2La montée de ces contrats est préoccupante au moins à deux titres : d’une part, elle induit une précarité croissante pour une partie des individus ; d’autre part, elle crée des déséquilibres qui pèsent sur le financement de l’assurance chômage. La question de leur régulation a été mise à l’agenda depuis plusieurs années et fait l’objet de politiques publiques successives, dont, notamment, la mise à l’essai de la taxation des contrats courts (réforme de l’assurance chômage de 2014), le changement de la formule de calcul du salaire journalier de référence (octobre 2021) et la modification des conditions d’ouverture de droits à l’assurance chômage (2019). Certaines de ces réformes s’appliquent à l’échelle sectorielle, suivant l’hypothèse d’un effet secteur, selon lequel une majorité des entreprises d’un même secteur aurait les mêmes pratiques en matière de gestion de l’emploi, en réaction à des variables exogènes liées à la nature des activités.

3Notre hypothèse générale est que l’effet secteur ne suffit pas à expliquer les pratiques de recrutement puisque nous observons une diversité d’usages des CDD courts au sein d’un même secteur, en l’occurrence celui des HCR. Plus précisément, nous faisons l’hypothèse que ces différents usages sont à mettre en regard du parcours du·de la dirigeant·e, de la configuration de son organisation (taille, établissement indépendant ou de chaîne, territoire, etc.) et de la nature des activités (qui correspond aux différents sous-secteurs des HCR). Nous supposons ainsi que pour comprendre le recours aux contrats courts, il est nécessaire de caractériser les organisations de travail et de comprendre les stratégies et les parcours de leurs dirigeant·es. Ces caractéristiques sont restituées par notre typologie qui synthétise les usages relevés selon les formes typiques des organisations correspondantes. Cette analyse s’inscrit dans la continuité de l’article de Jean-Jacques Arrighi et Virginie Mora (2010) qui proposent de cartographier les usages patronaux de certains contrats de travail au regard des caractéristiques des organisations. Elle s’appuie également sur les travaux de Véronique Rémy et Véronique Simonnet (2022) qui, pour saisir les tensions ou les difficultés de recrutement, renversent l’analyse en mettant la focale non pas sur les efforts des chercheur·ses d’emploi mais sur ceux des employeur·ses.

4Dans une première partie, nous détaillons la problématique ainsi que les données et les outils conceptuels mobilisés. Nous explicitons ainsi l’intérêt d’étudier le secteur de l’hôtellerie-restauration en étant attentifs aux différences d’usage des contrats courts selon les types d’établissements et d’activités. La deuxième partie présente les résultats sous forme de typologie d’établissements. Enfin, la dernière partie montre que la hausse du recours aux contrats courts dans ce secteur apparaît indissociable des facteurs organisationnels de l’entreprise.

Les usages des contrats courts dans l’hôtellerie-restauration : interroger le point de vue des dirigeant·es d’entreprises

5Régulièrement mentionné dans les débats publics à propos des CDD de moins d’un mois, le secteur de l’hôtellerie-restauration est pointé du doigt sans pour autant que soient détaillées les pratiques de recrutement correspondantes. Cet article interroge justement le point de vue et les pratiques des dirigeant·es d’entreprises sur leurs usages des contrats courts dans les différents sous-secteurs d’activité (restaurants traditionnels, fast-food, bars, hôtels, traiteurs, restauration collective).

Pratiques de recrutement, développement des contrats courts et de la flexibilité dans l’hôtellerie-restauration : un secteur aux multiples facettes

10Dans ce contexte, les profils des candidat·es sont variés, les professionnel·les aguerri·es du secteur HCR y côtoient de nouveaux et nouvelles entrant·es plus ou moins expérimenté·es et dont le souhait de faire carrière dans le secteur est très inégal. La faible sélectivité des métiers les moins qualifiés (service en salle, plonge en cuisine, ménage dans les hôtels, etc.) alimente en effet des candidatures hétérogènes, générées par des motifs d’ordre économique ou de disponibilité temporelle ; la pénibilité favorise ensuite le turnover, de sorte que les employeur·ses doivent régulièrement recruter.

11Enfin, les pratiques des employeur·ses du secteur HCR en ce qui concerne le recrutement sont fortement déterminées par la forme juridique des établissements (indépendant, affilié à un groupe ou à une chaîne de franchises, etc.). Cette dernière laisse plus ou moins de latitude à leurs responsables en la matière, ce qui rend d’autant plus importantes les ressources qui leur sont propres – comme l’inscription dans des réseaux professionnels locaux. Nous verrons notamment que les conditions dans lesquelles le besoin de recrutement est reconnu vont influencer la réponse envisagée par le·la responsable d’établissement non seulement au regard du caractère plus ou moins impérieux qu’il ou elle attache au besoin de renfort, mais également au regard de leur appréciation de l’expérience des candidat·es ou encore selon les routines développées jusqu’alors pour recruter.

Analyser et comprendre le recours aux contrats courts dans le secteur de l’hôtellerie-restauration

12Selon quels motifs et modalités les recruteur·ses du secteur HCR recourent-ils·elles aux contrats de moins d’un mois ? Les réponses ne sauraient être univoques pour l’ensemble du secteur, comme le laissait entrevoir une étude commanditée par l’Union nationale interprofessionnelle pour l’emploi dans l’industrie et le commerce (Unédic) en 2018 auprès d’employeur·ses de quatre secteurs d’activité (Crédoc, 2018), ainsi que les résultats de l’enquête Offre d’emploi et recrutement (Ofer) 2016 (Rémy, 2019). Les auteur·rices de ces travaux montrent que ce sont d’abord et surtout des emplois peu qualifiés qui sont concernés et qu’il s’agit moins de remplacer des CDI par des contrats courts que de faire face à des absences. De plus, la diversité des logiques de recours aux CDD courts est parfois à mettre en lien avec la faible capacité d’anticipation de la demande. C’est le cas par exemple des traiteurs dont l’activité consiste à couvrir des événements ponctuels et aux formats hétérogènes du point de vue des besoins de main-d’œuvre pour assurer les prestations (Rémy, Simonnet, 2021). L’étude commanditée par l’Unédic amorçait une réflexion sur le possible lien entre recours aux contrats courts et configurations d’entreprises (en matière d’organisation et de modèle productif) (Crédoc, 2018). Elle fait l’hypothèse que certain·es employeur·ses, dans une recherche de compétitivité-coût, auraient pour objectif de réduire leurs coûts salariaux et, ce faisant, favoriseraient la discontinuité du travail. Cela les conduit à recruter pour des temps plus courts mais en reprenant les mêmes salarié·es si besoin (Unédic, 2018a).

