueillissent-ils, dans laquelle des gens de toute provenance vivent en bonne entente. Et, de fait, les tensions entre musulmans et hindous restent à un niveau bas et la ville n’a souffert d’aucune des violences communales qui affectent la réputation de tant d’autres centres industriels. Il est vrai que, après avoir constaté les attraits et le salaire d’un emploi BSP, les hésitations des natifs du lieu avaient fait place à une course acharnée pour en obtenir un et on peut maintenant observer du ressentiment envers ces « étrangers » qui en détiennent tant. Il me semble toutefois que la philosophie institutionnalisée de l’usine, jointe à la forte solidarité développée par les groupes qui y travaillent, jette un voile sur ces antagonismes.

Le monde heureux des champs

3Tant qu’on parle du travail, et malgré les mécontentements, mes informateurs chhattisgarhis ne font généralement pas de comparaison défavorable entre la nouvelle « civilisation » industrielle et le vieux monde agricole paysan centré sur le travail à la tâche. Avant d’en savoir plus, je fis des efforts laborieux pour les inciter à me dire combien une vie réglée par l’horloge et la sirène de l’usine est oppressante et pour favoriser leur nostalgie à l’égard du monde heureux des champs. Mes demandes ne rencontraient qu’incompréhension ou incrédulité amusée. « Le travail agricole est supérieur, les affaires c’est moyen, mais c’est en dernier lieu que vient l’emploi salarié », citaient-ils avant d’ajouter aussitôt avec tristesse combien ce que prône ce vieil adage a été inversé.
Le fait est que le travail agricole est maintenant regardé avec un profond dégoût – surtout par les jeunes. Bien que de nombreuses maisonnées que j’ai étudiées dans le voisinage possèdent toujours de la terre dans la campagne environnante, même les jeunes au chômage refusent résolument de seulement superviser le travail des journaliers dans les champs, sans parler d’y travailler eux-mêmes. Ils sont suvidhabhogi (« privilégiés », littéralement « profiteurs des équipements »), se plaignent leurs pères et ne désirent aucunement s’enfoncer jusqu’aux genoux dans la boue par tous les temps, ou passer des nuits entières à surveiller les récoltes. Pour leur part, les jeunes voient l’agriculture comme emblématique du monde rustique de leurs aînés, le monde des « empreintes digitales » (angutha-chhap), marque de leur illettrisme. « Comment travaillerais-je aux champs avec mon éducation ? » demandent-ils de manière rhétorique.
Il est certain que les jeunes hommes préfèrent des espèces sonnantes et trébuchantes provenant d’un travail temporaire sur un chantier à des céréales entreposées dans le grenier de la maison. La récompense en est plus immédiate, plus prévisible et plus individuelle. On doit attendre les fruits d’une moisson incertaine tandis que le travail contractuel procure les moyens d’acquérir du sharab (de l’alcool) et de jouer au satta (jeu de loterie) le soir. Et si la famille ne possède pas de terre et qu’on est forcé de travailler comme journalier, alors le travail contractuel paie mieux. On n’y est pas surveillé par un parent plus âgé et il fait également miroiter la possibilité d’un flirt, d’une romance ou même d’un rapport sexuel – une proportion significative d’affaires d’amour illicites et d’unions parallèles entre les membres de divers groupes de travailleurs intérimaires étant nées dans le cadre apparemment peu prometteur de la décharge de BSP (Parry 2001). Mais, surtout, beaucoup de tâches sont considérées comme plus dures et plus désagréables que celles que demandent la plupart des contrats temporaires ; et la majorité de mes informateurs – dont les conditions d’existence sont considérablement moins rudes que celles décrites par Breman (1996) et pour lesquels un jour sans travail signifie rarement avoir faim – a sans doute le sentiment que l’agriculture impose de plus grandes contraintes. Quand les conditions météorologiques sont bonnes, c’est maintenant qu’il faut labourer ou ensemencer les champs. Mais si on souffre de quelque douleur physique, on peut très bien décider que sa présence à l’usine peut attendre la semaine prochaine. Le travail à la tâche impose sa propre contrainte temporelle qui peut être au moins aussi coercitive que celle du patron d’entreprise.
Bien que les pères déplorent le manque de stoïcisme de leurs fils, leur façon de traîner les pieds ou même leur refus tout net d’aller travailler aux champs, leur propre attitude envers le travail de la terre est généralement ambivalente. Un des ex-villages que j’ai étudiés possède toujours des terres à lui, mais la préoccupation majeure de ses habitants est de faire grimper les prix du terrain plutôt que la production de riz. Pourtant beaucoup de vieux ouvriers d’origine locale investissent les sommes substantielles touchées lors de leur départ à la retraite dans l’achat de terres qu’ils entretiennent en louant des bras. Posséder des terres est toujours une source de prestige et un atout reconnu pour un mariage. De tels investissements présentent également l’avantage important non seulement de prendre de la valeur mais aussi de ne pas être de l’argent liquide. Ils sont donc relativement protégés des demandes importunes de membres de la famille – plus vraisemblablement de celles de fils sans emploi tirant des plans sur la comète pour faire fortune ou ayant des problèmes avec la police.
Mais, tandis que la terre est certainement valorisée, on se plaint en permanence que cultiver aujourd’hui ne fait pas gagner d’argent. Cette complainte est si constamment répétée qu’il me fallut du temps pour réaliser que les récoltes sont maintenant beaucoup plus importantes qu’à l’époque d’avant BSP – au moins quatre à cinq fois plus. En tout cas, les lamentations sont, selon mes calculs, considérablement exagérées et toujours émises par des propriétaires qui utilisent une main-d’œuvre extérieure à la famille pour le plus gros du travail. Toutefois, ce qui est certainement vrai, c’est que la production agricole dans la plus grande partie de la région est marquée par l’insécurité, que, de mémoire de Chhattisgarh, on a vécu plusieurs famines, et qu’une grande proportion des travailleurs industriels chhattisgarhis les moins privilégiés, vivant maintenant dans les environs de Bhilai, ont quitté leurs villages d’origine du fait de la pénurie, de la sécheresse ou de la faim. Leur absence de nostalgie pour le monde perdu de la production agricole ne devrait donc pas provoquer de surprise. Mais elle contient peut-être aussi un élément idéologique.
Dans les anciens villages étudiés, bien plus de la moitié des terres, avant BSP, étaient contrôlées par le malguzar (un fonctionnaire faisant rentrer les revenus du propriétaire), personnage aux manières autocratiques devenues légendaires, auquel la plupart des foyers étaient redevables et dans les champs duquel ils étaient tenus de travailler. La culture était donc associée à la subordination – tout particulièrement sans doute par les Satnamis, la plus grande caste d’intouchables de la région. Ils ont terriblement souffert de ces exactions et ce sont leurs fils qui ressentent aujourd’hui – du moins c’est ce dont leurs pères se plaignent – le plus d’aversion pour le travail des champs. Pendant ce temps, la concurrence avec l’industrie a fait monter les gages des journaliers agricoles, et les fortunes des vieux daus (l’ancienne élite terrienne) ont généralement décliné. Alors que, dans le passé, une femme apparentée à un daus n’aurait pas peiné dans les champs, elle ne peut maintenant plus y échapper. Ainsi, tandis que certains dédaignent le travail agricole pour son association avec les servitudes du passé, d’autres le considèrent comme le symbole de leur disgrâce présente.
