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Des usages managériaux de la science ?

Le devenir en entreprise des modèles de mesure des risques psychosociaux au travail
Managerial Uses of Science? The Fate of Psychosocial Risk Measurement Models in Companies
Scarlett Salman
p. 71-96

Résumés

À côté des grandes enquêtes statistiques nationales et des études épidémiologiques qui ont intégré les « risques psychosociaux » (RPS) à leur arsenal de surveillance de la santé des travailleur·ses, des dispositifs de suivi sont mis en place au sein des entreprises depuis une quinzaine d’années en France. Favorisent-ils une meilleure prévention ou contribuent-ils, plutôt, et de façon paradoxale, à des formes d’« ignorance » et d’« inaction » ? L’étude de la mise en œuvre successive de différents dispositifs au sein d’une entreprise du secteur bancaire ayant négocié des accords collectifs sur la qualité de vie au travail montre, d’une part, que les modèles de mesure sont refaçonnés tant par les cabinets de conseil que par les gestionnaires des ressources humaines (RH) et, d’autre part, que ces usages managériaux opèrent un déplacement majeur, passant d’une logique d’identification des facteurs de risque pour la santé à celle d’une évaluation de « l’engagement » des salarié·es. Ces usages relèvent autant d’une tentative pour traduire ces enjeux dans un langage susceptible de faire agir les directions que d’une « managérialisation du droit » prémunissant l’entreprise de risques juridiques.

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Texte intégral

Cet article est issu d’une recherche qui a bénéficié des échanges avec mes collègues du LISIS et de deux projets auxquels j’ai participé : le projet Suripi (Surveillance des risques professionnels incertains) financé par l’Agence nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environnement et du travail (ANSES), coordonné par Jean-Noël Jouzel et Jérôme Pélisse, et le projet Indiprev (L’individualisation de la prévention en santé mentale au travail en question) financé par le CNRS via le Groupe d’études sur le travail et la santé au travail (Gis Gestes), que j’ai coordonné avec Nathalie Greenan. Je voudrais également remercier les relecteurs anonymes de la revue ainsi que l’ensemble du comité de rédaction pour leurs précieuses remarques et relectures.

  • 1  Comme la clinique médicale du travail, la clinique de l’activité et la sociologie clinique.

1Alors que des enquêtes statistiques nationales sur les conditions de travail et des études épidémiologiques sur la santé des travailleur·ses ont intégré les « risques psychosociaux » (RPS), de grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de suivi depuis quinze ans environ. En effet, sous l’impulsion d’une réglementation incitant à la négociation d’accords collectifs, elles ont instauré des politiques de gestion des RPS, qu’elles ont accompagnées d’instruments de mesure de ces risques, sous la forme de baromètres ou d’observatoires du stress ou, plus récemment, de la qualité de vie au travail (QVT). Ces instruments sont censés permettre une surveillance des risques, si ce n’est continue, du moins régulière, par la consultation périodique des salarié·es via des questionnaires. Les acteurs et les actrices qui les mettent en place associent souvent ces questionnaires à des modèles scientifiques éprouvés : « le » Karasek et « le » Siegrist, selon les formules usitées, renvoyant aux deux modèles prédictifs du stress au travail, créés respectivement aux États-Unis en 1979 par l’architecte et sociologue Robert Karasek, en association avec le médecin épidémiologiste suédois Töres Theorell, et en Allemagne en 1996 par le professeur de sociologie médicale Johannes Siegrist. La référence à ces modèles, qui sont les plus utilisés dans les études épidémiologiques internationales, donne le sentiment d’une uniformité et d’une certaine solidité de la surveillance des RPS et du type de connaissances produites à leur sujet. La multiplication des dispositifs de suivi en entreprise favorise-t-elle une meilleure prévention ou contribue-t-elle, de façon paradoxale, à des formes de « production de l’ignorance » (Proctor, Schiebinger, 2008) et d’« inaction » (Henry, 2017), comme le fustigent différents courants se réclamant d’une posture clinique1 (Davezies, 2001 ; Clot, 2010 ; de Gaulejac, 2011) – une critique que l’on retrouve en sociologie et en sciences de gestion (Bouffartigue, 2012 ; Chakor, 2015 ; Poussou-Plesse, 2022) ?

  • 2  J’utilise la notion de mal-être au travail pour subsumer les différentes catégories utilisées en e (...)
  • 3  L’adjectif « managérial », au sens large, renvoie aux professions managériales, de la gestion des (...)

2L’article propose d’éclairer ces questions en s’intéressant aux différents moments de fabrication, de circulation et d’appropriation des outils de suivi des « RPS » en entreprise. En effet, s’il est vrai que les modèles du stress de Karasek et de Siegrist ont essaimé de manière massive, en France comme à l’échelle internationale, leurs questionnaires font l’objet de nombreuses transformations opérées par les acteurs et actrices chargé·es de traiter le problème du mal-être au travail2 au sein des entreprises. Ce n’est, en général, pas le cas des médecins du travail, qui ont l’habitude de mobiliser ces questionnaires sans les modifier, mais qui rencontrent en revanche des difficultés pour imposer ensuite un usage des chiffres ainsi produits qui favoriserait des actions de prévention des risques (Gilles, 2016). Avec les dispositifs de suivi des RPS pilotés par des actrices et des acteurs managériaux (gestionnaires des ressources humaines [RH] et consultant·es notamment), la complexité est encore plus forte car une grande partie des métriques produites reposent sur des questionnaires ad hoc : ce sont tout à la fois les conditions et les ajustements de la fabrication de ces derniers, de leur passation, de leurs interprétations et de leurs usages qui doivent être questionnés. Ouvrir l’analyse à ces usages managériaux de la science3 nécessite d’examiner la manière dont les questionnaires et les chiffres circulent et sont (re)façonnés dans les organisations, des cabinets de conseil qui y interviennent aux bureaux des gestionnaires de ressources humaines.

3Pour ce faire, cet article s’appuie sur une enquête ethnographique menée entre 2017 et 2023, portant sur une grande entreprise du secteur bancaire qui a mis en place plusieurs dispositifs de suivi du mal-être et du vécu au travail, et négocié des accords collectifs sur la qualité de vie au travail (QVT). La monographie offre une vision à la fois longitudinale et synchronique des dispositifs de mesure. L’enquête comporte plusieurs volets : des entretiens (n = 36), une série d’observations d’ateliers de QVT (n = 7), du dépouillement d’archives syndicales (2002-2023) et un recueil de documentation (questionnaires, supports de restitution et de formation) auprès des acteur·rices tant internes à l’organisation (gestionnaires RH, médecins du travail, représentant·es d’organisations syndicales) qu’externes (consultant·es de différents cabinets) et responsables de la conception, de la passation et de l’interprétation des dispositifs. Le secteur bancaire est un cas intéressant car il est signalé comme étant très exposé aux changements organisationnels et aux RPS (Coutrot, 2017), dans le contexte d’un contrôle informatisé accru du travail et d’une pression sur les objectifs à atteindre (Vezinat, 2011), de la montée des contraintes réglementaires suite à la crise financière de 2008, et de la digitalisation et des restructurations qu’elle entraîne. En outre, l’organisation typique des banques, avec leur grande proportion d’ingénieur·es et de cadres et des relations professionnelles passées, au cours de ces dernières décennies, d’un fort individualisme à un mode plus collectif et plus contractuel (Cossalter et al., 2007), renforce l’importance des métriques, ou des nombres, comme langage commun (Porter, 1995). L’article s’appuie également sur une enquête sociohistorique qui retrace la construction du problème public que sont les RPS.