13Le secteur de l’hôtellerie-restauration a la particularité de regrouper des organisations très diverses, assurant des services de gammes distinctes, à destination de particuliers ou de professionnel·les. Les variations d’activités y sont plus ou moins régulières, intenses et prévisibles selon les territoires. Le travail ne s’organise pas de la même manière, ni avec les mêmes savoir-faire, qu’il s’agisse de planifier le nettoyage des chambres d’un hôtel, de diviser les tâches dans une cuisine de restaurant ou de coordonner une équipe de livreur·ses de pizzas. Les stratégies varient au sein de ce secteur : le statut juridique de l’entreprise, son histoire et celle de ses membres, la formation et le parcours professionnel du·de la dirigeant·e ainsi que sa stratégie économique et de gestion des ressources humaines, ou encore son implantation territoriale et marchande sont autant de facteurs déterminants pour expliquer le recours aux contrats courts.

14Notre objectif est d’éclairer ce recours au regard d’une typologie d’établissements. À partir de la littérature portant sur la diversité du monde des petites et moyennes entreprises et de leurs dirigeant·es (Bentabet et al., 1999 ; Offerlé, 2009 ; Trouvé, 2016 ; Bentabet, Gadille, 2019) qui objective l’existence de différentes stratégies d’entreprises au sein d’un même secteur, l’article éclaire comment ces dernières conduisent à des politiques RH et à des usages différenciés des contrats courts. En choisissant de circonscrire le périmètre à un seul secteur, nous ouvrons notre analyse aux différences interentreprises afin de faire émerger des pratiques de gestion des ressources humaines selon les stratégies d’entreprise et leur organisation du travail. Sur le terrain, notre regard s’est posé au niveau des entreprises individuelles et, lorsqu’elles font partie d’un groupe ou d’une chaîne, au niveau de l’établissement.

Inscrire les contrats courts dans la stratégie de l’établissement

15La stratégie d’une entreprise peut se définir comme l’ensemble des moyens humains, techniques et financiers au service d’un objectif (Le Flanchec et al., 2017). Deux grands types de stratégie (compétitivité coût versus compétitivité qualité) ont été observés dans une enquête auprès de grandes entreprises, pour comprendre « la nature des ressources humaines mobilisées dans la combinaison productive » (Ferrary, 2010, p. 129). Le type de compétitivité recherché révèle également la façon dont ces ressources humaines sont appréhendées comme « sources de création de valeur » ou non (ibid., p. 129), de sorte que les pratiques de GRH vont varier (Eloire, 2010), notamment en matière de flexibilité externe. De multiples synthèses d’enquêtes organisationnelles vérifient cette variété en décrivant une vaste gamme de configurations d’entreprises aux stratégies spécifiques (Mintzberg, 1982 ; Thuderoz, 2010 ; Bernoux, 2014). La stratégie s’élabore en fonction des contingences inhérentes à l’environnement technique et marchand, au territoire, à la position dans la chaîne de valeur et à l’ampleur du marché visé. Elle peut parfois s’appuyer sur des réseaux personnels et professionnels, en particulier dans l’espace local où le capital social favorise l’accès à des candidatures.

Une classification des entreprises en trois catégories types : traditionnelles indépendantes, managériales et entrepreneuriales

17Pour comprendre les usages des contrats courts dans le secteur HCR, nous prenons appui sur une typologie élaborée dans le cadre d’une recherche sur les pratiques de gestion de la main-d’œuvre et sur celles en matière de formation (Bentabet et al., 1999) ; cette typologie a été par la suite testée et améliorée au cours de recherches européennes ultérieures (Trouvé, 2016). Partant de l’hypothèse selon laquelle le recours aux contrats courts est hétérogène dans les petites entreprises du secteur, des travaux ont fait émerger trois catégories de facteurs inter-reliés pouvant expliquer le degré de recours : le profil du·de la dirigeant·e (Bentabet et al. 1999 ; Offerlé, 2009, 2017 ; Abonneau, 2019), la stratégie globale de l’entreprise, et la gestion des ressources humaines. La typologie en trois configurations d’Elyes Bentabet et ses co-auteurs (1999) est bâtie autour de six variables explicatives des pratiques de GRH : le secteur ou la filière, le statut juridique et la place de l’entreprise dans la chaîne de valeur, l’ancrage territorial, le degré de structuration des professions exercées, le comportement stratégique du·de la dirigeant·e ainsi que sa trajectoire et son profil. Le rôle du·de la dirigeant·e est d’autant plus fort que l’établissement est petit (Torrès, 2003).

18On s’attend à observer des différences de recours aux contrats courts selon les modèles identifiés par la typologie. Dans le cas contraire, cela reviendrait à conclure que les modèles organisationnels et productifs n’ont pas d’influence significative. La typologie d’E. Bentabet et de ses co-auteurs propose trois types de modèles organisationnels et productifs au sein desquels les fonctions des ressources humaines et la place des qualifications varient. Nous les présentons après avoir détaillé le matériau de recherche dans l’encadré.

