- 1 Les noms de la société et des cadres ont été modifiés.
1A la suite d’une recherche sur la construction du pouvoir et des hiérarchies sociales dans les comités de direction de la Société Défense Espace (SDE) 1, grande entreprise française de l’industrie aéronautique et spatiale, cet article se propose de revenir sur les conditions d’enquêtes et d’observer comment la question de la restitution vient y prendre place. Dans ce type d’investigation prolongée dans différents espaces de travail et hors travail, la restitution est attendue par divers interlocuteurs, acteurs observés et autorités internes de l’entreprise. La restitution intervient donc en amont dans les conditions de réalisation de l’enquête comme l’une de ses dimensions à part entière. En retour, la situation même de restitution et ce qui s’y joue sont traversés par l’histoire de l’enquête, par les conditions de sa réalisation, par des modalités d’implication de l’ethnologue sur son terrain et par la nature des relations tissées avec ses interlocuteurs dans le champ des relations de pouvoir qu’il étudie. Il faut donc analyser les implications concrètes de cette étroite interaction. Nous verrons que dans une anthropologie du politique ces deux dimensions – observation et restitution – sont indissociables dans le protocole de la recherche. Ainsi, la situation de restitution, observée comme situation d’enquête à part entière, contribue à la fois à l’analyse des conditions de production des sources et à la construction de l’objet même de la recherche.
2L’enquête en entreprise, comme toute enquête ethnologique, suppose une présence prolongée de l’observateur et donc une implication durable, plus ou moins forte dans l’espace des sociabilités, des échanges, des pratiques. Cette présence s’inscrit aussi dans les jeux internes de pouvoir qui se manifestent à travers les tentatives d’influence, de manipulation ou encore de censure de la recherche.
Certaines orientations ethnologiques, pouvant porter sur l’entreprise ou sur diverses organisations, cherchent à nier cette dimension en mettant en place de véritables procédures d’enquêtes visant tout simplement à l’éradiquer. Sylvain Lazarus (2001) travaille par entretiens à partir d’un tirage au sort des ouvriers dans une liste fournie par la direction, et ce afin de n’avoir pas à répondre à la question : pourquoi m’avoir choisi ? Ici, c’est l’élimination de la relation fondatrice qui est prônée au nom de l’indépendance du chercheur (Lazarus 2001 : 391-392) au point que l’on se demande ce qu’il reste de la discipline ethnologique.
D’autre considèrent ces dimensions comme accessoires tant dans la construction de l’objet que dans le déroulement de l’enquête, ainsi Bruno Latour étudiant la construction sociale des faits scientifiques dans un laboratoire de biochimie (Latour & Woolgar 1985) ou du droit administratif à partir du Conseil d’État (Latour 2002). Les analyses méthodologiques et épistémologiques minutieuses qui accompagnent les analyses de terrain ne s’intéressent pas aux relations entre l’ethnologue et ses interlocuteurs, pas plus qu’à l’influence qu’elles pourraient avoir sur le processus d’enquête et de production des connaissances. L’ethnologue fait un choix méthodologique en se tenant comme à l’extérieur du champ social en s’intéressant exclusivement à la finalité première des lieux et des institutions qu’il étudie : faire et dire le Droit, produire des faits scientifiques. Abordant la vie de laboratoire sous un autre angle en y étudiant la construction du pouvoir et des hiérarchies sociales, Valeria Hernandez (2001) montre que sa propre implication dans ces hiérarchies n’est pas sans conséquence sur la production des données et sur la construction de son objet. Bruno Latour adopte une position d’observation que l’on qualifiera de retranchée par opposition à une observation impliquée qui caractérise, par exemple, les célèbres enquêtes de Jeanne Favret-Saada (1977) sur la sorcellerie dans le bocage de l’Ouest : tant que l’ethnologue reste extérieure à son objet, tant qu’elle continue à se définir comme ethnologue auprès de ses interlocuteurs, elle n’obtient pas d’informations de leur part. L’enquête ne peut véritablement commencer que lorsque ses interlocuteurs parviennent à lui donner une place dans l’univers de la sorcellerie et l’assimilent à l’une des catégories de cet univers : certains lui prêtent un don de désensorceleuse, d’autres lui attribuent le rôle de l’annonceuse (qui révèle à l’ensorcelé le processus d’envoûtement) ; elle se voit un jour prise dans la position d’ensorcelée. C’est parce que ses interlocuteurs lui attribuent ces positions et se conduisent envers elle en conséquence qu’elle parvient à entrer dans l’univers de la sorcellerie et de ses rapports symboliques. L’observation impliquée suppose que l’ethnologue délaisse sa position retranchée, extérieure aux enjeux de la situation étudiée, pour appréhender son objet à travers un processus d’expérimentation passant, chez Jeanne Favret-Saada, par l’adoption de l’une des catégories existantes à l’intérieur de l’espace social étudié. Transposée dans l’entreprise, cette posture conduit à se faire recruter à un poste de travail à l’instar de Monique Jeudy-Ballini (1991) ou de Véronique Moulinié (1993), employées comme ouvrières respectivement dans une entreprise de maroquinerie et dans une entreprise de fabrication de parquets.
Gérard Althabe (1993) propose un autre principe d’observation impliquée lorsqu’il étudie les formes symboliques de hiérarchisation et de pouvoir dans les espaces résidentiels en France. L’ethnologue conserve aux yeux de ses interlocuteurs un statut d’observateur extérieur. Parce qu’il est extérieur à l’espace social et à ses catégories, ce statut de tiers exclu est sollicité pour jouer différents rôles dans les logiques sociales et symboliques internes. Gérard Althabe montre comment, au cours des entretiens avec les habitants d’une cité HLM, l’ethnologue est pris comme témoin et comme juge dans le système de procès symbolique de discrimination et de hiérarchisation qui organise les rapports sociaux dans cette cité. Il est ainsi impliqué, comme observateur extérieur, dans les logiques sociales et symboliques qui constituent l’objet de sa recherche. Dans cette perspective, l’observation des manipulations auxquelles l’ethnologue est soumis et du rôle que ses interlocuteurs entendent lui faire jouer entre pleinement dans le processus de construction de l’objet. L’analyse des stratégies de contrôle et de manipulation de l’ethnologue n’est pas une fin en soi. Il ne s’agit pas plus d’effectuer une analyse stratégique des relations de pouvoir, à la façon de la sociologie des organisations, que de raconter ses aventures de terrain à la façon de Nigel Barley (1994) ou de Paul Rabinow (1988). Cette démarche doit permettre de comprendre et de décrire les logiques qui régissent les relations entre les acteurs, mais aussi et surtout l’univers social, culturel, symbolique dans lequel ces relations s’agencent et se mettent en scène. C’est dans cette démarche que se sont inscrites mes recherches en entreprise.
