• 1 Dardot Pierre et Laval Christian, La nouvelle raison du monde. Essai sur la société néolibérale, Pa (...)
• 2 Audier Serge, Néo-libéralisme(s). Une archéologie intellectuelle, Paris, Grasset, 2012.
• 3 Duménil Gérard et Lévy Dominique, La grande bifurcation. En finir avec le néolibéralisme, Paris, La (...)
• 4 Foucault Michel, Naissance de la biopolitique. Cours au Collège de France (1978-1979), Paris, Galli (...)
• 5 Bezes Philippe, Réinventer l’État. Les réformes de l’administration française (1962-2008), Paris, P (...)
• 6 Lagueux Maurice, « Le néolibéralisme comme programme de recherche et comme idéologie », Cahiers d’é (...)
• 7 Bilat Loïse « The Selves of Self-interest : Visions of the Self in F.A von Hayek’s Road to Serfdom  (...)

1La crise financière de 2008 et ses suites ont largement contribué à relancer les analyses critiques du néolibéralisme. Des grandes fresques sociohistoriques1, aux essais d’histoire des idées2 ou aux études plus proches de l’économie politique3, nombreux sont les auteurs cherchant à caractériser le nouvel ordre mondial et ses principes directeurs. Parmi ces travaux, des chercheurs s’inspirent directement de Michel Foucault et de son analyse du néolibéralisme dans Naissance de la biopolitique4. L’État et les politiques publiques demeurent un champ d’investigation privilégié pour ces analyses5, en raison de la nature même du projet scientifique et politique porté par les différents courants du néolibéralisme6. Pourtant, comme y insiste Loïse Bilat, un auteur tel qu’Hayek, avec sa « théorie du soi » centrée sur la satisfaction de ses seuls désirs individuels7, incite à engager une discussion plus précise du projet néolibéral sur d’autres espaces sociaux, ou à d’autres niveaux d’analyse. Le travail constitue assurément un de ces objets d’investigation. Après tout, pour de nombreux courants de sociologie et de psychologie du travail, les mondes du travail forment une scène existentielle centrale pour décrire, analyser et comprendre la manière dont les individus (se) vivent.

• 8 Dardot Pierre et Laval Christian, La nouvelle raison du monde…, op. cit. ; Laval Christian, « Le no (...)
• 9 « Pourtant l’articulation de la discipline, du biopouvoir et de la gouvernementalité libérale impli (...)
• 10 De manière synthétique, on définira le néolibéralisme comme un projet intellectuel et politique col (...)

2Les auteurs qui se revendiquent de la lecture foucaldienne voient aujourd’hui dans le développement de nouvelles formes de management et dans l’expansion de la logique entrepreneuriale l’un des modes d’action privilégiés, sinon le véritable fer-de-lance, de la « gouvernementalité néolibérale ». Celle-ci aurait accouché d’un « homme-nouveau », l’individu-entreprise, qui se gouverne lui-même comme l’on gouverne un capital (humain)8. Les dispositifs disciplinaires et les modes de subjectivation promus par le néolibéralisme, notamment dans la sphère du travail (coaching, benchmarking, etc.), détermineraient à la fois le cadre et le moteur de cette transformation majeure des subjectivités9. Dès lors, il peut s’avérer utile de creuser ces questions, à partir d’investigations empiriques et cliniques précises. En particulier, on peut se demander dans quelle mesure les nouvelles techniques d’organisation du travail relèvent de « techniques de pouvoir » ou de « techniques de soi », et si de nouveaux modes de subjectivation, voire une nouvelle subjectivité, émergent à leur rencontre dans le cadre néolibéral10.

• 11 En France, cela représentait 273 000 salariés en 2011, selon un rapport de l’Assemblée nationale. R (...)
• 12 Taylor Phil et Bain Peter, « “An Assembly Line in the Head” : Work and Employee Relations in the Ca (...)
• 13 Gollac Michel, Mangemartin Vincent, Moatty Frédéric et Saint-Laurent Anne-France de, « À quoi sert (...)
• 14 Pour une synthèse récente sur ces points, voir Rolo Duarte, Contraintes organisationnelles, distors (...)
• 15 Foucault Michel, Surveiller et punir. Naissance de la prison, Paris, Gallimard, 1975.
• 16 Pour une présentation critique de cette perspective, Bain Peter et Taylor Phil, « Entrapped by the (...)