Encadré
Présentation du matériau de recherche

19Les entreprises traditionnelles indépendantes regroupent majoritairement des petits établissements indépendants (dans notre cas, essentiellement des restaurants), dirigés par un·e professionnel·le qui a fini par reprendre une entreprise ou en créer une, après avoir été salarié·e dans le secteur. Ces entreprises n’ont que rarement de services dédiés aux ressources humaines. Les rapports de proximité au sein des équipes et avec les candidat·es y sont prépondérants, la stratégie de recherche peu proactive et les normes de gestion peu utilisées, sauf celles qui sont cohérentes, aux yeux du·de la professionnel·le, avec la stratégie de compétitivité qualité qu’il ou elle vise. Les compétences sociales et la confiance sont souvent mises en avant dans les critères de recrutement, le bouche à oreille est privilégié et la référence à la tradition y est importante. Dans ces entreprises, comme nous le verrons, le recours aux CDD est majoritairement subi.

21Les entreprises de type entrepreneurial se situent à mi-chemin entre les deux premiers modèles. Dans ce groupe, figurent des établissements de tailles variées, dans lesquels le dirigeant ou la dirigeante privilégie une compétitivité qualité pour fidéliser sa clientèle. Ces entreprises visent des segments de marché spécifiques en se différenciant de la concurrence ou en se spécialisant, ce qui, avec la recherche d’innovation, constitue l’un des principaux facteurs qui les distinguent des entreprises traditionnelles indépendantes. Les dirigeant·es sont ici davantage issu·es d’autres secteurs d’activité que celui des HCR et ont une trajectoire professionnelle moins linéaire que leurs homologues des entreprises indépendantes traditionnelles. Sorte d’hybridation des deux premiers types d’entreprises, soucieuses d’un contrôle à la fois de la qualité et des coûts (Dallery et al., 2009), ces entreprises privilégient les petites annonces et le bouche à oreille pour recruter, valorisent le diplôme mais également l’adaptabilité. La compétitivité qualité est recherchée et le recours aux CDD est contrôlé de manière à ne pas nuire à la qualité du travail et de la production, à la différence du type managérial où le recours est rationalisé suivant une stratégie de maîtrise des coûts de la main-d’œuvre, sans considération relative à la qualité de la production et du travail.

Des usages différenciés des contrats courts selon les trois catégories types d’entreprises

Un recours subi et modéré aux contrats courts dans les entreprises traditionnelles indépendantes

23Dans ce type d’entreprise, le ou la dirigeant·e est souvent un·e professionnel·le autodidacte qui a commencé jeune dans le métier ; il·elle s’est formé·e au fur et à mesure et a fini par créer son entreprise. Le registre de la proximité immédiate est prépondérant, la stratégie RH peu proactive et les normes mises à distances (celles de gestion notamment). On travaille dans ces entreprises en quelque sorte « comme à la maison », la stratégie de l’entreprise est peu formalisée ; elle est plus récente qu’ailleurs ou présentée comme imposée par l’environnement. Les activités de GRH reviennent généralement au·à la dirigeant·e ou à un·e proche impliqué·e dans la structure : on n’observe pas ici de service dédié à cette fonction.

24Les canaux de recrutement sont plutôt informels, le recours aux intermédiaires de l’emploi est rare. Le bouche à oreille au sein des réseaux personnels est privilégié pour recruter, et les références aux routines et à la tradition y sont importantes. Les compétences sociales sont mises en avant dans les critères de recrutement, la qualification ou les diplômes sont moins recherchés que l’expérience, la passion du métier, la motivation ou le savoir-être. Dans ce modèle d’entreprise, les salarié·es sont souvent formé·es sur le tas. Le recours à un organisme de formation est d’ailleurs rare. La défiance vis-à-vis d’organisations extérieures aux réseaux personnels est là aussi plutôt de mise (Béraud, Noack, 2018 ; Abonneau, 2019).

25Les salaires proposés sont plutôt plus faibles que dans les entreprises des autres modèles. Il s’agit ici d’être compétitif et de réduire les coûts le plus possible tout en préservant une « bonne entente ». Il faut que « ça roule », explique le dirigeant du restaurant n^o 14. La dirigeante d’un hôtel détaille comme suit son dernier recrutement d’un cuisinier :

« Quand j’écrivais mon annonce, je ne demandais pas de diplôme, c’était du bon sens : être motivé, consciencieux, ponctuel, souriant, aimable, c’était mes critères et c’était une aide, je ne demandais pas un diplôme dans la cuisine ou la restauration. C’est plus cher d’avoir quelqu’un qui a des diplômes. »
(Établissement n^o 23, hôtel, aire urbaine, entretien mené auprès de la responsable du recrutement)

26Les conditions de travail et d’emploi sont très peu mises en discussion dans les discours recueillis, comme si elles étaient intériorisées comme faisant partie du métier. Ces dirigeant·es soulignent de façon récurrente le fait que les jeunes générations entrantes sur le marché du travail ont, selon elles et eux, des valeurs et des positionnements qui seraient parfois incompatibles avec le métier de restaurateur·rice. « Lorsque vous faites serveur dans un restaurant, il faut savoir dire “bonjour monsieur, bonjour madame”, il faut éviter de mâcher un chewing-gum, il faut éviter d’avoir des tatouages de partout », précise le dirigeant du restaurant n^o 17, qui présente les salarié·es comme « toujours protégé·es » par le Code du travail, au contraire du « patron exposé » en permanence. D’autres attitudes sont en revanche valorisées :

« Maria, elle revient là, on l’a ré-embauchée, elle est portugaise… Tous ces gens-là, c’est des gens qui ont faim, et qui ont un mental de travail, et qui sont dans un pays, la France, parce que c’est moins bien chez eux. Faudrait que les Français aillent ailleurs. On est dans un pays où on donne de l’argent contre rien. »
(Établissement n^o 34, restaurant, aire urbaine, entretien mené auprès de la dirigeante)