4La première partie présente les modèles de mesure des RPS et analyse la manière dont ils sont devenus des références jusque dans les entreprises. L’institutionnalisation – relative – de la mesure des RPS, en lien avec le cadre juridique réglementant ces risques, contribue à rendre les dispositifs de suivi en entreprise incontournables. Toutefois, l’émergence de la notion de qualité de vie au travail dans les années 2010, devenant une critique de fait de l’approche en termes de risques, a contribué à élargir le spectre des modèles utilisés en entreprise, favorisant in fine des mesures de l’« engagement » des salarié·es. La deuxième partie s’intéresse aux adaptations que connaissent ces instruments de mesure de RPS et à leurs usages locaux, saisis à travers le cas de la banque étudiée. La dynamique dégagée dans ce cas atteste d’un éloignement de plus en plus marqué vis-à-vis de la logique de surveillance de facteurs de risques, supposée soutenir une perspective de prévention « primaire », qui est pourtant celle portée par les modèles de mesure des RPS et dont l’ensemble des acteurs et actrices en entreprise se réclament (Rouat et al., 2017). L’article montre comment des questionnaires et des métriques, bien que se référant à des modèles scientifiques éprouvés, sont ainsi pris dans un processus d’« intermédiation scientifique » (Stryker, 2011), où se mêlent dispositifs experts, interprétation du cadrage juridique et pratiques de gestion. Les dispositifs de surveillance des RPS sont refaçonnés sous l’effet d’un processus de « managérialisation du droit » (Edelman, 2016), qui tend à substituer aux catégories juridiques ou, ici, juridico-sanitaires, des catégories managériales et les problématisations qui les accompagnent, impliquant différents « propriétaires du problème » (Gusfield, 2009). L’abandon de la logique de surveillance des facteurs de risques, qui peinait à générer des actions sur l’organisation, se fait-il au profit d’une attention accrue au travail et à ses conditions d’exercice ? C’est en tout cas ce que certain·es acteur·rices appelaient de leurs vœux en promouvant la notion de QVT au lieu de celle de RPS (Bourdu et al., 2016). Mais si la manière dont le problème du mal-être au travail est qualifié et traité s’est transformée avec la catégorie de QVT, les enjeux de mesure et de diagnostic se sont maintenus dans cette nouvelle approche. L’évolution de ce qui est mesuré au sein de la banque atteste d’un repli progressif sur des catégories qui sont familières aux gestionnaires RH (« développement individuel », « formation », « management », « engagement ») et sur lesquelles elles et ils pensent avoir plus de prise, contribuant ce faisant à éloigner les risques de conflit social et de mise en cause judiciaire de l’entreprise.

Une institutionnalisation relative de la mesure des RPS

La mesure des facteurs psychosociaux de risque au travail, fruit d’une littérature scientifique internationale

  • 4  La littérature a secondairement mesuré le burnout ou « épuisement professionnel ».

5Une littérature scientifique internationale pléthorique, qui s’est constituée depuis le milieu des années 1970 dans plusieurs domaines de recherche (épidémiologie, santé publique environnementale et au travail ; théorie des organisations ; psychologie sociale, appliquée et du travail), a construit des échelles de mesure d’un phénomène catégorisé comme « stress au travail4 ». Le modèle de Robert Karasek mesure, dès 1979, via le job content questionnaire, deux dimensions : les exigences du travail (job demands) d’une part et la latitude ou l’autonomie décisionnelle (job decision latitude) d’autre part (Karasek, 1979). Ce modèle s’ancre dans les recherches médicales menées en Suède dans les années 1970 qui identifiaient des « facteurs psychosociaux de risque » liés aux conditions de travail (Marichalar, 2014a). La collaboration avec le physiologiste suédois T. Theorell, engagée dès la fin des années 1970, a permis en 1990 d’enrichir le modèle initial d’une troisième dimension : le soutien social (support) (Karasek, Theorell, 1990). Le modèle de Karasek (parfois présenté comme le modèle Karasek-Theorell) et le modèle de Siegrist (1996), qui identifie les causes du stress professionnel dans le déséquilibre entre les efforts fournis par les salarié·es et les récompenses perçues, sont considérés comme les plus validés scientifiquement du fait de leurs propriétés psychométriques et du grand nombre d’études épidémiologiques qui prennent appui sur eux.

Le rôle de la mesure dans la publicisation du problème des risques psychosociaux

6Le questionnaire de Karasek est introduit en France en 1995, avec une version non stabilisée en français, dans la cohorte GAZEL, un « laboratoire épidémiologique ouvert » mis en place par l’Institut national de la santé et de la recherche médicale (Inserm) en 1989, qui rassemble 20 000 participant·es à Gaz de France (GDF) et Électricité de France (EDF). Mais c’est en 2003 qu’une version validée du questionnaire est diffusée pour la première fois à l’échelle nationale : l’enquête statistique de la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) sur la surveillance médicale des risques professionnels (Sumer), administrée par des médecins du travail auprès d’un échantillon représentatif de la population salariée, l’inclut sous la forme d’un auto-questionnaire. C’est toutefois à la fin des années 2000, dans le contexte de la médiatisation d’une série de suicides au travail dans de grandes entreprises (Renault, France Télécom) et à la suite de l’accord-cadre européen sur le stress au travail de 2004, que le ministre du Travail commande un rapport d’expertise sur la mesure de ce qui s’énonce alors comme des risques psychosociaux au travail (RPS). Cette expression transnationale utilisée au congrès de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) en 1998 (de Gaulejac, 2011) fait d’abord référence à la notion épidémiologique de facteurs psychosociaux de risques. Elle rend également possible l’intégration de ces derniers aux risques professionnels, dont la gestion fait l’objet de négociations sociales en France (Ughetto, 2011 ; Courtet, Gollac, 2012). D’abord mobilisée par les employeur·ses en opposition à la catégorie de « souffrance au travail » utilisée par la Confédération générale du travail (CGT) (Benquet et al., 2010 ; Marichalar, Martin, 2011), l’expression « risques psychosociaux » est finalement reprise par les syndicats et les salarié·es (Gollac, 2012).

7La question de la mesure de ces risques présentés comme nouveaux est centrale dans la publicisation du problème du mal-être au travail. Le rapport du magistrat, statisticien et économiste Philippe Nasse et du psychiatre et consultant Patrick Légeron, commandé par le ministre du Travail et paru en 2008, préconise qu’un indicateur de mesure de ces risques soit construit. En 2011, un deuxième rapport, fruit du travail d’un collège d’expert·es de plusieurs disciplines réuni·es sous l’égide de Michel Gollac, sociologue et statisticien, administrateur de l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), dégage six dimensions qui reprennent l’ensemble des facteurs de risque identifiés dans la littérature scientifique internationale. R. Karasek et T. Theorell, à l’instar d’autres scientifiques, sont auditionnés par le collège d’expertise et les trois dimensions de leur modèle sont intégrées à celles retenues dans le rapport (Gollac, Bodier, 2011).

L’importance de l’expertise dans la diffusion de la mesure des RPS

  • 5  Concernant la transposition du suivi au niveau local, le rapport du collège suggère ainsi : « Repr (...)

8Le rapport de 2011 marque une étape importante dans la diffusion des instruments de mesure et de suivi de ces risques. Il préconise une nouvelle mouture des enquêtes Conditions de travail de la Dares, dédiée à la mesure des RPS, qui est lancée en 2016 et nommée enquête CT-RPS (Conditions de travail-Risques psychosociaux). Dans la continuité du modèle de Karasek/Theorell et de la tradition épidémiologique suédoise, l’accent est mis, dès la définition des RPS, sur les déterminants organisationnels des risques (complexité du travail et temporalités, relation au public, degré d’autonomie, conditions d’emploi, etc.) à la différence d’une entrée, plus répandue, par les manifestations et les troubles psychiques non spécifiques au travail (comme le stress) (Gollac, 2012). Le rapport autorise la transposition en entreprise du suivi des risques, afin de produire des mesures devant servir à des actions de prévention. Il n’aboutit pas à un questionnaire du type de celui de Karasek qui ferait l’objet d’une « validation » dans le cadre des protocoles épidémiologiques, mais à la sélection de facteurs de risques qui peuvent être mobilisés en fonction des contextes propres à chaque entreprise5, comme l’explique l’un·e des membres du collège d’expertise :

« Dans un contexte donné, on peut savoir, sentir, quels items on peut garder, pour pouvoir en ajouter quelques autres, plus pertinents, au regard du contexte précis dans lequel on est. […] Donc il n’est pas interdit de travailler en subdivisions de la dimension… on n’est pas obligé d’être dans une attitude de révérence. De référence, oui, mais de révérence vis-à-vis d’un modèle, comme celui de Karasek et Theorell, on n’est pas obligé. »
(9 février 2017)

  • 6  Cette divergence de conception nourrit une discrète controverse entre épidémiologistes et statisti (...)

9Cette conception, qui laisse donc une certaine latitude dans le choix des questions posées dans les entreprises, se distingue de celle des épidémiologistes qui tiennent à ne pas modifier les questionnaires considérés comme validés scientifiquement en raison de leurs propriétés psychométriques6. Le dialogue entre statisticien·nes et ergonomes, à l’origine des enquêtes Conditions de travail (Volkoff, 2005 ; Gollac, Volkoff, 2010), nourrit cette conception de questionnaires aux questions standardisées pour permettre des comparaisons, mais adaptables aux contextes et aux enjeux propres à chaque organisation, dans un souci de prise en compte des spécificités du travail. Pour réaliser cette opération ambitieuse de transposition au niveau local, le rapport préconise d’accorder une large place au débat et à la réflexion lors de la constitution du questionnaire au sein de l’entreprise, qui est en elle-même une étape importante du diagnostic.

De la critique de l’approche par les risques à la qualité de vie au travail

  • 7  Cette notion plastique puise ses sources dès les années 1950 dans les travaux d’Eric Trist issu de (...)
  • 8  L’action sur le travail serait atteinte sans le détour par l’approche médicale, critiquée comme hy (...)