5Depuis maintenant près de vingt ans, les centres d’appels téléphoniques (CAT) ont fait l’objet, à l’échelon international, d’un nombre impressionnant d’études empiriques et théoriques. L’intérêt des chercheurs ne provient pas simplement du fait que les CAT ont connu une expansion rapide, depuis les années 1990, du nombre de salariés qui y travaillent11, mais également parce que ces formes organisationnelles sont rapidement apparues, pour de nombreux observateurs, comme un prisme d’analyse pertinent des transformations des emplois, des activités et des rapports sociaux dans les entreprises du secteur tertiaire12. À la croisée de la société de services, de l’information et de la communication, les CAT regroupent non seulement des activités dans lesquelles les nouvelles technologies jouent un rôle central (via la rationalisation technique portée par l’informatisation du travail13), mais posent aussi des questions cruciales sur la nature des transformations de l’organisation du travail dans les sociétés capitalistes contemporaines. Ainsi, ces travaux, souvent menés sous l’angle organisationnel et sociotechnique, nous permettent de mieux connaître les types de contraintes qui pèsent à la fois sur les activités et sur les individus qui les mènent14. Il a notamment été considéré que les CAT constituaient une forme moderne de panoptique15, en raison de l’existence de dispositifs de surveillance discrets, par lesquels le contrôle apparaît comme permanent, qu’il soit le fait d’un humain (superviseur) ou d’outils technologiques (écoutes, suivi informatique, pratique d’appels mystères, etc.)16.

• 17 Pour avoir une vue synthétique sur ces aspects de la question, on pourra se reporter à Caldéron Jos (...)
• 18 Di Ruzza Renato et Franciosi Colette, « La prescription du travail dans les centres d’appels téléph (...)
• 19 Bain Peter et Taylor Phil, « Entrapped by the “Electronic Panopticon” ?... », art. cit.  ; Buscatto(...)
• 20 Cihuelo Jérôme, « Les dimensions cachées du travail en open space : le cas de téléconseillers en ce (...)

6Un autre point important de discussion renvoie à la question de la déqualification du travail dans la relation de service. Les téléopérateurs ont en effet des contacts avec des clients dans une configuration sociotechnique généralement fondée sur des pratiques inspirées du taylorisme17, notamment à travers la rationalisation poussée des procès de travail, le fort contrôle du temps de travail et du déroulement des activités et la stricte division du travail entre « exécutants » et « prescripteurs18 ». Le rythme de travail y est de surcroît imposé par une machine : le logiciel qui sélectionne et déclenche les appels à la place du téléopérateur. Enfin, les normes de travail (benchmarks et indicateurs de qualité, évaluation permanente et en temps réel, comparaison et classement continu des salariés entre eux, etc.) donnent forme à un carcan auquel il semble difficile de déroger. Pourtant, l’image d’« usine du tertiaire » a été critiquée, en ce qu’elle dissimule une réalité plus complexe et hétérogène qu’il n’y paraît au premier abord, les salariés étant capables de faire preuve de résistance et d’inventivité pour contourner, voire subvertir, individuellement et collectivement les contraintes à l’œuvre19. De ce fait, si le modèle panoptique peut sembler inapproprié pour caractériser les CAT, en revanche y existe un régime d’encadrement disciplinaire de l’activité, parfois « compensé » par des pratiques de réappropriation spatiale et temporelle tolérées par la hiérarchie de proximité20.

• 21 Bruno Isabelle et Didier Emmanuel, Benchmarking. L’État sous pression statistique, Paris, La Découv (...)
• 22 Gollac Michel et Volkoff Serge, « Citius, altius, fortius. L’intensification du travail », Actes de (...)
• 23 Dispositif logiciel et matériel qui permet la gestion des appels en automatisant la distribution su (...)