Mais qu’il s’agisse des pères ou des fils, qu’ils soient daus ou satnamis, tous s’accordent à dire que, pour ce qui est de se casser le dos au labeur, labourer et aplanir les champs et repiquer les pousses de riz pendant la mousson peuvent difficilement être battus. Il est vrai que de nouveaux arrangements – sous la forme d’équipes payées à la tâche et au coup par coup – ont intensifié l’effort nécessaire, introduit un nouvel élément d’auto-exploitation et une nouvelle équation entre le temps et l’argent. En accord avec Thompson, il s’agit d’une variante du travail à la pièce qui maintient les ouvriers au travail de l’aube au crépuscule. Mais ce qui déroge aux affirmations de Thompson, c’est le fait que, même sous sa forme traditionnelle, l’agriculture n’est certainement pas considérée comme une manière plus humaine et plus désirable de gagner sa vie que le travail en usine, qu’elle soit publique ou privée. Dans certains départements de BSP les conditions de travail semblent extrêmement pénibles mais, lorsque je demandai à des ouvriers comment ils arrivaient à les supporter, on me répondit à plusieurs reprises qu’en tant que fils de paysan ils n’avaient aucun problème.
Il est difficile de savoir si les ouvriers de Bhilai se sentent aliénés par leur travail. Même au sein des équipes permanentes de BSP, je suis frappé par la diversité – entre les ouvriers de différentes unités, entre ceux qui font différents travaux au sein d’une même unité et, par-dessus tout, entre les recrues récentes et les hommes plus âgés présents depuis l’ouverture. Certains sont à l’évidence fiers de leur travail, décrivent avec enthousiasme les améliorations dont ils sont à l’origine – un meilleur mécanisme d’ouverture de la porte des fours à charbon, une nouvelle installation qui a permis de changer deux fois plus vite les cylindres du laminoir. D’autres, à l’évidence, ne s’impliquent nullement, considèrent le travail comme une corvée et ne s’intéressent qu’à en faire le moins possible. Mais si on peut se risquer à généraliser, tandis que les ouvriers de l’industrie sont supposés être aliénés par l’usine, le travail industriel a, de façon manifeste, coupé ces prolétariens néophytes de l’agriculture – qu’ils pratiquent de moins en moins et dédaignent de plus en plus.

Les noires usines de l’enfer

4Mon expérience de l’atelier de BSP se déroula principalement dans l’unité des fours à coke, complétée par de courtes périodes dans le plus ancien des deux ateliers de fonte d’acier (SMS 1) et dans l’usine de fabrication de tôles. Les fours à coke et SMS 1 sont considérés comme des endroits « durs » où travaillent de « vrais hommes ». Bien que les conditions y soient maintenant beaucoup moins pénibles que par le passé et que les primes y soient plus élevées que partout ailleurs, les nouveaux arrivants essaient à tout prix d’éviter d’y être envoyés.
De l’autre côté de la voie ferrée, une fontaine monumentale (« la Fontaine d’amour ») marque l’entrée du territoire du four à coke. Juste derrière s’étend une massive phalange rectangulaire de batteries de fours d’environ 800 mètres de long, 20 mètres de large et 15 mètres de haut. Ils servent à transformer le charbon en coke pour les hauts-fourneaux. Deux batteries de fours modernes, de plus grande capacité, sont situées sur un côté, mais cette phalange est constituée des huit plus vieilles batteries, arrangées en quatre blocs de deux, bout à bout. Chaque batterie contient soixante-cinq fours rangés verticalement, séparés les uns des autres par une chambre de chauffe. Dix-huit tonnes de charbon sont chargées dans chaque four à partir d’un wagon de chargement qui roule au sommet de la batterie et, quelque dix-huit heures plus tard, 12 tonnes de coke sont refoulées de l’intérieur du four par un piston géant actionné d’un côté (« le côté d’où l’on pousse ») par le wagonnet refoulant, et tombent de l’autre côté (« le côté coke ») dans un wagon de refroidissement.
Des batteries suinte un brouillard dense et âcre de vapeur et de fumée ; à intervalles imprévisibles de grandes flammes s’échappent des ventilateurs situés sur le haut des fours. A droite de la route qui les longe, un enchevêtrement de gigantesques tuyaux aériens soutenus par des piliers de béton, imbriqués les uns dans les autres, serpente dans toutes les directions, crachant furieusement de la vapeur et des liquides en ébullition. Un morceau de terrain au sol couleur rouille porte sur sa barrière démolie, comme un reproche amer, une pancarte décolorée indiquant « Site du jardin ». A l’arrière se trouvent les bâtiments administratifs, puis les usines secondaires ; encore plus loin, on aperçoit les entrepôts de charbon avec leurs 17 kilomètres de tapis roulant serpentant à travers les galeries de fer rouillé construites sur pilotis. Caché à la vue, du « côté coke » là où le wagonderefroidissement attend de transporter le coke chauffé à rouge dans une tour où il sera trempé dans du phénol, se trouvent les usines de tri du coke et les galeries par lesquelles celui-ci est convoyé vers les hauts-fourneaux. Entre les tours de refroidissement et les énormes bassins de phénol gris et fumant – dans lesquels un homme pourrait disparaître sans qu’il ne reste d’autre trace de lui que sa carte d’identité en plastique et sa montre – on aperçoit les panneaux du département des relations publiques sur lesquels est écrit « Nous vous souhaitons une bonne journée ».
Même quand vous êtes au sol, l’unité des fours à coke pourrait être un modèle plausible pour une version industrielle moderne des fresques de l’enfer de Signorelli. Mais, lorsque vous êtes au sommet des batteries, vous pourriez vraiment croire être arrivé dans l’imagination du maître. En plein midi, une bonne visibilité exigerait des feux d’atterrissage ; la température de l’air ambiant atteint les 50 degrés Celsius, et la surface du pont est si brûlante que, la première fois que j’y montai avec le groupe du défouloir, je dus passer toute la période de travail à sauter d’un pied sur l’autre car de fines couches de caoutchouc se détachaient de mes semelles en grésillant avant de rester collées sur le pont. Là, sur la plate-forme qui court à côté des fours, les hommes se déplacent comme des momies ambulantes, si soigneusement drapés pour se protéger de la chaleur que leurs propres mères auraient du mal à les reconnaître. Les plus vieux ouvriers mâchent compulsivement du tabac afin de s’ôter de la bouche le goût de la poussière, et il est bien connu que ceux qui travaillent sur les batteries doivent boire de l’alcool pour nettoyer leurs entrailles du gaz. Mais, quoique les fours à coke soient plus insalubres, ils sont moins immédiatement dangereux que SMS 1 dont les gigantesques coulées d’acier en fusion, les « dés » de scories rougies par le feu et les lingots juste coupés sont transportés aux alentours par des grues ou des trains dans un espace nettement plus confiné.