10Une controverse oppose alors des clinicien·nes, psychologues et médecins du travail, quant à la problématisation en termes de risques et à l’importance prise par les instruments de mesure (Clot, 2010 ; de Gaulejac, 2011 ; Marichalar, 2014b). Yves Clot fustige une approche « toxicologique » héritée des risques industriels et promeut une approche clinique, tournée vers le travail et le développement de « ressources psychologiques et sociales » (Clot, [2010] 2015, p. 103). Si cette controverse s’apaise en partie avec la parution en 2014 d’un ouvrage commun signé par Y. Clot et M. Gollac (2014), elle contribue à faire émerger une conception alternative à celle des risques psychosociaux, avec la mobilisation de la notion, déjà ancienne, de « qualité de vie au travail » (QVT), promue par des acteurs institutionnels comme l’Agence nationale de l’amélioration des conditions de travail (Anact)7. Par cette approche considérée comme positive car centrée sur les ressources plutôt que sur les risques, définissant ensemble santé et performance plutôt que de les opposer, certain·es promoteur·rices de la QVT espèrent favoriser une action plus directe sur le travail et son organisation8.

  • 9   » Nous devons opposer le concret du travail et des conditions de travail à la QVT, concept patron (...)
  • 10  On peut voir dans la reformulation de la QVT en QVCT, qualité de vie et des conditions de travail, (...)

11Bien que critiquant l’approche en matière de risques, Y. Clot ne défend toutefois pas la QVT en tant que telle ; il critique – à l’instar de la CGT qui n’a pas signé l’accord national interprofessionnel (ANI) en 2013 portant sur la QVT9 – le repli sur une conception abstraite et individuelle du bien-être, et lui oppose sa notion de « qualité du travail ». Ses idées sont néanmoins reprises par des promoteur·rices de la QVT, qui défendent « la thèse selon laquelle la qualité de vie au travail commence par une réflexion sur la qualité du travail » (Bourdu et al., 2016, p. 15). Cette approche de la QVT viserait une prévention primaire, au même titre que celle des RPS, et ce, en dépit de leurs différences (Lerouge, 2020). La critique de l’approche par les risques repose par ailleurs sur une approche « positive » de la santé, qui se répand au niveau international, soutenue en partie par la psychologie positive et l’économie du bonheur (Cabanas, Illouz, 2018) et jugée moins anxiogène et plus efficace pour faire advenir « un état de complet bien-être », selon la définition de la santé par l’OMS. S’il contribue à légitimer la QVT, ce tournant entretient la tension entre l’accent mis sur le bien-être et celui mis sur la qualité du travail. À la suite de l’ANI de 2013 et de la loi Rebsamen de 2015 (du nom du ministre du Travail de l’époque) rendant obligatoire la négociation annuelle sur la QVT, de nombreux accords d’entreprise sont signés au nom de la QVT, en lieu et place des RPS. L’Anact, qui a étudié une partie des accords, fait part de sa déception, en critiquant une approche « sociétale », la plupart des accords portant sur le handicap et la diversité, ou encore sur le bien-être individuel (diététique, sport, etc.), laissant de côté les questions organisationnelles10 (Anact, 2019 ; Héas, 2019).

Les enjeux juridiques de la mesure

12Il convient d’examiner l’arsenal réglementaire encadrant les RPS et les éléments juridiques propres à la QVT pour comprendre comment les différentes catégories lexicales qui relèvent de l’une ou des autres sont utilisées en entreprise. Si les risques psychosociaux ne constituent pas une notion juridique, ils sont néanmoins approchés en droit par des facteurs identifiés juridiquement, comme le harcèlement moral, faisant l’objet en 2002 d’une définition au sein de l’article L. 1152-1 du Code du travail, et l’obligation générale de protection de la santé « physique et mentale » définie à l’article L. 4121-1 du Code du travail (Lerouge, 2014). À la suite d’une première publicisation des problèmes de souffrance au travail et de harcèlement moral (Le Goff, 2003 ; Salman, 2008), la loi de « modernisation sociale » du 17 janvier 2002 a en effet introduit l’obligation, pour l’employeur, de préserver la santé mentale de ses salarié·es et elle a condamné pénalement le harcèlement moral. À ce régime légal s’ajoute une jurisprudence qui précise progressivement le risque juridique pour les entreprises au cours des années 2000. Les arrêts dits « amiante » du 28 février 2002 de la Cour de cassation ont soumis l’employeur à une obligation de résultat en matière de sécurité, dite « obligation de sécurité de résultat », et non seulement à une obligation de moyens. La jurisprudence a étendu cette obligation de résultat au harcèlement moral dans un arrêt de la Chambre sociale le 21 juin 2006. Cette jurisprudence culmine avec l’arrêt de la Cour de cassation du 10 novembre 2009, qui reconnaît, à la suite de la mobilisation sociale autour des suicides au travail chez France Télécom, la possibilité de qualifier le harcèlement moral sans intention malveillante et le « harcèlement managérial » émanant des méthodes de gestion elles-mêmes. Néanmoins, l’obligation de sécurité de résultat est affaiblie par l’arrêt de la Cour de cassation du 25 novembre 2015 (le président de la Chambre sociale, Jean-Yves Frouin, affirme que cette obligation « n’est ni plus ni moins qu’une obligation de moyens »), ce qui permet à l’employeur de s’exonérer de sa responsabilité en apportant la preuve que toutes les mesures de prévention ont été prises (Encrenaz, Lerouge, 2019). En dépit de ce mouvement de repli, appliqué au harcèlement moral par l’arrêt du 1er juin 2016, le risque juridique persiste pour les entreprises : le procès France Télécom en 2019 renforce la responsabilisation juridique des dirigeant·es avec la condamnation de l’entreprise et de trois de ses anciens responsables, dont le président directeur général (PDG), pour « harcèlement moral institutionnel », par le Tribunal correctionnel de Paris (Del Sol et al., 2023).

13Parallèlement à cet arsenal légal, un cadre réglementaire s’est développé dans le champ de la négociation sociale, précisant les formes de la prévention devant être mise en place en entreprise. En 2008, l’ANI sur le stress au travail transpose dans le droit français l’accord-cadre européen de 2004. Sous la pression sociale et médiatique liée à l’affaire France Télécom, sa mise en œuvre est accélérée par un « plan d’urgence pour la prévention du stress au travail », décrété par le ministre du Travail lors du Conseil d’orientation sur les conditions de travail (COCT) en octobre 2009. C’est dans ce cadre, et sous l’aiguillon de l’arsenal légal, que la question de la mesure des RPS comme instrument de prévention revêt une importance stratégique pour les entreprises. Une rencontre est organisée entre l’Association française des entreprises privées (Afep) et le ministère du Travail, d’où il ressort que la seule annonce d’un engagement de mise en œuvre d’un diagnostic suffit pour ne pas recevoir de sanction (Benquet, 2018). En octobre 2010, sur 1 300 entreprises de plus de 1000 salariés, 234 ont abouti à un accord sur la prévention des risques psychosociaux (DGT, 2011). Les quatre cinquièmes d’entre elles ont signé un accord de méthode, qui vise à définir une méthode pour élaborer un diagnostic, quantitatif pour la plupart, plutôt qu’à fixer des réponses et des lignes d’action.

  • 11  On retrouve ce processus dans l’action publique elle-même : la « nouvelle gestion des risques » ac (...)
  • 12  Bien que certains acteurs semblent résister à la « déférence judiciaire » (Edelman et al., 2011) e (...)

14Il peut paraître logique d’établir en premier lieu un diagnostic pour éclairer la décision et donc l’action. Il arrive toutefois que les accords de méthode n’aillent pas plus loin que le diagnostic, comme s’ils servaient surtout à témoigner d’une mise en conformité des entreprises avec la réglementation. Ces dernières semblent alors participer à un processus de « managérialisation du droit » (Edelman, 2016), processus par lequel les organisations cherchent plutôt, ou au moins autant, à se prémunir des risques juridiques qu’à prévenir les risques dont elles ont la responsabilité11. Dans leur interprétation des règles juridiques, les entreprises mettent en place des dispositifs qui sont censés rendre visible la mise en conformité au droit, mais qui contribuent à servir les objectifs du management (Pélisse, 2011 ; Drais, Pélisse, 2017). Les évolutions juridiques de la décennie 2010 semblent ainsi renforcer le rôle de la mesure des RPS dans la démonstration de la conformité des entreprises au Code du travail. L’arrêt de la Cour de cassation de 2015 cité plus haut laisse la place à l’interprétation de ce qui est considéré comme adéquat en matière de prévention, ce qui accentue le rôle du diagnostic, considéré comme une étape nécessaire d’évaluation12. Le recours des entreprises à des cabinets de conseil et d’expertise pour mettre en place ce type d’évaluation ne fait ainsi que se développer. Le processus de « managérialisation du droit » repose ici sur un mécanisme d’« intermédiation scientifique » (Stryker, 2011), où l’expertise appuyée sur la science produit des dispositifs qui contribuent à l’interprétation managériale des contraintes juridiques et aux stratégies des directions d’entreprises face à ces dernières. Si l’approche par les RPS est reformulée par l’ANI sur la QVT de 2013, le diagnostic, considéré comme « préalable », reste l’un des piliers de la démarche (articles 13, 14 et 15). L’ANI préconise de s’appuyer sur le rapport Gollac-Bodier, mais également sur d’autres sources, ouvrant ainsi le champ des interprétations possibles des critères de mesure, depuis les modèles de santé au travail jusqu’à ceux de « l’engagement ». Cette notion issue de la gestion est présentée comme l’indicateur psychologique et comportemental le plus susceptible d’engager les directions des entreprises dans une démarche de QVT en raison de son lien avec la performance (Bourdu et al., 2016).