7Toutefois, la description serait incomplète sans mentionner que le contrôle des salariés emprunte également des formes quantitatives, dont la visée statistique n’est pas uniquement « externe » (notamment en vue d’une compréhension du marché et de la place qui occupe l’entreprise). Plus fondamentalement, « le geste quantificateur, évaluateur, scrutateur, devient réflexif21 » et est mobilisé pour le travail managérial de gouvernement des salariés. En effet, ce qui se joue ici renvoie à l’évaluation managériale du travail, via la mobilisation de techniques de benchmarking (contrats d’objectifs et standards de production à respecter, comparaisons permanentes des performances individuelles et collectives) et de ranking (classements des salariés, des équipes, des services). De toute évidence, les méthodes d’évaluation du travail fonctionnent comme un outil de contrôle supplémentaire22, par leur rappel continu des normes et des résultats attendus. Aussi, les CAT constituent une configuration productive soumise à une mesure potentiellement permanente de la productivité, où il est possible, grâce à l’informatique, d’obtenir un suivi individuel en temps réel (grâce à des outils comme l’Automatic Call Distribution23).

• 24 Jeanpierre Laurent, « Une sociologie foucaldienne du néolibéralisme est-elle possible ? », Sociolog (...)

8La transformation de l’usage du chiffre dans les organisations constitue un premier indice, repéré en son temps par Foucault24, de la présence d’une gouvernementalité néolibérale dans les organisations du travail. La mise en concurrence des salariés, des équipes, et des CAT en est un deuxième signe :

• 26 Par dispositif, on entend ici que « tout art de gouverner est […] déterminé par un ensemble ou plut (...)
• 27 Jeanpierre Laurent, « Une sociologie foucaldienne… », art. cit., p. 103. Comme le rappelle Maurice (...)

9Ainsi, plus qu’au modèle panoptique, les CAT renvoient au modèle néolibéral de gouvernementalité. En l’espèce, celui-ci juxtapose deux types de dispositifs modelant l’organisation du travail26. D’abord, des dispositifs biopolitiques visant à instaurer et encourager la compétition de tous sur le marché de l’entreprise (« interne » – les collègues – et « externe » – les vendeurs d’autres entreprises), en particulier par des incitations financières (cadeaux ou primes aux salariés). La gouvernementalité néolibérale repose en effet sur l’idée que la coordination de l’action passe essentiellement par le prix. Ensuite, des dispositifs disciplinaires destinés à encadrer les pratiques « déviantes » par rapport à la prescription de l’organisation du travail. La présence des disciplines peut sembler paradoxale dans le cadre néolibéral, davantage fondé sur des « techniques de soi » visant à incorporer des dispositions à agir tournées vers la recherche et la défense de son propre intérêt. Pourtant, Foucault rappelait que l’interventionnisme et les actions correctives sont une réalité prégnante dans la gouvernementalité néolibérale. Par ailleurs, « le comportement humain n’est pas considéré comme programmable par les néolibéraux ; il est un programme qu’il s’agit de comprendre et de révéler. Il s’agit de retrouver, par simulation, quel est le comportement idéal et d’enregistrer des écarts à celui-ci27. » De ce fait, lorsque des écarts existent, il s’avère nécessaire de mettre en œuvre d’autres mécanismes correcteurs que les seules « techniques de soi ». Les « techniques de pouvoir » propres à la discipline (comme, par exemple, la surveillance électronique et les sanctions en cas de non-respect des objectifs ou des procédures) sont de celles-là.

• 28 Cousin Olivier, « Les ambivalences du travail : les salariés peu qualifiés dans les centres d’appel (...)

10Qu’existe dans de très nombreux CAT une « machinerie gestionnaire » mêlant prescriptions néolibérales et instruments de régulation disciplinaires ne fait guère de doute28. À cet égard, les éléments décrits jusqu’ici caractérisent la situation du CAT dans lequel nous avons réalisé notre recherche-action en 2010 :

• 33 Dessors Dominique et Laville Antoine, « La signification du discours ouvrier. Ergonomie et psychopa (...)
• 34 Dejours Christophe, Travail : usure mentale…, op. cit.
• 35 Buscatto Marie, « Les centres d’appel, usines modernes ?... », art. cit.

