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Ethnologie, techniques, industries : vers une anthropologie industrielle ?

Une qualification industrielle actuelle : les OHQ de Port-de-Bouc

Alain Degenne et Jean Duplex
p. 51-61

Texte intégral

Formation permanente, travail d'équipe et négociations

1Si l'on donne au terme de qualification une acception large, qui inclut des traits de personnalité acquis par l'histoire individuelle et même une certaine insertion sociale, un réseau, des solidarités, dans la mesure où tout cela contribue à une attitude au travail, nous voyons dans les entretiens se dessiner un profil de travailleurs dont l'autonomie est considérable et peut s'expliquer à la fois par l'origine migrante, prolongée par une mobilité forcée ou non, et par l'existence du foyer que constitue le chantier. Cette qualification particulière dont une des composantes est liée à la fois à la mobilité et à la sécurité par l'autonomie doit aussi être analysée à travers la division du travail elle-même. Il est clair que la main-d'œuvre n'était pas standardisée. Il y avait des ouvriers qualifiés et des ouvriers non qualifiés. Il y avait surtout une évolution au cours d'une vie de travail. Le chantier était lieu de formation et de socialisation autant que lieu de production. A travers les biographies, nous sommes en mesure de nous faire une image assez précise de cette organisation du travail. A la base, il y avait l'équipe. Par exemple chez les riveurs :

2« Une équipe de riveurs à l'époque au début se composait de deux riveurs, d'un teneur d'abattage, selon l'endroit, d'un passeur de rivets et d'un chauffeur de rivets parce que selon l'endroit où ils se trouvaient dans le bateau on envoyait le rivet, c'était le passeur qui le donnait au teneur d'abattage qui l'enfilait dans le trou et les autres massaient. C'était l'équipe entière qui partageait, par exemple, s'ils avaient 10 F les cent rivets bien entendu au plus ils en mettaient au plus le pourcentage était gros et c'était réparti au prorata de l'équipe ; cela dépendait des salaires qu'ils avaient bien entendu. Le salaire, plus il était important, et pour le pourcentage, il percevait davantage. »

3L'équipe pouvait avoir une forme encore plus complexe lorsqu'il s'agissait d'une tâche telle que celle de mettre en place une machine ou un arbre

4Le pivot de l'équipe, c'est un ouvrier hautement qualifié. C'est lui qui négocie le forfait, constitue et dirige une équipe :

5« ... Et puis il y avait les super ouvriers, les OHQ1 comme on appelait ça, des super cadres, mais attention, pas des énarques sortis des grandes écoles nationales, des X, Y ou Z. Ils avaient fait des études comme nous... Mais ils avaient une pratique du travail que même pas les ingénieurs le faisaient. On a sorti des bateaux, que c'était vraiment extraordinaire... Petit à petit, on montait d'apprenti, on est devenu demi-ouvrier et puis de demi-ouvrier, à partir de là on a commencé à avoir des sous-ordres. »

6Le forfait, c'est un engagement de l'équipe à réaliser une tâche dans un temps déterminé. Si cette équipe va plus vite, elle gagne un bénéfice en supplément du salaire de base prévu.

7Tout le monde est bénéficiaire, mais l'équipe est hiérarchisée et cette hiérarchie se trouve au moment de la répartition des gains :

8« – Combien vous étiez dans une équipe ?

9« – Ça dépendait, entre 3, 5, 7, mettons 5 pour simplifier. Pour 5, alors l'ouvrier hautement qualifié, il prenait 20 000, l'homme qui était en dessous, il en prenait 15 000, s'il y avait – en général il y avait ses 2 ouvriers qualifiés à bord, ça faisait 40 et 15 et 15 30 et 10 000 et le reste, c'étaient les 2 ou 3 moussis qui prenaient le reste. C'était selon.

10« – Alors quand on disait prendre la caisse... ?

11« – Le gars, il montait d'une catégorie déjà. Mettons d'OS, il passait OP1, c'est-à-dire ouvrier qualifié. Ça faisait une drôle d'échelle déjà bon. Alors, sa paie augmentait déjà par rapport à sa qualification ; en plus, ça augmentait son forfait. »

12Donc, dans la division du travail elle-même, encore deux facettes : d'une part, la négociation. Elle est constante, entre les OHQ et le bureau de fabrication qui détermine les tâches, pour le montant des forfaits. Entre les ouvriers eux-mêmes pour la composition de l'équipe et la répartition des gains. D'autre part, c'est cette hiérarchie interne à l'équipe, très prégnante, qui fait de l'OHQ un véritable patron. Le statut d'un ouvrier s'acquiert sur le tas à travers l'apprentissage. C'est un long cheminement. Il faut faire ses preuves et il semble bien que l'exploitation, en particulier celle des apprentis ne soit pas absente de ce système de division du travail.

13"Nous on a appris tout seuls. Celui qui était un peu dégourdi, il arrivait plus vite que d'autres. Dès que le soudeur quittait la pince, on la prenait, et dès qu'on a su souder à plat, on a demandé à aller à bord. A ce moment-là, le contremaître avait intérêt à nous faire travailler pour qu'on produise, parce que les soudeurs étaient recherchés. Au début, quand on était en double avec un soudeur, on avait juste notre paie et pas de forfait. Après, quand il prenait un moment pour fumer, moi je prenais la pince et je soudais. Après, il me laissait souder pour lui et il était chic parce qu'il me donnait la pince sur son forfait. Après, on a eu une pince et un poste et je soudais. On ne savait souder qu'à plat. Pour souder en montant, on a appris de nous-mêmes : on demandait aux autres. »

14« Comme beaucoup d'autres ici, j'ai commencé à travailler à 13 ans aux Chantiers. Le premier jour que j'ai commencé, on m'a présenté à mon ouvrier. J'en avais deux d'ailleurs... Ils m'ont fait porter un couffin plein de clés, de marteaux, ça pesait au moins trente ou quarante kilos ce truc-là... Moi je n'avais jamais travaillé et me voilà en train de marcher derrière eux... On faisait travailler les jeunes de 13-14 ans la nuit, le dimanche. Parfois, moi, il m'est arrivé de travailler tout le dimanche entier et le soir on travaillait jusqu'à 8 heures. On commençait à 7 heures et demie et on travaillait jusqu'à 8 heures, on faisait des heures supplémentaires, alors vous vous imaginez un peu ce qu'était la jeunesse de ces enfants qui étaient au travail. »

15Parfois, même, certains ouvriers se montrent jaloux de leur savoir :

16« Il y en avait qui venaient montrer le métier aux jeunes mais il y avait des vieux qui ne venaient pas. Il y avait un vieux, quand il voulait tracer quelque chose de difficile, il envoyait le jeune chercher quelque chose et après c'était fait. »

17On pourrait accumuler les témoignages sur l'apprentissage. L'apprentissage est un élément essentiel de la vie de l'ouvrier et toute sa vie, il est en perfectionnement et en promotion s'il le peut, jusqu'au statut d'OHQ qui représente pratiquement un aboutissement. L'apprentissage et d'une manière générale la formation constituent une des caractéristiques des chantiers, qui était reconnue partout ailleurs.