Certaines des tâches effectuées dans ces ateliers sont extraordinairement épuisantes. Prenons Dukalu, un maçon de SMS1 qui travaille sous des températures incroyables dans l’espace exigu derrière les hauts-fourneaux, préparant les canaux de brique par lesquels s’écoule l’acier en fusion. Ou, dans le four à coke, le groupe d’Itvari au défouloir. Ils travaillent principalement au sommet des fours où ils enlèvent les obstacles et ajustent les briques qui régulent les prises d’air au fond des chambres de chauffe. Ils procèdent au moyen de longues baguettes métalliques qu’ils insèrent dans les conduits verticaux sur le pont du four. La chaleur y est si intense que je trouvai difficile de simplement regarder à l’intérieur du four pour voir la brique et la veilleuse, sans même parler de rester debout sur la conduite assez longtemps pour l’ajuster une dizaine de mètres plus bas au moyen d’une baguette qui devient incandescente en quelques secondes. Mais d’autres équipes du groupe réfractaire ont des tâches encore plus pénibles : les groupes des pulvérisateurs qui travaillent face aux portes ouvertes à colmater les trous et les fissures des parois de brique avec un gâchis de mortier et d’acide qu’ils dirigent vers les murs à l’aide d’un pulvérisateur à air comprimé ; ou l’équipe des réparations « chaudes » qui rapièce les murs de brique à l’intérieur du four tandis qu’on les charge, construisant une cloison avec une doublure à l’épreuve de la chaleur afin de séparer le charbon en feu du morceau de mur sur lequel ils vont travailler – le maçon posant les briques avec le corps à moitié enfoncé à l’intérieur du four.
Ce qui est frappant dans de telles équipes, c’est que la répartition du travail y est visiblement inégale – le responsable théorique étant souvent le tire-au-flanc le plus évident, sinon le seul. Encore plus étonnant est le fait que, même si de telles tâches sont particulièrement exigeantes, ce n’est pas le cas des heures de travail qui y sont passées. La première fois que j’accompagnai le groupe du défouloir, nous eûmes terminé en une heure et demie ; la seconde en un peu plus de deux. Le reste du temps nous restâmes assis à bavarder, boire du thé et flâner.
Même dans les ateliers difficiles, toutes les tâches ne sont pas aussi dures. Une grande part du travail ne requiert ni beaucoup d’habileté ni une telle endurance physique. Jagdish est « assistant » d’un technicien qui a pour tâche de changer les valves des becs des canaux géants qui versent l’acier en fusion dans les moules à lingots de SMS 1. Je le rejoignis là un jour à 14 heures au début de la deuxième équipe. A 14 h 30, il était prêt à commencer. A 15 heures, la première tâche était achevée et nous passâmes ensuite une heure et demie à bavarder, boire du thé à la cantine et lire le journal. A 16 h 30, il y eut autre chose à faire. Cela prit vingt minutes, puis il fut prêt à partir. Bien que la seconde équipe débauche en principe à 22 heures, Jagdish se vante qu’en quatre ans de présence dans l’atelier il est toujours parti avant 17 heures. Ou regardons Ganesh, un Satnami du même quartier, un soudeur travaillant dans l’équipe qui entretient le système de refroidissement par évaporation des portes des hauts-fourneaux à SMS 1. Le travail qu’il devait faire le jour où j’étais avec lui prit environ trois heures. Mais les deux jours précédents, il n’avait rien eu à faire. Ou, cas plus extrême, observons Prakash – autre soudeur et autre voisin – qui travaille dans l’usine Bloom et Billet où il doit libérer l’obstacle quand une des plaques de tôle d’acier chauffée à blanc se coince dans les cylindres, ce qu’il fait, en se protégeant derrière un écran d’amiante au moyen d’une torche oxyacétylénique. Quand l’usine est fermée pour maintenance, il travaille systématiquement à réparer les guides qui dirigent les blooms (c’est le nom que porte l’acier coulé avant le laminage). Mais le reste du temps, les heures de travail sont imprévisibles – peut-être une par semaine ou une par mois. Pendant son temps libre à l’usine, Jagdish en général lit une histoire d’amour ou joue au satta. Ganesh flâne et fume du ganja (cannabis), tandis que Prakash joue au pasa (un jeu de dés) ou lit. Ce qui importe vraiment aux responsables, c’est de pouvoir trouver leurs ouvriers quand ils en ont besoin, et ceux qui dorment ou jouent aux cartes dans leur vestiaire risquent bien moins de s’attirer leur mécontentement que ceux qui se promènent de-ci de-là. Mais la surveillance de la direction n’est guère contraignante et – à l’opposé de ce qui se passe dans les plus grandes usines du secteur privé de Bhilai – il n’y a pas de réseau clandestin d’informateurs ni de mouchards.
Dans beaucoup de postes d’opérateurs – les innombrables grutiers de SMS 1, les conducteurs de wagonnets des fours à coke, la liste serait sans fin –, on attend de l’ouvrier qu’il reste à son poste pendant quatre heures d’affilée, bien qu’il soit peu vraisemblable qu’il travaille durant tout ce temps. La convention tacite est qu’il peut ensuite retourner chez lui. Mais même ceux qui ne bénéficient pas d’une telle permission semi-officielle peuvent en général s’en aller tôt s’ils sont dans les bonnes grâces de leurs supérieurs et s’ils évitent ou s’arrangent avec le personnel de sécurité à l’entrée. En effet, il n’est pas rare de trouver quelqu’un, parti de chez lui avec la première équipe à 6 heures, qui est de retour à 9 heures. Quand, une heure après le début de sa période de travail, j’allai chercher Madanlal à SMS 1 dans la cour où les lingots sont ôtés des moules, lui et un des cinq autres conducteurs de grue de service étaient déjà partis pour quelque « important travail » (je découvris plus tard qu’il s’agissait de réparer sa motocyclette). Mais même alors, les trois conducteurs restants n’étaient pas submergés de travail et je m’assis et bavardai avec eux pendant soixante-quinze minutes avant l’arrivée du premier wagonnet. Le nombre maximal de wagonnets pour une équipe est de dix ou douze, ce qu’ils reconnaissent pouvoir débarrasser en trois heures environ. Leur arrivée, cependant, est sporadique – aussi y a-t-il de courtes périodes d’activité intense séparées par d’assez longs intervalles d’oisiveté. Comme le suggère cet exemple, les niveaux de personnel sont assez généreux pour permettre à des groupes d’ouvriers d’effectuer leur propre tableau de service informel ; et un homme se substitue parfois à un autre au sein d’une équipe différente. Et, si tout le reste échoue, on peut toujours partir sans s’en faire ou demander à un ami de déposer votre jeton. En tout cas ici, les contraintes de la discipline des horaires industriels ne sont pas vraiment oppressantes.
Les batteries des fours à coke sont entretenues par différentes équipes : celle du chauffage, qui contrôle et règle la température des chambres de chauffe, nettoie et entretient les conduites de gaz ; celle des parties réfractaires qui répare les ouvrages de brique ; celle de l’entretien électrique et mécanique ainsi que des « opérations » qui chargent et poussent les fours. Pour chaque paire de batteries de fours, il y a environ cinquante ouvriers dans chacune des trois équipes qui se relaient. Sur cinquante, il y en a peut-être sept qui sont en vacances pour la semaine et, en moyenne, six ou sept autres qui sont autorisés à ne pas être présents. Il en reste donc théoriquement trente-six ou trente-sept tandis que la sagesse demande trente ou trente et une personnes pour que l’équipe soit efficace. En d’autres termes, il existe un surplus de main-d’œuvre de 15 % à 20 % ; par conséquent, du point de vue de l’efficacité de la production, peu importe si ces bras en surnombre sont à leur poste ou non. Mais, même s’il y a plus d’absents – comme cela arrive régulièrement pendant les tours de nuit et les périodes de festival –, la production continue plus ou moins normalement. On peut toujours emprunter des hommes supplémentaires à d’autres batteries, une pénurie dans une catégorie est suppléée par la montée en grade d’un ouvrier de catégorie inférieure, diverses tâches de nettoyage de routine n’étant alors pas faites ce jour-là. Au plan plus large de l’usine tout entière, il n’est donc pas surprenant qu’il n’y ait pas de simple corrélation entre les pics d’absentéisme et les trous de production des statistiques.
