- 1 Il représente 15 % des embauches en contrats à durée déterminée dits d’usage (CDDU) en 2014 (Marie(...)
- 2 Les techniciens effectuent plus de contrats que les artistes : 21,1 contre 13,3 au cours de l’anné (...)
- 3 Pour les cadres, techniciens et ouvriers, de 1990 à 2009, le nombre moyen de contrats est passé de (...)
1La forte expansion du secteur des spectacles depuis les années 1980 s’explique par le déploiement de l’action culturelle de l’État et des collectivités territoriales. Adossé au régime de l’intermittence (contrat à durée déterminée d’usage, CDDU), l’essor des politiques culturelles a engendré la création d’un « marché du travail désintégré » dans un secteur organisé par projets (Menger, 2008). Celui-ci est donc particulièrement concerné par l’usage des contrats très courts (Unédic, 2018)1. La part des embauches en CDDU atteint 86 % de la totalité des embauches du secteur et on observe qu’une embauche en CDDU sur deux correspond à un contrat de moins de trois jours (Marie, Jaouen, 2015, p. 253-257). Cette fragmentation de l’emploi s’est intensifiée pour les techniciens intermittents2, dont le volume annuel de travail s’est non seulement réduit, mais s’est aussi fractionné en un nombre toujours plus important de contrats de travail de plus courte durée3. La flexibilité des relations contractuelles employeurs-salariés a été largement documentée dans le secteur des spectacles (Menger, 2005), en particulier concernant le marché du travail artistique et plus précisément celui des comédiens (Menger, 1997 ; Paradeise et al., 1998 ; Proust, 2006 ; Pilmis, 2007 ; Cardon, 2016). Dernièrement, plus nombreux sont les travaux portant attention aux intermédiaires du travail artistique (Lizé et al., 2011 ; Jeanpierre, Roueff, 2014 ; Dutheil-Pessin, Ribac, 2017), aux personnels administratifs dans le spectacle vivant (Proust, 2017 ; de Verdalle, 2021) ou encore aux personnels techniques de la production cinématographique (Feigelson, 2011 ; Lamberbourg et al., 2013 ; Cardon, 2016 ; de Verdalle, 2021).
- 4 Sur la montée en puissance du phénomène managérial et les paradoxes du « manager of the arts », vo (...)
2Si le recrutement des artistes et des équipes techniques dans le cinéma a été ainsi bien documenté, l’absence de focale sur les pratiques de gestion de la main-d’œuvre concernant les contrats courts est patente. Or le contexte plus général de reconfiguration des politiques publiques lié au New Public Management (Hood, 1995 ; Bezès, Demazière, 2011), auquel le secteur culturel n’échappe pas (Langeard et al., 2017), a légitimé la professionnalisation de ces cadres « managers » (Boussard, 2013) et participé à l’accélération du processus de rationalisation à l’œuvre dans les organisations théâtrales, y compris subventionnées4. À l’image des directeurs de production (Feigelson, 2011) et des producteurs dans le cinéma (de Verdalle, 2021), ces cadres – directeurs techniques et administrateurs – sont, dans les structures théâtrales, les acteurs pivots des pratiques managériales associées au recrutement. D’ailleurs, comme dans le cinéma, « le caractère pyramidal de la chaîne de recrutement » (Lamberbourg et al., 2013, p. 118) suppose de dissocier deux fonctions : celle du recruteur et celle de l’employeur payeur. Si les administrateurs exercent cette fonction d’employeur payeur par la gestion des contrats et la rémunération des salariés, il revient aux directeurs techniques de constituer leurs équipes de techniciens intermittents lors de la production/diffusion de spectacles, le personnel technique étant de loin le plus nombreux, y compris parmi les équipes permanentes. À travers un focus sur la fonction des directeurs techniques (encadré), sans pour autant laisser de côté celle des administrateurs – lesquels supervisent les dépenses des premiers –, cet article éclaire la gestion de cette main-d’œuvre recrutée sur des contrats de plus en plus courts. D’un côté, les politiques publiques axées sur la formation, l’emploi et l’insertion ont encouragé et soutenu l’externalisation de la gestion de la main-d’œuvre vers des organismes tiers. Les conséquences ont été doubles : d’une part, les employeurs ont été dessaisis de la gestion des carrières de leurs salariés ; d’autre part, les salariés ont été amenés à envisager les embauches en contrats courts comme des espaces possibles de formation professionnelle. D’un autre côté, surtout, l’usage des contrats courts par les recruteurs – les directeurs techniques – a révélé les effets du New Public Management (NPM) sur l’organisation de la production. Les recruteurs font ainsi face à de nouveaux défis en matière de gestion de la main-d’œuvre, notamment en ce qui concerne la sécurisation du recrutement et la fidélisation de leurs équipes techniques.
Encadré
Méthodologie de l’enquête
- 5 Le directeur technique prépare, organise, coordonne et contrôle l’ensemble des moyens humains et m (...)
- 6 L’administrateur assure la gestion administrative, budgétaire, financière, juridique et sociale de (...)
- 7 Cette répartition s’explique par la nature genrée de ces deux fonctions, la filière administration (...)
- 8 En annexe, sont présentés les interviewés auxquels se réfère directement l’article. Les prénoms on (...)
- 9 Seuls les petits théâtres privés de province ne disposent pas de directeurs techniques et ont reco (...)