3Lorsque j’enquête dans les instances de direction de la SDE, il est d’emblée évident pour mes interlocuteurs comme pour moi que je ne serai pas appelé à prendre un poste de cadre de direction. Je suis identifié comme ethnologue et c’est la réalisation d’une enquête pour une thèse de doctorat qui justifie ma présence.
Parallèlement aux entretiens individuels menés auprès des cadres supérieurs et de leurs interlocuteurs (supérieurs hiérarchiques, subordonnés, syndicalistes…) je négocie mes accès dans différentes réunions, différentes instances de décision et de pouvoir, et en particulier le comité de direction : l’objectif est d’observer in situ ce qui se passe dans ces instances, ce qu’on y fait et quelles formes prennent les échanges entre les divers protagonistes. Cet accès, très progressif car soumis à de longues négociations, entraîne tout aussi graduellement mon implication dans les enjeux de pouvoir qui structurent en partie les rapports entre ces cadres de direction et le reste de l’entreprise.
Revenons quelques mois en arrière : à la suite de mes premières enquêtes dans les ateliers de production (Flamant 1997) les syndicalistes qui avaient favorisé mon entrée à la SDE ont proposé à la direction que je travaille désormais sur « le pouvoir et la prise de décision au comité de direction ». Ce thème est motivé par le fait que leurs interlocuteurs de la direction locale leur semblent dépourvus de pouvoir et ne servent que de paravent à la direction générale. Au cours de l’enquête, les dires et l’attitude du directeur tout comme le fonctionnement du comité de direction semblent confirmer la perception des syndicalistes : le pouvoir semble comme absent ou ailleurs. Le directeur de division est le premier à affirmer son propre dénuement. Je comprends bien plus tard que l’occultation du pouvoir à travers la disparition apparente de ses catégories emblématiques (négocier, décider, etc.) et de ses symboles peut être une forme parmi d’autres de son exercice. Cet exercice ne relève pas nécessairement d’une stratégie au sens des sociologues (i. e. d’une action orientée par des fins) mais d’un système relationnel et symbolique complexe organisant et codifiant les positions relatives et respectives des acteurs. Cette analyse nécessite de sortir des situations qui se donnent immédiatement à voir dans le comité de direction et dans ses instances satellites pour reprendre l’analyse des pratiques en tenant compte, entre autres, de l’histoire des instances, de l’histoire des techniques ou encore des appartenances sociales extérieures à l’entreprise, culturelles et religieuses de différents acteurs (Flamant 2002b).
4Pendant que j’entre dans les logiques du pouvoir qui animent les relations entre les cadres et l’ensemble de l’entreprise, je suis progressivement impliqué dans les enjeux internes des instances de la direction. La perspective d’une production écrite suscite autant la méfiance que l’intérêt. Le projet anthropologique qui structure ce travail est d’un intérêt mineur voire nul pour mes interlocuteurs. Par contre mon « rapport » peut contenir des informations susceptibles d’être réutilisées pour évaluer les qualités ou les aptitudes des uns et des autres ou encore l’efficacité de telle action… Le travail de l’ethnologue a donc de fortes chances d’être réinvesti dans une logique managériale d’évaluation et la position de l’ethnologue d’être érigée en celle d’» expert en relations humaines », donc de consultant. Les informations comme les analyses consignées dans ce document écrit peuvent donc être prises pour des vérités définitives – non pas au sens de ce qui serait vrai mais au sens de ce qui ferait loi – et avoir des conséquences sur le quotidien ou l’avenir des uns ou des autres. Elles peuvent ainsi servir les luttes et les compétitions internes comme nous le montre l’exemple suivant.
Au cours de l’enquête dans la division Sud de la SDE, le changement de directeur s’accompagne d’une recomposition du comité de direction. Officiellement, le nouveau directeur de division s’entoure d’un nouvel adjoint et du directeur administratif, maintenu à son poste, pour l’aider à diriger cette nouvelle instance. Mais il apparaît très vite que la véritable direction se joue entre le directeur de division et son adjoint. Se sentant écarté, le directeur administratif cherche alors à m’utiliser pour tenter de récupérer son pouvoir perdu. Au cours d’un entretien, il commente le déroulement de la précédente réunion du comité de direction comme nous avons régulièrement l’habitude de le faire. Il choisit spontanément une séquence houleuse au cours de laquelle le directeur technique, régulièrement qualifié d’ingérable par ses pairs, s’est fait vertement rappeler à l’ordre, ce que le précédent directeur de division n’osait jamais faire. Nous dissertons sur les évolutions des formes de management, caractérisées par une affirmation désormais explicite des détenteurs du pouvoir dans le comité de direction.
Peu après, il rapporte à ses deux collègues une interprétation très personnelle de notre entretien en leur annonçant que je constate des dérives managériales au sein du comité de direction, dérives caractérisées par une appropriation autoritaire du pouvoir ; il laisse entendre que cette dérive est probablement due à l’absence d’un troisième élément régulateur, en l’occurrence lui-même. Il prend le soin de m’en informer après coup. Alors que je m’attends à passer un mauvais quart d’heure, d’autant plus qu’un épisode de ce genre m’a déjà valu une exclusion de certaines instances de la direction, le directeur adjoint de division me convoque dans les jours qui suivent pour, à ma grande surprise, me demander ce qu’il conviendrait de faire pour enrayer cette « dérive ».
Dans ces stratégies de contrôle et de manipulation, ce n’est pas tant l’ethnologue qui est visé. Les acteurs cherchent d’abord à influencer le contenu de son « rapport » et de ses conclusions, assimilés à la perspective normative de la pléthorique littérature managériale produite dans l’entreprise (les rapports de consultants) et à l’extérieur (les essais et les manuels de management). L’enjeu de la restitution devient ici central et incontournable. Il est indissociable de la conduite de l’enquête, et présent tout au long de son déroulement, car inhérent au rôle assigné à l’ethnologue dans le jeu des sociabilités et des rapports de pouvoir.