Le groupe de chauffe est divisé en plusieurs sections ; l’équipe qui nettoie et entretient la conduite d’eau centrale qui court au sommet des fours fait le plus sale travail. Elle commence à 6 heures et, en général, la plus grande partie de ses membres a quitté l’usine à 9 heures alors que le groupe de chauffe embauche juste. J’ai passé une semaine avec celui-ci sur les batteries A et B. Une journée typique débute avec Tamrakar, le manutentionnaire exceptionnellement dynamique de la batterie B, à inspecter les brûleurs des chambres de chauffe par le haut des conduits verticaux. D’un coup d’œil, il pouvait immédiatement voir lesquels fournissaient moins de chaleur qu’ils ne devraient et quels tuyaux et quelles valves en dessous avaient besoin d’être nettoyés. Tamrakar, Motilal, le responsable du gaz, et l’équipe de six ouvriers sous leurs ordres descendaient ensuite dans les caves sous les fours pour commencer le travail. L’atmosphère y est suffocante mais le groupe y restait une heure et demie d’affilée. Nous sortions ensuite prendre l’air avant de nous réunir pour le thé à 11 heures dans « la pièce du responsable du gaz » – une cave sombre et sale avec quelques vestiaires que les chauffeurs des deux batteries utilisent comme pièce commune et qui leur tient lieu de dortoir. Après le thé venait l’heure du déjeuner, suivi d’une sieste ; après un autre court travail de nettoyage (d’environ trente minutes) et un thé, il était temps de plier bagage.
Mais il convient de remettre tout cela en perspective. Cette même semaine, l’équipe avait dû revenir à l’usine pendant le jour de repos pour un travail en extra rendu nécessaire par la fermeture temporaire de la conduite principale de gaz en cours de réparation. Et il faut parfois faire face à de réelles urgences. Le 11 décembre 1995, à 7 h 30, il y eut une panne complète d’électricité dans toute l’usine. BSP possède son propre générateur, supposé suffire en cas d’urgence, afin de continuer à assurer les fonctions essentielles, mais le soudain délestage sollicita trop violemment le générateur qui tomba lui aussi en panne. Pendant quelque temps, il n’y eut plus un seul ampère d’électricité dans toute l’usine. Dans les fours à coke, les conséquences furent immédiatement catastrophiques. Sans extracteur, il y eut une accumulation massive de gaz combustible dans les batteries de fours. A 8 heures, quand le responsable de l’équipe de chauffe arriva à l’usine, cet endroit était en feu, des flammes s’échappaient des portes des fours et en atteignaient le sommet. Au niveau du sol, il était difficile de voir à cinq pas, tandis que les batteries « ressemblaient à une scène de La Tour infernale ». Le seul endroit qui n’était pas en feu était le sous-sol et les passages sous les batteries où l’équipe de chauffe effectue le gros de son travail ; et, tandis que le reste de l’usine était arrêté pour une semaine, les hommes du gaz travaillèrent comme des Troyens, trouvant des solutions pour prévenir les dangereuses concentrations de gaz et réparant tour à tour chaque batterie. On ne pouvait pas compter sur tous les ouvriers, mais le responsable choisit les meilleurs et les fit travailler à tour de rôle vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Bien sûr, la morale de l’histoire, c’est que certains types de travail industriel peuvent aussi être décrits comme de longues périodes d’inactivité forcée entrecoupées de moments d’activité intense.
Mais il y en a également une autre. Pendant cette semaine de chaos, le travail s’arrêta dans la plus grande partie de l’usine. Sans coke pour les hauts-fourneaux, il n’y a pas de métal ; sans métal, pas d’acier à fabriquer ou à laminer. Une sous-station électrique a été inondée en juillet 1994 par une pluie de mousson torrentielle, mettant hors d’état trois hauts-fourneaux. Les ateliers de fonte d’acier durent arrêter faute de métal ; les fours à coke, faute de gaz pour les hauts-fourneaux et parce qu’ils ne peuvent de toute façon pas accumuler tant de production quand les besoins des hauts-fourneaux sont si bas. La première fois que je visitai une des usines de charbon, il y avait 400 wagonnets attendant d’être déchargés – le travail d’environ quatre équipes successives. Mais le jour précédent, il n’y en avait pas eu un seul. De plus, l’intensité de la production n’est en aucun cas constante tout au long de l’année. Le dernier trimestre avant le mois d’avril, les directeurs d’atelier luttent de manière désespérée pour atteindre leur objectif. Mais les trois mois suivants, la majorité des machines est en maintenance et les ouvriers présents peuvent avoir peu de travail. En bref, comme dans l’agriculture, la production a des hauts et des bas saisonniers ; et une bonne part de ce qui peut sembler relever de l’art de l’esquive n’est que la conséquence d’une inactivité renforcée par des pannes, des manques d’approvisionnement ainsi que par une maintenance essentielle.
Une bonne partie, mais, me semble-t-il, pas tout. A moins de convulsions majeures mais exceptionnelles, comme l’incident de « La Tour infernale », et en dépit de fréquentes anicroches dans une batterie ou une autre (un déversement accidentel de charbon du bunker aérien qui bloque la route du wagonnet ; une « dégringolade » du coke quand le wagon de refroidissement n’est pas en place, ce qui fait fondre la voie ferrée), la production continue dans la majeure partie de l’atelier et les objectifs journaliers de la plupart des ateliers sont en fait quasi constants. Dans les fours à coke, par exemple, l’éventail des variations du nombre de fours chargés chaque jour en janvier 1998 allait de 348 à 401, tandis qu’en novembre 1997 – un mois type – les hauts-fourneaux produisirent entre 11 000 et 13 000 tonnes de métal en fusion par jour. Il est évident que tous les ouvriers endormis ne le sont que lorsque la production est temporairement suspendue.