- 10 La Réunion des directions techniques (Reditec) est une association professionnelle des métiers de (...)
L’article repose sur l’analyse de cinquante entretiens menés entre 2018 et 2021 dans le cadre de deux programmes de recherche financés par la région Pays de la Loire et la Maison des sciences de l’homme (MSH) Paris Nord. La population enquêtée comprend 20 régisseurs/directeurs techniques5, âgés de 33 à 62 ans, dont deux femmes ; 30 administrateurs6, âgés de 25 à 64 ans, dont 18 femmes7. La grande majorité des interviewés (43) sont en contrat à durée indéterminée (CDI) au moment de l’entretien. Ils exercent principalement dans des organisations théâtrales publiques (30) – dont certaines sont parisiennes (pour 12 d’entre eux) – et, plus rarement, au sein de compagnies (10) ou de théâtres privés (3). Parmi les organisations théâtrales publiques, on compte des lieux de création labellisés (11 travaillent ainsi dans des théâtres nationaux et des centres dramatiques nationaux), mais aussi des lieux de diffusion diversifiés : structures municipales, festivals, etc.8. En position d’embaucher lors de la réalisation de l’entretien, l’ensemble des interviewés a connu plusieurs périodes d’emploi en contrats courts au cours de leur trajectoire professionnelle – des périodes d’emploi sous le régime de l’intermittence, en contrats à durée déterminée (CDD), en contrats aidés ou en stage –, généralement en début de carrière et principalement avant l’âge de 40 ans. En annexe (tableaux A1 et A2), nous présentons les profils des personnes dont nous mobilisons des extraits d’entretiens dans cet article.
On observe une très grande variabilité dans l’exercice des métiers techniques et administratifs selon le type de structure, sa taille et selon les moyens humains et techniques mis en œuvre. Ainsi, les cadres de la direction technique (regroupant les directeurs techniques et les régisseurs généraux), au nombre de 5 000 en France, exercent essentiellement en CDDU (71 %). Parmi eux, près de la moitié des directeurs techniques sont embauchés en CDI, en particulier lorsqu’ils ont pour responsabilité la gestion des bâtiments – qu’il s’agisse de structures publiques ou privées9. Ils supervisent un, voire plusieurs régisseurs généraux, qui eux-mêmes encadrent des régisseurs plateaux, lumière, son, etc., selon une division du travail très verticale – surtout lorsqu’ils exercent dans des lieux de création labellisés ; ils sont alors aussi chargés d’organiser l’accueil de compagnies et de gérer les tournées, qui ont parfois lieu en simultané. À l’inverse, dans les lieux de diffusion non labellisés, qui ne font généralement que de l’accueil, ils exercent parfois seul en tant que permanent et, le plus souvent, sous la dénomination de régisseur général. Au sein des compagnies, la fonction de directeur technique est rare et fait dans la plupart des cas l’objet d’un contrat d’intermittence pour accompagner d’importantes productions amenées à circuler dans les lieux labellisés. Généralement, les compagnies travaillent avec des régisseurs généraux, voire uniquement des régisseurs son ou lumière, qui sont les interlocuteurs directs des directeurs techniques et des régisseurs généraux dans les lieux où elles se produisent. Du côté des administrateurs, on distingue ceux opérant dans les compagnies de ceux exerçant en tant que cadre de direction permanent dans les lieux de spectacle (au nombre de 1 275). Les premiers sont dénommés chargés de production/diffusion (au nombre de 7 600) ; recrutés souvent en contrats précaires (le modèle économique ne permettant pas d’assurer un poste pérenne), ils sont polyvalents (administration, production, diffusion et communication) et exercent en solitaire pour le compte d’une ou de plusieurs compagnies. Quant aux seconds, ils sont sous la responsabilité du directeur et travaillent aux côtés des directeurs techniques.
Aux entretiens et complétant ainsi le dispositif d’enquête, s’ajoutent des matériaux qualitatifs issus de journées professionnelles organisées par la Reditec10 entre 2019 et 2022.
Enfin, l’analyse prend appui sur des données quantitatives remontant jusqu’au début des années 1990 et provenant de nombreux rapports commandités par le ministère de la Culture et de la Communication, la Commission paritaire nationale emploi formation spectacle vivant (CPNEF-SV) et l’Assurance formation des activités du spectacle (Afdas). L’objectif est d’inscrire nos résultats dans un corpus de données quantitatives plus générales.
3Le secteur des spectacles est particulièrement attractif, tant du côté de l’offre que de celui de la demande. Si les voies d’entrée, sur le mode de l’engagement passionnel, ont été pendant longtemps le militantisme, l’amateurisme ou encore le bénévolat, le secteur connaît une professionnalisation relativement récente. Le recours à l’intermittence répond à l’organisation par projets et fait peser les risques et les coûts de la flexibilité sur un organisme tiers, à savoir l’Union nationale interprofessionnelle pour l’emploi dans l’industrie et le commerce (Unédic). Les politiques de formation, d’emploi et d’insertion sont en outre venues renforcer l’externalisation de la gestion de la main-d’œuvre des organisations théâtrales. Le mouvement de professionnalisation du secteur des spectacles, soutenu par la structuration d’une offre de formations initiales et continues à l’initiative de l’État a, dès les années 1980, dessiné de nouvelles modalités d’entrée sanctionnées par le diplôme – en particulier concernant les formations administratives et gestionnaires (Dubois, 2013). Mais il n’a pas eu les effets escomptés en matière de régulation et de réglementation de l’accès à ces marchés du travail. Avec la multiplication des voies d’entrée (services civiques, stages, emplois jeunes, etc.) sans pour autant remplacer la formation sur le tas, il s’est en effet surtout traduit par une déstabilisation de l’emploi en produisant une main-d’œuvre fortement investie qui, de stages en contrats courts, brouille les frontières entre travail et bénévolat (Simonet, 2010). De fait, l’ensemble des dispositifs d’incitation à l’embauche a constitué, d’une part, une aubaine pour les employeurs du spectacle vivant en permettant la structuration de l’emploi associatif, auparavant bien souvent bénévole (Bureau et al., 2001) et, d’autre part, une opportunité pour les candidats non seulement d’entrer dans le secteur mais aussi de continuer à se former via les contrats courts.