- 2 Voir notamment Derlon & Jeudy-Ballini 2002 à propos de la controverse sur l’exposition d’objets sac (...)
5La restitution des résultats de la recherche est perçue par les ethnologues comme une contrainte relativement récente (Zonabend 1994). Ce problème ne se posait pas sur les terrains traditionnels du lointain où les ethnologues menaient leurs enquêtes avant de retourner chez eux pour écrire et publier. Il existait, de fait, une dissociation entre l’espace géographique, social et culturel de l’étape de recueil des données et celle de la formalisation de la connaissance ethnologique. Avec le passage d’une ethnologie des sociétés à tradition orale à celle des sociétés de l’écriture (Jamin 1979), avec le développement des enquêtes sur les terrains proches mais aussi avec les moyens de circulation d’information et de communication actuels qui réduisent ou relativisent les distances géographiques et culturelles, les indigènes ont accès aux travaux des ethnologues. De plus, parce que la diffusion, restreinte ou large, de la recherche peut s’effectuer dans leur proximité sociale, ils veulent savoir préalablement ce que l’ethnologue écrit d’eux, l’obligeant parfois à remettre régulièrement une synthèse d’avancement voire ses notes de terrain, lui demandant des comptes, portant un avis sur son travail et l’interpellant sur les conséquences de ses révélations. La restitution n’est donc pas à considérer seulement comme une étape qui interviendrait après l’enquête. L’enjeu consiste bien plus dans la perspective de la restitution future, qui, dès le début et tout au long de l’enquête, structure la relation entre l’ethnologue et ses interlocuteurs et « fonctionne comme un contrôle a posteriori sur l’enquête » (Zonabend 1994 : 4) conditionnant donc la nature des sources et la production des informations.
Certains proposent de contourner ces difficultés en tentant de reproduire la dissociation entre, d’une part le processus de recueil et de traitement des données et, d’autre part, celui de leur diffusion. A l’occasion d’un état des lieux de la discipline, Michel Villette (1989) propose ses questionnements sur le problème de la restitution et sur la façon dont cette étape de l’enquête peut affecter la production du chercheur. Brossant le portrait peu avantageux de plusieurs types d’ethnographes plus ou moins improvisés, il présente ainsi différentes façons possibles d’entrer et d’enquêter dans l’entreprise. Il expose les inconvénients de chacune des voies proposées, allant du risque de reproduire sans distance le point de vue managérial à celui du musellement par peur de divulguer des informations plus ou moins dérangeantes. Oubliant d’évoquer les chercheurs qui ont précédemment abordé l’entreprise à partir d’une véritable problématique ethnologique et pour lesquels la question des conditions de l’enquête s’est préalablement posée (Althabe 1985), il relate finalement sa propre expérience qu’il semble ériger en méthode la plus sûre et la plus fructueuse : après avoir exercé une fonction à plein temps dans une entreprise, il en est parti en ayant collecté assez d’informations pour, explique-t-il, se transformer en ethnologue. On qualifierait volontiers de défaitiste le point de vue adopté ici. En suggérant que la voie la moins risquée consiste à élaborer une démarche ethnologique a posteriori, à partir de matériaux recueillis dans le cadre d’une expérience professionnelle, Michel Villette semble nier la possibilité d’installer l’enquête dans le protocole même de la recherche. De plus, la suggestion visant à éviter les problèmes de contrôle et de manipulation pendant l’enquête écarte du même coup l’ensemble des questions méthodologiques et épistémologiques, relatives au statut des sources et aux conditions de production des données qui se posent à l’enquêteur, quelles que soient les conditions de l’enquête.
Dans un autre registre, une de mes collègues me suggère pendant mes enquêtes de restituer un texte incompréhensible pour mes interlocuteurs en recourant à un jargon académique de telle sorte qu’ils ne puissent pas en contrôler le contenu. C’est une autre façon de tenter de reconstruire fictivement une rupture entre la situation d’enquête et la situation de production des connaissances, entre le monde de l’ethnologue et celui de son terrain. Cette hypothétique tentative me semble hasardeuse : si ces directeurs d’entreprises, universitaires ou ingénieurs issus de grandes écoles, disposant d’un capital culturel et intellectuel élevé – dont certains d’entre eux, lecteurs occasionnels de Tristes tropiques et de la collection « Terre humaine » – n’arrivent pas à comprendre le contenu du texte, il y a de fortes chances pour que personne n’y parvienne, ce qui n’est tout de même pas l’objectif poursuivi. De plus, un texte abscons est loin de constituer une garantie pour prolonger l’enquête, et peut même devenir un motif pour se faire mettre à la porte. Les patrons d’entreprises, comme dans la recherche, savent assez bien repérer les étudiants qui tentent de les leurrer. Enfin, une telle posture semble aller à contresens des questions épistémologiques qui traversent aujourd’hui l’anthropologie lorsqu’on constate que cette question de la restitution se pose de la même façon sur les terrains les plus traditionnels 2.
6Analyser la restitution à partir du point de vue de l’Autre
- 3 A titre d’illustration, on pourra se reporter au récit par Michel Bergier à propos de sa confrontat (...)
- 4 Il ne faudrait pas croire pour autant qu’un système d’interprétation fortement explicité conduise à (...)
- 5 Si je m’étais contenté d’une approche exotisante de ré-enchantement de l’entreprise en révélant des (...)