27En somme, la gestion de ces entreprises est dominée par l’activité et celle du personnel n’est pas pensée comme stratégique. Il s’agit de faire le travail, de faire face à la demande, sans toutefois chercher à rogner sur la qualité de service. Des besoins de renforts sont parfois consécutifs à un allongement des durées d’ouverture rendu nécessaire pour faire face à une concurrence ressentie comme croissante. En ajoutant un ou deux services par semaine, les patron·nes doivent embaucher, tout en veillant à fidéliser leur personnel déjà en place, notamment grâce à des jours de repos fixes. Des renforts sont alors sollicités sur les créneaux durant lesquels les salarié·es en CDI sont en congés et/ou de repos. Les candidat·es retenu·es pour des contrats courts ne sont pas toujours du métier : la pression du besoin et la faiblesse des candidatures incitent les patron·nes à donner leur chance à « des candidatures improbables » (Monchatre, 2018, p. 101), comme le montre ce cas de recrutement pour un remplacement dans un hôtel :

« Et Karen, vous l’aviez trouvée comment ?
— Karen… C’est au moment où on cherchait quelqu’un en CDD… C’est une histoire triste… Elle s’était fait mettre dehors par son compagnon, et donc, elle s’est retrouvée à la rue avec son fils, et… Donc elle a été recueillie par des amis à nous, qui nous en ont parlé, et donc on l’a embauchée. »
(Établissement n^o 37, hôtel, aire urbaine, entretien mené auprès du dirigeant)

28C’est dans ce modèle que les entreprises sont les moins structurées au sens où « le dirigeant a beaucoup de peine à considérer son activité comme une “entreprise” et à structurer un véritable rapport salarial avec ses éventuels employés » (Trouvé, 2016, p. 22). La gestion des équipes est basée sur la confiance et la gestion générale de l’entreprise est plutôt informelle. Les dirigeant·es sont certes des professionnel·les formé·es et expérimenté·es dans le métier, mais ils·elles ne sont pas ou peu formé·es à la gestion d’entreprise, à la comptabilité ou à la stratégie. Comme le dit la dirigeante du restaurant n^o 23 (restaurant traditionnel, aire urbaine, Île-de-France), « c’est maintenant au bout de dix ans que j’arrive à comprendre un peu les tenants et aboutissants ».

Un recours rationalisé et massif aux contrats courts dans les entreprises managériales

29Les entreprises rattachées au type managérial ont pour caractéristique commune, à la différence des indépendants traditionnels, un pilotage fortement axé sur l’instrumentation gestionnaire et sur une compétitivité coût. Elles sont en expansion ces dernières années (Trouvé, 2016 ; Monchatre, 2018). Ici, les objectifs en matière de résultats vont conditionner la gestion des ressources humaines. Le dirigeant du restaurant n^o 7 souhaite « être le numéro un de la gastronomie sur le secteur » ; le responsable de l’hôtel n^o 15 vise à « optimiser et réduire les coûts […], se développer, augmenter les ventes directes » ; une autre cherche à « faire du chiffre, de la performance, à s’adapter au marché ».

30Les usages des contrats courts révèlent un mode de gestion planificateur qui va parfois jusqu’à l’explicitation d’une détermination arithmétique du recours qui en est fait (suivant un ratio entre coût de la masse salariale et chiffre d’affaires visé). Les contrats courts servent de variable d’ajustement pour tenir les objectifs fixés, sur la base des prévisionnels établis à l’échelle des chaînes et des groupes d’établissements, qui sont majoritaires dans ce deuxième type d’entreprises. Sont en effet ici rassemblés des hôtels et des restaurants, intégrés pour une large part à des groupes régionaux ou nationaux, voire affiliés comme franchises à des marques, ce qui a pour effet de normaliser fortement les modèles gestionnaires en œuvre.

31Les contrats courts ne concernent pas tous les postes de travail ; ils affectent en priorité ceux qui sont les moins qualifiés, les moins bien rémunérés et les plus touchés par le turnover : personnels de chambre dans les hôtels, équipier·ères polyvalent·es (cuisine et commandes), livreur·ses dans les fast-foods. Si la sécurisation des compétences et des équipes s’avère être un point d’attention pour les responsables, il ne concerne que leurs salarié·es occupant des postes nécessitant un niveau de qualification supérieur. Les contrats courts mettent ici en relief une gestion duale de l’emploi, entre un cœur productif à fidéliser et un cercle de salarié·es peu qualifié·es et soumis·es à de la flexibilité pour maintenir la compétitivité coût. Les contrats courts, dans leur plus large acception (CDD de moins de trois mois, contrats saisonniers, intérim et extras), lorsqu’ils sont mobilisés, le sont de manière récurrente, sans qu’il y ait de réflexion véritable sur de possibles alternatives, ou même parfois de prise de conscience que le niveau de recours est particulièrement élevé et de ce que cela implique pour les salarié·es ainsi recruté·es.