12L’existence d’outils managériaux variés ne préjuge toutefois pas de la forme effective empruntée par les activités menées par les salariés. L’idéal d’un contrôle et d’une planification sans failles, martelé par managers et superviseurs, enseigné dans les grandes écoles de commerce et d’administration véhicule certes une norme, un devoir-être : des objectifs à atteindre, des procédures à adopter, des principes de bonne conduite et des bonnes pratiques, bref, un mode d’être et de faire au service de l’entreprise. Cependant, malgré les efforts toujours renouvelés du management, il demeure bien loin de l’étant, à savoir le travail réel, avec son lot de surprises, d’inventions et bien entendu de peines. Sur ce point, on aurait tort de confondre le discours et les désirs des dominants avec la réalité de la domination, et de le reprendre sans la distance critique que nous confère l’analyse du travail. En effet, les téléopérateurs ne se limitent pas à suivre passivement la mécanique bien huilée des techniques modernes d’organisation du travail, et ce malgré les apparences. Le travail effectif, c’est-à-dire ce que les salariés sont amenés à faire pour atteindre les objectifs prescrits, ne peut guère être réduit à ce qui est prévu par les normes et les standards de production. Ce point est du reste bien connu des spécialistes en sciences du travail : toute activité implique des écarts, des innovations voire des transgressions par rapport aux ordres et aux consignes édictées par le bureau des méthodes ou le management33. L’activité réelle est constamment grevée d’incidents et d’imprévus, de pannes et de surprises, que l’on ne peut régler d’avance. Face au réel, à savoir ce qui se fait connaître au sujet par le biais d’une résistance à la maîtrise technique et cognitive, les salariés sont tenus de ruser, de tricher, de bidouiller des ficelles et des astuces dont l’objectif est de venir à bout d’une variété quasi infinie d’impondérables34. Ainsi des salariés en CAT qui déjouent les scripts langagiers afin de mieux répondre à la demande du client35, qui bidouillent le dispositif technique pour s’octroyer quelques instants de pause, ou qui usent des gestes commerciaux pour faciliter les ventes, sans égards pour le règlement interne de l’entreprise.

• 36 Glucksmann Miriam A., « Call Configurations: Varieties of Call Centre and Divisions of Labour », Wo (...)

13Miriam Glucksmann distingue cinq grandes formes de CAT repérables dans la littérature scientifique (en précisant que cette liste n’est pas exhaustive et ne vise pas à établir une typologie), selon que l’on prenne en compte la place et la nature de la relation client/salarié au sein d’une organisation sociotechnique donnée36. Le CAT dont il est question ici renvoie aux types 3 et 4, à savoir vente directe de produits et vente directe de services, via des appels sortants et entrants. En effet, les salariés, en lien avec la clientèle, sont tenus de prendre les appels entrants de clients propriétaires de produits spécifiquement identifiés, de préciser la nature de la demande, de la prendre en charge et de la traiter, y compris en répondant aux éventuelles réclamations, de manière à chercher en permanence la satisfaction du client. Le salarié se doit d’individualiser la demande en tenant compte du profil commercial du client, tout en respectant la charte de discours de l’entreprise prévue dans un script. Parallèlement, les téléconseillers ont pour objectif de renseigner le client sur les options et les offres de matériel et d’abonnement en cours (fonctionnalités, tarifs, modalités de facturation, etc.), dans un environnement technologique et commercial en perpétuel mouvement, ponctué par de nombreux dysfonctionnements (en effet, pendant les entretiens, les salariées se sont plaintes des nombreuses pannes rendant le système informatique peu fiable). Mais si la mission des conseillers consiste à apporter des réponses aux questions variées des clients qui appellent le service, vient s’ajouter à cet impératif de prise en charge de la demande du client une dimension commerciale, consistant à essayer d’associer une vente à chaque appel.

• 38 Comme l’indiquait déjà Diane van den Broek, ce « mix » des objectifs utilisés par les managers prod (...)
• 39 La part relative des deux formes de prime n’a cessé d’évoluer depuis sa mise en place dans les anné (...)
• 40 Plane Jean-Michel, La gestion des ressources humaines, Paris, Flammarion, 2000 ; Barreau Jocelyne e (...)