7Les enjeux de l’implication, comme de la restitution, sont généralement analysés à partir du point de vue de l’ethnologue et des conséquences de la relation qu’il entretient avec ses interlocuteurs. Michel Bergier (2000) nous livre ce point de vue en annonçant doctement : « Travailler le thème de la restitution conduit inévitablement à interroger le type de relation que le chercheur entretient avec les interlocuteurs de terrain et ce faisant, à réfléchir au rapport à autrui dans l’activité de recherche » (Bergier 2000 : 8). Cette affirmation, outre son caractère foncièrement tautologique, présente l’inconvénient de réduire la restitution à une simple interaction entre l’ethnologue et ses interlocuteurs. Elle conduit à oublier que la restitution n’est pas désincarnée de l’espace étudié et n’est donc pas sans lien avec les logiques sociales et symboliques qui animent cet espace. Elle occulte ainsi le point de vue de l’Autre dans sa propre situation de réception des informations restituées. Et lorsque l’ethnologue est un peu malmené, la tentation est grande de dénoncer les stratégies de manipulation déployées par ses interlocuteurs sans s’intéresser le moins du monde aux raisons de telles attitudes 3. Il n’y a rien à gagner dans cet ethnocentrisme parfois moralisateur. Il me paraît autrement plus fécond d’analyser comment les acteurs perçoivent ces situations, d’identifier les enjeux et les conséquences qu’elles peuvent avoir à leurs yeux et de comprendre le type de relations que ces acteurs construisent explicitement ou implicitement vis-à-vis de l’ethnologue dans ces moments de restitution.
Il arrive que l’ethnologue, pris dans la proximité de ses interlocuteurs, dans l’habitude de la cohabitation et des discussions à bâtons rompus à propos des choses les plus diverses (et parfois de l’avancée de son propre travail), se berce de l’illusion que son projet est partagé par eux. L’expérience montre aussi que la situation d’enquête et l’attention portée sur ces hôtes peuvent aussi les mystifier et leur faire croire que l’observateur adhère à leurs vues. La restitution est alors le révélateur de ce double malentendu né d’une fausse empathie plus ou moins réciproque.
A la division Nord de la SDE, ma présence dans les diverses instances est devenue banale au point qu’on finit parfois par m’oublier. Je suis une sorte de témoin permanent du comité de direction. Sans en être statutairement membre, je fais corps avec. A ce titre je participe à toutes ses activités. De plus, l’intérêt que j’affiche pour l’activité de l’entreprise entretient chez mes interlocuteurs l’idée que je partage leurs vues et leurs préoccupations. Cette proximité est renforcée par les relations privilégiées nouées avec certains des membres du comité de direction conduisant deux ou trois d’entre eux à m’inviter à leur domicile pour un entretien, pour un déjeuner en famille ou pour un dîner entre amis.
L’illusion d’identité se brise lorsque je remets un premier texte à Jean Joliot, le directeur de la division Nord. Ce texte décrit le fonctionnement du comité de direction, caractérisé par un déroulement désordonné des séances. Je montre comment le jeu des relations entre les différents acteurs contribue à ce désordre apparent. En guise de conclusion provisoire, je lance les pistes d’interprétation qui serviront ensuite à bâtir l’ensemble de l’analyse : le désordre est une mise en scène du pouvoir des membres du comité de direction. Il correspond à la revendication d’un esprit communautaire par les membres du comité de direction, entre eux-mêmes et vis-à-vis de leurs subordonnés, par opposition aux formes protocolaires qui caractérisent l’exercice du pouvoir de la direction générale. Les interventions fréquentes de celle-ci sont généralement perçues sur le mode de l’intrusion et de la perturbation conduisant à renforcer l’affirmation de cette cohésion sociale interne (Flamant 2002b).
La lecture de ce premier texte provoque le désarroi de Jean Joliot. Il n’en retient que la description du désordre et déplore l’acharnement dont, selon lui, je fais preuve à travers trente-cinq pages de descriptions. L’insistance et la virulence de sa critique expriment la blessure ressentie, l’amour-propre froissé, le sentiment de trahison d’une confiance qui l’avait conduit à dévoiler des informations très personnelles (évidemment non révélées dans le texte, mais qui, dans cette situation, sont trahies du même coup). Ses remontrances s’habillent d’un discours se voulant objectif et critique. Il affiche une position de supériorité sociale en se présentant comme un évaluateur : il affirme la pauvreté et l’inutilité de ce texte qui, selon lui, se borne à des observations sans analyse théorique. Puis il conclut à l’échec de la méthode en soulignant qu’il n’acceptera jamais plus de renouveler ce type d’expérience sans intérêt et qu’il ne souhaite plus me voir dans la division Nord.
Pour tenter de sauver la situation, je lui propose un entretien afin que nous reprenions ensemble, et si possible plus posément, la lecture du texte. Lors de cette rencontre, je lui rappelle mon interprétation du fonctionnement du comité de direction, ébauchée dans les dernières pages et qu’il tend à occulter. Mais je dois admettre que ce texte intermédiaire contient des pistes d’interprétations encore faiblement développées contrastant avec les descriptions minutieuses, justifiant d’autant plus la lecture qu’en fait mon interlocuteur. Il faut bien le reconnaître, il était imprudent de remettre à Jean Joliot une observation brute sans encadrer celle-ci d’un dispositif d’interprétation suffisamment explicite qui vienne relativiser l’impression d’une réalité crue, immédiate et imparable 4. Parce que ce système d’interprétation est encore trop implicite, il ouvre la possibilité de tous les autres et la perspective managériale s’impose d’emblée comme tel. L’observation d’un désordre ne peut alors s’interpréter à ses yeux qu’en terme de dysfonctionnement. Jean Joliot anticipe et redoute manifestement la façon dont ce texte va être reçu par d’autres – la direction générale, ses collègues, ses subordonnés, etc. – et l’usage qui peut en être fait à son détriment. Il considère que ces pages contribuent à le présenter comme un mauvais manager, incapable de maîtriser ses subordonnés et le fonctionnement de son comité de direction.
La perspective de la restitution renforce les contradictions permanentes auxquelles est confronté l’enquêteur entre, d’un côté l’emprise des relations qu’il tisse, leur nécessaire densité, la recherche d’une proximité pouvant parfois conduire à des phénomènes de mimétisme et d’identification réciproque, et d’un autre côté l’autonomie nécessaire à la construction de son objet de recherche. Ces contradictions sont tout aussi fortes pour ses interlocuteurs. Ceux-ci déduisaient implicitement, à partir du comportement de l’ethnologue à leur égard, le produit de sa recherche. Ils découvrent soudain que celui-ci a fait de ces situations et de ces relations quelque chose de radicalement différent de l’intention qu’ils lui prêtaient. Ces contradictions sont inhérentes au principe de l’enquête prolongée et ne font donc que s’amplifier avec l’augmentation de sa durée, nécessaire à la qualité de l’analyse. C’est précisément cette relation entre l’ethnologue et ses interlocuteurs qui est mise en tension au cours de la restitution, pouvant induire chez ces derniers le sentiment d’un malentendu ou, dans le cas présent, d’une trahison.