- 11 Parmi les techniciens, le niveau de diplôme ne semble pas discriminant en matière d’installation d (...)
- 12 Avec le temps, leur part d’emploi dans le spectacle vivant augmente (Céreq, 2012).
- 13 Certificat d’aptitude professionnelle ; brevet d’études professionnelles.
- 14 On compte ainsi trois fois moins de formations techniques que de formations administratives à des (...)
4C’est ce dont témoigne l’analyse des trajectoires des cadres administratifs et techniques interviewés, qui ont intégré le secteur en tant qu’artistes amateurs ou semi-professionnels (comédiens, metteurs en scène, musiciens, créateurs lumière, etc.), bénévoles, stagiaires ou encore grâce aux dispositifs d’emplois aidés. Ces modes d’entrée leur ont permis d’envisager progressivement le secteur des spectacles comme « un espace des possibles professionnels » (Dubois, 2013) et comme un espace de formation. C’est particulièrement vrai pour les métiers techniques et administratifs pour lesquels une formation spécifique est considérée comme un atout mais n’est pas nécessaire pour avoir une expérience dans le secteur (Descamps et al., 2012). Bon nombre de candidats sans formation initiale spécialisée liée à la fonction peuvent ainsi se prévaloir des compétences requises pour les emplois disponibles grâce à l’expérience acquise sur le terrain11. Si leur insertion sur le marché de l’emploi est statistiquement plus difficile (tous secteurs confondus), elle se fait toutefois progressivement12. Notons que les directeurs techniques interviewés, issus majoritairement d’une formation technique du secteur industriel ou du bâtiment ou ayant appris le métier sur le tas, ont généralement un niveau de diplôme inférieur (CAP/BEP13 à bac + 2) aux administrateurs interviewés (de bac + 3 à bac + 5), ce qui, de manière plus générale, est caractéristique de la répartition des formations professionnelles par niveau d’études14.
- 15 93 % des entreprises du secteur des spectacles emploient moins de 11 salariés permanents (CDI/CDD) (...)
- 16 Depuis 1995, l’Afdas gère l’ensemble du dispositif de la formation professionnelle du spectacle vi (...)
- 17 Il est de 30 % pour les salariés permanents du secteur du spectacle vivant et de l’audiovisuel et (...)
5La gestion de la formation professionnelle dans le secteur des spectacles s’est historiquement reportée de l’entreprise vers d’autres organisations collectives du fait du grand nombre d’entreprises et de leur taille : plus de 90 % des organisations, nombreuses et fragmentées, emploient moins de 11 salariés15. Aussi, en raison de la faiblesse du management des ressources humaines et des plans de formation dans les entreprises16, l’externalisation de la formation prend appui sur l’organisme collecteur : l’Afdas, créé en 1972 à l’initiative des organisations professionnelles du spectacle vivant. Les intermittents n’ayant pas d’employeur fixe, l’Afdas se substitue aux entreprises pour gérer leurs droits à la formation – notamment continue – et devient un prescripteur par défaut. « L’incertaine rentabilité d’un investissement en formation (qualités de la formation difficiles à apprécier, etc.) » et « la crainte de voir les salariés formés par l’entreprise embauchés par ses concurrents » (Aventur, Hanchane, 1999, p. 6) expliquent pourquoi l’Afdas a été amenée à gérer un plan de formation d’une ampleur considérable. Cette délégation de responsabilité en matière de formation amplifie la distance entre les salariés du spectacle vivant et les dispositifs formels de formation ; les salariés intermittents, dont le taux d’accès à la formation professionnelle reste faible (15 %)17, sont particulièrement concernés. En effet, du côté des salariés, la formation est vécue comme un « risque professionnel » et la précarité de l’emploi couplée à un turnover important limite les temps qui pourraient être consacrés à se former. Surtout, les employeurs peuvent combler leurs besoins en embauchant de nouveaux employés issus de leur vivier de candidats disponibles, révélant une certaine difficulté des entreprises à arrimer la formation de leur personnel à une gestion prévisionnelle des ressources humaines (Solar-Pelletier, 2013).