S’éclipser est un fait social, reconnu explicitement (et parfois exagéré) par les ouvriers eux-mêmes. « BSP men bhagne ka “culture” hai » (BSP a une culture d’» esquive ») ; les Biharis, les Chhattisgarhis ou les autres sont kamchor (s’esquivent, littéralement sont « voleurs de travail ») et ils « pensent à l’usine comme si elle était celle de leur père et qu’ils pouvaient y aller et venir à leur convenance ». Le problème, comme me l’expliqua un ouvrier alors que nous en étions à notre troisième tasse de thé dans la cantine, est le manque d’incitations (primes). « Bon ouvrier, pas de prime ; mauvais ouvrier, pas de punition », comme il l’exprima de manière concise en anglais, passant à l’hindi pour opposer le secteur privé où « un ouvrier travaille seulement après s’être joint les mains » (en signe de supplication) et pour une période d’au moins sept heures d’affilée. « Mais ici, si un responsable lui ordonne de faire un travail… [il soulève une fesse du banc tout en mimant une grimace de désespoir] il dit qu’il a besoin d’aller aux toilettes. Quand on lui répond d’être rapide, il demande alors : “Quoi, veux-tu arrêter ma crotte ?” »
Ce que les vieux d’origine paysanne disent, bien sûr, c’est que ces jeunes ne peuvent pas travailler parce qu’ils n’ont pas été élevés au lait et au beurre clarifié totalement purs comme eux ; ou qu’ils ne vont pas travailler parce que leurs pères ont eu à payer de tels pots-de-vin pour leur obtenir ce travail dans l’usine qu’ils considèrent celle-ci comme leur propriété. Dans les récits des ouvriers, on ne trouve quasiment pas d’allusion au fait que le kamchori (l’» esquive ») serait considéré – selon ce qu’avance Scott (1985) – comme une arme des faibles contre l’oppression patronale. Autant que j’ai pu le voir, il n’y avait pas de désapprobation à l’encontre des « stakhanovistes » comme collaborateurs de classe ; pas non plus le sentiment qu’éviter le travail soit une manière de nier ou d’atténuer les prétentions d’une classe supérieure ; et je n’ai entendu qu’en de rares occasions plaider qu’éviter le travail soit justifiable du fait d’exigences injustes à l’encontre des ouvriers. Dans la plupart des cas, il ne me semble pas plausible de considérer le fait de « sécher » l’usine comme une forme de résistance « svejkienne ».
Une considération plus convaincante est le niveau relativement élevé de personnel qui permet de ne travailler qu’avec une assez faible intensité. J’eus parfois l’impression que si tout l’effectif devait être réellement présent, cela pourrait compromettre l’efficacité de la production. Pendant un après-midi que j’avais passé du « côté coke » avec l’équipe de réparation du « chaud » (une équipe de pulvérisation travaillait juste à côté), je réalisai que nous étions seize (incluant trois responsables et deux gardiens) sur une plate-forme de 2 mètres de large, jonchée de matériel et de morceaux de briques. Chargé de coke chauffé à rouge, le wagon de refroidissement ballottait à quelques mètres de nous ; et, lorsque le wagon extracteur des portes de batterie s’avançait vers nous de manière menaçante, nous décampions nous mettre à l’abri à l’autre bout de la batterie. Les maçons travaillaient rapidement en se relayant, mais la seule contribution d’une moitié du groupe, mis à part le fait d’augmenter le risque d’une chute fatale, était d’aller chercher sporadiquement un outil ou de faire écho à un ordre déjà donné.
Peu étonnamment, de nombreuses jeunes recrues brillantes développent un sentiment de futilité et d’aliénation, frustrées que leurs talents et leurs études (souvent dans un métier sans aucun rapport avec le travail qu’on leur demande de faire à ce moment à l’usine) soient gaspillés. Le sentiment qu’il n’y a pas assez à faire se transforme en un sentiment d’» à quoi bon ? ». Quand l’équipe de chauffe raconta son heure héroïque de « La Tour infernale », les yeux s’allumèrent en se souvenant de l’impression de solidarité et de leur « délectation » (maja) à faire du « vrai » travail. La manière dont le recrutement est effectué explique aussi cet état de chose. Un jeune homme va s’enregistrer à la bourse de l’emploi pour un poste de gardien à l’usine aussitôt qu’il a passé son brevet. Mais la liste d’attente est si longue qu’en 1994 BSP était toujours en train d’interviewer ceux qui s’étaient enregistrés en 1983. Dans l’intervalle, beaucoup auront passé leur temps à traînasser, boire, jouer aux cartes et se battre. D’autres auront continué leurs études et peuvent très bien détenir une licence ou une maîtrise lorsqu’ils seront appelés pour un entretien. Ceux de la première catégorie sont souvent démoralisés, parfois même à demi délinquants et sans aucune habitude de travail, tandis que les seconds aspirent à une activité sur ordinateur dans un bureau confortable et dédaignent le travail d’» écrous et de boulons » qu’on leur demande comme bon pour un parh gvar (plouc illettré).
S’y ajoute le fait qu’il est possible de se relâcher parce que la direction dispose de peu de pouvoir pour l’empêcher. Toutefois, il faut souligner l’inégale répartition de cette possibilité, comme de la propension à en profiter. Dans le secteur des batteries, par exemple, un manquement au devoir est immédiatement visible alors qu’il l’est beaucoup moins pour les ouvriers qui effectuent des tâches routinières de maintenance. Mais tout aussi frappante est la diversité des situations au sein d’une même équipe, et j’étais souvent surpris par l’absence de sanction informelle efficace envers ses membres trop manifestement indolents (une conséquence peut-être du fait que, dans les tâches de routine, le travail « évité » a plus de chances de ne pas être fait que d’incomber à quelqu’un d’autre).
Les statistiques d’absentéisme enregistré semblent élevées, bien que leur rapport avec la réalité ne soit pas clair. D’un côté, la manière dont elles sont calculées exagère leur importance, mais, de l’autre, elles ne prennent pas en compte le nombre d’ouvriers – détenant souvent des taux de présence records – qui déposent leur jeton au commencement de leur période de travail avant de tourner les talons et de rentrer chez eux. La courbe qu’elles dessinent est largement prévisible : elle est plus haute dans les ateliers les plus pénibles, pendant les mois d’été et la semaine suivant la paie, pendant les équipes de nuit, pendant les périodes de festival et les moissons. On peut également prévoir que les Chhattisgarhis ont plus de chances d’être absents de manière sporadique tout au long de l’année, tandis que la présence d’étrangers à la région tend à être plus suivie jusqu’à ce qu’ils retournent au Bihar ou ailleurs, séjours desquels ils reviennent avec plusieurs semaines de retard sur la date prévue. Cet absentéisme est dû pour une bonne part à l’ennui et à la frustration. On dit que l’activité de prêteur sur gages de certains ouvriers en est une autre explication – les débiteurs ne s’approchant pas de l’usine afin d’éviter leurs créanciers. Plus sûrement encore, l’alcool en est une raison majeure – quelques ouvriers des quartiers où j’ai travaillé se livrent régulièrement à de longues beuveries et ne se présentent pas au travail pendant des semaines.
Mais, une fois encore, l’incidence de l’absentéisme est très inégale – quelques ouvriers sont absents de manière très régulière et d’autres ne le sont quasiment jamais. Trois cent trente-six ouvriers de la section des fours à coke furent officiellement notés comme absents (soit 11,1% de l’effectif) pendant au moins cinquante jours en 1997 et, parmi eux, 217 (7,2%) le furent pour plus de cent jours. Sur les 105 ouvriers de l’équipe de chauffe reportés absents pendant une période de onze mois comprise entre avril 1991 et février 1992, 75 avaient manqué pendant dix jours ou moins. De même, sur les 96 ouvriers (notoirement prédisposés) opérant sur les batteries A et B pour lesquels j’ai une information, 13 n’eurent aucune absence en 1997, 37 eurent moins de dix jours, 21 entre onze et cinquante jours, 13 entre cinquante et cent jours et 12 eurent plus de cent jours d’absence.