18Être un bon ouvrier, c'était d'ailleurs aussi être capable de former les jeunes. On sent bien que ceux qui n'étaient pas des bons pédagogues ne sont pas très appréciés et en revanche, l'ouvrier qui y réussissait bien en tire encore aujourd'hui quelque gloire et l'on ne saurait s'en étonner car, accepter le rôle de formateur, c'est aussi accepter la remise en question de son propre statut et c'est finalement refaire ses preuves à de multiples occasions.

19« Pour les apprentis, en principe, on ne les imposait pas aux OHQ. Souvent, ça se passait en accord avec le contremaître, qui me disait : tiens, il y a un jeune à la tâche, tu ne pourrais pas le prendre... et des fois, il y en a qui étaient récalcitrants à la machine, qui n'arrivaient pas à s'adapter... et avec moi ils s'adaptaient... J'avais une façon de les prendre... et j'en connais une quantité qui ont travaillé avec moi et aujourd'hui, qui sont des chefs d'entreprise ou chefs de chantier. »

20Mais il nous faut insister sur cette hiérarchie interne aux ouvriers, et pour cela revenir un peu sur la pratique de la rémunération au forfait, restée en vigueur dans ses grandes lignes aux chantiers jusqu'à leur fermeture : il est facile d'y voir, avec Taylor, un de ces « anciens systèmes d'organisation du travail » destinés à « convaincre chaque ouvrier d'employer... son initiative... pour donner le plus de profit possible à ses patrons ». L'autodiscipline collective au travail, par exemple, entraînée par le forfait par équipe, peut apparaître, dans une vision radicalement dichotomique de l'entreprise, comme particulièrement rentable pour la direction.

21Mais, en même temps, dans la pratique de l'époque comme dans la mémoire des ouvriers qualifiés des chantiers, les forfaits sont liés à l'affirmation et à la reconnaissance de leur autonomie relative de producteurs. « C'est-à-dire que tout le monde avait ses responsabilités... Un, c'était le montage des moteurs en groupes, un, les pompes, d'autres, dans les autres branches... Chaque ouvrier travaillait à forfait... »

22Le forfait implique une confrontation directe, tendant à évacuer l'aspect disciplinaire du rôle de la maîtrise pour en accentuer les aspects de coordonnateur-arbitre, sinon même, parfois, d'allié dans la négociation. « Quand j'étais mécanicien, il y avait une somme pour le moteur, par exemple... et là, on ne pouvait pas tellement se choisir parce que c'étaient tous les ajusteurs qui étaient dessus. Alors c'étaient les chefs d'équipe qui tenaient le forfait, mais ça se passait bien parce qu'avec les chefs d'équipe, on se mangeait pas le foie... c'était des ouvriers comme nous, des ouvriers-chargés, les contremaîtres aussi, c'étaient des ouvriers qui étaient d'abord passés chefs d'équipes... »

23Le forfait, sa négociation et son exécution, comportent une incertitude. A chaque fois, l'ouvrier ou l'équipe ont à refaire leurs preuves. Et ce risque est source de prestige.

24Au point que c'est par référence aux hommes au forfait, par leur rôle dans la réalisation de la production, que les ouvriers d'entretien, des hommes « de métier » pourtant, revendiquent d'être considérés, eux aussi, comme « des ouvriers à part entière ».

25« Il y avait le problème des "frais généraux", ce qu'on appelle les frais généraux, c'est les ouvriers comme les électriciens, les ajusteurs d'entretien, ceux qui dépannaient les grues... les machines enfin tous les gars affectés au service de l'entretien des chantiers, c'était les "frais généraux". Comme on n'était pas dans la production, on n'avait pas de marchandage, pas de forfait... On nous payait : salaire d'affûtage, plus une prime. Alors, nous (organisation syndicale) on a mené une grande explication auprès des gars des frais généraux pour qu'on nous considère comme des ouvriers à part entière des chantiers et qu'on soit payé sur la base du revenu moyen réalisé... »

26Ainsi, la capacité de négociation du forfait fait-elle partie intégrante du statut de l'ouvrier confirmé de production. Statut très valorisé :

27« Quand j'étais apprenti, il ne m'est jamais arrivé de tutoyer un ouvrier... un ouvrier, il n'était pas question de lui manquer.. Mais c'est que, au chantier, un ouvrier, c'était quelqu'un. » Et statut, dans bien des cas, difficile à conquérir :

28« ... Celui qui voulait apprendre, il apprenait, au contact de son ouvrier, et celui qui voulait rien faire, il restait cancre toute sa vie... Comme plusieurs que je connais, qui étaient avec moi et qui n'avaient pas moins de tête que moi... et qui sont restés cancres, manœuvres, ils sont restés à la merci d'un autre. »

29Les professionnels de production constituaient donc une couche ouvrière dominante, dont les OHQ étaient l'élite. Ils avaient la compétence et la reconnaissance de cette compétence. Leur pouvoir était grand. Ils décidaient de l'avenir des jeunes. Ils formaient leur équipe, négociaient les forfaits. Ils avaient aussi, ce qui est extrêmement rare chez des ouvriers, un pouvoir de contrôle et de distribution d'une partie de la plus-value du travail. Le système des forfaits le permettait. A la fois du point de vue de la qualification et du point de vue du pouvoir, cette couche dominante s'apparente à un groupe de petits chefs d'entreprise. Un autre trait intéressant de leur pouvoir concerne la reproduction du groupe. Ce n'est pas eux qui embauchaient mais en fait, les relations internes aux chantiers étaient telles qu'il leur était possible de faire embaucher et nommer rapidement ouvrier ceux qu'ils voulaient protéger :

30« Il y a les traditions, de père en fils. Le père était chaudronnier, il voudra que son fils soit chaudronnier... ou alors un oncle ou le père ou le neveu... Il disait, dès qu'il arrivait moussi, dès qu'il était à peu près formé, dès qu'il prenait sa caisse, bon... ben..., tu me l'envoies. Moi je me rappelle un cousin qui avait travaillé au chantier aussi, qui était un ouvrier hautement qualifié en traçage et en chaudronnerie. Il était très fort. Il avait fait entrer son filleul. C'est lui qui l'a pris – et justement il y en avait un, cela faisait 7 ans qu'il était avec lui et il n'avait pas pu prendre sa caisse, alors il avait pris son neveu pour le former et en 6 mois il l'avait formé. »

31« Il y a eu beaucoup de cas où il y avait tous les fils qui étaient contremaîtres. Le père était contremaître, les fils étaient contremaîtres... et il y aurait eu la petite sœur, la petite sœur aurait été contremaître... et il y en avait qui n'avaient pas la capacité, dans le nombre... »

32« C'est bon d'être au bureau d'études après le bord, on a l'expérience, on voit mieux. Les jeunes qui arrivent, ils ont un bagage mais il leur manque la pratique. Au chantier, il y avait une forte promotion interne. Pour les promotions, les relations jouaient à fond. Celui qui a personne pour se défendre, peuchère ! »

33Ainsi, derrière l'image idéalisée d'un chantier unifié où le travail se serait fait dans la bonne entente, image qu'avec le temps les anciens eux-mêmes tendent à forger, on découvre des traits beaucoup plus concrets et réalistes :

  • un travail souvent pénible, très long, dans lequel les jeunes sont exploités, autant que formés ;

  • un groupe d'ouvriers, puissants, respectés, dotés de pouvoirs à la fois sur l'avenir de leurs compagnons et sur le prix du travail et la répartition du bénéfice ;

  • ce groupe capable aussi de donner à ses enfants toutes les chances d'accéder à ce statut localement très fort.