6Formation continue et emploi du côté des salariés sont ainsi étroitement intriqués, les contrats courts étant envisagés comme des espaces possibles de formation professionnelle in situ. Les salariés et les employeurs restent ainsi fortement attachés à la formation « sur le terrain », rendue possible par l’enchaînement, voire le cumul, de contrats courts paradoxalement encouragés par la mise en place des politiques d’emploi successives. Depuis le « pacte pour l’emploi des jeunes » impulsé par Raymond Barre en 1977, les dispositifs se sont en effet multipliés : emplois jeunes, travaux d’utilité collective, contrats emploi solidarité, contrats emplois consolidés, objecteurs de conscience, jeunes volontaires – pour ne nommer que les plus connus. La loi de cohésion sociale de 2005, concernant le secteur marchand et non marchand, a créé les contrats d’avenir, les contrats d’accompagnement vers l’emploi, les contrats d’apprentissage, les contrats de professionnalisation, etc., auxquels on pourrait ajouter les services civiques (loi du 10 mars 2010). Si ces dispositifs sont transitoires et ont pour objectif de mener à l’emploi durable, on constate néanmoins une installation dans ces formes d’emploi qui dérogent à l’emploi canonique. Dès 1997, avec la création des « nouveaux services - emplois jeunes », le secteur culturel associatif, et plus particulièrement celui du spectacle vivant, s’était déjà d’ailleurs saisi massivement de ces dispositifs, moins pour tester des activités nouvelles que pour salarier les équipes nécessaires, auparavant bénévoles, pour consolider et développer des projets ayant déjà fait leur preuve (Bureau et al., 2001). Le parcours de Cyril, 45 ans, détenteur d’un brevet d’études du premier cycle du second degré (BEPC), aujourd’hui directeur technique d’une scène nationale depuis plus de cinq ans après dix-sept ans d’intermittence, est à ce titre exemplaire :
« J’ai vadrouillé, j’suis passé par la case musicien, après je suis passé par la case régisseur son parce que du coup, ça m’intéressait de faire du son […] mais c’est du bénévolat tout ça. […] Tu commences à travailler dans le milieu associatif […], tu te fais connaître et puis tu te lances en termes de cachet et j’ai commencé par être intermittent du spectacle. […] J’ai fait objecteur de conscience ; […] ces deux ans-là, je les ai passés dans un centre culturel et donc suite à ça, ils m’ont embauché en tant qu’emploi jeune […] et puis le parcours a fait que j’ai rencontré une compagnie de danse qui avait besoin d’un régisseur et je suis parti avec eux à Avignon en juillet. »
- 18 C’est ce que confirme l’étude de l’Observatoire prospectif des métiers et des qualifications du sp (...)
7Alors que le travail administratif ou technique s’effectue chaque fois sur des créations originales (des spectacles vivants) et donc dans des situations chaque fois uniques et variées, la logique des tournées et le fait d’exercer pour le compte de plusieurs compagnies – ce qui est principalement le cas en début de carrière et sous le régime de l’intermittence (en particulier pour la technique) ou en CDD (en particulier pour l’administration) – créent autant d’opportunités de se former. En effet, l’enjeu est de s’adapter chaque fois à de nouvelles contraintes techniques et administratives propres aux différents lieux, aux différentes équipes rencontrées. Il s’agit également parfois d’exercer de nouvelles fonctions et de s’essayer à des postes à responsabilités (de niveau cadre) sans en avoir les qualifications. Pour les nouvelles générations, le diplôme semble permettre l’obtention plus rapide d’un poste à responsabilités (de niveau cadre)18, en particulier pour les directeurs techniques dont les niveaux de formation restent inférieurs à ceux des administrateurs. Ainsi, la part des professionnels technico-artistiques du spectacle titulaires d’un bac + 3 ou plus a augmenté de 19 points (passant de 10 % à 29 %), tandis que celle des titulaires d’un CAP-BEP diminuait de 16 points (passant de 27 % à 11 %) entre 1995 et 2019 (Merchaoui, Picard, 2024). Ce mouvement s’explique par l’hyperspécialisation croissante des fonctions techniques, en raison notamment des avancées technologiques liées au numérique, mais aussi par l’élargissement de leurs responsabilités dû à la complexification des normes administratives, juridiques et sécuritaires qui entourent les productions et les bâtiments. Certains directeurs techniques permanents interviewés détiennent ainsi une certification de niveau bac + 5, après avoir gravi progressivement les échelons dans des structures publiques.
8Cependant, le passage par l’intermittence ou les CDD reste recherché car il permet une formation continue dans l’emploi. Plusieurs interviewés parmi les plus diplômés, et ayant connu une période d’emploi en CDI au sortir de leur formation, se tournent rapidement vers des contrats courts, par attrait pour d’autres organisations ou d’autres postes et dans une volonté de multiplier et de diversifier leurs expériences. Celles-ci sont autant d’opportunités de se former à de nouvelles techniques, de diversifier leurs compétences, d’appréhender d’autres postes techniques et administratifs, voire artistiques, d’acquérir polyvalence et adaptabilité, et de se constituer un réseau et un carnet d’adresses. Plus encore, cette pluriactivité ouvre également des possibilités d’emplois, pérennes ou non, dans d’autres organisations, car les mobilités professionnelles sont régies par des affinités électives.
- 19 Seuls 14 % des techniciens intermittents ont 50 ans et plus contre 21 % pour les artistes et 26 % (...)