15Comment ces évolutions en tension, entre approche par les RPS ou par la QVT et, au sein de la QVT, entre l’orientation par le travail ou par le bien-être, sont-elles refaçonnées en entreprise ? Comment les enjeux juridiques s’articulent-ils avec les enjeux de santé, de gestion de la main-d’œuvre et de performance ? La scène de l’entreprise permet d’éprouver ces tensions en pratique et de comprendre les processus qui se jouent dans les usages managériaux de la mesure.

Circulation et appropriations des modèles de mesure en entreprise. De la mesure du stress à celle de l’engagement au travail

16La dynamique observée au sein de la banque étudiée est celle du passage progressif d’une surveillance médicale et psychologique du stress au travail à la mesure de la QVT, puis à celle de l’engagement des salarié·es. Ces différentes séquences impliquent plusieurs changements de « propriétaires » du problème (Gusfield, 2009). Elles donnent à voir une hybridation des logiques scientifiques et des problématiques managériales, qui requalifient les dispositifs en les transformant à chaque étape.

17La logique médicale et psychologique de la première séquence, à la fin des années 2000, qui reprend la logique des facteurs de risque tout en la mêlant à une approche individualisante, est disqualifiée dans cette entreprise pour deux raisons : portée par une médecine du travail extérieure aux décisions stratégiques et par un cabinet de conseil spécialisé dans la gestion psychologique du stress, elle peine à déboucher sur des actions de prévention touchant au travail et à son organisation, alors qu’elle met en lumière le sujet explosif du stress des salarié·es. La logique de QVT la remplace, au nom d’une approche « positive », défendue par la direction des ressources humaines (DRH), qui la considère comme plus constructive et susceptible d’impliquer les directions opérationnelles pour changer l’organisation du travail. Cette approche a des résultats ambivalents : si elle permet de soutenir des dispositifs pouvant agir sur le travail, ces derniers restent néanmoins limités, du fait du cadre contraint et hiérarchisé de la banque. De surcroît, la reformulation positive par la DRH éloigne de la démarche d’évaluation des facteurs de risque qui prévalait dans l’instrument de mesure de la première séquence. Cette nouvelle approche atténue ainsi l’expression de ce qui apparaît comme des maux du travail, qui embarrassait la direction. Enfin, la logique portée, dans une troisième séquence, par la mesure de l’engagement des salarié·es peut être lue comme une tentative pour arrimer la santé au travail à des enjeux qui priment pour la direction de la banque, afin d’enrôler cette dernière, au risque de la disparition, in fine, de la perspective initiale de santé au travail et d’une individualisation accrue de la responsabilité en matière de risques. Ces déplacements montrent que les dispositifs de mesure visent moins un réel objectif de surveillance des risques que la recherche de leviers pour agir sur des problèmes qui restent hors de portée des acteur·rices chargé·es de les résoudre. Les gestionnaires des RH sont en effet relativement impuissant·es lorsqu’il est question d’agir sur l’organisation du travail, tant que le niveau dirigeant n’est pas enrôlé dans la dynamique (Ughetto, 2021). Ils et elles tentent à la fois d’utiliser des moyens qui leur sont familiers (comme les formations managériales) et d’associer les directions décisionnaires, tout en se prémunissant autant que possible des risques juridiques.

Acte I. Sous la pression de la crise, l’émergence du « stress au travail »

18La question de la mesure des RPS émerge dans la banque étudiée à la fin des années 2000, en pleine médiatisation des suicides à France Télécom : l’organisation, fragilisée par la crise financière de 2008, est confrontée à des difficultés qui conduisent les représentant·es du personnel à demander que soit réalisé un rapport par un cabinet d’expertise en prévention des risques professionnels. La banque craint de devenir, si elle n’agit pas, « le prochain France Télécom », selon le directeur des ressources humaines, qui parle d’une « prise de conscience » entraînant un « développement massif du sujet », auparavant vu comme « du réglementaire ». Jugeant « caricatural » le premier rapport d’expertise réalisé en pleine crise, la DRH se tourne vers un autre cabinet de conseil, habitué à intervenir à la demande des directions d’entreprise, pour mettre en place un dispositif régulier de mesure.

19Le dispositif est axé sur la mesure du stress au travail, notion phare du cabinet, qui rassemble des psychiatres et des psychologues spécialistes de la gestion du stress. Le caractère scientifique de l’approche est revendiqué par l’un·e des consultant·es :

« Derrière, il y a le mot “stress” qui est un concept, ce n’est pas un mot, c’est un concept. Il a une définition… il en avait en sciences physiques, il en a en biologie et il en a en psychologie et c’est des définitions qui sont assez blindées, avec derrière, des appareils de mesure blindés. Les techniques individuelles de gestion du stress dérivent des thérapies cognitives et comportementales qui sont, parmi les approches en psychothérapie, les plus testées, dont on a essayé de mesurer les résultats. […] C’est pour vous dire le désir d’ancrage scientifique. »
(30 octobre 2018)

  • 13  Le modèle de Lazarus met l’accent sur l’évaluation que fait un individu de son environnement et de (...)

20L’« ancrage scientifique » est mis en avant par les cabinets de conseil et par les cabinets d’expertise comme fondement de leur légitimité. Il est d’autant plus revendiqué que les cabinets sont pris dans le jeu politique des relations professionnelles, qui structure le domaine de la santé au travail, négocié entre les partenaires sociaux (Courtet, Gollac, 2012). Le cabinet sollicité par la banque mobilise une approche cognitive du stress centrée sur la perception individuelle, inspirée du modèle du psychologue Richard Lazarus13, qui a été défendue lors de l’accord européen sur le stress de 2004 par les représentant·es des employeur·ses, à rebours de l’approche suédoise des facteurs psychosociaux de risque qui met l’accent sur les conditions de travail (Clot, 2010 ; Ponge, 2018).

21Cette approche cognitive est manifeste dans le questionnaire conçu par le cabinet. Celui-ci repose d’abord sur deux questionnaires éprouvés par les études épidémiologiques, évaluant le niveau de stress et l’état de santé mentale. S’y ajoutent une dizaine de questions dites spécifiques, ainsi que d’autres sociodémographiques, concernant notamment le niveau hiérarchique de l’emploi et le métier exercé, mais également une quarantaine de questions relatives aux facteurs de stress. Le caractère scientifique est renvoyé à deux principes : le principe de « validation » épidémiologique, qui garantit le caractère prédictif du questionnaire de santé, et celui de « double mesure », qui sépare les questions portant sur l’état de santé de celles sur les facteurs de stress. Alors que la partie sur les facteurs de stress ne constitue pas un questionnaire patenté mais un assemblage, « l’ancrage scientifique » est revendiqué, du fait d’un principe de standardisation et de référence aux modèles :

« La partie “conditions de travail”, elle était standardisée, puisqu’on passait le même noyau partout, mais ce n’était pas validé. […] On assemble des dimensions qui ont été mises à jour par d’autres, synthétisées dans le rapport Gollac, donc on est conforme… on retrouve tous les paramètres, les facteurs identifiés comme pertinents dans la littérature, mais ce regroupement, c’est un produit [du cabinet]. »
(Consultant·e du cabinet, 30 octobre 2018)

22La référence au rapport Gollac-Bodier joue comme une estampille, une garantie scientifique a priori. L’assemblage par le cabinet est présenté comme un apport, un « produit maison » qui s’adapte à chaque entreprise. La quarantaine de questions portant sur les facteurs de stress rendent visibles les conditions de travail. Toutefois, ce bricolage fait coexister, d’une question à l’autre, des approches divergentes, comme l’approche cognitive de Lazarus et celle de Karasek, ou encore des questions spécifiques au secteur bancaire sur les incivilités et les hold-up avec des questions personnelles sur la pratique sportive ou la survenue d’un événement grave dans la sphère privée.

  • 14  Extrait d’un support du cabinet de conseil présentant le dispositif de mesure à destination de la (...)