34Ce sont bien là des éléments qui peuvent nous conduire à parler de l'existence d'une classe dominante à l'intérieur du monde des ouvriers des chantiers navals et dès lors, on comprend mieux ce qu'a pu être le conflit qui devait aboutir à la fermeture de l'entreprise. En effet, il s'est agi d'une lutte d'un patronat capitaliste contre une couche dominante d'ouvriers qui constituait pour lui un contre-pouvoir et un écran et qui ne lui permettait ni de contrôler l'embauche de la main-d'œuvre, ni la formation des coûts de production.

35Il est assez remarquable, en effet, que – à la différence de ce qui a pu se passer dans d'autres chantiers navals2 – il n'y a pas rupture, dans la pratique des ouvriers qualifiés interrogés, entre les luttes liées aux forfaits et l'action collective syndicale :

36« A cette époque, j'étais jeune apprenti... Je ne crois pas qu'il y ait eu une organisation syndicale... Mais ce dont je suis certain, c'est que les travailleurs, ils se battaient déjà pour défendre leur beef... parce qu'il y avait le régime des forfaits et à chaque bateau, le patron essayait de payer le moins possible et l'ouvrier, lui, tendait à se faire payer le prix de son travail le maximum... L'organisation syndicale est venue après. »

37Le rôle du syndicat est au contraire vu, fréquemment, comme complémentaire des initiatives individuelles : rôle de régulation de la pratique des forfaits, d'abord, de coordination dans les aspects collectifs de la négociation, débouchant d'ailleurs de façon tout à fait cohérente, sur des revendications précoces de promotion de la formation professionnelle ouvrière et de modernisation de l'outil de travail :

38« Bien sûr, il ne fallait pas qu'on les dépasse trop,. les forfaits... ce qui se passait, c'est qu'un OP3, il gagnait moins qu'un OHQ ; alors, pour rattraper, il envoyait des forfaits à 70 % ou il essayait ; et l'OP2, pareil, pour gagner comme l'OP3... et c'est là que les délégués intervenaient… Ils poussaient pour faire passer des échelons... parce que autrement, c'était pas la bonne méthode. »

39Et cette dernière citation d'un ouvrier soudeur, où apparaît nettement l'imbrication des conditions individuelles et collectives de la négociation conflictuelle des forfaits :

40« ... C'était à chaque fois qu'il fallait se disputer, à aller voir l'ingénieur ou je ne sais plus qui pour obtenir des réajustements... Ces discussions, c'était surtout par groupes... parce qu'on n'était pas tous au même prix les soudeurs... on se mettait les 4 soudeurs qui étaient sur les mêmes forfaits et on allait réclamer... Si on n'arrivait pas à se mettre d'accord, on allait chercher les délégués... Ça, c'était les problèmes cas par cas mais il arrivait que ce soit des problèmes où il fallait se mettre tous les soudeurs, par exemple : la chaleur, l'été dans les ballasts : on avait obtenu, ensemble, de faire les quarts, de 5 heures à midi et demi, moyennant que la demi-heure qu'on partait plus tôt, elle soit marquée sur le forfait... c'est-à-dire que, d'une façon, c'était nous qui la payions... N'empêche que chaque année, ils essayaient de la reprendre, de nous faire sortir plus tard... Alors, quand les tôles devenaient brûlantes, il y avait des mouvements pour revenir à l'ancien arrangement, jusqu'en septembre... C'étaient les soudeurs qui avaient lancé le mouvement, mais toutes les corporations du bord étaient partie prenante. »

Autonomie et délégation de la production

41Il faut évoquer ici la coupure entre le chantier situé à Port-de-Bouc et le patronat dont la représentation sur place est assimilée aux ingénieurs. Ceux-ci ne sont pas du même monde :

42« Autrefois, on se connaissait tous. On était tous ensemble aux chantiers. Entre ouvriers et chefs d'équipes, il n'y avait pas de cassure. Plus haut, avec les ingénieurs, tout ça, on ne s'entendait plus. Les bureaucrates, les gens des bureaux, certains étaient de Port-de-Bouc, mais ils n'osaient pas marcher avec nous. Ils ne se considéraient pas ouvriers. Les ingénieurs n'étaient pas d'ici. Il y en avait très peu de formés sur le tas. Avec eux, on avait plus de contacts. Avec eux, on pouvait mieux discuter qu'avec les ingénieurs qui venaient de l'extérieur. Les ingénieurs, ils nous craignaient. Ils savaient que s'il y avait quelque chose, tout le monde s'arrêtait. A la direction, c'était à couteaux tirés. »

43« La grande direction générale était à Marseille. Elle n'a jamais été ici. Ici, il y avait un directeur local... Mais lui, ce directeur, quand il y avait des problèmes, il voulait pas trancher. Tout ça c'est du ressort de M. D., le directeur général, et il fallait descendre à Marseille.

44« – C'est le contremaître qui mettait comme ça des sommes à la tête du client  ?

45« – C'est le chef d'atelier, pas le contremaître lui-même, parce qu'ils avaient des ordres précis... En général, pour la maîtrise, dans les chantiers ici, ça allait bien, on n'avait pas de problème... Parce que la plupart des chefs, c'étaient d'anciens ouvriers issus du chantier.. Alors, automatiquement, on se connaissait tous dans les familles et on avait de bons rapports, le syndicat avait de bons rapports avec la maîtrise. »

46Cette opposition aux ingénieurs est aussi une opposition à une autre forme de savoir comme en témoigne l'épisode du lancement raté du D'Entrecasteaux. Les ingénieurs ont voulu imposer une nouvelle technique de construction des glissières du berceau qui étaient prévues en bois de pin :