9Cette dynamique de professionnalisation sinueuse – entre statuts d’emploi, métiers et échelons professionnels –, se caractérisant par une pluriactivité qui ne se limite pas aux artistes (Langeard, 2013), est souvent remise en cause avec l’avancée en âge. L’analyse des trajectoires des interviewés montre que vers 40 ans (et parfois plus tôt pour les femmes), l’envie de « se poser », pour reprendre une expression récurrente dans les entretiens, conduit à rechercher un poste de permanent dans une structure, ou parfois même à se reconvertir19. Dans un tel contexte, conduire une politique de gestion de la main-d’œuvre au sein des organisations théâtrales paraît improbable d’autant que les employeurs ont pris de la distance par rapport à la gestion des carrières des salariés qu’ils recrutent, faisant reporter les risques et les coûts de cette politique sur des organismes tiers.
- 20 Voir le rapport de la Cour des comptes (2022).
- 21 Les disparités entre secteurs public et privé sont fortes concernant la part des CDDU (respectivem (...)
- 22 Présentation stratégique du projet annuel de performances annexée au projet de loi de finances pou (...)
- 23 Parmi les interviewés, ceux ayant une formation initiale orientée vers la gestion ainsi que les je (...)
10L’externalisation de la politique de gestion de la main-d’œuvre doit être mise en regard du tournant gestionnaire impulsé par les politiques publiques dès les années 2000, dans un contexte de stagnation budgétaire associé à des charges de structures en constante augmentation (69 % des budgets)20. Le recours plus fréquent aux contrats courts – encore plus important dans le secteur privé21 – vise donc la rationalisation des coûts et contribue à « un effort d’optimisation de leur gestion22 », pour préserver les marges artistiques. L’évolution des politiques culturelles se traduit en effet par une moindre tolérance vis-à-vis des déficits et une injonction croissante à respecter des équilibres financiers, voire à définir un « seuil de rentabilité ». Confrontés à des exigences plus fortes des financeurs publics (Langeard et al., 2017), doublées d’une tendance à la « managérialisation » (Lascoumes, Le Galès, 2004 ; Le Bianic, Vion, 2008), les administrateurs enjoignent les recruteurs – ici les directeurs techniques – à être de plus en plus précis sur leurs besoins à la fois financiers et de main-d’œuvre, de même que les directeurs de casting sont soumis aux injonctions des producteurs (Cardon, 2016). Bien évidemment, les niveaux de contrainte s’exerçant sur les organisations théâtrales diffèrent non seulement selon leur taille, le poids des subventions au sein de leur budget, leurs partenaires, leurs relations avec les financeurs publics, leur degré de notoriété, mais aussi en fonction des parcours des cadres qui se saisissent plus ou moins volontairement des outils de gestion introduits par ce NPM23. Cette optimisation n’épargne pas les compagnies qui ont une forte activité de diffusion, et touche en particulier les lieux qui démultiplient leur activité pour mieux rentabiliser leurs espaces : rotation accélérée des spectacles, accueils de plusieurs spectacles simultanément et de manifestations relevant de l’événementiel.
11Si les administrateurs des organisations théâtrales sont focalisés sur les budgets, leur suivi, les comptes de résultats, les bilans – lesquels doivent « respecter les objectifs que les tutelles et financeurs donnent » (Jeanne, 52 ans, administratrice d’un centre dramatique national [CDN]) –, l’une des fonctions de la direction technique est de cadrer non seulement les dépenses de matériel technique, mais aussi, en tant que recruteur, celles de main-d’œuvre. De plus en plus supervisé par les administrateurs, dont la mission est de maintenir l’équilibre financier, le volume de la masse salariale technique, la plus importante parmi toutes les catégories de salariés, doit donc être évalué par la direction technique au plus proche des besoins estimés, « au centime près », malgré toutes les incertitudes liées à la production. Ce contrôle accru des dépenses par l’administration du fait d’un renforcement de la supervision des financeurs s’accompagne d’une pression pour réduire certains coûts fixes, notamment salariaux. C’est ce qu’explique Daniel, 58 ans, directeur technique d’un théâtre national, dont l’objectif consiste à « rentrer dans l’enveloppe » décidée par l’administratrice lorsqu’elle prépare les budgets prévisionnels annuels.
- 24 Les innovations techniques et technologiques s’appuient sur la vidéo, des jeux de lumière de plus (...)
- 25 Il s’agit des moyens financiers restants, une fois dépensés les frais fixes de fonctionnement.
12Une mission essentielle du métier est l’activité d’encadrement des équipes techniques, composées de permanents et d’intermittents. Pour ce faire, le directeur technique a recours à un outil de gestion central : les plannings. La première étape consiste à apparier les compétences techniques requises et les moyens prévus tout en cherchant à les faire concorder avec les agendas des différents intervenants. Or, si les recherches esthétiques ont engendré une hausse du volume de postes techniques24 couplée à une plus grande différenciation entre ces postes (Proust, 2006), le mouvement de rationalisation gestionnaire a fragmenté davantage encore les périodes d’emploi pour optimiser la gestion de la main-d’œuvre embauchée. Le conditionnement de l’obtention des subventions et de la licence d’entrepreneur de spectacles au respect des obligations sociales à partir des années 2000 est ainsi considéré comme une avancée sociale en même temps qu’il réduit les possibilités de flexibiliser la main-d’œuvre interne. Vanessa, 52 ans, directrice technique dans un CDN, raconte ainsi que, pour elle, « le gros changement, c’est le droit du travail, c’est le respect du droit du travail » qui, s’il permet de « travailler dans de meilleures conditions », engendre une perte de « souplesse ». La loi relative au temps de travail instaurant les 35 heures hebdomadaires a par exemple conduit les directeurs techniques à doubler les postes techniques de permanents (régisseur plateau, son et lumière) en recrutant des intermittents, ce qui entame d’autant la « marge artistique25 ». Du côté des compagnies, réduire les coûts salariaux les entraîne bien souvent à outrepasser les règles. C’est le constat que dresse Léna, 40 ans, qui, après treize ans d’intermittence en tant que régisseuse lumière et générale pour un festival de renommée internationale et diverses compagnies, a intégré le poste de directrice technique adjointe permanente au sein d’une scène nationale en région parisienne :
« Il y a beaucoup de travail invisible ; et puis on travaille douze heures dans les théâtres, par exemple en montage. Mais on n’est pas déclaré douze heures, on est déclaré sept heures ou huit heures. […] Quand je suis arrivée ici, là j’ai compris qu’il y avait une réglementation… »
- 26 En 2004, selon le rapport Latarjet, un spectacle était représenté en moyenne sept fois dans un CDN (...)