32D’après notre enquête, ces établissements recourent de façon rationalisée aux contrats courts selon deux modes. Un premier s’appuie sur un recours récurrent à l’externalisation, sous forme de contrats de prestation avec des entreprises tierces, pour diminuer les coûts et accroître la fiabilité du service, précisément là où les difficultés de recrutement et de fidélisation de la main-d’œuvre sont fortes, et où les possibilités d’externaliser sont facilement réalisables. Typiquement, dans les hôtels ici observés, ce mode correspond à l’externalisation du service de ménage des chambres :

« Ce sont les métiers les plus dénigrés mais les plus importants. Le problème, c’est que, femme de chambre, on ne rêve pas de ce métier. Souvent, ce sont des personnes en échec. On ne les fidélise pas. C’est un poste usant car très fatigant. C’est compliqué de le valoriser car la pénibilité est là. »
(Établissement n^o 5, hôtel-restaurant, aire urbaine, entretien mené auprès de la dirigeante)

33Un second mode consiste en une coopération continue avec des intermédiaires de l’emploi, rendue possible par la régularité des besoins et des volumes d’emplois importants. Certains fast-foods franchisés par exemple, particulièrement ceux situés dans des zones touristiques à l’affluence saisonnière, connaissent de fortes variations d’activité. Selon les responsables, le faible niveau de qualification de la grande majorité des postes justifie le fait qu’ils et elles s’appuient sur des intermédiaires tels que Pôle emploi pour recruter un grand nombre de personnes sur une période précise. Que la présence de ces renforts estivaux soit souhaitée pour plus ou moins d’un mois, ces derniers sont adressés par l’intermédiaire public dans le cadre d’une procédure standardisée au cours de laquelle l’agence de Pôle emploi reçoit et pré-trie les candidatures, évaluant les compétences techniques des candidat·es selon une méthode coûteuse mais qui se justifie par les volumes de recrutements (Pillon, 2017) et par un faible « ancrage local propice aux recommandations via les réseaux locaux » de ses responsables (Monchatre, 2018, p. 107). C’est d’ailleurs la seule configuration de coopération régulière avec Pôle emploi en matière de contrats courts dans notre enquête, les types entrepreneurial et traditionnel indépendant s’appuyant beaucoup plus sur les réseaux professionnels au sein du secteur :

« Pour avoir votre équipe de 40 pour l’été, vous voyez combien de candidats ?
— Ouf ! Je dirais 80, à peu près. Après, attention, hein, j’appelle une centaine de personnes, mais il y a au moins le quart qui n’ont pas le test préalable avec Pôle emploi donc… J’ai à peu près 10 sessions de tests à Pôle emploi, pour la saison, ça fait une présélection, aussi. […]
— Et pour que Pôle emploi vous transmette des CV, il faut qu’ils aient une offre. Comment ça se fait que Pôle emploi vous transmette des CV ?
— Alors, je sais pas. Nous, on travaille avec Pôle emploi, qui nous envoie des CV qui sont potentiellement… Après je sais pas, non… quand Pôle emploi m’envoie des CV, c’est pas forcément sur une offre… non… ils savent qu’on est une entreprise qui recrute assez souvent, peut-être ? Je sais pas. »
(Établissement n^o 43, chaîne de fast-foods, aire urbaine, entretien avec la manageuse du restaurant chargée de la gestion du personnel)

34Les responsables des entreprises interrogées ont, pour la plupart, des formations en gestion, commerce, parfois adossées à un cursus en école hôtelière. Leur expertise se partage généralement entre un socle initial de connaissances acquises en formation initiale et des compétences spécifiques développées ensuite au fil des postes occupés. Les caractéristiques organisationnelles et le positionnement des établissements dans lesquels ces enquêté·es ont officié jusque-là contribuent à baliser la façon dont ils et elles conçoivent la suite de leur carrière (rester dans le service haut de gamme, etc.).

35Les parcours antérieurs des responsables peuvent influencer leurs logiques d’action. Dans le type managérial, l’appartenance à un groupe suppose d’avoir des objectifs de performance, y compris dans la gestion du personnel. Les responsables interrogé·es se réfèrent à des indicateurs journaliers à atteindre, qui entrent dans l’évaluation que leur hiérarchie fait de leur travail. Les faibles marges de manœuvre de ces responsables sur leurs décisions quotidiennes peuvent les amener à adopter un regard distancié à propos de leurs recours aux contrats courts, dont ils considèrent non pas le coût, mais l’appui qu’ils représentent pour tenir leurs objectifs individuels. Le contrat court est alors un outil de flexibilité parmi d’autres, auquel ils et elles font appel pour respecter les seuils de performance prescrits, par exemple lorsque le temps partiel des salarié·es en CDI ne suffit pas pour répondre à une montée en charge de l’activité : « L’objectif, c’est de faire 0 heure majorée à 25 % : c’est le mot d’ordre de la franchise » (Établissement n^o 49, fast-food, zone rurale, entretien mené avec la dirigeante de la franchise).

Un recours pragmatique aux contrats courts dans les entreprises entrepreneuriales

36Les entreprises de type entrepreneurial se situent entre les entreprises managériales et traditionnelles, tant du point de vue du recours aux contrats courts que de celui de la stratégie de développement économique. Ces entreprises ont en effet un souci de fidélisation de leurs équipes et de leurs « extras », cette fidélisation étant envisagée comme un vecteur de la qualité des services proposés. Dans cette optique, le CDI est considéré comme une garantie. Le témoignage de ce dirigeant de bar résume bien sa volonté de s’entourer de personnes d’expérience, plutôt polyvalentes, qu’il embauche en CDI pour sécuriser son développement économique :

« Et donc lui, on l’a embauché en CDI tout de suite, parce qu’on a voulu, d’une part, lui montrer qu’on le voulait pas juste pour démarrer l’affaire, mais qu’on le voulait pour du long terme. »
(Établissement n^o 46, bar, zone urbaine, entretien mené avec le dirigeant)

37Le turnover apparaît relativement faible. Le CDD est mobilisé au titre de ses indications réglementaires de remplacement temporaire d’un·e salarié·e absent·e, ou de recours aux extras (en particulier dans le cas des activités de traiteur) mais pas dans une logique de compression des coûts. Les responsables soulignent au contraire les coûts induits par le recours à des contrats courts, du point de vue des activités administratives mais aussi au regard du recrutement et de l’intégration au collectif de travail. Les dirigeant·es sont particulièrement sensibles aux candidat·es ayant une expérience significative d’emploi en contrat court, ce qui leur permet de s’intégrer plus vite. Dans ces entreprises, les modes de recrutement peuvent être mixtes, associant la mobilisation de leurs réseaux professionnels ou personnels et, plus rarement, Pôle emploi. L’existence et l’entretien d’un vivier de candidat·es estimé·es fiables et expérimenté·es est une condition centrale du développement de l’activité.