Mais nous voyons à travers les réactions de Jean Joliot que la présente situation est loin de se résumer à l’interaction problématique entre l’observateur et l’observé. Le véritable enjeu est bien ailleurs : comme l’observation, la restitution est inscrite et investie dans un champ social animé de jeux de pouvoir, dans un système de hiérarchies et de dominations, dans les concurrences et les luttes pour l’accès aux postes les plus élevés. C’est à cet enjeu, et au risque qu’il représente pour Jean Joliot, que renvoient sans cesse ses reproches ainsi que le contenu de notre échange. La restitution actualise et révèle ces logiques politiques. C’est parce que ce texte, par la façon dont il est construit 5, devient un instrument potentiel de ces logiques politiques que diverses actions vont être tentées pour le neutraliser.
8L’enquête de longue durée pose comme principal problème la nécessité de produire des restitutions intermédiaires permettant aux responsables de l’entreprise de suivre l’avancée sinon le contenu de la recherche. Ces étapes conditionnent évidemment la poursuite de l’enquête. De son côté l’ethnologue cherche à anticiper et, dans une relative mesure, à réduire l’emprise des procédés de contrôle et de domination qui surviendront immanquablement dans le cadre de la restitution. Il s’agit dès lors de trouver un compromis acceptable permettant au responsable de l’entreprise de suivre l’évolution du travail sans hypothéquer l’autonomie du chercheur. Les stratégies que j’ai mises en œuvre pendant près de cinq années de terrain à la SDE peuvent être résumées en cinq points principaux.
1) La première attitude consiste à prendre l’initiative du processus de restitution pour en proposer les règles auprès des autorités dont dépend la réalisation de l’enquête (la direction, les organisations syndicales). Cette démarche vise à maîtriser plusieurs aspects. Le contrôle de la périodicité permet d’anticiper les échéances, de proposer des espacements qui me conviennent et surtout d’éviter les sollicitations permanentes, intempestives, susceptibles de perturber le cours de la recherche. La définition du contenu restitué procède de la même stratégie : en proposant de remettre à chaque fois un texte intermédiaire évoquant les conditions de l’enquête (les modalités de recueil des informations) et l’état de définition de l’objet, on peut éviter d’avoir à remettre des informations de terrain nécessitant de mûrir. Rien n’empêche ensuite de fournir des informations plus précises pour anticiper et contrôler une demande ou pour commencer à tester certaines hypothèses.
2) Lors de la rédaction, les noms des lieux et des personnes sont systématiquement masqués. Cette démarche poursuit plusieurs objectifs. D’une part, elle doit protéger les acteurs des conséquences possibles de la lecture du texte et de l’usage qui peut en être fait par des lecteurs à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise : supérieurs hiérarchiques, subordonnés, collègues, voisins, journalistes, etc. Dans certains cas, cette précaution nécessite de travestir les situations en introduisant des informations propres à semer la confusion sur l’identité réelle des personnes et des lieux. D’autre part, vis-à-vis des acteurs, cette démarche vise à créer une distance entre la situation qu’ils vivent et l’interprétation qu’on en fait dans le texte : l’objectif de l’analyse ethnologique ne consiste pas tant à raconter ce qui se passe en un lieu précis entre telle et telle personne mais à relever des logiques sociales et symboliques qui s’incarnent dans ces lieux et dans les pratiques de ces acteurs. Masquer voire travestir les identités sert à créer une altérité entre les acteurs réels et leurs personnages, à relativiser le caractère potentiellement sensationnel de la description des faits, afin de mettre l’objet de la recherche au centre du texte. Cet exercice nécessite d’avoir clairement distingué les informations fondamentales pour l’analyse des informations annexes ou transposables d’une situation à l’autre.
3) La restitution des matériaux de l’enquête ne doit commencer que lorsque la perspective d’analyse est stabilisée : nous avons vu ci-dessus le risque auquel on s’expose en présentant prématurément des descriptions brutes. Il est donc préférable de ne jamais restituer d’observations sans expliciter le procédé d’interprétation qui encadre leur production, ce qui contribue à rappeler le caractère interprétatif face au risque d’une lecture péremptoire de la description.
4) La restitution des résultats intermédiaires ou finaux de l’enquête est effectuée par étapes aux différents interlocuteurs. Elle commence par les personnes auprès desquelles l’enquête a été réalisée avant d’être présentée aux autorités de l’entreprise. Cette précaution permet aux intéressés directs de savoir ce qui est dit d’eux et d’anticiper en conséquence quelles peuvent être les réactions d’autres acteurs.
5) En situation de restitution, il est explicitement affirmé que l’interprétation appartient à l’anthropologue et l’engage seul. Cela signifie que l’interprétation ne se négocie ni ne se partage : l’ethnologue n’attend pas d’accord de la part de ses interlocuteurs, il leur soumet son point de vue, lequel peut éventuellement donner lieu à débat. Cette précaution peut être particulièrement utile lors de la première phase de restitution auprès des « observés » afin de rappeler ce qui « appartient » à chacun. Les informations factuelles, par contre, peuvent être discutées, ce qui peut dans certains cas et sous certaines conditions constituer un moyen de vérification.
Ces précautions ne conduisent pas à éliminer les contradictions ni les contraintes qui pèsent sur la restitution. Elles ne permettent que d’en réduire certaines et d’en prévenir éventuellement d’autres en anticipant leurs manifestations. De plus, il se n’agit pas d’éradiquer les enjeux qui pèsent sur la restitution, car cela équivaudrait à se priver d’un précieux instrument d’enquête, révélateur des logiques politiques que l’ethnologue entend approcher.