15Toutefois, l’ordre d’énonciation des trois objectifs ne doit pas tromper : avec un minimum d’un appel sur quatre devant aboutir à une vente, l’objectif commercial phagocyte en réalité les deux premiers. Car les salariés sont principalement évalués sur leurs capacités à placer les produits considérés comme prioritaires par la ligne managériale. Chaque conseiller se voit attribué un objectif de vente individualisé, affiché en permanence sur son écran informatique. Cette incitation individuelle se trouve redoublée par l’existence d’objectifs d’équipe38. Tout salarié obtient ainsi des primes individuelles et collectives, qui déterminent la part variable de son salaire39. Jusqu’ici donc, rien qui ne soit bien documenté depuis longtemps en sociologie ou en sciences de gestion40.

• 41 Jaeger Christine, « L’impossible évaluation du travail des téléopérateurs… », art. cit.
• 42 Dejours Christophe, L’évaluation du travail…, op. cit.
• 43 Mulholland Kate, « Gender, Emotional Labour and Teamworking in a Call Centre », Personnel Review, v (...)
• 44 Document confidentiel interne consulté en 2014.

16La suite, sans être non plus très originale, comporte un élément important pour la compréhension de cette configuration professionnelle. Il faut d’abord préciser qu’au début des années 2000 les directions successives ont procédé à la réduction drastique et rapide de la « masse salariale », pour redresser les résultats financiers de l’entreprise, plombés par des décisions stratégiques hasardeuses et un regain de concurrence. Tous les moyens possibles ont été utilisés pour parvenir à ce résultat, mais les managers ont, dans un souci d’économies financières, tenté d’obtenir un maximum de démissions, de « départs volontaires » et de licenciements pour faute (sans indemnité). La direction de l’entreprise a employé de façon systématique des techniques de gestion du personnel et de management visant à déstabiliser psychologiquement les salariés, en entretenant un climat particulièrement anxiogène. Parmi ces outils, on retrouve des formes connues d’évaluation individuelle et quantitative des performances et la mise en concurrence permanente des téléconseillers41, dont on connaît désormais bien les effets en matière de dégradation de la santé42. Aussi les salariés sont-ils, depuis cette période, classés en fonction de leurs performances commerciales. Cette hiérarchie est connue de toutes, et objectivée de deux manières : un classement est envoyé par messagerie électronique interne, et les noms des mal classés figurent en rouge sur les écrans d’ordinateur ou sur un tableau installé au centre de la plateforme. Et ce quand bien même cette dernière pratique – nommée « naming and shaming » chez les Anglo-saxons43 – avait été interdite par le PDG de l’entreprise au moins un an avant le début de nos entretiens44. Or, les salariées rencontrées ont expliqué que les objectifs en matière de vente ne pouvaient pas être atteints sans duper le client : vendre des produits sans intérêt pour l’usage recherché, fournir des informations erronées, souscrire des options payantes à la place du client et sans son consentement.

• 45 Dejours Christophe, Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale, Paris, Seuil, 199 (...)

17À entendre les téléconseillères, le dispositif technique téléphone-ordinateur, avec ses phrases et formules imposées, son pilotage par indicateurs ou son enregistrement permanent des données, ne s’avère pas l’élément le plus pénible à supporter. En revanche, les exigences en termes de performance commerciale et de rentabilité, qui vont de pair avec une mise en concurrence permanente, génèrent une détresse qui peut, dans les cas les plus graves, aboutir à des décompensations psychopathologiques ou des troubles psychosomatiques avérés. L’injonction à la vente, qui occupe une place centrale dans la logique entrepreneuriale, semble rentrer en contradiction avec le souci et le respect de la volonté de l’autre. En outre, le rapport à la vente, ou plutôt au mensonge, ne va pas de soi pour l’ensemble des téléconseillers. Certains s’accommodent mal de ces pratiques et peinent à adhérer à la nouvelle logique commerciale promue au sein de services autrefois dédiés à l’aide au client. Ils ont alors la sensation de plumer des clients vulnérables au nom d’une politique d’entreprise qu’ils ne partagent pas toujours, et d’enfreindre au passage les règles du métier. L’impression d’aller à l’encontre de ce que l’on estime devoir faire, de transgresser ses propres principes ou de trahir son sens moral, donne naissance à une forme de souffrance spécifique, identifiée par la psychodynamique du travail sous le terme de souffrance éthique45. Le conflit qui s’instaure entre la pensée et l’agir, entre ce que l’on estime devoir faire et ce que l’on finit réellement par faire, sape les fondements de l’identité et représente ainsi une sérieuse menace narcissique. Pour éviter la décompensation et ne pas sombrer dans la pathologie, les salariés mettent en place des stratégies individuelles ou collectives de défense, dont la fonction est précisément de dénier la souffrance.