Ce n’est que dans le cas de cette dernière catégorie que les procédures disciplinaires de BSP sont susceptibles de se mettre en branle. Le processus est extrêmement long, beaucoup de responsables jugeant qu’il ne vaut pas la peine de se donner tant de mal. Si un ouvrier vient d’une famille de criminels connus, et que son frère est réputé pour avoir descendu une rue bondée de monde en tenant, bien en évidence, la tête coupée d’un informateur supposé de la police, on peut bien en tirer la conclusion que l’inertie est de bonne politique. Il n’est pas non plus évident de savoir de quelles autres sanctions un responsable moyennement gradé dispose pour étayer son autorité. Le système de promotion automatique et les heures supplémentaires ont été supprimés en 1987. Un personnel qui jouit d’une totale sécurité d’emploi, des contremaîtres au pouvoir limité, des conditions de travail souvent difficiles… la vraie question n’est peut-être pas de savoir pourquoi les taux d’absentéisme sont si élevés, le respect des horaires approximatif et les ouvriers moins diligents qu’ils ne le devraient. Etant donné que la plupart d’entre eux pourraient certainement en faire moins, le mystère est plutôt le suivant : pourquoi sont-ils si nombreux à être présents régulièrement et à travailler aussi dur qu’il est nécessaire pour faire tourner l’usine au maximum de sa capacité ?
La réponse la plus évidente est pécuniaire. Un jour d’absence est un jour de paie en moins, et les primes diminuent très rapidement si on est présent moins de vingt-trois jours par mois. Si on compare le niveau des salaires de BSP à ceux du secteur privé, une moyenne de vingt jours (impliquant le sacrifice d’un cinquième à un quart du salaire brut) peut sembler facile à supporter – jusqu’à ce qu’on réalise que, pour beaucoup d’ouvriers, cela représente une part beaucoup plus significative de leur salaire net car ils ont souscrit à l’usine des emprunts substantiels qu’ils remboursent par mensualités.
Mais les considérations monétaires ne sont pas les seules. La conformité des ouvriers est « achetée » par l’accord des responsables concernant leurs tableaux de présence informels et le système de récupération des heures supplémentaires. Qui devrait faire tel travail et pour quelle durée, ces questions sont réglementées par des accords syndicaux. Mais quand on manque de personnel, le responsable d’équipe doit demander à l’homme au sommet des fours de faire deux heures de plus ou de conduire le wagon de chargement alors que ce travail est normalement réalisé par un ouvrier de niveau supérieur. Bien que l’ouvrier puisse théoriquement refuser, en pratique c’est peu vraisemblable. Même si quitter l’usine ne regarde que lui, le statu quo tacite est d’être aveugle à son absence quand on n’a pas besoin de lui ; tandis que le marché explicite (bien que non officiel) implique que, lorsqu’on lui a demandé d’en faire plus, on lui accorde en compensation un jour d’absence qui ne sera pas noté en tant que tel. Grosso modo donc, les ouvriers travaillent en échange de leur liberté de partir (ou, peut-être, de ne pas venir) quand on n’a pas vraiment besoin d’eux.
Une troisième explication est la camaraderie de l’équipe et les amitiés rapides qui s’y développent. Prenez Tarlok, un gardien du laminage qui s’est bien débrouillé pour maximiser ses heures creuses en cumulant un enregistrement à la bourse d’emploi, la préparation d’un diplôme BLLB et l’obtention d’un travail à BSP. Tout d’abord, m’expliqua-t-il, sa vie à l’usine lui sembla profondément inutile (bahut bekar lagta tha) et il paraissait absurde qu’après avoir obtenu un diplôme supérieur il soit en train de faire ce type de travail. Il se sentait piégé, pensant qu’il vaudrait encore mieux pour lui être au chômage ; et il occupait ses journées à attendre de rencontrer ses amis le soir. Mais, maintenant, ses amis les plus proches sont des collègues de l’usine, où il est « fixé » et où « le temps passe bien » (ab achcha time pass hota hai), et un jour hors de l’usine lui semble ainsi “sans valeur » (faltu).
Les ennemis, comme me l’exprima un ouvrier, sont un luxe que l’on ne peut pas se permettre à l’usine. Beaucoup de tâches dans les ateliers « durs » sont dangereuses et, même lorsqu’elles ne le sont pas, la production d’acier exige une étroite collaboration. Celui qui travaille à la mine (carrière) est quotidiennement à la merci d’un des nombreux grutiers qui déplacent 270 tonnes d’acier en fusion à travers l’atelier ; l’opérateur en bout de chaîne au laminage compte sur ses collègues des postes vertical et de dégrossissement pour envoyer les plaques de métal aux bons intervalles et à la température adéquate s’il veut faire correctement son job. Pendant une manœuvre, même des responsables haut gradés donnent un coup de main si nécessaire. Le coke du four 23 doit être poussé à 3 h 35, l’opérateur du wagonnet refoulant a besoin d’une pause et le contremaître peut travailler à sa place pendant que celui-ci va prendre un thé. Mais les choses diffèrent dans l’équipe d’entretien où la majeure partie des ouvriers font des tâches de routine, non qualifiées, qui n’ont pas le même caractère d’urgence, et où les relations entre ouvriers et contremaîtres ont tendance à être plus distantes et plus hiérarchisées.
Bien sûr, il n’y a pas que le travail qui demande de la coopération, mais aussi la possibilité de s’en échapper. A l’entrée principale de l’usine, on vérifie régulièrement, à certaines heures, les ouvriers qui s’en vont. A moins de partir immédiatement après avoir déposé son jeton, il est difficile de sortir pendant le travail de nuit sans autorisation. Pour la seconde équipe (14 heures-22 heures), c’est plus facile, tandis que, pour la première (6 heures-14 heures), il y a un contrôle après 10 heures. La plupart des ouvriers en équipe ont un partenaire (joridar). Pendant la première équipe, la division normale du travail entre, par exemple, ceux qui travaillent au-dessus des fours est la suivante : l’un d’entre eux fait les trois premières heures (ce qui lui permet de partir avant le début du contrôle), un autre, les cinq heures restantes, et ils permutent le lendemain. Ici il est vrai que cet arrangement correspond à la règle de l’horloge de Thompson – bien qu’il s’agisse plus de réglementer la façon de quitter le travail plutôt que celle de le faire. C’est avec votre joridar que vous vous arrangez pour définir la période de travail, mais c’est avec vos coéquipiers que vous devez coopérer pendant le travail – ce qui implique encore des négociations individuelles dans un cadre mis en place par les habitudes du groupe. Parmi les hommes « du sommet des fours », il existe une division du travail entre le contrôleur des portes et celui des valves. Ce dernier a un travail moins difficile et il faut décider qui fera quoi, et pour combien de fours ce jour-là.