38La qualité du service est considérée par les dirigeant·es comme étant directement en lien avec les conditions de travail offertes. L’enjeu se situe dans le capital humain et la fidélisation de la main-d’œuvre. Aussi, les contrats courts sont systématiquement envisagés dans une perspective plus longue que le délai du contrat :

« À partir du moment où vous avez une vision de votre activité assez longue, quelle raison vous auriez à faire des CDD ? Depuis ma reprise il y a cinq ans, j’ai fait mon premier CDD pour le remplacement d’un congé maladie de six mois. Les CDD courts… déjà, il faut trouver quelqu’un, ensuite quand il arrive, il n’est pas opérationnel, il ne connaît pas la carte, ne connaît pas le fonctionnement, la façon de dresser les tables… c’est un poids supplémentaire quasiment. »
(Établissement n^o 16, restaurant, zone urbaine, entretien mené avec le dirigeant)

39Les pratiques de GRH apparaissent ainsi alignées sur les objectifs de qualité de service. Pour maintenir un tel objectif par exemple, le responsable de l’établissement n^o 44 – un traiteur en zone urbaine au positionnement marchand défini par un haut standard de qualité et par une capacité à répondre à des demandes à plusieurs milliers de couverts comme lors de la venue d’officiels étrangers – s’appuie sur un réseau constitué d’établissements comparables pour lui fournir la main-d’œuvre temporaire nécessaire à la réalisation d’une prestation hors de son territoire régulier d’activités. De même, un dirigeant de restaurant explique comment les critères de qualité qu’il fixe en matière de produits, de service et de relations avec ses salarié·es interviennent directement dans le recrutement et la formation des personnels :

« Les engagements que j’ai choisis sont partagés avec mon personnel. Je les forme, je fais attention à ce que les gens qui entrent chez moi ne soient pas complètement ignorants de la société, on fait en sorte qu’ils s’imprègnent et s’identifient à ce projet-là. »
(Entretien n^o 21, restaurant, zone urbaine, entretien mené avec le dirigeant)

40Dans cette perspective, les entreprises de type entrepreneurial sont dans des logiques d’innovation (sur les produits, le service), de positionnement sur le marché pour se démarquer des concurrents et converger vers un modèle qui correspond à un idéal du·de la dirigeant·e (produits du terroir, issus de l’agriculture biologique, valeurs éthiques, produits rares ou recherchés, activité de niche) :

41« Parce que notre force, ce qu’on a décidé par notre concept, par rapport aux autres points de vente sur la bière, c’est de vraiment mettre le paquet sur la sélection qualitative de nos produits, et la connaissance parfaite de nos produits. »
(Établissement n^o 46, bar, zone urbaine, entretien mené avec le dirigeant)

42Au-delà de la qualité des produits et des services, les dirigeant·es des entreprises entrepreneuriales se démarquent non pas par le soin accordé à l’accueil et à la relation client (ce point peut être commun avec les entreprises indépendantes traditionnelles notamment) mais par le fait que ce soin est porté par une équipe engagée, partageant des valeurs communes et associée à la stratégie de développement de l’établissement. La faible attractivité du secteur en matière de rémunération ou de conditions dans lesquelles se déroule l’activité de travail (coupure dans la journée, pénibilité du travail) est ici compensée par la transmission des valeurs et des critères de qualité, la formation interne et la transparence en matière de gestion.

« Le contrat court, chez nous, c’est une particularité de la profession. […] C’est un travail un peu particulier, parce que vous pouvez, demain, avoir une réception de 40 personnes et une de 60, et puis, après-demain, une de 3 000 et une de 200. Donc, pour la gestion du personnel de salle, il est évident qu’on a une fluctuation très, très importante, parce que, pour gérer 3 000 personnes, avec un serveur pour 20, ou autres, vous voyez que ça fait une masse salariale considérable… Et pour faire 15 ou 30 couverts le lendemain, on n’a pas besoin de tant de monde. […] Si on n’a pas ça [le contrat court], je vois pas comment on peut avoir une masse salariale conséquente pour tenir le coup sur des périodes linéaires, parce qu’on n’a pas un métier linéaire. »
(Établissement n^o 44, traiteur, aire urbaine, entretien avec le directeur cofondateur)

Un accroissement des contrats courts éclairé par des facteurs organisationnels

44La typologie reprise à Elyes Bentabet et ses co-auteurs (1999) permet d’obtenir une catégorisation fine des établissements du secteur de l’hôtellerie-restauration. Les stratégies observées distinguent en effet des usages différenciés des contrats courts, de façon évidente d’abord, par la fréquence et l’intensité du recours, mais aussi par la façon dont l’organisation du travail les intègre au modèle productif et économique de l’établissement, selon que celui-ci se rapproche du type traditionnel indépendant, entrepreneurial ou managérial. L’explication du recours aux contrats courts par un « effet secteur » n’est cependant pas à rejeter complètement car elle renvoie à ce qu’il y a de commun entre des hôtels, des cafés et des restaurants, c’est-à-dire la possibilité permanente d’une variation subite de l’activité pouvant mettre en tension le rapport entre force de travail disponible et volume de travail demandé. L’analyse des stratégies mises en œuvre permet de saisir de quelle manière cette contrainte est intégrée aux modèles organisationnels et aux pratiques de recrutement.