9Nous avons vu que la restitution, comme la présence de l’ethnologue, pouvait être réinvestie dans les logiques politiques et en devenir l’instrument potentiel. Ce constat conduit à questionner de quelle façon et selon quelles modalités la restitution s’inscrit dans ces logiques politiques. Il convient alors d’analyser les usages politiques qui peuvent être faits de ces restitutions. Ainsi peut-on analyser, à la façon d’Alban Bensa (1995), comment les informations restituées sont réceptionnées et utilisées en retour par les acteurs. Ce dernier décrit précisément comment les Kanaks s’approprient les écrits des ethnologues pour en faire des instruments de leur lutte politique. Dans cette même perspective, il est tout aussi intéressant d’observer comment la situation de restitution est elle-même réinvestie par les acteurs, ce que l’ethnologue, préoccupé de mener à bien son exercice, ne repère généralement pas d’emblée. En revenant à Jean Joliot et à l’enquête dans la division Nord de la SDE, nous allons observer comment la restitution, comme instrument politique potentiel, est, non plus neutralisée, mais mobilisée dans les logiques internes de pouvoir et de domination.
Cette restitution doit avoir lieu devant le comité de direction de la division Nord. Cette fois-ci, le texte est achevé. La description du fonctionnement du comité de direction est intégrée à une analyse ample de l’histoire de la division et de ses relations avec la direction générale, de l’histoire professionnelle et personnelle des acteurs, des relations entre l’établissement et son environnement social immédiat et élargi. Le texte développe et théorise longuement les pistes initialement esquissées : la position inconfortable et contradictoire des membres du comité de direction et leur difficulté à construire une forme de pouvoir cohérente entre, d’un côté, la revendication d’un esprit communautaire et, de l’autre, une position hiérarchique objective qui les associe à la direction générale et à ses intrusions intempestives.
Jean Joliot a lu minutieusement les cent vingt pages du rapport et les a annotées. Réconciliés autour d’un dîner dans une brasserie parisienne, nous avons discuté de mes interprétations. Je suis donc prêt pour l’épreuve ultime. La restitution auprès des membres du comité de direction a lieu quelques semaines plus tard à la division Nord pendant le déjeuner de la réunion hebdomadaire du comité. Chacun ayant reçu un exemplaire du rapport et l’ayant lu plus qu’attentivement, Jean Joliot propose d’ouvrir directement le débat, lequel prend d’emblée une tournure assez dense, et même houleuse par moments. Pendant une heure, j’affronte les critiques, les remarques et les objections les plus diverses. Certains opposent à mes interprétations la légitimité de leur expérience de manager, se revendiquant de « l’efficacité et de l’intérêt général de la division ». De mon côté, je campe sur le principe selon lequel l’interprétation m’appartient et m’engage seul. Il me permet, dans cette situation, d’asseoir ma position dans le débat, d’expliciter ma perspective d’analyse lorsqu’elle nécessite de l’être ainsi que le système d’interprétation qui en découle. Quelques-uns, commençant finalement à reconnaître la cohérence de ma démarche et de mes propos, finissent par s’amuser ouvertement de ma pugnacité. Progressivement, il devient entendu par l’ensemble que, dans le système de référence que j’adopte, mes analyses du comité de direction sont fondées et peuvent même apparaître assez justes.
Pendant ces échanges, Jean Joliot reste en retrait, observant les débats s’animer puis s’épuiser, me laissant seul me débrouiller de la situation. A la fin, alors que tout semble avoir été dit et que les discussions paraissent reprendre leur habituelle cordialité, il prend alors la parole pour demander :
10« Sous réserve des quelques inexactitudes à vérifier ou à corriger, nous sommes finalement tous d’accord sur les conclusions de ce travail ?
11Tout le monde acquiesce.
12– Dont acte : puisque nous sommes d’accord sur l’analyse des dysfonctionnements, poursuit-il, nous allons mener les actions correctrices pour les traiter. »
13Changement soudain de registre : je comprends alors que Jean Joliot est en train d’utiliser cette situation de restitution de la façon dont il redoutait précédemment que d’autres l’exploitent à ses dépens, c’est-à-dire comme d’un instrument de pouvoir sur ses subordonnés. L’exercice d’argumentation et d’explicitation auquel je me suis livré devient, dans sa perspective, un moyen de persuasion pour tenter de mettre fin aux comportements perturbateurs qu’il cherche à enrayer depuis longtemps. Cette situation vient de lui donner l’occasion de faire reconnaître un dysfonctionnement, bien qu’il n’en soit jamais question dans mon analyse, et les causes de ce dysfonctionnement, ce qui prépare à la définition ultérieure des voies de traitement. En défendant mes positions et en rendant mes interlocuteurs à mon système d’interprétation, je n’ai fait qu’alimenter le système d’argumentation de Jean Joliot destiné à reprendre le contrôle de ses subordonnés.
Mais sans doute peut-on faire l’hypothèse que toute la tablée savait qu’on était dans ce registre relationnel et même le partageait. Sans doute étais-je le seul à croire être seulement dans un exercice de pure restitution. Plus exactement, de par mon inexpérience d’alors, j’ignorais les usages courants de la restitution conçue comme levier de changement par les managers et par leurs interlocuteurs plus habituels que sont les sociologues d’intervention (Herreros 2002), les chercheurs en gestion (Moisdon 1997) et bien évidemment les consultants. Par la suite, cette expérience va contribuer dans ma recherche à identifier une logique politique particulière ainsi que la forme par laquelle elle s’applique. Cette forme du pouvoir diffère des définitions qu’en donne habituellement la sociologie du travail ou des organisations, lesquelles perçoivent le pouvoir comme une action de contrainte sur autrui. Dans le cas de la division Nord de la SDE, cette forme de pouvoir ne parvient pas à s’imposer, car elle est incohérente dans un système politique fondé sur la revendication d’une cohésion sociale hégémonique. Cette séquence va contribuer au cours de la recherche à orienter l’analyse des formes du pouvoir managérial en montrant que l’impossibilité d’agir par la contrainte conduit l’action politique à intervenir sur les représentations des acteurs de telle sorte qu’ils adoptent par eux-même les comportements que l’on attend d’eux (Flamant 2002b).
14Si l’on considère que la restitution est traversée par les logiques politiques du terrain, il faut alors en tirer la conclusion de méthode suivante : la restitution n’échappe pas à la règle de l’investigation ethnologique ; son sens doit être lu dans le contexte du champ social au sein duquel elle se produit et dans la perspective d’interprétation et d’action qui est celle des « indigènes ».