47« En pichepin, du bois de pin et pin = résine = huile. On a fait ça pendant des années jusqu'au jour où... ces messieurs qui sortaient des écoles, ils ont voulu faire une autre méthode de lancement. Ils ont voulu faire des sabots en chêne... et nous, le contremaître était d'accord avec nous et je crois, c'est la première fois qu'en France les ouvriers ont tous été d'accord... On a été obligés de le faire, on était commandés par des militaires, mais avant, on avait dit ce qu'on en pensait, il y avait eu des discussions et même, il y en avait qui voulaient quitter le chantier. Ah, finalement, on a exécuté les ordres et ce machin, quand il est parti, il a fait peut-être 50, 60 mètres, qu'il glissait comme il faut, mais le suif a giclé, la pression, le glissement chêne contre chêne, ça a forcé, ça a brûlé, ça a mis les tire-fonds à nu, et les tire-fonds ont fait des sillons dans les coulisses et ça a fait frein et c'en est resté là. Le bateau n'est pas parti. »

48La coupure entre les gens du chantier et le patronat marseillais n'est guère remise en question jusqu'à la Deuxième Guerre mondiale. En effet, le travail demeure largement de type artisanal et l'organisation port-de-boucaine, pourvu qu'elle permette la rentabilité de l'entreprise, préoccupe assez peu les patrons et les spécialistes de la division du travail. Mais petit à petit, les choses évoluent et certains témoignent aujourd'hui d'un décalage entre l'idéal ouvrier et les exigences d'une production moderne :

49« Un directeur que j'ai bien connu a dit que notre défaut, c'est que nous faisions trop bien les bateaux. C'était plutôt de l'artisanat, or, il ne fallait pour la concurrence... que ce soit japonais.... il faut vendre et que cela aille vite. Alors que nous, c'était du travail fini… »

50Cela va même beaucoup plus loin puisque les ouvriers savent que les administrateurs de l'entreprise ont des pratiques commerciales nuisibles pour les chantiers :

51« ... Moi, au conseil d'administration, j'écoutais leurs discussions à eux, et ils parlaient de certains marchés étrangers... Freyssinet, il commandait presque rien ici... Il avait commandé un navire ici, je crois le Koweit, et pour le critiquer ensuite, dire que le travail avait été mal fait, qu'il avait coûté trop cher... Mais enfin, il commandait surtout aux chantiers suédois, Freyssinet, ou aux chantiers hollandais. »

52Peu à peu le siège va donc tenter d'introduire une rationalisation. A la fin de la guerre et jusqu'en 1947, le chantier est réquisitionné. Un directeur élu par les ouvriers prend la direction et la production reprend, sur un bon rythme semble-t-il puisque, en 1949, l'entreprise est bénéficiaire. Ce directeur n'avait pas le pouvoir d'augmenter les salaires mais il jouait largement sur les primes. C'est d'ailleurs à partir d'une revendication sur les primes que le grave conflit de 1949 partira. En 1949, l'ancien directeur élu en 1944 est remplacé par un officier de marine placé à la tête des chantiers par les patrons. Cet homme est envoyé à Port-de-Bouc, pour prétendument mettre de l'ordre. Il s'agit de reprendre le contrôle des rémunérations et de l'organisation du travail :

53« Il y a une volonté de la nouvelle direction de procéder à un changement de méthode de fabrication dans les chantiers – autrement dit une restructuration... Pour faire face à la concurrence, le chantier, s'il veut vivre, eh bien, il est obligé de revoir les méthodes de construction de fabrication, de travail. C'est tellement vrai que par la suite, eh bien, on va voir qu'ils serrent la vis pour de bon. Après le lock-out, ils commencent à chronométrer les types sur les travaux qu'ils font, les forfaits et tout ça. »

54Il s'agit aussi de moderniser l'appareil productif, ce qui était une revendication ancienne du comité d'entreprise mais qui ne prendra corps qu'après le lock-out.

55« On voit, à travers cette politique, la volonté de la direction d'avoir une augmentation de la productivité sur les chantiers. Alors, cette augmentation de la production s'obtient de deux façons :

56« – en faisant pression sur les salaires des travailleurs au travers des primes, dans les forfaits et au niveau carrément du salaire de base ;

57« – au travers des méthodes de travail, chose qu'on n'avait jamais vue auparavant. Autrement dit, la direction met en place une organisation bureaucratique qui lui permet, sur le terrain, sur le tas et pour chaque corporation, on peut même dire pour chaque individu, qui lui permet de contrôler. Pour certains, c'était le chronomètre à la main, et pour d'autres c'était la réduction telle des prix des métrages qu'ils sont obligés, les types, de se battre. »

58Et en effet, sur une évaluation des tâches, le calcul du forfait se transforme facilement, lorsqu'il n'y a plus de négociations, en mode « scientifique » de rémunération au rendement :

59« Au début, ça allait, on travaillait et on gagnait sa vie... Puis, après chaque bateau, ils se sont mis à baisser les forfaits... Comme on n'était jamais d'accord sur les prix, ils ont commencé à faire venir des chronométreurs, des arbitres objectifs, qu'ils disaient, mais c'était toujours à notre désavantage... Un jour est arrivé un nouvel ingénieur, qui a imposé de nouvelles baguettes, à haut rendement, qu'il disait : ils en ont profité pour nous casser les prix... »

60Il suffit en effet de rationaliser le calcul des forfaits à l'extrême et de minimiser la part de négociation pour en changer complètement le sens. Le forfait devient un carcan et l'ouvrier au forfait, comme le sous-traitant qui accepte un marché trop tiré, se retrouve dans une position pire éventuellement que l'ouvrier au fixe entièrement commandé par sa machine ou sa description de poste.

61Une tentative de rationalisation. En 1949, le conflit entre le patronat marseillais et les ouvriers de Port-de-Bouc se cristallise. La suppression d'une prime de lancement exaspère les ouvriers qui refusent de lancer le bateau alors que toute la cérémonie est en place. La direction décide le lock-out. Les ouvriers seront débauchés pendant quatre mois. Bien entendu, ce lock-out a servi à faire une embauche individuelle et contrôlée visant à affaiblir le bloc syndical. Le siège a aussi tenté de remettre en question le mode de recrutement fondé sur l'interconnaissance et les relations familiales. Il crée à cette époque un bureau du personnel mais il ne semble pas que la rationalité du psycho-technicien ait réussi à prendre le pas sur la tradition.

62Quoi qu'il en soit, le lock-out marque une coupure dans la vie des chantiers. A partir de cette date, le patronat tentera d'imposer ses vues sur l'organisation du travail, dans l'espoir de réduire les coûts et de contrôler les chefs d'équipes, et la lutte syndicale se fera plus dure.

63En fait, ce sont deux conceptions de l'organisation du travail qui se heurtent dans cette période des années 50. D'un côté, le système traditionnel fondé sur le marchandage des tâches, le contrôle a posteriori et le pouvoir considérable d'une couche sociale dotée d'une large autonomie, celle des OHQ, chefs d'équipes. De l'autre, une conception plus « scientifique » qui aurait éliminé cette zone d'incertitude pour le patron et brisé le pouvoir des OHQ. Deux conceptions opposées mais aussi deux groupes en lutte pour le contrôle d'une position sociale et d'une partie des revenus du travail. Si l'on veut forcer le trait, on dira que l'histoire du chantier dans les années 60, c'est la lutte d'une classe dominante à l'échelon local contre la classe dominante à l'échelle globale.