Des stratégies d’entreprises différentes, qui expliquent les recours distincts aux contrats courts

45Le type managérial rassemble les établissements où l’on observe le plus fort usage de contrats courts. Sont par exemple concerné·es dans nos enquêtes le même extra qui signe un nouveau contrat chaque samedi dans un restaurant de galerie marchande, l’armée de remplaçant·es et de renforts qui, chaque été, travaillent dans le fast-food de bord de mer, ou la quasi-intégralité de l’équipe d’un bar de centre-ville alimentée par la forte et continue densité locale en étudiant·es. La stratégie des entreprises du type managérial apparaît ainsi comme la première variable explicative de leur recours régulier aux contrats courts. Ce type d’entreprises se développe de plus en plus, l’usage du CDD court y est avéré et assumé, dans une logique pleinement intégrée d’externalisation stratégique. Les responsables justifient cela par un impératif de flexibilité des équipes, afin de répondre aux objectifs de performance fixés par les propriétaires. À la différence du type entrepreneurial, un large éventail de postes peut ici être concerné par les CDD courts. Ces structures contribuent fortement au volume global de recours aux contrats courts. Celui-ci y est d’ailleurs en hausse et s’explique sans doute non pas par le fait que les discours de leurs dirigeant·es ici rassemblés usent d’arguments liés au secteur (une recherche de compétences précises ou un effet du turnover structurel dans le secteur HCR), ce qu’ils et elles ne font pas, mais bien par des considérations relatives aux seuils de rentabilité fixés par les centres de décision pour justifier leurs recrutements en contrats courts.

46Les entreprises du type traditionnel indépendant, quant à elles, mobilisent les contrats courts pour, avant toute chose, faire face au fort turnover que génèrent la pénibilité des conditions de travail et l’incertitude des carrières (Forté, Monchatre, 2013). Les contrats courts sont utilisés ici en dernier recours, lorsque la redistribution en interne de la charge de travail n’est pas possible. Si nos données appellent à d’autres mises à l’épreuve empiriques, elles tendent néanmoins à invalider l’hypothèse selon laquelle ce sont les petites structures traditionnelles indépendantes du secteur HCR qui seraient responsables de l’accroissement du nombre de CDD courts ces dernières années. Aux contrats courts sont en effet préférés d’autres outils de flexibilité interne comme la modulation du temps de travail, la polyvalence ou encore la redistribution en interne de la surcharge de travail.

47Les pratiques du type entrepreneurial se situent entre celles des établissements traditionnels indépendants et celles des établissements de type managérial. Ce type emprunte aux premiers une exigence de qualité et aux seconds une dynamique d’expansion de l’activité, tout en étant caractérisé par des pratiques tournées vers l’innovation. Si les structures concernées recourent de façon plus régulière aux contrats courts que les entreprises de type traditionnel indépendant, le CDD de moins d’un mois y est perçu comme peu rentable financièrement, que ce soit en matière de coûts directs (prime de précarité) ou de coûts indirects (sourcing, gestion des recrutements, intégration, formation, fidélisation). Dans le cas des traiteurs, si la réembauche en contrats courts des mêmes candidat·es est une pratique courante, du point de vue des responsables interrogé·es, il ne s’agit pas de réduire les coûts – comme cela est le cas dans le type managérial –, mais de s’assurer d’un niveau de compétences déjà éprouvé sur de précédents contrats.

Les facteurs organisationnels en question

48Nos résultats permettent d’ouvrir des perspectives nouvelles quant à la compréhension du développement des contrats courts. La typologie objective en effet de fortes différences de pratiques de recrutement au sein d’un même secteur d’activité et confirme que ce ne sont pas tant les spécificités sectorielles qui expliquent le recours massif aux contrats (très) courts que le modèle organisationnel et productif, à savoir l’organisation du travail et la place des ressources humaines et des qualifications dans cette organisation. Au sein d’un même secteur, coexistent des établissements qui fonctionnent différemment, parce que leur organisation du travail est différente.

49Nos résultats montrent que certaines entreprises fonctionnent avec un recours d’autant mieux pensé, contrôlé et réfléchi que leur stratégie globale est tournée vers une recherche de compétitivité orientée vers la qualité. En effet, la recherche de compétitivité en priorité axée sur la diminution des coûts ne considère pas les ressources humaines comme apportant de la valeur à l’entreprise ou comme un facteur de développement de celle-ci mais s’appuie plutôt sur un modèle taylorien qui permet de flexibiliser autant que nécessaire la main-d’œuvre. La flexibilisation rendue possible par le recours aux CDD d’usage crée des salarié·es intermittent·es, dont l’embauche et la réembauche sont envisagées avant tout dans une perspective d’optimisation des coûts de production.

50En somme, nos données montrent combien l’arbitrage entre les différents types de contrats dépend de la stratégie des organisations ainsi que des représentations des responsables en matière d’emploi et de qualité de service. Celles-ci se construisent dans le cadre des parcours professionnels que la typologie distingue en fonction des trois types analysés.

51Notre travail de terrain a été réalisé en 2018 et 2019 et plusieurs enquêtes ont, depuis, montré des résultats similaires. Dans leur analyse quantitative des activités des employeur·ses pour faire face aux difficultés d’appariement sur le marché du travail, V. Rémy et V. Simonnet (2022, p. 5) identifient différents « niveaux d’effort privilégiés par les recruteurs selon les caractéristiques de leurs établissements, de leurs postes à pourvoir et du contexte du marché du travail sur lequel ils embauchent ». De la même façon, l’analyse des difficultés anticipées de recrutement par les entreprises, réalisée par France Stratégie, montre une diversité de pratiques en fonction de facteurs organisationnels. En effet, cette étude, menée à partir de l’enquête Besoins en main-d’œuvre (BMO) de Pôle emploi de 2019 et 2020, conclut en ces termes : « la plupart des difficultés sont dues à des facteurs non directement observables » (Aussilloux, Mavridis, 2022, p. 32), c’est-à-dire non mesurés parce que non présents dans la base de données. Nos résultats vont dans le même sens ; nous soulignons l’intérêt d’analyser les effets des parcours et des profils du·de la chef·fe d’entreprise pour enrichir la compréhension des processus de recrutement.