Une collaboration obligatoire entre des équipes aux fonctions différentes peut, bien sûr, être à l’origine de tensions. Les opérateurs, qui sont sous pression pour se plier à un horaire fixe de chargement et de chauffage des fours, se plaignent de la léthargie avec laquelle les ouvriers d’entretien répondent à leurs demandes pressantes de réparation du wagonnet refoulant (tandis que ces derniers se plaignent qu’il n’y aurait pas tant de pannes si les opérateurs étaient plus soigneux). Les opérateurs râlent aussi parce que l’équipe réfractaire est dans leurs jambes et les empêche de respecter leur programme ; et parce que l’équipe de chauffe, dont ils supportent mal la charge de travail relativement faible, élabore des programmes impossibles (à quoi l’équipe de chauffe répond que les opérateurs ont tout dans les muscles et rien dans la tête et qu’ils essaient toujours de leur faire corriger les plannings afin de faire croire que leur travail a été fait à temps).
Dans les ateliers « durs », chaque plage horaire regroupe les ouvriers qui appartiennent à une même brigade. Pour les huit plus vieilles batteries de fours, il y a trois brigades d’opérateurs, chacune se composant de 200 hommes. L’appartenance à une brigade ne change jamais, aussi les hommes d’un même groupe sont-ils toujours en poste ensemble et ils en viennent à se connaître fort bien au bout de ces longues périodes passées entre eux. Une réelle loyauté se développe dans une même brigade, qui s’accompagne d’une rivalité avec les autres (critiquées pour leur désinvolture : on leur reproche de partir en laissant tel ou tel travail à moitié fini). Au sein d’une même brigade, certains ouvriers travaillent sur la même batterie, partagent une pièce où ils mangent, dorment et boivent le thé ensemble (et les autres ouvriers n’y sont que tout juste tolérés). C’est, bien sûr, dans ces groupes que se développe la plus grande solidarité.
Pour notre sujet, ce qui compte dans ces groupes, c’est leur hétérogénéité. Considérons l’équipe de chauffe une fois de plus. Dans le groupe entier, comme dans chacun de ses sous-groupes, le nombre de Chhattisgarhis et d’étrangers est en gros égal. La plupart des équipes comprennent à la fois des intouchables et des membres des castes « propres »; quelques-unes incluent certains de ces bizarres musulmans, sikhs ou chrétiens. D’autres membres diffèrent aussi de manière frappante dans leur style de vie. Parmi les ouvriers d’entretien sur les batteries A et B par exemple, il y avait un Halbah Gond dont un des passe-temps à l’usine consistait à chasser les rats pour les faire rôtir ; et un arbitre de cricket de la BSP de Karnata qui engageait avec moi des conversations érudites sur le championnat de l’English County.Je ne prétends pas que de telles disparités soient toujours négociées en douceur. Manifestement non. Mais, dans la « pièce de l’homme du gaz » (Gas Man Room), ils mangent tous ensemble, les légumes apportés de la maison étant versés dans les autres assiettes – par les intouchables également, bien qu’il y ait eu des occasions à l’usine où j’ai perçu un ton presque provocateur dans une telle générosité. « Au moins ici, tu ne peux pas refuser », tel est le défi muet. Mais c’en est un que personne ne relève. Dans les grades supérieurs, il y a certainement des tensions au sujet d’une politique de promotion qui permet à des ouvriers de « Scheduled Caste 1 » d’en devancer d’autres plus anciens. Mais la caste est à l’origine de moins de troubles que l’ethnicité régionale – envers laquelle une certaine tension s’exprime sous la forme de plaisanteries ritualisées dans lesquelles des insultes, qui à l’extérieur de l’usine pourraient constituer une offense véritable, sont échangées de manière badine. Et, en privé, quelques-uns ont tendance à grommeler contre ces Chhattisgarhis qui se couvrent mutuellement mais ne le font jamais pour nous ; ou sur la manière dont ces intrus qui viennent d’ailleurs sont toujours en train de chercher à avoir de l’emprise sur un leader syndical afin de se faire exempter des boulots vraiment durs.
Mais il y a dans cette situation une autre facette, que je crois plus importante : le fort sentiment de solidarité qui se développe parmi ceux qui travaillent ensemble de manière quotidienne, et qui ont amplement le temps de nouer des relations sociales à l’usine. Ce sentiment de « camaraderie » (apanapan) est renforcé par une assez robuste culture institutionnelle qui trouve sa source dans la vision de la modernité selon Nehru. Pour celui-ci, BSP a toujours été considéré comme devant servir de phare, et les divisions de caste, de région ou de religion devaient y être transcendées pour le plus grand bien de la nation. Il est vrai que certains ouvriers disent préférer garder la maison et le travail bien séparés ; il est également certain que toute tentative de domestiquer l’espace de l’usine brille par son absence. Personne n’accroche ne serait-ce qu’un calendrier dans la pièce de « l’homme du gaz », personne n’apporte non plus un oreiller de la maison pour pouvoir dormir plus confortablement. Mais, en dépit de ce que cela peut sembler suggérer, les amitiés qui se nouent entre beaucoup d’ouvriers à l’usine acquièrent une importance considérable à l’extérieur, et le « travail » et la « vie » ne sont en aucun cas compartimentés. Des équipes de travail entières sont presque invariablement invitées, et certains de leurs membres viendront toujours, à l’occasion des rites de passage familiaux ; et on s’attend que l’équipe dans son ensemble se tienne les coudes dans les périodes troublées.
L’équipe de chauffe, comme bien d’autres, possède son propre comité d’aide sociale auquel tous versent une petite contribution mensuelle qui permettra de tenir hors de l’eau un de ses membres en difficulté. En dehors de cette contribution, Motilal, le responsable du gaz de la batterie B, est l’organisateur d’une société de crédit tournante comprenant trente-deux membres du groupe de chauffe ; il appartient également à deux autres sociétés semblables dont les membres sont, pour partie, les mêmes. Sa société organise un pique-nique annuel dans le parc de BSP pour toutes les familles ; et d’autres pique-niques plus exubérants ont lieu à l’occasion de la promotion d’un membre du groupe. Motilal est également un membre enthousiaste d’un « groupe d’excursions » constitué de dix collègues qui partent ensemble pour de courtes sorties à vélo ou en camping-car – il est composé de quatre Chhattisgarhis (dont un intouchable satnami) et de six « extérieurs » originaires de quatre différents Etats. Puis il y a ses deux « dining clubs » de l’équipe de chauffe qui se rencontrent une fois par mois. L’un – on y consomme de la viande et de l’alcool – se rassemble à tour de rôle dans les foyers de ses membres ; l’autre, végétarien et sans alcool, se réunit dans un hôtel. Mais les deux incluent des hindous de caste pure et des Satnamis, des Chhattisgarhis et des extérieurs. Bien que Motilal vive dans un quartier excentré, il se passe rarement une semaine sans qu’il ne reçoive la visite de l’un ou l’autre de ses collègues.

La comparaison avec le secteur privé

5Ce que j’espère avoir démontré c’est que, en ce qui concerne ceux qui ont un travail dans le secteur industriel public, la production mécanique à grande échelle n’impose pas nécessairement une nouvelle discipline de travail, plus contraignante, ni ne requiert de nouveaux rapports au temps. Il serait cependant risqué de supposer qu’il en va tout autrement dans le secteur privé, même si cette opposition est fort soulignée dans les discours locaux : les ouvriers n’y ont « pas un seul moment pour se redresser », et « quand il y a du travail, il y a une main dans votre dos et, quand il n’y en a pas, un coup de pied aux fesses ». Il serait tout aussi inconsidéré cependant d’attribuer à ce secteur une homogénéité qu’il ne possède pas. Mes observations ici se rapportent aux plus importantes usines du secteur « syndiqué ».