23L’outil de mesure prend la forme d’un auto-questionnaire papier, proposé aux salarié·es se rendant au cabinet de médecine du travail dans le cadre des visites périodiques. Il s’agit de bénéficier d’un outil de suivi en continu, conçu comme un « instrument de veille des risques psychosociaux dans un contexte de changement et de transformation de l’industrie bancaire14 ». Le dispositif est aussi conçu comme un « support d’évaluation fiable » pour le médecin du travail, dans la perspective d’une « détection » et d’un « signalement » de salarié·es « à risque ». La coexistence de ces deux objectifs (surveillance du collectif et détection des cas « à risque ») peut toutefois engendrer des tensions (Crespin, 2006). Le questionnaire semble néanmoins avoir davantage servi de support à la consultation médicale qu’au signalement de personnes « à risque ». La partie relative à la santé mentale est remise uniquement à la médecine du travail. Certain·es salarié·es sont orienté·es vers un cabinet de psychologues externe, pour un nombre restreint de séances financées par l’entreprise. Ce soutien psychologique est valorisé par la DRH comme gage de son investissement pour les « personnes », conforme à la tendance à la « personnalisation » de la gestion des RH (Ganem et al., 2017). Le nombre de personnes prises en charge dans ce cadre reste limité, et des médecins du travail relatent que la DRH tente de contenir les demandes.

24Le positionnement du dispositif auprès de la médecine du travail est interprété par l’un·e des consultant·es chargé·es de piloter l’intervention comme une manière de ne pas agir sur « les leviers d’action collectifs », « le management et l’organisation » :

« Donc, un observatoire médical, c’est le meilleur moyen pour corneriser… pour foutre la problématique au fond d’un couloir, entre des spécialistes internes que personne n’écoutera et de routiniser le truc. Qu’est-ce qui se passe ? Ça fait ronron, tout le monde s’en fout. »
(30 octobre 2018)

25La question de savoir quels acteurs sont légitimes pour traiter des risques psychosociaux renvoie au débat évoqué plus haut, portant sur la critique d’Y. Clot de ne pas laisser les enjeux de santé à la seule main des professionnel·les de santé, afin de ne pas les enfermer dans une « ambulance » qui serait à la remorque de l’économie. L’administration du questionnaire est rendue d’autant plus difficile dans la banque de détail que celle-ci est organisée en agences bancaires : les salarié·es des agences sont suivi·es par des services inter-entreprises de médecine du travail, dispersés géographiquement et s’occupant d’un large panel de secteurs d’activité, tandis que les salarié·es du siège (banque d’investissement et fonctions support) se rendent au service autonome (interne) de santé au travail. Sur plusieurs dizaines de milliers de salarié·es, environ 15 % ont rempli le questionnaire les quatre premières années, puis 5 % les deux dernières années. Cette baisse est renforcée par la réduction du nombre de visites périodiques qu’ont entraînée les réformes successives de la médecine du travail.

26Le dispositif de mesure du stress est finalement abandonné avec l’arrivée d’une nouvelle équipe RH chargée de porter une « politique de qualité de vie au travail » et la signature d’un accord collectif au sein de l’entreprise dans le sillage de l’ANI de 2013. Les motifs de cet arrêt invoqués par la DRH sont de deux ordres : le dispositif n’était plus alimenté et ne touchait qu’une faible part des salarié·es et ses résultats sur le stress des salarié·es étaient jugés « décapants » par le directeur des ressources humaines, ce qu’il estimait « salutaire en termes de prise de conscience » mais insuffisant : « L’inconvénient de [X, cabinet de conseil], c’est que ça permet de comprendre mais ça ne donne pas de plans d’action. C’est pour ça qu’on a changé de méthode. » Si les diagrammes de restitution alertent sur le niveau de stress de certaines catégories de salarié·es et établissent un lien avec les conditions de travail (par exemple, des procédures de contrôle perçues comme rigides), le cabinet peine toutefois à proposer d’autres actions que des formations à la gestion du stress. De plus, ce type de diagnostic embarrasse les directions, qui cherchent à contrôler la présentation et la circulation des résultats. La reformulation du problème avec la QVT offre une opportunité à une DRH qui peine à contenir l’expression des souffrances psychologiques et à agir pour les réduire.

Acte II. Le tournant de la qualité de vie au travail

27Mise en place à la suite de l’ANI sur la QVT de juin 2013, la nouvelle équipe QVT reprend l’idée, exprimée par le ministère du Travail, qu’il faut sortir d’une « vision assez obscure du sujet » et « ne pas se contenter de regarder les indicateurs d’affects négatifs mais aussi la satisfaction » dans la perspective d’identifier des leviers d’action. Cette nouvelle orientation se matérialise par un changement de « propriétaires du problème » (Gusfield, 2009). L’équipe des médecins du travail du service autonome est remaniée et considère que « les risques psychosociaux, ça veut tout et rien dire » en arguant d’une comparaison avec les risques industriels. Des actions de santé publique (campagnes contre le tabac, pour le sport, etc.) sont mises en avant ; elles sont présentées comme plus « ambitieuses » que la santé au travail « traditionnelle » au motif qu’elles engloberaient la « personne » dans une démarche de « care global », mais elles éloignent de la réflexion sur les risques professionnels (Marichalar, 2014b). Il est également fait appel à un nouveau cabinet de conseil, fondé non pas par des psychiatres mais par des ingénieur·es, et tourné vers les nouvelles formes d’organisation du travail (télétravail, flex office, etc.). Un accord collectif d’entreprise sur la QVT est signé avec les organisations syndicales, à l’exception de la CGT.

28C’est dans ce cadre qu’est lancé un nouvel instrument de mesure, construit comme un outil de suivi de l’accord, avec l’appui du nouveau cabinet de conseil. Il n’est plus administré par la médecine du travail, mais doit faire l’objet d’une consultation annuelle auprès de tou·tes les salarié·es du groupe. La première mouture du dispositif, piloté par le service QVT, est présentée au sein d’une nouvelle instance, un observatoire de la qualité de vie au travail, qui rassemble des gestionnaires des ressources humaines du service et de la direction du groupe, des médecins du travail et des élu·es des organisations syndicales. Si la forme observatoire a été instituée pour initier un dialogue plus « authentique » et libéré des transactions paritaires et de leurs « jeux de rôles » selon ses promoteurs, elle peut contribuer au contournement, voire à la marginalisation des instances représentatives comme les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), qui sont rarement pilotes de la démarche (DGT, 2011 ; Benquet et al., 2010).

  • 15  Une seule catégorie professionnelle est retenue : « non-manager, manager, manager de manager » ; l (...)

29L’enquête repose sur un auto-questionnaire plus court que le précédent et administré en ligne. La partie sociodémographique ne renseigne pas le métier exercé15, la longueur de la partie consacrée au stress est divisée par trois par rapport au questionnaire précédent et augmentée d’une question sur le niveau de bien-être au travail. Suivent une vingtaine de questions sur les conditions de travail, présentées à la fois comme des facteurs de risque et des facteurs d’amélioration. Ces questions sont empruntées au questionnaire de Karasek et au rapport Gollac-Bodier, ce qui est revendiqué par le·la responsable RH chargé·e de l’enquête :

« Donc l’idée, ça a été de dire : on va travailler sur un questionnaire mais on ne va pas inventer des questions. On va reprendre des questions qui sont dans des théories, qui sont gérées par des théoriciens de la qualité de vie au travail. Il y a le rapport Gollac, le rapport Karasek, essentiellement. »
(6 novembre 2017)

30Les questions sont réparties en plusieurs « dimensions du bien-être au travail » permettant le calcul d’un « indicateur de satisfaction au travail ». Cette présentation sous un versant « positif » est intentionnelle, poursuit ce·tte même responsable RH :

« Pour la plupart, elles sont assez positives, c’est-à-dire qu’elles sont toujours tournées positivement, sauf quelques-unes, que d’ailleurs on va modifier dans la prochaine enquête. »
(6 novembre 2017)

31L’interprétation des dimensions en matière de bien-être n’est toutefois pas cohérente avec les modèles sur lesquels le questionnaire est censé s’appuyer, dont la vocation est d’évaluer des facteurs de risque pour la santé. Il résulte de cette présentation « positive » un ensemble de pourcentages agglomérant le niveau de satisfaction par dimension. Le problème de cohérence entre les approches en termes de stress d’une part et de bien-être d’autre part conduit parfois à des erreurs d’interprétation des résultats : ainsi, le score moyen de l’indicateur « intensité du travail » peut, si l’on n’y prend pas garde, être interprété comme traduisant un niveau faible d’intensité du travail (25 %) alors qu’en réalité, c’est le niveau de satisfaction des salarié·es à l’égard de cet indicateur qui est bas. Le·la responsable RH rencontré·e estime d’ailleurs au cours du même entretien que l’indicateur devrait faire l’objet d’une reformulation :