64Identité collective. Il y a une autre dimension qui transparaît dans les entretiens et dont nous n'avons pas vraiment parlé. C'est la localité. Pour l'observateur extérieur, qui est spectateur de toute cette entreprise culturelle de la mémoire des chantiers. Port-de-Bouc est une localité, au sens où elle apparaît comme dotée d'une forte identité collective. Mais d'où vient cette identité  ? Le phénomène est en soi paradoxal puisque cette ville s'est constituée par des migrants. En fait, elle est le fruit à la fois de la symbiose qui s'est réalisée entre le chantier et la commune et des luttes sociales.

65L'organisation du chantier structurait largement la vie collective. Il n'y avait pas d'un côté la vie de travail et de l'autre la vie à la maison, mais une seule et même vie.

66« C'est vrai qu'il y avait cette harmonie-là parmi les travailleurs, mais ça venait des chantiers. Le chantier c'était là où on vivait, on vivait dans les chantiers et lorsque la porte de la ligne, la porte en bois s'ouvrait et qu'on rentrait à la maison, on vivait encore dans les chantiers. On était toujours aux chantiers. Lorsqu'on commençait à être jeunes hommes, qu'on avait 16, 17 ans, qu'on allait au bar où il y avait la viole, on mettait deux sous, on dansait la java, on parlait des chantiers, c'était toujours les chantiers qui nous préoccupaient. »

67Les périodes de luttes ou les périodes difficiles pour certains mettent aussi en évidence la solidarité dont ce système était capable. Certains petits faits en témoignent. Quand tel jeune ouvrier part au service militaire, le chantier embauche son frère pour ne pas laisser la famille sans ressources. On trouvait toujours une place aux accidentés du chantier. Pendant les luttes, les commerçants faisaient crédit aux ouvriers. Pendant la longue période du lock-out, les femmes sont intervenues en bloc dans l'action, marchant sur Marseille et harcelant le directeur.

68Autre fait caractéristique, au moment de la fermeture, les ouvriers qui partaient travailler ailleurs disent que du jour au lendemain, certains gagnaient le double. Cela se savait, mais nombreux étaient ceux qui restaient au chantier : « Pour gagner le double, il faut se déplacer. »

69Il se dégage une idée de tous ces témoignages. Port-de-Bouc nécessitait et reproduisait un certain style de qualification. Quel que soit le stade de la formation, de l'apprenti à l'ouvrier et jusqu'à l'OHQ, ou quelle que soit la spécialité de l'ouvrier, du soudeur au traceur ou au charpentier fer, tous participaient de cette même culture. Derrière la nostalgie du passé révolu, on voit poindre une certaine image du système des chantiers. Elle ne s'exprime pas en général directement, du fait que les circonstances dans lesquelles ont été recueillis les entretiens incitaient plus les anciens ouvriers à expliquer concrètement la vie aux chantiers qu'à entrer dans une réflexion théorique sur la productivité. A l'intérieur d'une équipe, par exemple, il apparaît bien que la productivité n'était pas toujours optimale :

70« Il y en avait qui naviguaient d'un forfait à l'autre... (et ceux-là) on les laissait un peu de côté... »

71En ce qui concerne l'investissement aussi :

72« Ils avaient une conception du travail tout à fait artisanale. Ce n'est qu'après que cela a été modernisé. Pensez que les chantiers ont été créés en 1900 et qu'il y avait des machines qui avaient été rachetées en 1900 à un chantier anglais. Vous voyez que cela n'était pas de première jeunesse, et cela a marché ce truc-là jusqu'en 36 ou 38 avec les mêmes machines. »

73Et tel ancien OHQ, devenu chef d'entreprise dit aujourd'hui, en se souvenant de certains aspects du chantier : « Une entreprise doit se battre, on ne fait pas de bonnes œuvres. » On pourrait multiplier les notations de ce genre, mais il est clair qu'aux chantiers, on trouvait des gens très compétents, efficaces, responsables, qui pouvaient travailler très dur et entraîner leur équipe à travailler très dur, mener plusieurs forfaits à la fois mais aussi probablement un certain nombre de personnes dont la présence et la rentabilité sont moins évidentes pour qui voudrait juger l'organisation du travail sur les critères rationnels qu'on utilise couramment. La symbiose entre les chantiers et la communauté de Port-de-Bouc conduit à penser que l'on fonctionnait un peu comme sur une exploitation agricole traditionnelle en arrivant à remplir une double fonction : procurer du travail et une formation à tous les membres de cette grande famille en même temps que produire des bateaux.

74Tant que la concurrence internationale ne s'est pas montrée trop vive, cette conception de l'« entreprise mère » a pu se maintenir. Chacun y cherchant qui l'autonomie, le pouvoir, la considération, qui la sécurité et la chaleur du groupe. Naturellement, lorsque des chantiers modernes sont entrés dans le jeu, le patronat a cherché à réduire les coûts et n'a vu d'autre méthode que l'organisation scientifique du travail pour rationaliser la production. Il s'est heurté au front uni de ces petits chefs d'entreprises qu'étaient les ouvriers et montré incapable de composer avec leur organisation. Habitués à défendre pied à pied et individuellement leurs intérêts, les ouvriers aussi n'ont pu que faire front contre le patronat. Ils ne pouvaient accepter de se fondre dans un système qui ferait d'eux des rouages anonymes et dépendants, mais d'un autre côté, bien que plus ou moins conscients du problème, ils ne pouvaient pas par eux seuls produire une nouvelle organisation du travail plus compétitive contre un environnement dominant qui taxait leur système d'anachronique.

75En revanche, si nous considérons individuellement ces ouvriers, nous constatons qu'ils ont souvent, au niveau le plus élevé, un certain nombre de qualités qui sont nécessaires à l'entrepreneur. La plus importante à nos yeux est d'être capable d'accepter et même de revendiquer l'évaluation a posteriori et de prendre ce risque sur leur propre gain. En effet, si le forfait est « mangé » c'est-à-dire que le contrat avec le bureau de fabrication n'est pas respecté, le meneur de forfait et son équipe perdent leur bénéfice et le salaire de base est évidemment très faible puisque tout le système est fondé sur les avantages que l'équipe peut tirer du système des forfaits. Bien entendu, les équipes savaient aussi s'arranger – et le syndicat le leur rappelait – pour ne pas réaliser trop vite le travail de façon que le bureau de fabrication ne puisse en prendre prétexte pour durcir le contrat suivant. Mieux valait ne pas gagner le maximum possible un certain jour pour se garder des conditions normales de négociation ultérieure.