13La pression budgétaire couplée à un raccourcissement des temps de diffusion26 conduit de plus en plus de programmateurs à réduire le nombre de représentations pour afficher des taux de fréquentation élevés et diminuer les pertes (Dorny et al., 2012). Ceci a engendré un découpage temporel de l’activité plus important. C’est ce dont témoigne Béatrice, 41 ans, directrice technique qui, lorsqu’elle était régisseuse de production dans un théâtre privé parisien, pouvait gérer jusqu’à « huit spectacles en tournée en même temps ». Il s’agissait généralement de « mini-séries », elle explique : « T’as à peine le temps de te poser que t’es déjà en train de repartir. » Les temps de montage/démontage des spectacles sont alors de plus en plus négociés à la baisse pour éviter les surcoûts financiers. Les directeurs techniques sont incités à réduire les périodes d’emploi afin de ne pas payer les salariés sur des temps peu productifs. Planification et anticipation visent à éviter les temps morts des équipes, qu’elles soient permanentes ou intermittentes, ou bien à garantir le renfort de dernière minute.
« Quand tu programmes plusieurs spectacles et qu’on t’annonce que celui qui est entre deux, il a besoin d’un jour de montage supplémentaire parce que le décor est plus important que prévu, mais que tu ne peux pas remonter en amont parce que t’as déjà une programmation, c’est là où il peut y avoir des tensions [avec le directeur technique] parce que là, il faut mettre du renfort d’équipe pour travailler autrement. »
(Jeanne, 52 ans, administratrice, CDN)
14Le planning des équipes techniques occupe donc une place fondamentale dans les activités quotidiennes des directeurs techniques, l’objectif étant de coller au plus près des conditions de diffusion réelles.
- 27 Extrait des rencontres professionnelles de la Reditec en 2020 (propos tenus par un directeur techn (...)
15Les cadres techniques cherchent toujours plus de flexibilité dans un mouvement de rationalisation qui pèse sur les temps de production et de diffusion et qui ne concerne pas uniquement les organisations théâtrales privées. Daniel, directeur technique d’un théâtre national, établit ainsi « un planning jour par jour, heure par heure », découpé en différentes phases de travail pour lesquelles il évalue le nombre d’intermittents à recruter. Il s’agit pour les directeurs techniques de gérer au mieux la synchronisation de tâches multiples réalisées par plusieurs corps de métier pour éviter des temps morts onéreux. Le découpage précis des tâches et des plannings permet de faire appel à des salariés exclusivement sur des temps circonscrits de la chaîne de production. Cette approche du planning « au scalpel » transforme la technique « en prestation27 » ; elle standardise le travail technique, le collectif de travail laissant place au « fractionnement de l’espace productif » (Veltz, 2017, p. 50). Surtout, elle suppose une décomposition des tâches qui permet moins de flexibilité.
- 28 Entre 2000 et 2017, le volume d’emploi de la prestation technique a connu une croissance de 85 %. (...)
- 29 » Les contrats de travail y sont beaucoup plus courts que sur l’ensemble du marché de l’intermitt (...)
16Dans ce processus d’externalisation de la production, les sous-traitants subissent une surintensité du travail et sont affectés aux tâches les plus pénibles, les plus dévalorisées, les plus difficiles au regard des objectifs de productivité à atteindre. Cette externalisation concerne majoritairement les emplois de l’« arrière » (montage, manutention). L’accroissement de l’externalisation du travail se traduit aussi par le développement des entreprises de prestations techniques qui elles-mêmes embauchent des intermittents28. Deux fois plus nombreuses qu’en 2000, ces entreprises de prestations techniques représentent 5 % des employeurs du spectacle vivant en 2023 (Observatoire prospectif des métiers et des qualifications du spectacle vivant, 2024). Ronan, 50 ans, directeur technique d’un théâtre privé parisien, explique que l’essor des entreprises de prestations de services techniques est lié à « cette tension vers plus de productivité, faire plus avec moins », laquelle « décourage des équipes à être pérennes dans un lieu ». Il compare cette externalisation à du « marchandage de main-d’œuvre » : « une sorte de délégation de service public technique » évitant aux théâtres d’avoir « des équipes à former » sur « des métiers qui ne sont pas reconnus ». Autrement dit, la sous-traitance a favorisé la relation commerciale au détriment de la relation d’emploi, la prestation de service au détriment de l’engagement dans une aventure collective. L’externalisation du travail a également reporté la charge de la volatilité de l’activité sur les fournisseurs qui mobilisent une main-d’œuvre plus flexible afin de se conformer aux exigences de leurs clients29. Dans ces structures qui emploient de nombreux intermittents règne l’hyperspécialisation, c’est-à-dire une parcellisation des tâches importante, de sorte que chacun intervient sur une fraction réduite et déterminée du processus de production. Cette main-d’œuvre externalisée est mobilisée pour atteindre des objectifs précis, suivre des consignes et appliquer les prescriptions. Elle ne contrôle plus qu’un segment très limité de la chaîne d’opérations qui aboutit à un produit fini (Faes, 2011). Le risque est alors la faible intégration de ces salariés au projet, quand bien même l’un des défis managériaux rencontrés par les organisations théâtrales est « d’emmener les salariés dans le projet de la maison » (Clément, 47 ans, administrateur d’un festival de renommée nationale).