« Positives, oui. Mis à part une, qu’on va sûrement modifier, qui est sur l’intensité du travail et la relation au temps. Ça, c’est vrai que globalement… Voilà les questions : “Je suis constamment pressé par le temps à cause d’une forte charge de travail – Je ressens une forte pression pour ne pas faire d’erreurs dans mon travail – Mes tâches sont souvent interrompues avant d’être achevées, nécessitant de les reprendre plus tard.” C’est sûr qu’on a toujours tendance à répondre oui, on ne va pas répondre non. »

32La formulation des questions est considérée comme orientant les réponses dans un sens négatif. Le souci de ne pas « influencer » les réponses anime l’ensemble de celles et ceux qui conçoivent un questionnaire et le font passer, mais la question est plutôt de savoir ce que sous-tend chacune des formulations, dans une perspective de sociologie de la quantification (Desrosières, 2008) appliquée aux outils de gestion (Chiapello, Gilbert, 2013). Le questionnaire de Karasek, par la formulation des questions ainsi que par leur enchaînement, est conçu afin d’évaluer la prégnance de facteurs de risques. Or les gestionnaires des RH des grandes organisations sont relativement impuissant·es pour agir sur ces facteurs, du fait d’un rapport de force défavorable avec les directions opérationnelles, et sont peu formé·es à ces enjeux (Ughetto, 2021). L’indicateur d’intensité du travail est ainsi critiqué au motif qu’il ne serait pas possible d’agir sur ce type de facteur :

« Donc ce facteur-là, entre guillemets, ce n’est pas qu’on ne peut rien y faire mais on va essayer de l’aborder, déjà, positivement, comme pour les autres axes, et après, on sait qu’on a une constante… globalement, ce facteur-là, il est ressorti dans les trois-quatre premiers facteurs les plus importants… »
(Responsable RH, 6 novembre 2017)

33Le niveau élevé d’insatisfaction et sa constance dans le temps ont plutôt pour effet de neutraliser son caractère d’alerte aux yeux des gestionnaires RH, qui n’ont que peu de prise sur ces enjeux. La reformulation « positive » correspond aussi à l’évolution de la communication d’entreprise sur ces sujets. Elle est enfin considérée par les gestionnaires RH et le cabinet de conseil comme facilitant la mise en place d’actions. Les indicateurs de satisfaction sont perçus comme des leviers en eux-mêmes. Les facteurs qui retiennent l’attention des gestionnaires RH et sur lesquels portent ces indicateurs de satisfaction sont ainsi le management, le développement individuel et l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, pour lesquels sont préconisées des solutions qu’ils et elles maîtrisent, comme les formations managériales et un nouveau mode d’organisation, en croissance avant même la pandémie, le télétravail. D’autre part, la reformulation positive leur paraît plus susceptible de susciter l’intérêt des décideur·ses en ne les « braquant » pas d’emblée par des résultats trop négatifs. Elle s’explique enfin par le souci de ne pas produire un tableau sombre des conditions de travail, dont les gestionnaires RH et les médecins du travail pourraient être tenu·es pour responsables.

34Dans la lecture des résultats eux-mêmes, on retrouve les impasses d’un usage « normatif » des chiffres analysé par Marion Gilles (2016) : d’une part, la réification, l’abstraction des situations concrètes sous des indicateurs généraux (ici, bien-être et stress) ; d’autre part, la focalisation sur la comparaison entre services, entre la banque et un niveau national, ou encore à travers le temps. Cette comparaison est utilisée dans une perspective de réassurance, au nom de « la norme » :

« Après, l’indicateur de stress, globalement, on l’a vu, il n’est pas négatif, il est dans la norme. […] Norme de bien-être au travail, on n’a pas vraiment de benchmark sur les banques ; donc on peut le comparer avec la France, qui est à 7 sur 10. Secteur banque-finance, 7,3. Donc on est un peu en dessous, néanmoins c’est une moyenne, donc on verra ; il y a des entités qui sont un peu au-dessus, d’autres qui sont un peu en dessous mais globalement, on est à ça. »
(Responsable RH, 6 novembre 2017)

35Les indicateurs deviennent des outils de benchmarking (Bruno, Didier, 2013) qui peuvent renforcer la relativisation des résultats. Un autre argument utilisé pour atténuer l’impact de l’enquête est de justifier des taux élevés par une situation considérée comme exceptionnelle :

« Mais si on prend dans les différents pôles, on sait que dans la banque de détail, les gens sont plus stressés que dans la banque d’investissement, parce qu’il y a des réorganisations en cours, on sait que c’est plus tendu. »
(Responsable RH, 6 novembre 2017)

36Tout se passe comme si, à partir du moment où une explication d’ordre organisationnel était avancée, le caractère élevé du pourcentage exprimé était neutralisé et ne produisait plus l’effet d’alerte que l’on pourrait attendre. Si les médecins du travail de la nouvelle équipe accordent peu de crédit aux RPS, la plupart des élu·es du personnel paraissent démuni·es pour décrypter la construction de l’enquête et ses résultats, confirmant a minima le déficit de formation des acteurs et actrices syndicales dans un contexte de professionnalisation du dialogue social (Chappe et al., 2016). Les organisations syndicales tentent de produire leurs propres chiffres, par l’intermédiaire d’enquêtes internes ou d’un autre cabinet d’expertise, dans le cadre des nombreuses réorganisations de la banque. Cette abondance de chiffres, qui peut jouer favorablement dans la négociation d’une réorganisation, peine cependant à peser sur la politique de prévention.

37Néanmoins, l’approche QVT accompagne la mise en place de deux chantiers d’action. Le premier concerne la banque de détail, secteur signalé comme le plus en difficulté par l’observatoire du stress de la première séquence. Un nouveau cabinet de conseil, spécialisé dans l’analyse du travail, est mandaté pour repenser l’organisation des agences et redonner des moyens d’agir aux directeur·rices d’agence et aux chargé·es d’accueil. Cette intervention, permise par l’enrôlement des dirigeant·es opérationnel·les et l’alliance entre les DRH du siège et de la banque de détail, est lancée à la suite de l’alerte donnée par l’observatoire du stress, mais elle est mise en œuvre au moment où la direction peut s’appuyer sur la reformulation positive de la QVT, un aspect important selon l’un·e des consultant·es de ce cabinet : « Il faut dire ce qui va bien, à nouveau, parce qu’on ne peut pas motiver un management, en plus très hiérarchique, en commençant par dire “vous êtes nul et tout va mal”. » Le deuxième chantier concerne la mise en place d’espaces de discussion du travail à titre d’expérimentation. Bien que ces initiatives restent finalement limitées, car elles se heurtent à l’organisation très hiérarchique de la banque et aux réorganisations dans le cadre de la digitalisation, elles manifestent des tentatives, initiées par la DRH qui s’appuie sur la démarche QVT, d’amélioration du travail.

38Avec la signature d’un nouvel accord QVT, le questionnaire fait l’objet de nouvelles modifications (réduction de 22 à 18 questions). Si l’on regarde les dimensions agrégées « du bien-être au travail », aucun changement majeur n’est à signaler, mais des modifications affectant l’intitulé des questions poursuivent la reformulation « positive » déjà engagée. Plusieurs facteurs de risques disparaissent alors. Les dimensions relatives aux « conditions et ressources de travail », à « l’intensité du travail et la relation au temps », ainsi qu’au « management » sont celles qui sont le plus transformées. La notion de « charge de travail » disparaît à la faveur de la reformulation de la question sur la pression temporelle. La question sur les logiciels, recueillant un faible taux de satisfaction, a été supprimée, au motif qu’on ne peut pas changer de logiciel dans le délai des enquêtes, et refondue dans une question, plus large, portant à la fois sur les moyens matériels, organisationnels et les systèmes d’information, qui les évalue non pas en soi, mais relativement à la bonne réalisation du travail et à l’atteinte des objectifs. Plusieurs mentions « négatives », comme celles des « difficultés » ou des « efforts » des salarié·es, sont supprimées, tendant ainsi à euphémiser le potentiel déséquilibre entre efforts et récompenses. Une question inspirée du modèle de Siegrist – » Vu tous mes efforts, je reçois le respect et la reconnaissance que je mérite de la part de mes supérieurs » – est modifiée dans le sens d’une attente plus vague de reconnaissance du travail, qui n’est plus escomptée des supérieurs hiérarchiques, mais qui peut émaner de n’importe quelle source au sein de l’entreprise : « J’ai le sentiment que mon travail est reconnu à sa juste valeur. »

39Une deuxième évolution concerne le déplacement de facteurs organisationnels vers une responsabilisation de l’individu, salarié·e ou manager. On passe ainsi de « Je suis constamment pressé(e) par le temps à cause d’une forte charge de travail » à « Je me sens débordé(e), j’ai l’impression de manquer de temps », qui ouvre la possibilité d’une interprétation de mauvaise organisation personnelle, un prisme privilégié par des actions ciblant l’individu comme le coaching (Salman, 2014 ; 2021). À l’inverse, la question de Karasek sur la pression temporelle faisait ressortir la charge de travail, un facteur lié à des choix d’organisation du travail. L’évolution de la question sur la pression pour ne pas faire d’erreur dans le travail montre aussi un déplacement, qui ouvre la voie à la responsabilisation du management à travers l’émergence d’une notion nouvelle, le « droit à l’erreur » : « Je ressens une pression forte pour ne pas faire d’erreur dans mon travail » devient « Dans mon service/équipe, le droit à l’erreur est reconnu ». Une autre question, qui portait initialement sur la participation à « des temps d’échange sur le travail pour parler de son contenu, son organisation et proposer des axes d’amélioration », a été resserrée sur le·la « manager », dont on évalue si il ou elle permet au ou à la salarié·e de s’exprimer sur son travail.