76Ce contrat, assorti d'un jugement a posteriori, qui laisse à l'ouvrier l'évaluation des risques et la responsabilité des décisions à prendre devant l'imprévu, est évidemment le contraire d'une division rationnelle du travail pensée et imposée d'en haut. Cela ne va d'ailleurs pas toujours sans difficulté. Outre les pratiques de « dumping » de certains, il pouvait y avoir conflit d'organisation entre les corporations ou les équipes :

77« Il y avait toujours des anicroches entre les traceurs, les ajusteurs machine et tout et tout. Voilà... La maîtrise disait toujours : il faudrait marcher côte à côte, le parquet et la machine pour pas qu'on entrave les travaux, parce que, étant de corporations différentes, les traceurs étaient majeurs dans leur corporation. Nous on était majeurs dans la nôtre. Ils voulaient pas admettre... Eux, ils voyaient leur travail qui se déroute d'une façon, s'ils encombraient, ils ne voulaient pas en tenir compte, il n'y avait rien à faire... »

78Sans nous avancer sur ce point, il est bien évident que le « système » de production port-de-boucain, tel que nous l'avons décrit, n'est pas transposable tel quel dans des unités modernes. Il n'en reste pas moins que la responsabilité et l'acceptation du risque aussi bien sur leurs propres gains qu'en termes de statut est un élément tout à fait capital qui distingue les travailleurs de Port-de-Bouc de ceux pour lesquels le forfait n'est qu'un instrument de gestion de la productivité.

79Un exemple de reconversion. On peut aborder d'un autre point de vue cette particularité de qualification que nous appelons volontiers la qualification de l'entrepreneur. Les chantiers en effet ont définitivement fermé leurs portes en 1968. Que sont devenus les ouvriers professionnels des chantiers ? Qu'est-il advenu de leur qualification ? Nos enquêtés ont raconté quelques histoires significatives. Favorisée il est vrai par le boom qu'a connu la région au début des années 70, cette reconversion apparaît aujourd'hui à beaucoup comme un problème qu'ils ont su maîtriser :

80« ... On a été formés à la dure dans les chantiers, à coups de pied dans le cul, souvent, mais ça a servi... On apprenait, aux chantiers, la preuve c'est qu'on n'a pas eu de peine, les anciens, à trouver du travail.. On est dispersés un peu partout mais on est toujours bien vus dans les "entreprises". »

81Mais cette reconversion ne s'est pas effectuée de façon indifférenciée. L'un des secteurs où elle a rencontré le plus de ressources, est précisément celui des « entreprises », terme désignant dans la bouche des interviewés les entreprises de construction industrielle et surtout des prestations de services d'entretien, sous-traitantes des grandes unités de production – raffineries, pétrochimie, sidérurgie. Plus généralement, les secteurs, les dragages par exemple de la construction du port de Fos, où, à la différence de ce que les OHQ de Port-de-Bouc entendent par « usine », est valorisée une qualification faite moins de compétence technique individuelle que de capacité d'autonomie, de compréhension d'un système complexe de travail, d'initiative, de coopération dans l'équipe et de négociation des conditions du travail. On peut même penser que le développement considérable des pratiques de sous-traitance d'entretien dans la région a été dû à la présence de cette main-d'œuvre extrêmement « performante », mais inutilisable par la grande entreprise centralisée, et rationalisée autrement que par le biais du contrat commercial, recopiant la méthode de rémunération « au forfait » traditionnelle des chantiers.

82« Une chose que j'ai remarquée depuis que j'ai quitté les chantiers de Provence, c'est que partout où je suis passé, j'ai pas fait des milliers de boîtes, mais enfin, j'en ai fait pas mal et ce que j'ai vu autour de moi, tous les chefs d'équipes ou chefs de chantier que je rencontre, ils sont presque tous issus des chantiers de Provence, ou au moins vous en avez 8 sur 10 : chefs d'équipes dans les "entreprises", je parle... Alors là, il faut pas seulement organiser le travail, il faut aller voir les ingénieurs (de l'entreprise donneuse d'ordre), il faut faire les prix... C'est un peu la foire d'empoigne... C'est celui qui fera le prix le plus bas. »

83Nombreux sont ainsi les anciens ouvriers des chantiers qui fonctionnent comme de vrais chefs d'entreprise sans en avoir le statut juridique. Un ancien mécanicien, devenu OHQ parquetier aux chantiers, revient sur cette période : après son licenciement, il trouve une première embauche comme P1, passe P2, P3, et dirige les travaux pendant trois mois encore après la déclaration de faillite de son employeur ; il se fait réembaucher par un de ses anciens apprentis devenu lui-même chef d'entreprise, repart du bas de l'échelle, apprend la tuyauterie et passe chef d'équipe, puis de chantier :

84« Alors là je faisais les prix, je faisais la commande des matières, j'étais seul... C'était moi qui devais chercher du travail aux bonshommes... Le patron, lui, il voyait qu'une chose... à la fin du mois, le rapport que je lui avais fait... dans le mois, il venait une fois... Des fois il ne venait pas, du moment que ça marchait, qu'avec mon effectif, je leur avais trouvé du travail et on avait fait du bénéfice, le restant, il ne s'en occupait pas. Oui, j'aurais pu monter mon affaire... Une fois, je me rappelle, je me suis attrapé avec lui dans le bureau, ça a crié, je me rappelle plus pourquoi, et je lui ai dit : tiens, on fait un pari, tu me donnes ton chantier, il y avait une secrétaire, tu me laisses le matériel et dans six mois je viens te voir avec une Cadillac et un cigare long comme ça... Parce que j'étais bien au courant : avec les comptables, on faisait le détail tous les mois... et puis je suis tombé malade... »

85Autre morceau d'histoire de vie qui nous paraît exemplaire de cette période puisqu'on y retrouve à la fois les traits caractéristiques de la qualification « chantier » et le rôle régulateur, moralisateur, pourrait-on dire, du marché joué par le syndicat. Cet ancien OHQ-soudeur, responsable syndical, se fait embaucher, par l'intermédiaire de son oncle, dans une entreprise de dragage :

86« Comme soudeur d'abord... et puis, un jour, comme un matelot était malade, j'ai remplacé le matelot... Ensuite c'est un dragueur qui était malade et je suis passé second dragueur... Et puis j'ai encore monté d'échelon jusqu'à ce que je sois chef des chantiers... J'y suis resté douze ans. »

87Tombé malade, il lui faut ensuite revenir à son premier métier :

88« Alors je suis retourné voir mon copain avec qui j'avais travaillé aux chantiers de Provence... et qui était chef de chantier.. et je lui ai dit : oh moi, il faut que je remette la main à la soudure... Et je suis allé travailler chez lui, pour rien, pour réapprendre à souder, pour me refaire la main. »

89Après plusieurs places d'intérimaire, il se retrouve dans une entreprise de moyenne importance, sous-traitante de travaux pour la Solmer. La section syndicale qu'il y organise se heurte à la maîtrise, responsable locale aux yeux de la direction, d'abord sur des questions de sécurité.