17De surcroît, les technologies numériques, qui facilitent la dématérialisation du travail, ont accentué cette fragmentation de la production. Ainsi, le prémontage, qui est réalisé par la direction technique, vise à représenter, grâce à un logiciel, l’implantation technique en 2D et en 3D de la scène et, par là même, à anticiper et à cadrer tous les aspects techniques d’un spectacle afin de ne pas laisser cours à l’imprévu.
« Quand j’ai commencé, on ne prémontait pas, on commençait une heure plus tôt, on définissait tout de 8 h 00 à 8 h 30. À 10 h 30, on se rendait compte que rien n’allait et on recommençait. […] C’est toute la partie que les techniciens qu’on embauche ne voient pas : j’imprime juste le plan final, ils ne voient pas les fiches techniques, les modifs au dernier moment, les plans d’origine, les configurations auxquelles j’avais pensé avant. Ça occupe plus de 50 % de mon temps tout ça. »
(Christian, 47 ans, directeur technique d’une scène nationale)
- 30 Intégrés à la partie supérieure de la cage de scène, invisibles du public, les cintres permettent (...)
18Les subordonnés, dans la majorité des cas des externes travaillant au sein d’une équipe circonscrite, n’ont plus qu’à lire les plans et à exécuter les consignes émises dans un temps imparti. De même, la console lumière, informatisée, permet de paramétrer et d’enregistrer un état lumineux complexe et de le restituer fidèlement dans un temps programmé. Le technicien intermittent embauché n’a alors plus qu’à suivre le « livret de conduite », qui scénarise le jeu de lumières. Les consoles son ou les cintres30 informatisés fonctionnent sur le même principe. Ces technologies numériques permettent à la fois de réduire les effectifs et de faciliter les remplacements de courte durée, y compris de dernière minute, dans le respect de la création originelle. La tâche technique la plus valorisante et valorisée se situe donc en amont du processus, à savoir lors de la conception du scénario et de la programmation du logiciel.
19L’externalisation touche ainsi les segments les plus standardisés et codifiables du processus de production tandis que la valeur se focalise sur les activités nécessitant le plus de connaissances, cruciales pour la compétitivité des organisations, engendrant un double mouvement de surqualification/déqualification du travail. La rationalisation de la masse salariale se traduit par le recentrage du travail des équipes techniques permanentes sur l’amont, c’est-à-dire sur les tâches d’anticipation et de conception à haute valeur ajoutée, ce qui explique la hausse des niveaux de qualification des personnels techniques.
- 31 Dans les structures labellisées, qui comptent une jauge et ont une activité importante de création (...)
- 32 C’est ce dont témoignent les diverses rencontres professionnelles organisées par la Reditec.
20Dans les petites organisations théâtrales non labellisées, privées ou publiques, ne gérant que l’accueil et la diffusion de spectacles moins lourds sur le plan technique, l’équipe technique permanente se limite parfois à un cadre en CDI gérant une équipe composée exclusivement d’intermittents31. Les coûts en temps et en argent liés à la fois au recrutement et au management de main-d’œuvre, auxquels les cadres techniques disent être insuffisamment préparés32, en sont donc diminués. Toutefois, si cette flexibilité contractuelle maximale semble constituer un atout, elle est en réalité au cœur d’un nouvel enjeu managérial.
21En tant que cadres « managers », les directeurs techniques, parfois assistés de leurs régisseurs généraux, ont la responsabilité d’encadrer leur équipe, qui peut donc être composée exclusivement de salariés intermittents selon la taille de la structure. Si le management de salariés intermittents semble à première vue simplifié par rapport au management de salariés permanents, il reste que dans l’objectif de gagner du temps, les directeurs techniques sont confrontés au problème du « booking des équipes » et donc à la fidélisation de leurs salariés.
- 33 Extrait des rencontres professionnelles de la Reditec en 2020.