Poussons alors l’exercice un peu plus loin. Parce qu’il est impliqué dans le champ social qu’il étudie, l’ethnologue est susceptible d’être directement et personnellement soumis aux logiques politiques qui animent ce champ social. C’est la raison pour laquelle les phénomènes de domination que nous venons d’observer peuvent également lui être destinés. Toujours dans la perspective d’analyse des usages politiques de la restitution, nous allons voir, à travers un dernier exemple, comment l’ethnologue devient lui-même, dans cette situation, l’objet de l’exercice du pouvoir managérial selon une forme assez proche de celle analysée ci-dessus.
Nous sommes au siège de la SDE. Accompagné de Gérard Althabe, qui dirige alors ma thèse de doctorat, je viens restituer un état intermédiaire de ma recherche à Jacques Carnot, directeur des ressources humaines de la SDE, et à Roland Cuvier, directeur de la division Sud où vient d’être menée une enquête. C’est la première réunion du comité de pilotage de ma thèse. La restitution doit avoir lieu autour d’un déjeuner au restaurant de la direction. L’accueil est chaleureux mais nous sommes tous un peu tendus pour cette séance inaugurale. Les poignées de mains échangées, Jacques Carnot part vers le restaurant en entraînant Gérard Althabe. Je marche assez loin derrière avec Roland Cuvier. Arrivés dans un petit salon cosy, Jacques Carnot nous invite à nous asseoir « comme bon nous semble » autour de la table mais dans le même mouvement m’indique une place. Après les propos et les banalités d’usage inhérentes aux sociabilités des personnes de bonne compagnie, Jacques Carnot me donne la parole. Gérard Althabe effectue une brève introduction de forme, puis je commence à dérouler mon exposé. Mais Jacques Carnot ne cesse d’intervenir pour poser des questions, amener des commentaires. Ses digressions nous emmènent souvent loin du plan initial, puis il me rend soudain la parole avec la rude tâche de retrouver le fil de mon propos et de faire le lien avec ce qu’il vient de dire.
L’exposé porte sur l’évolution des formes d’exercice du pouvoir qui accompagnent la reconfiguration du comité de direction de la division Sud avec la nomination de Roland Cuvier au poste de directeur. Avant que je prenne la parole, ce dernier fait une déclaration en direction de Jacques Carnot : « Je n’étais pas à la restitution sur le site, mais j’ai récupéré les échos. Unanimement, il a été dit que tous les éléments présentés étaient fondés. » Les informations que j’apporte sont plutôt à l’avantage de Roland Cuvier car elles peuvent contribuer à montrer que ce dernier a pleinement pris sa place de directeur en installant un nouveau mode de fonctionnement. Il profite alors de cette occasion et utilise la restitution comme tribune pour dénoncer auprès du directeur des ressources humaines les interventions intempestives de certains de ses collègues de la direction générale qui perturbent, selon lui, le fonctionnement de la division dont il a la charge. Ce faisant, il renforce Jacques Carnot dans le rôle de « patron » que ce dernier entend manifestement jouer dans cette situation. Tout au long du déjeuner, c’est donc en patron qu’il s’adresse à moi, me coupant la parole sans ménagement et s’autorisant des commentaires sur le bien-fondé de telle orientation de travail (« Vous avez tout à fait raison de penser comme ça… »). Il va jusqu’à suggérer de façon courtoisement autoritaire que j’aborde tel ou tel aspect pour les enquêtes à venir puis se retourne soudain vers Gérard Althabe en terminant sa phrase : « … si c’est pertinent pour la recherche évidemment. »
A la fin du repas, Jacques Carnot nous raccompagne vers le hall d’accueil. Il en profite pour évoquer le dispositif contractuel qui nous lie avec le ministère de la Recherche et par lequel je suis salarié de la SDE. Il me demande si je perçois bien mon salaire rappelant ainsi qu’il est le financeur (que le ministère de la Recherche rembourse partiellement) et nous laisse donc à la sortie, après avoir fait appeler un taxi payé par la SDE.
15Dans cette situation de première rencontre du comité de pilotage, l’enjeu réside dans le contrôle de la production de la thèse. Il se construit dans la relation entre Gérard Althabe, moi-même et Jacques Carnot qui n’a de cesse de manipuler la situation à travers une succession de mises en scène, jouant des différents cadres de définition des statuts et des relations. La finalité des efforts de Jacques Carnot ne réside pas dans la manipulation, la limitation ou l’orientation de la production, ce que l’évidence pourrait pourtant laisser croire. Il attend de cette expérience – pour laquelle il a dû s’engager personnellement pour convaincre ses supérieurs hiérarchiques, P-DG et directeur général, a priori peu enclins à ce type d’excentricité – qu’elle débouche sur un succès. Il n’en va pas tant des sommes engagées que de sa crédibilité de directeur des ressources humaines, rôle éminemment politique au sein de la direction générale, s’affichant comme un littéraire dans un monde d’ingénieurs. L’enquête ethnologique dans les instances du pouvoir est un des moyens par lesquels Jacques Carnot peut se renforcer dans ce rôle. Mais le caractère atypique et quelque peu spectaculaire de ce moyen lui demande d’autant plus de se prémunir contre le risque d’un éventuel échec. Le point de vue de Jacques Carnot est clair : « Mon objectif est que vous réussissiez votre recherche. Plus vous parviendrez à construire votre objet, plus nous y gagnerons car vous nous aiderez à nous connaître. » Dans la situation de restitution, et particulièrement pendant cette première séance où se jouent les agencements relationnels entre l’entreprise et le monde académique, l’objectif de Jacques Carnot est de s’assurer que l’ethnologue est incité à produire. C’est sur le registre managérial, en se posant en patron, qu’il va chercher à obtenir cette garantie. Pour ce faire, il procède en plusieurs étapes. En commençant par porter son attention courtoise vers Gérard Althabe, et en laissant Roland Cuvier et moi-même marcher derrière pour nous rendre au restaurant, il commence par séparer les patrons des subordonnés ce qui a pour effet de relativiser nos cadres d’appartenance initiaux (la SDE et l’EHESS) et de recomposer symboliquement le cadre de nos échanges.
Conforté dans ce rôle de supérieur hiérarchique par l’attitude de Roland Cuvier à table, il concentre cette affirmation de domination hiérarchique envers moi et valorise ainsi son statut d’employeur, relativisant le rôle de directeur de thèse.
Enfin, il rappelle le cadre contractuel par lequel il s’affirme en financeur de la recherche et renforce symboliquement cette position en faisant prendre en charge par l’entreprise le taxi de retour.