• 46 Dejours Christophe, Travail : usure mentale…, op. cit.

18L’exigence de résultats quantitatifs, la multiplication des contraintes en termes de productivité et de rendement conduisent certains salariés à se lancer dans une course frénétique à la performance. En sus de sa fonction évidente à l’égard des impositions de l’organisation du travail, cette hyperactivité productive remplit une fonction défensive majeure. Il faut entendre par ce terme le consentement, voire la participation personnelle, à la surcharge de travail. Autrefois identifiée dans le travail industriel46, cette stratégie défensive individuelle se retrouve également dans les activités de service. L’engagement maximal dans l’« abattage d’appels » et la vente à outrance permettent d’une part de se conformer aux objectifs et aux cadences prescrits, d’autre part d’empêcher la pensée. De cette façon, l’activisme, intentionnellement entretenu (et parfois sollicité) par les téléopérateurs, écarte le conflit éthique du champ de la pensée, permettant de maintenir l’ensemble de la personnalité au service de la productivité.

• 47 Pour reprendre les mots d’Ève Chiapello et de Patrick Gilbert (Chiapello Ève et Gilbert Patrick, «  (...)

23Dans le CAT étudié, l’activité de vente n’est pas seulement directe (interaction simple entre client et salarié), mais se trouve également médiatisée par un élément relevant de ce que l’on peut rapprocher, après Foucault, d’une technologie gestionnaire néolibérale, à savoir un ensemble d’instruments, de savoirs et de pratiques à visée rationalisante et techniciste englobant la gestion comme mode d’action spécifique en direction des individus – ici, des salariés managés et évalués sur des fondements principalement quantitatifs, en vue d’obtenir une maximisation des ventes grâce à des techniques commerciales communes47. Ce dispositif organisationnel défini par la direction nationale et mis en œuvre par la hiérarchie locale est connu sous le nom de « challenges ». Ce sont des « défis » commerciaux individuels et collectifs d’une durée limitée, où des objectifs sont fixés pour certains produits à vendre en priorité.

• 48 Rodrigues Suzana B. et Collinson David L., « “Having Fun”? Humour as Resistance in Brazil », Organi (...)
• 49 Van den Broek Diane, « “We have the Values”… », art. cit., p. 9.
• 50 Kinnie Nicholas, Hutchinson Sue et Purcell John, « “Fun and Surveillance”: the Paradox of High Comm (...)
• 51 Par ce terme, nous renvoyons au « processus de construction et d’activation de ressorts ludiques vi (...)
• 52 Le Lay Stéphane, « Des pratiques ouvrières ludiques aux dispositifs managériaux ludistes : vers une (...)
• 53 Bateson Gregory, « Une théorie du jeu et du fantasme » (1954), in Bateson Gregory, Vers une écologi (...)

24Les challenges déploient, au niveau local, les objectifs commerciaux décidés nationalement, mais forment également l’un des socles du travail managérial puisque, pour accompagner les vendeurs dans leur recherche concurrentielle de productivité, le responsable local des challenges utilise un certain nombre de pratiques et d’outils visant explicitement à aiguiser la motivation et l’engagement de chacun. Ces pratiques et ces outils prennent des formes différentes, mais renvoient tous à l’univers de signification du « jeu », que la littérature managériale considère notamment comme apte à favoriser des effets apaisants sur les salariés, tout en facilitant leur créativité48. D’ailleurs, selon les interviewées, les membres de la direction nationale et de la hiérarchie locale présentent ces challenges comme un moyen de créer une ambiance de travail plus conviviale, à l’image d’autres grandes entreprises du secteur49. Considérés comme relevant d’une activité ludique dont l’objectif est de souder les équipes de travail, ils sont censés distraire les salariés de la pression des chiffres. Si la littérature a rendu compte de certains de ces phénomènes (par exemple, Nicholas Kinnie, Sue Hutchinson et John Purcell décrivent deux CAT au sein desquels des journées à thème vestimentaire ont été mises en place par le management pour rendre le travail plus « fun50 »), le degré de sophistication atteint en termes de « gamification51 » du travail sur notre terrain est sans commune mesure. Ici, la « gamification » passe par le déploiement de dispositifs « ludistes52 » dont l’ambiguïté prescriptive conduit à un glissement des rapports analogiques entretenus entre jeu et travail (le sens et les contours du premier ne s’épuisent pas dans ceux du second) vers des rapports d’identité53 : le jeu passe d’une pratique autonome en marge du travail prescrit à une pratique systématisée dans des dispositifs managériaux pour accroître la productivité et participer à l’évaluation de l’activité.