90Mais, derrière la revendication classique, apparaît immédiatement le conflit d'autorité : « Le contremaître me l'a reproché aujourd'hui encore devant le patron : toi, dès que tu ouvres la bouche, on t'écoute... et moi, si je dis, voilà, j'ai besoin de cinq gars pour faire des heures supplémentaires, ils disent non et toi, tu viens, tu leur dis, allez-y, les gars, ils viennent. J'ai répondu : je suis pas contremaître, moi, j'ouvre la bouche, question syndicale... et question travail aussi : maintenant qu'on nous a donné la responsabilité, notre travail, nous devons l'assurer.. Ça prouve que le syndicat ne veut pas couler la boîte. »

91Et ce conflit n'est pas une simple question d'amour-propre, il s'agit bel et bien d'un problème de normalisation des conditions de concurrence dans la « foire d'empoigne » des marchés de sous-traitance :

92« Le contremaître travaille au noir... avec des intérimaires, alors que ce travail-là, c'est la boîte qui devait le faire... Et nous, on nous enverra au chômage parce qu'il n'y a pas de travail, et des fois, il y a du travail de réparation qu'ils nous font faire à nous en disant que c'est pour la Solmer et en réalité, c'est pour dehors. »

93Lorsque le conflit en arrive à une phase aiguë et que le patron refuse d'avaliser une sanction prise par la maîtrise :

94« Un jour, les contremaîtres, sans rien dire à personne, ils ne se sont pas présentés au travail, alors... c'est le syndicat qui a géré l'entreprise... J'avais pris les deux chefs d'équipes que nous avions et tous les trois nous allions chercher du travail.. Un peu comme LIP quoi, et ça marchait très bien, on a tous travaillé, on a même fait des heures supplémentaires, chose que rarement ça nous arrive... et disons que ça s'est réglé, que ça s'est retourné contre les contremaîtres eux-mêmes. »

95Cette fierté de savoir « prendre ses risques », de se savoir en mesure de « faire ses preuves », fondée sur un sens aigu de la négociation des conditions du travail, où nous voyons une caractéristique essentielle de la qualification de l'OHQ, on la retrouve évidemment dans les cas, fréquents, de création d'entreprise, au sens juridique du terme, par d'anciens travailleurs des chantiers :

96« En 64, il y avait la fermeture qui se devinait à l'horizon... On avait plusieurs solutions à ce problème... soit aller travailler à La Ciotat ou à La Seyne... soit encore créer quelque chose... En partant de là, on a décidé de créer quelque chose avec le potentiel technique qui était au bureau d'études des chantiers... »

97Le quelque chose ainsi créé est devenu une importante entreprise d'engineering, spécialisée dans la construction navale et les raffineries. Son principal initiateur était entré très jeune aux chantiers comme chalumiste, puis était devenu ajusteur-machine avant d'entrer au bureau d'études.

98Sans pouvoir entrer dans le détail de la réussite de cette entreprise – plus de 200 employés à l'heure actuelle –, mais où on retrouverait certains des traits fondamentaux de l'efficacité du travail ouvrier des chantiers, soulignons seulement ici le rôle de la reconnaissance concrète, c'est-à-dire appuyée sur une expérience, de la qualification, dans l'insertion nouvelle que représente une création d'entreprise. Si la nouvelle entreprise a été une réussite, c'est qu'au départ les associés « se connaissaient » et étaient donc en mesure de réorganiser leur coopération, « y compris sur le plan technique », mais c'était aussi qu'à l'extérieur, ils ont rencontré le minimum de confiance nécessaire à la négociation ; confiance que leurs premiers clients leur auraient sans doute plus difficilement accordée sur la foi d'une définition arbitraire de leur qualification :

99« ... Au départ, les premières commandes, je crois que c'est passé par des anciens des chantiers, des ingénieurs, rentrés ensuite à La Ciotat ou à La Seyne, des gens donc qui connaissaient le potentiel, la valeur des techniciens du chantier... Ce n'est pas du tout pour notre étiquette d'"anciens du chantier" qu'on nous a donné du travail, mais parce qu'on savait qu'on était valables... et on n'a pas été les seuls... Il y en a eu beaucoup, dans d'autres branches d'ailleurs, qui étaient des ouvriers et des gens de maîtrise qui étaient très valables et qui ont réussi à faire une carrière valable... »

100Finalement, en quoi l'exemple de Port-de-Bouc est-il si important ? Parce qu'il représente en matière de formation, de qualification et d'organisation du travail et de la vie collective, bien plus qu'un passé révolu. Les chantiers sont morts de ne s'être pas profondément transformés pour répondre non seulement à des impératifs économiques, mais peut-être plus encore à une exigence de changement dans les rapports sociaux. L'ensemble de l'établissement présentait un front trop uni au patronat et même si cette organisation prenait bien souvent la forme d'une cogestion dans laquelle se trouvaient impliqués les syndicats eux-mêmes, toute modification passait nécessairement par la négociation, ce que les patrons n'acceptaient plus. Mais rien ne nous dit que les traits dominants de l'organisation du travail qu'ils représentaient en soient pour autant devenus caducs et n'auraient pas pu être conservés dans une réorganisation de l'entreprise en vue de répondre à une compétition plus vive.

101Les reclassements à ce titre sont instructifs. Ces ouvriers ne se sont pas retrouvés dans des secteurs en déclin, ils n'ont pas couru d'entreprise archaïque en entreprise archaïque, ils se sont placés dans des secteurs de l'activité moderne, souvent en pointe, ils ont créé leur entreprise et y ont réussi.

102Dans une période où l'on valorise cette autonomie et la créativité, Port-de-Bouc n'est donc pas un musée mort, mais pourrait devenir un musée du travail au sens moderne du terme, réservoir d'idées, de témoignages, tourné vers l'avenir et la troisième révolution industrielle, celle de l'organisation des systèmes complexes. Tentons donc de dégager ces dimensions caractéristiques qui sont porteuses du sens de cette organisation du travail. Si l'on considère l'entreprise dans son ensemble, au-delà de la coupure entre le siège et l'établissement de Port-de-Bouc, ce qui frappe, c'est la délégation. Toute la production est déléguée et jusqu'à la Deuxième Guerre mondiale, on ne remet pas en question cette délégation qui intègre a posteriori très largement l'évaluation.