C’est en expérimentant ce genre de situation que l’on éprouve la violence symbolique que l’exercice du management est parfois en mesure d’infliger. L’analyse de la situation dans laquelle est pris l’ethnologue montre comment le pouvoir managérial organise la situation de restitution et tente de la subordonner à ses finalités. L’analyse des comportements et des échanges révèle les logiques politiques à la fois internes à la situation (la prise de contrôle de la thèse par l’entreprise) et externe (les luttes de pouvoir entre la direction générale et les directions de division, les stratégies que déploient les directeurs pour affirmer et légitimer leur place…) ainsi que les formes symboliques par lesquelles les acteurs dominants tentent d’intervenir sur les représentations d’autrui pour les maintenir dans une position de subordination.
Alors que la restitution est ici le centre de notre préoccupation, elle est cependant bien accessoire dans la logique politique qui l’instrumente : elle n’est qu’un moyen du pouvoir parmi une infinité d’autres au quotidien. A ce titre, elle est manipulée comme la multitude de ces autres moyens possibles. Ce qui caractérise en premier lieu la forme de domination ci-dessus, c’est sa façon d’envisager tout ce qui passe à sa portée, du plus emblématique au plus insignifiant, comme moyen de son expression et de son autoreproduction : marcher devant, placer à table ou servir le vin (ce qui relève des codes explicites et relativement partagés), mais aussi approuver un choix de méthode, s’enthousiasmer pour une idée, ou encore s’enquérir de la situation administrative d’autrui, sont susceptibles, dans ce contexte, d’être rangés dans une catégorie d’actes performatifs (Austin 1970), qui, par la façon dont ils sont agis, parlent moins du contenu que des locuteurs, exprimant avant tout leurs positions respectives et relatives. Cette forme de domination, loin de s’exercer à travers des moyens propres, se construit à travers la capacité de transformer potentiellement tout acte ou tout propos a priori anodin en un symbole exprimant une hiérarchie, un rapport de domination. Elle se construit tout autant à travers la capacité de s’approprier l’acte ou le propos d’autrui – et nous retrouvons ici nos situations de restitution – pour lui assigner un sens et le subordonner ainsi à sa propre logique.
- 6 Nous retrouvons ici un phénomène longuement analysé par Luc Boltanski et Eve Chiapello (1999) selon (...)
16Dès lors que l’on s’attache à l’étude des sociabilités et des rapports de pouvoir dans l’entreprise, l’emprise de l’enquête et de l’enquêteur dans les logiques sociales, symboliques et politiques du terrain semble inévitable. La peur d’en être l’instrument, qui conduit à se maintenir hors du champ social et à observer les situations d’assez loin pour ne pas risquer de se corrompre au contact de la matière managériale, apparaît plus être un frein à la production de la connaissance que la garantie de « scientificité » ou d’éthique. Se contenter d’expliquer que l’entreprise produit de l’idéologie est une tautologie, et ne nous apprend rien tant que l’on ne va pas observer de l’intérieur de quoi cette idéologie est faite, comment elle fonctionne et comment elle crée les conditions de sa propre reproduction.
Parce que dans ce contexte elle est une contrainte incontournable, la restitution doit être pleinement intégrée dans la construction de l’enquête et dès lors envisagée comme source de production d’informations. Cette démarche passe par l’analyse des formes de contrôle, de manipulation et de domination qui tentent de s’imposer à l’ethnologue et à sa production. Nous avons vu qu’une telle démarche supposait toutefois un minimum de cadrage et de méthode afin de maintenir des relations acceptables pour tous, ethnologue, acteurs observés et autorités internes de l’entreprise.
Le véritable enjeu de la restitution réside dans la rencontre conflictuelle entre la perspective anthropologique et la perspective managériale, lorsque celle-ci tente d’imposer ses vues à celle-là et de la subordonner à sa finalité politique. Il serait vain de chercher en retour à opposer la perspective anthropologique à la perspective managériale. Dans l’entreprise, l’ethnologue ne dispose d’aucune légitimité intellectuelle ou plus largement sociale lui permettant d’inverser le rapport de force. Il n’y a pas de débat à ce niveau ; le sens des relations et des comportements est assigné d’emblée. Pour construire son espace d’analyse, la perspective anthropologique est ainsi conduite à intégrer dans son objet de recherche la perspective managériale qui tente de s’imposer à elle. C’est en subordonnant ainsi intellectuellement la perspective managériale, en la réduisant au statut d’objet, que la perspective anthropologique construit sa propre autonomie.
Mais la force de la perspective managériale réside alors dans sa capacité à réinvestir la perspective anthropologique (incluant ce que la perspective anthropologique fait de la perspective managériale) dans sa propre finalité et d’en faire un instrument efficace de pouvoir. Comme nous l’avons vu, lorsque l’ethnologue croit s’engager dans un débat, il ne fait en réalité que renforcer la perspective managériale qui l’autorise à exposer son point de vue pour s’en servir ensuite à ses propres fins 6.
L’observation de la situation de restitution, tout comme l’observation des conditions de l’implication du chercheur, nous fournit des éléments essentiels d’analyse des mécanismes de production et de reproduction des modes de domination, de hiérarchisation et de construction du pouvoir, qui constituent les objets d’une anthropologie du politique dans l’entreprise. En fait, il ne s’agit pas seulement d’une méthode d’enquête parmi d’autres, dans un choix de possibles. L’objet même de la recherche appelle à ce travail réflexif auquel nous a sans cesse invités Gérard Althabe. L’observation in situ des logiques du pouvoir, parce qu’elle est autorisée par ses détenteurs, participe elle-même potentiellement de la construction et de la reproduction de ce pouvoir à travers les manipulations possibles de l’ethnologue et de sa production. Dans ces conditions, taire la place du chercheur, occulter le rôle que l’on cherche à lui faire tenir ou ignorer les tentatives de manipulations incessantes dont il est l’objet, équivaut à taire non seulement les conditions de production de la connaissance mais aussi l’une des dimensions de la construction du pouvoir. C’est à ce titre que l’analyse réflexive des conditions de production de la connaissance est un moyen essentiel autant qu’une condition incontournable d’une connaissance anthropologique des logiques politiques dans l’entreprise.