La taxation des contrats courts : un dispositif adapté à l’hôtellerie-restauration ?

52La montée des contrats courts est préoccupante, notamment au regard de la précarité du statut et des déséquilibres financiers de l’assurance chômage qu’elle induit.

53Différentes mesures ont été mises en œuvre en France pour réduire le recours à ce type de contrats depuis 2013. La réforme de l’assurance chômage de 2013, qui a instauré une taxation des CDD, a tenté de modifier les comportements des entreprises en modulant les contributions à l’assurance chômage à la charge de l’employeur·se pour les CDD conclus pour surcroît d’activité et les CDD d’usage (CDDU). Les contributions à l’assurance chômage étaient alors majorées pour les CDD inférieurs ou égaux à trois mois, taxation intervenant dans un contexte où le recours au CDD était déjà fortement encadré par la loi, excepté pour le CDDU qui bénéficiait d’une régulation relativement faible (Marie, Jaouen, 2015 ; Unédic, 2018b). Dans les branches où le CDDU est autorisé, les embauches en contrats de moins d’un mois sont en effet supérieures de 20 % à celles dans les autres branches (Coquet, Heyer, 2019). Bien que résultant d’une négociation serrée avec les partenaires sociaux, cette réforme de l’assurance chômage n’a pas produit les effets escomptés (OFCE, 2018 ; Unédic, 2018a et b) et a été jugée d’ampleur finalement faible : le recours aux contrats courts procède en effet de causes multiples et non uniquement financières, comme nous l’avons montré dans cet article.

54Aussi l’entrée sectorielle, qui prédomine dans les politiques de désincitation de recours aux contrats courts, trouve-t-elle ses limites. L’introduction du bonus-malus dans la dernière réforme de l’assurance chômage (2022), qui fait l’hypothèse que le faible coût est la première raison pour laquelle les entreprises usent des contrats courts, a pour objectif d’inciter financièrement ces dernières à en réduire leur usage. Les résultats de notre étude laissent penser que l’effet sera probablement réellement incitatif sur les entreprises managériales mais peu sur les autres.

⁂

55Partant de l’hypothèse que les établissements de l’hôtellerie-restauration ne sont pas un monde homogène, au sein duquel tou·tes les employeur·ses fonderaient la gestion de leurs ressources humaines sur la flexibilité et le recours aux contrats courts, cet article apporte un éclairage sur les usages différenciés de ces contrats selon les stratégies d’entreprises, appréhendées à partir de la typologie en trois catégories empruntée à E. Bentabet et ses co-auteurs (1999).

56Ces usages différenciés au sein du secteur de l’hôtellerie-restauration découlent de l’organisation du travail et de la stratégie d’entreprise. L’accroissement du recours à ce type de contrats est par ailleurs loin de concerner toutes les entreprises du secteur. L’explicitation des stratégies permet d’objectiver cette hétérogénéité. Des stratégies diversifiées apparaissent en effet suivant la nature de l’activité, mais aussi selon le territoire, le statut de l’entreprise, le parcours du·de la responsable et selon l’organisation du travail. Ainsi, dans le cas du type traditionnel indépendant, la stratégie vise la valorisation d’un rapport traditionnel au travail, au produit et à la transmission, sachant que ce type de valorisation vise aussi la fidélisation des salarié·es. Dans le cas du type managérial, la stratégie est définie par les groupes, au-delà des responsables d’établissements ; elle se traduit principalement en objectifs chiffrés qui, pour être atteints, exigent de combiner un grand nombre de dispositifs de flexibilisation du travail, dont les contrats courts. Enfin, en position intermédiaire, le type entrepreneurial offre une plus large palette d’usages des contrats courts, fruits de compromis entre contraintes productives, recherche d’objectifs qualité et stratégie de montée en gamme. Et c’est bien à la lumière de ces stratégies différenciées que s’éclairent les usages des contrats courts, qu’ils soient au service d’une compétitivité qualité ou d’une compétitivité coût. Si l’effet secteur joue pour expliquer les pratiques des employeur·ses, d’autres variables, organisationnelles et biographiques, interviennent également.

57Par ailleurs, le CDD court n’est que très rarement mobilisé en substitution du CDI, mais l’est plutôt en complément des équipes permanentes. Les tâches assignées aux contrats courts permettent ainsi de soulager la tension pesant sur les équipes. Les personnes recrutées en contrat court peuvent ainsi pallier une absence dans une équipe restreinte (type traditionnel indépendant) ou un abandon de poste intervenant alors que le turnover des CDD courts est constant (type managérial). Elles peuvent aussi intervenir comme renfort ponctuel anticipé (type entrepreneurial). Le CDD fait également de plus en plus souvent office de période d’essai pour une partie des entreprises interrogées.

58Enfin, nos enquêtes ont été réalisées en 2018 et 2019, avant la crise sanitaire de 2020. En décembre 2021, l’Institut national des statistiques et des études économiques (Insee) estimait que si « l’hébergement-restauration est le secteur le plus atteint par la crise, en raison de son extrême sensibilité aux mesures de restrictions sanitaire […], la situation de ce secteur s’est redressée rapidement, dès l’allègement des restrictions » (Bureau et al., 2021, p. 50). Cependant, les problématiques de recrutement semblent s’y intensifier puisque, entre février 2020 et février 2021, plus de 230 000 salarié·es du secteur ont quitté ce dernier, sans que cela soit compensé par de nouvelles embauches (Barry et al., 2021). Il serait alors intéressant de comprendre comment les différentes combinaisons productives présentées ici peuvent éclairer pour partie la diversité des situations des établissements de ce secteur face à une crise sanitaire.