40Le mécanisme de protection à l’égard des risques juridiques sous-tend en partie ces déplacements, qui conduisent à transférer la responsabilité des problèmes portant sur des facteurs organisationnels vers des déterminants individuels et managériaux, dans un champ structuré par la dichotomie entre la responsabilité de l’employeur et celle du salarié (Hatzfeld, 2012). Cependant, dans la mesure où les gestionnaires RH n’ont que peu de prise sur les enjeux stratégiques relatifs à l’organisation du travail, au contrôle des échéances et de la qualité, ou même à l’achat des logiciels, elles et ils cherchent aussi des leviers d’action à leur portée. L’action sur le management est l’une des dimensions qu’elles et ils privilégient, à travers des outils qui leur sont familiers, comme la formation et le coaching, et qui leur permettent d’exercer une relative pression sur les managers, jusqu’aux cadres supérieur·es. L’introduction du « droit à l’erreur », pour général et psychologisant qu’il puisse paraître, est de leur point de vue une tentative pour protéger les salarié·es et pour limiter le pouvoir autoritaire des hiérarchies en plaçant ces dernières sous une forme de surveillance morale.

41Le bilan de cette séquence QVT qui s’étale de 2014 à 2020 est ambivalent : la logique d’identification des facteurs de risque est détournée et euphémisée mais un diagnostic a pu circuler et soutenir des expérimentations sur le travail dans certains secteurs de la banque. Toutefois, ces initiatives sont fragiles et les indicateurs de mesure, comme l’action, s’orientent davantage vers les managers que vers l’organisation du travail en tant que telle, qui reste la prérogative des directions opérationnelles. La « managérialisation » prend, de surcroît, dans la dernière séquence, un sens différent de responsabilisation et de surveillance des managers.

Acte III. Les conditions de travail absorbées dans l’engagement, une « managérialisation » achevée ?

42La mesure évolue encore dans une troisième étape, qui voit la fusion de l’enquête QVT avec une enquête interne consacrée à « l’engagement des collaborateurs » et portée par un autre service RH, considéré comme plus prestigieux car dédié aux « talents », c’est-à-dire à la fidélisation et à la sélection des cadres dirigeant·es. Cette fusion, défendue par la nouvelle direction de la QVT depuis son arrivée, est invoquée au motif d’une « simplification » des dispositifs – un argument souvent utilisé par les gestionnaires RH (Biaggi, 2023) –, en l’occurrence, ici, afin de ne pas solliciter les salarié·es à plusieurs reprises. Elle correspond par ailleurs à une évolution de l’offre de conseil et des instituts de sondage, qui s’orientent, en raison de la concurrence des cabinets anglo-saxons, vers des questionnaires standardisés autour de la notion d’engagement, permettant des pratiques de benchmarking (Bruno, Didier, 2013) à l’échelle internationale. La notion d’engagement renvoie également à une conception selon laquelle on ne peut instaurer la QVT qu’en démontrant son impact sur la performance. La QVT serait alors le moyen de développer l’engagement des travailleur·ses, lequel aurait un impact positif à la fois sur leur santé et sur leur performance. La fusion avec l’enquête engagement serait ainsi une ultime tentative pour arrimer la QVT à des enjeux importants aux yeux de la direction. L’engagement est en effet érigé en valeur du groupe bancaire, et on attend des cadres qu’ils et elles en fassent la démonstration, en tant que représentant·es de ce « salariat de confiance » (Bouffartigue, 2001), d’autant plus que certain·es d’entre eux et elles quittent l’entreprise, dans un contexte de concurrence accrue, phénomène observé dès avant la pandémie. Le taux de participation et les résultats au baromètre « engagement » des différentes équipes permettent d’évaluer et de surveiller les dirigeant·es et les managers qui les encadrent, ce qui, comparé aux précédents dispositifs, donne davantage de force à celui-ci mais l’oriente vers une tentative de contrôle du comportement du management.

43Ce questionnaire fusionné entend préserver l’équilibre entre les deux enquêtes initialement disjointes (« Engagement » et QVT). Le questionnaire « Engagement » a été fortement réduit par rapport à ce qu’il était dans sa version initiale autonome, passant d’une cinquantaine à une vingtaine de questions, nombre toutefois toujours plus élevé que celui de l’enquête QVT, dont la dernière version comportait moins de vingt questions. Par ailleurs, dans le questionnaire fusionné, les modifications qui affectent l’ordre de déroulement des questions renforcent les évolutions déjà présentes, en particulier la reformulation positive et la prise de distance avec la logique épidémiologique des facteurs de risque au profit de facteurs de satisfaction. Le questionnaire commence désormais par cinq questions portant sur la satisfaction au travail (l’épanouissement, la motivation, les raisons de cette satisfaction, etc.). Les dimensions de la QVT (conditions de travail, intensité, management, etc.) sont abordées, mais seule une question sur les deux ou trois composant à l’origine chacune de ces dimensions est posée, les autres étant repoussées plus loin dans le questionnaire, désarticulant et affaiblissant encore davantage la logique des facteurs de risque. La question sur la pression temporelle, qui avait été reformulée sous l’angle du sentiment d’être débordé, est supprimée. Le questionnaire d’évaluation du stress est déplacé à la fin du questionnaire. Les questions portant sur le management sont renforcées, confirmant l’importance accordée à ce qui apparaît aux RH comme un levier, face aux RPS mais aussi pour maintenir ou augmenter l’engagement des salarié·es. Les questions sur l’engagement évaluent le degré d’adhésion des salarié·es à la stratégie du groupe ou de leur entité, leur « confiance » dans les décisions prises, leur « fierté » de travailler pour le groupe et le fait qu’ils et elles « recommanderaient » ce dernier comme employeur. Elles sont très proches des baromètres externes qui classent les employeurs, leur décernant des prix relayés par la presse spécialisée (comme le label Top Employeur), et qui sont scrutés par les directions, afin de maîtriser la réputation et l’attractivité des entreprises.

44En traduisant les enjeux sociaux et de santé dans un langage et des métriques managériales, la DRH peut chercher à influencer les directions opérationnelles, qui décident de l’organisation du travail (sous l’influence des directions générales et de la contrainte des enjeux financiers). Pour ce faire, le service QVT déclare ne pas « imposer » une quelconque action aux entités et rester dans un rôle « support » en mettant des outils à disposition des directions opérationnelles, qui sont seulement « invitées » à s’en saisir : des formations managériales, sous la forme de « kits », sur la « détection des risques psychosociaux », le « management bienveillant » mais aussi les espaces de discussion du travail. La marge de manœuvre est pourtant faible, dans la mesure où les responsables RH ne parviennent pas à imposer – ni même à penser – une autre définition de l’organisation du travail. Leur action est dépendante du contexte, et la fonction QVT elle-même est menacée de disparaître, ou de s’effacer devant des enjeux jugés plus importants, comme cela a été le cas pendant la pandémie de Covid-19. Plusieurs enquêtes Flash ont été envoyées aux salarié·es en 2020, comme dans la plupart des grandes entreprises, pour sonder leur « moral » au moment des confinements, mais aussi leur perception de la « diversité » et de « l’inclusion », et enfin leur « engagement », sujet sur lequel les questions centrales ont été sauvegardées, témoignant de l’importance accordée par la direction à cette notion. Un nouveau changement des « propriétaires du problème » a accompagné cette évolution : le budget finançant ces enquêtes a été transféré du service des relations sociales à celui consacré aux « talents ». Le cabinet mandaté pour ces enquêtes est, cette fois, un institut de sondage, qui certes gérait l’infrastructure des précédentes enquêtes, mais qui se voit désormais confier la réalisation de l’ensemble. Le service QVT ne semble alors plus en position de lancer une nouvelle enquête.