• 54 Holmes Su, « “But this Time You Choose!” Approaching the “Interactive” Audience in Reality TV », In (...)

25Comme Su Holmes le montre pour le cas de l’émission de téléréalité The Salon, ces challenges conduisent à un effacement de frontières généralement admises dans le travail54. Durant les entretiens, les salariées ont rapporté trois exemples de challenges. Le premier, un « challenge gaufres », permet à tout conseiller plaçant un produit de manger une gaufre durant son temps de travail. L’effacement de la frontière entre jeu et travail conduit ici à un effacement des frontières entre production (représentée par les activités de vente menées par les salariés) et consommation (représentée par le challenge lui-même et par sa récompense – la dégustation d’une gaufre). Deuxième exemple : le « challenge du plus beau bébé », au cours duquel chaque membre de l’équipe apporte une photo de lui bébé, un prix étant attribué au « plus beau » bambin. Ici, c’est la frontière entre configuration professionnelle et vie intime qui est effacée et, comme dans les émissions de téléréalité, le rapport authentique au réel se trouve posé : que signifie le fait de mobiliser des photos de soi (tirées d’une période « innocente ») dans le cadre d’un jeu se déroulant parallèlement à des pratiques commerciales mensongères ? Quelles répercussions psychiques cela a-t-il pour les individus ? Le troisième et dernier exemple est celui du « challenge coupe du monde » organisé durant un Mondial de handball. Les différentes équipes de salariés – représentant une équipe sportive nationale – étaient mises en compétition entre elles, les ventes de chacune représentant l’équivalent des buts dans un vrai match, certains plateaux ayant même été dotés de cages de handball, dans lesquelles les salariés avaient le droit de tirer avec un ballon à condition d’avoir fait une vente, un de leurs collègues faisant office de gardien de but. Ici, on assiste davantage à un effacement des frontières entre la position d’acteur et celle de spectateur, puisque les salariés sont tour à tour l’un ou l’autre selon leurs performances commerciales. Comme avec la téléréalité, leur engagement dans le jeu vaut engagement dans le système productif (ses pratiques et ses valeurs), mais il implique également les spectateurs comme « témoins » (d’autant plus qu’ils sont potentiellement partie prenante dans l’action du jeu elle-même).

• 55 Girin Jean, « Les machines de gestion », in Berry Michel (dir.), Le rôle des outils de gestion dans (...)
• 56 Dans le cadre d’une expertise pour risques graves menée, quelques mois avant cette recherche-action (...)

26L’une des modalités principales de tous ces challenges renvoie à la concurrence, qu’elle soit interindividuelle ou collective. Cette technologie gestionnaire médiatisant l’activité de vente est donc soutenue par des dispositifs visant à façonner les modes de pensée et d’action des salariés55, dans le sens néolibéral souhaité par leurs promoteurs. Puisque les managers du CAT y prescrivent le jeu de manière à « stimuler » la concurrence dans une configuration productive valorisant l’« agressivité » commerciale, y compris sous la forme de « vente forcée », ces dispositifs ludistes visent à (re)modeler effectivement l’ethos et les pratiques des salariés56.

• 57 Luhmann Niklas, « Confiance et familiarité. Problèmes et alternatives » (1989), Réseaux, n° 108, 20 (...)
• 58 Sur la question de la prise en compte de la confiance au travail dans un cadre théorique dispositio (...)
• 59 Lenel Pierre et Savignac Emmanuelle, « Le jeu de rôles au travail : usages patronal et salarial du (...)
• 60 Cette tension résulte d’une mise en impasse de l’activité déontique, c’est-à-dire du processus de c (...)