Prenons celle que je connais le mieux, une compagnie industrielle qui emploie environ 500 personnes. Bien que la direction s’efforce d’imposer un régime de production continue et qu’elle ait fait son possible pour réduire les arrêts maladie de complaisance (les ouvriers ne peuvent pas partir avant la fin de leur horaire d’équipe et la cantine a été déménagée à l’extérieur des grilles d’entrée afin qu’il ne soit pas possible de s’esquiver pour le thé sans passer les gardes de la sécurité), sa réussite n’est guère spectaculaire et les journées de travail y sont également ponctuées de longues périodes d’inactivité. Comme Chandavarkar en a fait l’hypothèse (1994 : 337), les problèmes de la direction sont moins liés au fait que la culture de travail du prolétariat indien est toujours basée sur les rythmes de la vie agricole qu’avec celui qu’une grande partie de la production industrielle procède, inévitablement, de manière saccadée et qu’il est difficile de maintenir des flux de travail continus. Dans tous les ateliers, il est visible que l’intensité du travail dépend des carnets de commandes. Mais, même lorsqu’ils sont pleins, le travail dans l’atelier de fonderie alterne des poussées d’activité frénétique avec de longs temps morts. Dans l’atelier des machines, à l’opposé, la vigilance permanente de l’opérateur est, bien sûr, nécessaire, quand il y a du travail, bien qu’il puisse fréquemment laisser son tour marcher tandis qu’il bavarde brièvement avec un voisin en attendant le prochain ajustement. Mais dans l’atelier d’ébarbage, le travail ne s’arrête jamais et on a rarement l’occasion de « se redresser le dos ».
A une extrémité, il y aurait le travail aux hauts-fourneaux dans une des usines de relaminage où ceux qui ont les tâches les plus pénibles peuvent faire un maximum de deux heures de travail (extrêmement dur) par équipes, par accès d’une demi-heure chacun. A l’autre, on trouve la production d’assemblage en chaîne qui suit les principes de Taylor ; et c’est sur cette chaîne, dans une fabrique de cigarettes, que j’ai rencontré un régime industriel qui était l’exemple presque parfait de l’image de la journée de travail menée au rythme des exigences répétitives et implacables de la machine. Tous les jours, il faut faire deux heures et demie (parfois quatre) « supplémentaires », et six jours par semaine, l’opérateur est rivé à sa machine pendant deux périodes de cinq heures à répéter les mêmes mouvements toutes les cinq secondes. En bref, différents types de processus industriel sont associés à différentes intensités de travail, et ils imposent des disciplines de travail de différents niveaux de rigueur. Non seulement l’opposition totale que décrit Thompson entre les champs et l’usine idéalise les premiers, mais elle ignore aussi la nature extrêmement variable de cette dernière.
J’étais assis un jour dans la maison de Gajraj Singh, un employé de la firme d’ingénierie juste citée, pendant qu’il travaillait à sa machine à coudre. C’était son jour de repos et il arrondit ses fins de mois en faisant le tailleur. Avant d’entrer à l’usine, il l’avait été à plein-temps et me disait que son revenu d’alors était presque égal à celui que lui procurait l’usine. Pourquoi, alors, n’avait-il pas continué ? Il m’expliqua qu’obtenir un revenu raisonnable demande de longues heures d’application régulière, et qu’aussitôt que vous pensez que votre journée est finie quelque client importun surgit, exigeant un costume pour le mariage de son fils. Par comparaison, un travail à l’usine est « reposant ». Ils vous donnent une tâche, vous la réalisez et, ensuite, vous faites une pause. Vous travaillez pendant quatre heures, puis vous flânez pendant quatre. Vous devez huit heures à l’usine mais, après cela, votre temps vous appartient et personne ne vient vous harasser à la maison. La discipline de la pointeuse présente aussi ses avantages.
Mais, si l’opposition de l’intensité du travail entre les usines du secteur public et certaines entreprises du secteur privé est moins marquée que je ne l’aurais cru à la manière dont les gens en parlent, la différence dans l’organisation du travail est plus frappante que je ne m’y serais attendu. L’atelier du secteur privé tient d’un melting-pot. Comme je l’ai décrit en détail ailleurs (Parry 1999b), les identités « primordiales » se discernent nettement plus dans le privé. Cette différence tient en partie à une culture d’entreprise. La compagnie d’engénierie de la zone industrielle n’a pas été créée pour construire une nation mais tout simplement pour faire des bénéfices.
De manière encore plus significative, dans le secteur privé, une caractéristique très visible de l’organisation des ateliers est qu’y travaillent côte à côte des groupes de parents et de voisins du même village. Il s’agit d’une des conséquences inattendues de la détermination de la direction à contourner la législation du travail. Les travailleurs employés par des sous-traitants peuvent être renvoyés quand elle le souhaite par l’usine et n’ont pas droit à la plupart des bénéfices et des primes que perçoivent les travailleurs permanents. Un sous-traitant (souvent un ancien ouvrier expérimenté de la même usine) sera responsable, disons, d’une série de cinq tours et est (du moins encore récemment) libre de choisir des membres de sa famille pour ces emplois. Il en résulte que la plupart des opérateurs d’une partie de l’atelier peuvent être des Jat sikhs d’Amristar tandis qu’ailleurs ce seront des Bhumihar brahmanes du Bihar. Sur une photo de famille du sikh Karan Singh figurent, en plus des huit membres de sa famille, sept autres employés de l’usine qui viennent de son village et qui ont été recrutés par son entremise. Ou, prenons Mohan – un Marathe du district de Gondiya à Maharashtra –, à l’origine un homme de confiance, gardien (chaukidar) dans le magasin de gros de son patron et maintenant employé de la sécurité dans sa nouvelle usine de cigarettes. Non seulement il est apparenté à quinze opérateurs de machine, mais il a également placé onze autres hommes de son propre village et sept des villages voisins dans cette même usine. Tous restent groupés au sein de l’entreprise et vivent de manière proche en dehors. Le contraste avec BSP est, je le souhaite, clair.
J’espère que ma conclusion l’est également : à la manière dont (avec quelques bonnes raisons) le voient mes informateurs, le monde des champs n’était jamais si plaisant, ni les noires usines si infernales, que nous sommes souvent conduits à le penser. Dans quelques types de production industrielle, les contraintes horaires et les intensités de travail ne diffèrent pas tant de celles de la vie agricole. Et cela ne s’applique pas qu’au secteur public. A Bhilai, toutefois, ce secteur actuellement harcelé a au moins réussi dans une certaine mesure à créer une différente espèce de monde social – un monde qui, étant donné la férocité communautaire qui affecte en ce moment la politique indienne, est (pour emprunter la phrase de Thompson) peut-être « plus humainement intelligible ».

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Pour citer cet article

Référence papier

Parry J. P., 2002, « Du bagne des champs aux riantes usines. Le travail dans une entreprise sidérurgique indienne », Terrain, n° 39, pp. 121-140.

Référence électronique

Jonathan P. Parry, « Du bagne des champs aux riantes usines », Terrain [En ligne], 39 | septembre 2002, mis en ligne le 16 octobre 2008, consulté le 23 septembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/terrain/1467 ; DOI : 10.4000/terrain.1467

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