103Dès qu'une entreprise devient un peu grosse, l'équipe patronale peut soit tendre à rationaliser et à contrôler la division du travail de façon à éliminer les zones d'incertitudes, ce qui, en théorie, permet une meilleure prévision des coûts, soit déléguer la gestion de cette incertitude. Mais attention, il y a deux manières de le faire. Dans la période actuelle, une tendance générale se dégage des pratiques de sous-traitance, les donneurs d'ordre tendent à reporter sur le sous-traitant toute l'incertitude sur le résultat. En effet, il procède par contrat commercial très tendu, tirant les prix et intervenant néanmoins dans le procès de travail pour y imposer ses options. Ce qui est intéressant dans le système des forfaits aux chantiers, c'est le partage de ce risque qui se passe dans la négociation des forfaits. Or, cette négociation se passe en fait entre ouvriers puisque le bureau de fabrication est tenu par d'anciens OHQ. Les choses auraient été toutes différentes si l'on y avait placé des ingénieurs en l'absence de cette couche intermédiaire de maîtrise et autres anciens ouvriers de haute qualification, à la fois agents de la direction technique et membres à part entière du monde de la qualification ouvrière. On aurait pu aboutir à ce type de forfaits-carcans dont nous avons déjà parlé. Cela est un aspect essentiel. Le patron accepte une part des risques sur les coûts qu'entraîne ensuite le contrôle. Il partage ce risque avec l'ouvrier. Est-ce un facteur d'augmentation des coûts de production  ? Tout dépend de la façon dont on effectue les calculs. En effet, l'attitude rationalisatrice a été largement prônée dans de nombreux secteurs industriels. Dans les raffineries par exemple, on s'est appuyé sur un progrès technique. Ainsi, à des équipes d'ouvriers qualifiés qui étaient capables à la fois de contrôler le bon fonctionnement des installations et d'intervenir préventivement, on a substitué une multitude de palpeurs dont les résultats sont traités par ordinateurs. La qualification des ouvriers est donc devenue autre, plus abstraite, moins faite d'intuition et de contact avec la machine. du moins en théorie, mais en cas de défaillance, certes improbable, le coût peut être beaucoup plus considérable.

104On rencontre le même choix dans la marine marchande. La tendance est de sophistiquer les systèmes de contrôle de façon à éliminer du bord la plus grande partie de l'entretien qui est alors ramenée au sol, ce qui permet de maintenir moins de personnel navigant. Mais, en cas d'avarie, en cas de coup dur, là les risques sont multipliés du fait de l'absence de personnel compétent capable de prendre en charge cet imprévu. Donc, diminuer les zones d'incertitudes peut avoir un intérêt évident, mais si cela ne se fait qu'en prenant en compte des critères de coûts et de rentabilité immédiate, alors cela peut avoir des effets pervers considérables. Port-de-Bouc représentait un certain choix de « partage de l'incertitude » dans le procès de production entre patronat et ouvriers tout à fait intéressant et qui mérite réflexion. Que l'histoire des rapports sociaux et les circonstances économiques aient conduit à sa condamnation et à sa disparition est une chose. Qu'il s'agisse d'une formule archaïque et condamnée, rien n'est moins sûr. En fait, on sait bien que l'incertitude est la notion complémentaire de celle de l'information. Partager l'incertitude, c'est aussi partager l'information et c'est donc inévitablement partager le pouvoir.

105La deuxième dimension est celle d'un équilibre entre les relations gérées par des règles formelles et une programmation a priori et les relations fondées sur la négociation et la confrontation. Les extraits d'entretiens présentés ici pourraient laisser penser que tout était négociation. En fait, la réalité est beaucoup plus complexe. D'une part, le bureau d'études conservait toute la conception du navire et les ingénieurs faisaient évidemment respecter les règles de l'art comme celles de la division du travail. D'autre part, dans la position même des OHQ, il y a une part considérable de statut acquis. Certes, il fallait faire ses preuves avant de devenir OHQ. Certes, il fallait négocier les forfaits, savoir mener son équipe, mais la base même du statut, une fois acquise, n'était pas remise en question et l'on a pu voir que les règles de conduite entre ces ouvriers, pour non écrites qu'elles fussent n'en étaient pas moins strictes. Ce qui différencie le modèle port-de-boucain de celui de certaines grandes entreprises fondées sur une organisation du travail plus rationalisée, c'est que ces statuts étaient acquis sur le tas à l'intérieur des chantiers, ils étaient conquis et non importés du dehors, conquis justement dans la confrontation et la négociation et qu'ils devaient donc largement se renouveler, se reconquérir. Il y avait probablement une inégalité des chances là aussi, le piston, les amitiés fonctionnaient, mais on sait aussi désormais que la procédure formelle du concours n'est pas nécessairement un facteur d'égalisation des chances.

106En tout cas, l'exemple des Chantiers montre bien en particulier à travers les reconversions que cette situation entre la règle et la négociation, qui laissait une large part à ce dernier facteur, est très largement productrice de qualification.

107La troisième dimension importante dans ce système nous paraît être le rapport à la localité. A Port-de-Bouc, même si l'on fait la part de l'idéalisation d'une situation passée par ceux qui en parlent aujourd'hui, il y a suffisamment d'éléments objectifs qui permettent de parler d'une symbiose très profonde entre la communauté urbaine et les Chantiers. Ceux-ci au moins jusqu'à la Seconde Guerre mondiale assuraient les revenus de nombreuses familles, y compris dans des périodes difficiles pour elles. Ils en logeaient un grand nombre et surtout ils offraient presque systématiquement une embauche aux jeunes et une formation. Inversement, les Chantiers trouvaient dans cette population la solidarité qui en période creuse, leur permettait de licencier et de réembaucher ultérieurement. Là encore, de nombreuses entreprises préfèrent faire appel au marché du travail et prendre un minimum de responsabilités en ce qui concerne la vie hors travail de leur main-d'œuvre surtout dans le domaine de la formation qu'elles délèguent au système éducatif en général et aux autres entreprises. A Port-de-Bouc, la formation était partie intégrante de la production et si nous avons entendu dire que les ouvriers qui venaient des chantiers étaient très appréciés là où ils trouvaient de l'embauche, il ne nous a jamais été rapporté que la formation des apprentis ait été ressentie comme une contrainte sauf précisément au moment où l'on a voulu passer à une organisation formelle du travail.

108C'est donc un autre trait caractéristique du chantier que cette forte localisation qui, loin de paralyser les ouvriers et de les empêcher de se déplacer, leur donnait au contraire une aptitude à reconstituer leur réseau là où ils se trouvaient. Or, la capacité à intervenir sur son réseau, à le transformer et au besoin à le créer est à nos yeux une des composantes essentielles de ce que nous avons appelé la qualification d'entrepreneur.

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Notes

1OHQ  : ouvrier hautement qualifié ; OS : ouvrier spécialisé ; OP : ouvrier professionnel.
2Cf. "Les chantiers de l'Atlantique », Cahiers de l'OCS, vol. IV, pp. 291-296.
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Pour citer cet article

Référence papier

Degenne A. et J. Duplex, 1984, « Une qualification industrielle actuelle : les OHQ de Port-de-Bouc », Terrain, n° 2, pp. 51-61.

Référence électronique

Alain Degenne et Jean Duplex, « Une qualification industrielle actuelle : les OHQ de Port-de-Bouc », Terrain [En ligne], 2 | mars 1984, mis en ligne le 24 juillet 2007, consulté le 21 septembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/terrain/2801 ; DOI : 10.4000/terrain.2801

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Auteurs

Alain Degenne

Maître de recherche au C.N.R.S.

Jean Duplex

Ingénieur de recherche au C.N.R.S.

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