27L’introduction de pratiques liées au jeu dans un cadre de prescriptions managériales fondées sur le « comme ci » – ces jeux sont définis et déployés dans le temps et l’espace productifs sans concertation avec les salariés – conduit à la déstabilisation des solidarités au travail. En effet, certains salariés se saisissent de l’illusio ludiste offerte par le management de l’entreprise, quand d’autres la refusent ou la contournent (par exemple, en organisant des « contre-événements »). Ces tensions entre ethos et pratiques contradictoires ont donc contribué à l’installation durable d’animosité et de ressentiment au sein des équipes, rendant le travail collectif et la coopération difficiles, à la fois en raison d’un double écart éthique et pratique et d’une dégradation de la « confiance décidée57 », forme de confiance impliquant un pari (prendre le risque de faire confiance à quelqu’un), dont on connaît l’importance pour la cohésion des collectifs de travail et le maintien de l’illusio propre au champ professionnel58 : comment en effet accorder sa confiance à des collègues prônant ou mettant en œuvre la tromperie au quotidien ? En ce sens, la question du mensonge n’est pas à comprendre dans le seul rapport distordu au « vouloir-dire-vrai » que l’on peut observer lors de jeux de rôle dits de reversal day (le patron endosse le costume de l’employé pour une journée), et où les rapports de domination sont niés par le management59. Plus fondamentalement, le rapport au mensonge engage l’ensemble des salariés dans une tension déontique collective60 relative au « vrai » et au « juste », que les « jeux » ont vocation à masquer.

• 61 Pour des précisions supplémentaires à ce sujet, voir Dejours Christophe, Travail : usure mentale…, (...)

29Mais cette stratégie de défense a une particularité. En général, les comportements ludiques repérés sur les lieux de travail ont une visée subversive. Ils se construisent autour d’une volonté commune d’opposition à l’organisation du travail. Ils visent à conquérir des espaces d’autonomie et des marges de manœuvre pour le compte des salariés. De fait, les stratégies collectives de défense découvertes dans le monde du travail sont le produit de l’initiative des travailleurs : elles sont construites, organisées collectivement et réglées par ces derniers. Et, le plus souvent, les conduites défensives inventées par les salariés défient frontalement les règlements et les ordres. Elles sont subversives à l’égard des prescriptions, raison pour laquelle l’encadrement les condamne régulièrement, quand elles ne font pas l’objet de sanctions. Ces conduites paradoxales61 sont toujours interprétées par le management comme des manifestations de désobéissance, de provocation ou d’indiscipline, dans la mesure où elles entrent en conflit avec l’ordre social que la hiérarchie est chargée de faire respecter.

• 62 Adorno Theodor W., Minima moralia. Réflexions sur la vie mutilée (1951), Paris, Payot, 1980 ; Genel(...)
• 63 Deranty Jean-Philippe, « Travail, vie, pouvoir : le travail vivant face aux théories de la biopolit (...)

34Serait-ce là l’illustration de l’individu-entreprise théorisé par Foucault, ou plutôt du « Moi faible » du capitalisme, du sujet dépendant et soumis à l’autorité qu’annonçait jadis Theodor Adorno62 ? La première option renvoie à un sujet entièrement remodelé par des normes exogènes, intériorisées telles quelles. Celui-ci se constitue à l’image de la société et semble, en quelque sorte, dépourvu de singularité. La seconde, en revanche, évoque l’image d’un sujet sans normes, en proie à une société « confusionnante » et incapable de se doter d’une véritable personnalité. C’est précisément cette inconsistance qui le rendrait influençable et manipulable à merci. En tout état de cause, les données ici présentées nous invitent à considérer les nouvelles techniques managériales comme l’un des rouages fondamentaux du néolibéralisme. En ce sens, il nous semble qu’elles soutiennent une convergence, ou du moins une complémentarité, entre les analyses produites par les approches de la centralité du travail et celles qui se revendiquent plutôt du paradigme de la biopolitique63.