45Les instruments de mesure des risques psychosociaux font l’objet de transformations multiples en entreprise. Ils sont d’abord pris dans des conceptions divergentes, si ce n’est de la science, du moins de ce qui doit être mesuré ou observé, pour agir et prévenir. Ainsi, la logique de surveillance des facteurs de risque, qui a pourtant fait l’objet d’une institutionnalisation relative via les études épidémiologiques et les grandes enquêtes statistiques nationales, est progressivement concurrencée par l’approche en matière de qualité de vie au travail, elle-même entrant en tension avec l’accent progressivement mis sur l’engagement des salarié·es. Ces approches ne sont pas équivalentes et mobilisent des disciplines, des critères de mesure et des modes d’action différenciés. Elles engagent également des visions politiques divergentes et des « propriétaires du problème » (Gusfield, 2009) qui n’ont pas les mêmes positions ni les mêmes ressources. Les instruments qu’elles portent sont façonnés par des cabinets de conseil, eux-mêmes différenciés selon leur orientation disciplinaire et leur approche et selon leur positionnement politique et marchand. Ils font enfin l’objet d’usages managériaux qui mêlent des enjeux juridiques, de santé, de performance et de gestion de la main-d’œuvre, pour traiter à la fois les problèmes de mal-être au travail et les chiffres eux-mêmes.

46Dans le cas de la banque, le paradigme de la surveillance médicale du stress et de ses facteurs de risque a pu jouer un rôle d’alerte, mais s’est avéré trop éloigné des leviers d’action sur le travail, à la fois du fait de son orientation centrée sur le stress et de la position périphérique des administrateur·rices du dispositif. Le paradigme de la QVT s’est révélé ambivalent, parvenant à impulser certaines actions d’amélioration du travail via l’enrôlement de dirigeant·es, mais au prix de la prise de distance avec la logique des facteurs de risque. Enfin, le paradigme de l’engagement a cherché à arrimer la QVT à des enjeux managériaux comme la performance et la gestion de la main-d’œuvre (réputation, attractivité, rétention). Ce déplacement, qui est peut-être une tentative stratégique mise en œuvre par les gestionnaires RH, qui n’ont au fond que peu de marge de manœuvre sur les questions de travail tout en cherchant à les porter auprès des directions opérationnelles, contribue à dénaturer la santé au travail et ce qu’elle est censée recouvrir. La focale est ainsi déplacée du niveau de stress et des facteurs de risque vers celui de l’engagement individuel et du comportement des managers.

47Passant de la surveillance de la santé des salarié·es à la surveillance de leur engagement, ce déplacement participe d’un processus de « managérialisation du droit » (Edelman, 2016) qui substitue des catégories managériales aux catégories juridiques (ici, juridico-sanitaires) en les éloignant de leur logique initiale. Ce processus peut de surcroît contribuer à atténuer les risques juridiques, de conflit social et d’atteinte à la réputation de l’entreprise, ou du moins traduit la volonté de la direction de tenter de les atténuer. Les effets réels de ce processus restent toutefois à démontrer par d’autres recherches sur les contentieux. Ce déplacement peut ainsi être vu comme défensif et tourné vers le droit, mais également comme offensif : il se traduit en effet par le passage – et, ce faisant, le contrôle – de l’expression des salarié·es et des managers vers des enjeux de communication et de mobilisation de la main-d’œuvre, visant tant l’interne que l’externe, l’objectif étant aussi d’attirer de nouvelles recrues. Tout en contribuant à installer la question du vécu du travail au sein de l’entreprise, les dispositifs de mesure ne sont finalement parvenus, au mieux, qu’à viser des actions auprès des individus et du management, sans réussir à atteindre l’organisation du travail en tant que telle, pourtant considérée comme le levier de prévention primaire en santé au travail. Il faut toutefois souligner l’exception notable des actions menées sur le travail dans le cadre de la QVT (la réorganisation du travail des agences bancaires d’une part et les espaces de discussion du travail d’autre part, avec leur potentiel de remise en cause de certains modes d’organisation et de management), bien qu’elles aient été limitées dans leur portée et leur durée, se heurtant au fonctionnement très hiérarchique, aux modes de contrôle et aux réorganisations menées au sein de la banque.

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Notes

1  Comme la clinique médicale du travail, la clinique de l’activité et la sociologie clinique.

2  J’utilise la notion de mal-être au travail pour subsumer les différentes catégories utilisées en entreprise (stress, risques psychosociaux, qualité de vie au travail, etc.) qui sont analysées dans cet article et sont, chacune, porteuses d’enjeux spécifiques.

3  L’adjectif « managérial », au sens large, renvoie aux professions managériales, de la gestion des ressources humaines et du conseil, plutôt qu’au sens strict des « managers » qui encadrent des salarié·es. Les usages managériaux de la science consistent à utiliser des savoirs scientifiques au service d’objectifs de gestion et de management des équipes impliquées dans les organisations.

4  La littérature a secondairement mesuré le burnout ou « épuisement professionnel ».

5  Concernant la transposition du suivi au niveau local, le rapport du collège suggère ainsi : « Reprendre au besoin, dans la confection d’un questionnaire, des variables retenues par le Collège pour des outils nationaux, mais en évaluant leur pertinence dans le contexte étudié, et en se demandant s’il y a lieu de les compléter par des items plus directement adaptés au contexte local » (Gollac, Bodier, 2011, p. 80).

6  Cette divergence de conception nourrit une discrète controverse entre épidémiologistes et statisticien·nes, qui s’allient toutefois pour promouvoir des dispositifs de mesure des RPS à grande échelle.

7  Cette notion plastique puise ses sources dès les années 1950 dans les travaux d’Eric Trist issu de la tradition sociotechnique du Tavistock Institute de Londres puis, dans les années 1970, dans ceux du National Institute of Working Life en Suède et, enfin, de Louis Davis et Albert Cherns aux États-Unis (Pelletier, 2015).

8  L’action sur le travail serait atteinte sans le détour par l’approche médicale, critiquée comme hygiéniste par Y. Clot ; un tel détour renforcerait en effet la dichotomie entre l’économique et le social, le dernier étant à la remorque du premier dans une posture défensive.

9   » Nous devons opposer le concret du travail et des conditions de travail à la QVT, concept patronal » : CGT, Pôle santé et reconquête de la Sécurité sociale (2020), Santé au travail. Les situations, les exigences de la CGT.

10  On peut voir dans la reformulation de la QVT en QVCT, qualité de vie et des conditions de travail, inscrite dans la loi sur la santé d’août 2021, une nouvelle tentative pour infléchir la QVT vers une approche organisationnelle.

11  On retrouve ce processus dans l’action publique elle-même : la « nouvelle gestion des risques » accorde beaucoup plus de place aux manières de protéger l’État des risques de contentieux qu’à la protection de la population elle-même (Black, 2005 ; Borraz, 2008).

12  Bien que certains acteurs semblent résister à la « déférence judiciaire » (Edelman et al., 2011) envers les dispositifs managériaux, comme le suggère la mise en demeure de Sanofi par la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (Direccte) d’Île-de-France en janvier 2021, au motif que la démarche de diagnostic des RPS n’a pas été suivie jusqu’au bout. On peut aussi citer l’arrêt rendu par la cour d’appel de Versailles en 2011, qui, dans le cadre du procès à la suite du suicide d’un salarié du Technocentre de Renault, estime que la mise en place d’un Observatoire médical du stress, de l’anxiété et de la dépression ne répond pas aux obligations de prévention. Cette question mérite une recherche spécifique sur les contentieux et les décisions judiciaires. Néanmoins, en l’absence d’éléments stabilisés sur les moyens de la prévention, l’évaluation des RPS est considérée comme a minima nécessaire.

13  Le modèle de Lazarus met l’accent sur l’évaluation que fait un individu de son environnement et de ses capacités à y faire face : le stress n’apparaîtrait que lorsque l’individu ne peut s’adapter à la situation.

14  Extrait d’un support du cabinet de conseil présentant le dispositif de mesure à destination de la banque.

15  Une seule catégorie professionnelle est retenue : « non-manager, manager, manager de manager » ; la personne doit aussi indiquer l’entité (agences, siège) où elle travaille. Des informations démographiques (sexe, âge) sont également demandées.

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Pour citer cet article

Référence papier

Scarlett Salman, « Des usages managériaux de la science ? »Travail et Emploi, 169-170-171 | 2022, 71-96.

Référence électronique

Scarlett Salman, « Des usages managériaux de la science ? »Travail et Emploi [En ligne], 169-170-171 | 2022, mis en ligne le 01 juillet 2024, consulté le 24 juillet 2024. URL : http://journals.openedition.org/travailemploi/13820 ; DOI : https://doi.org/10.4000/11zk1

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Auteur

Scarlett Salman

Laboratoire interdisciplinaire sciences innovations sociétés (LISIS), Université Gustave Eiffel ; scarlett.salman@univ-eiffel.fr. Article proposé le 15 février 2021 ; accepté le 31 mai 2022.

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