22Les recruteurs disposent tous d’« un carnet d’adresses d’intermittents » et leur choix se porte en premier lieu sur les « plus fidèles », en s’appuyant toujours sur la fiche technique qui décrit non seulement le niveau de compétences requis mais aussi l’esprit de la création. Recruter des salariés fidèles au lieu, et qui en ont donc une connaissance parfaite, permet au recruteur d’éviter de former un personnel intermittent qu’il ne reverra peut-être pas. Autrement dit, la baisse du temps consacré au recrutement ne doit pas engendrer une hausse de celui dédié à la formation, comme l’explique ce régisseur général d’une salle de spectacle parisienne33 : « Je vais les trouver les personnes ! Mais je vais trouver un technicien qui ne connaît pas le lieu, donc il va falloir que je sois tout le temps derrière lui pour l’accompagner. » L’enjeu de l’optimisation est alors indissociable de celui de la fidélisation : pas de perte de temps liée à la formation, à la confiance, à la connaissance des pratiques, à la recherche de compétences spécifiques ou à de l’ajustement sur mesure. L’avantage des embauches en contrats courts est qu’elles ne nécessitent pas d’entretiens formels et minimisent les risques pris par le recruteur. En effet, les contrats « tests » permettent de situer les compétences du salarié et d’en apprécier la qualité. C’est pourquoi l’expérience professionnelle acquise « sur le tas » est, pour les employeurs, le critère principal de recrutement, en particulier pour les techniciens (Cabinet Ithaque et al., 1997, p. 279 ; Delair et al., 2007, p. 22-23) ; elle leur apparaît davantage décisive que la formation initiale qui reste un critère de recrutement marginal. Le recours aux stages et aux contrats courts participe ainsi d’une stratégie de gestion de la main-d’œuvre de la part des employeurs. Lucille, 33 ans, chargée d’administration en CDDU au sein d’une compagnie basée entre la région parisienne et le Grand Ouest, explique qu’elle « anticipe cette surcharge de travail » en période de tournées en recrutant sous le régime de l’intermittence des stagiaires formés en amont.
23Les stages sont ainsi utilisés comme une période probatoire de formation pendant laquelle les employeurs « testent » leur salarié potentiel dans l’objectif d’améliorer l’appariement ultérieur. L’évaluation positive de la relation explique la part importante de réembauche à terme (87 % en 2012 dans le secteur du spectacle, Benghalem, 2016). Autrement dit, le test de la compétence, de la fiabilité et donc de la confiance se fait progressivement (Karpik, 2007), de petits projets vers des projets plus ambitieux. Cyril, directeur technique d’une scène nationale, explique que lorsqu’il recrute un « nouveau technicien intermittent », il va dans un premier temps le faire « travailler sur des contrats courts et faciles » pour « voir comment il se débrouille techniquement et surtout comment il s’intègre dans le fonctionnement de l’équipe en place ». Il ajoute : « Le prendre sur des petits contrats, c’est comme une période d’essai. Le test, pour lui comme pour moi, c’est sur le terrain. » On retrouve ce mode de sélection consistant « à mettre directement à l’essai les nouvelles recrues sur des postes de travail » (Demazière, Marchal, 2018, p. 21) pour certains emplois non qualifiés. Les employeurs développent ainsi un portefeuille de subordonnés potentiels de même que chaque salarié développe un portefeuille d’employeurs potentiels (Menger, 2005). Plus encore, la constitution d’un « noyau dur » d’employeurs de la part des salariés (Pilmis, 2007) trouve tout son sens au regard de la stratégie managériale mise en place par les employeurs.
24Les temps de production et de diffusion étant de plus en plus courts et fragmentés, l’enjeu est, pour la direction technique et dans un contexte de fort turnover, de fidéliser les « bons » intermittents, autrement dit ceux qui non seulement possèdent les compétences techniques, mais aussi connaissent déjà la structure et le personnel et sont opérationnels immédiatement : capables de s’inscrire dans une temporalité brève, ils ont aussi la capacité de comprendre et de s’accorder rapidement avec les attentes des autres membres de l’équipe, et ont une bonne connaissance du lieu et du matériel. Les fidèles sont ceux qui sont « régulièrement » réembauchés : « C’est des gens qu’on a sur nos premières listes, qui sont très compétents et qui sont surtout autonomes. C’est ça qui nous intéresse », explique Bertrand, 55 ans, directeur technique dans un CDN. L’enjeu est moindre sur du travail d’exécution (montage/démontage) pour lequel les recruteurs acceptent plus volontiers de recourir à des intermittents du spectacle qu’ils connaissent moins bien et qu’ils vont « tester » progressivement sur des installations techniques.
25En effet, pour les employeurs, le recrutement représente à la fois un coût (en temps) et un risque (va-t-il trouver le bon candidat ?). La nécessité de minimiser les rotations de la main-d’œuvre revient donc à limiter les recrutements et à chercher à constituer un volant stable de main-d’œuvre : leur « vivier » composé de personnes de « confiance » pour reprendre les termes de Béatrice, directrice technique pour une association culturelle. Son témoignage met en avant qu’au-delà des compétences techniques, l’endurance et les qualités relationnelles du candidat comptent :
« Je savais qu’ils auraient les épaules pour aller jusqu’au bout sans tergiverser, sans revenir sur les salaires, puisque c’était négocié dès le départ sur une sorte de forfait à la journée, et après, on revenait plus dessus. […] Je savais qu’ils iraient jusqu’au bout, qu’ils ne lâcheraient pas, je sais pas, par pression, par énervement. »
(Béatrice, 41 ans, directrice technique, association culturelle)
26Faire appel à son réseau allège le coût de la sélection et du recrutement. Cela permet de structurer l’embauche, voire d’organiser des embauches en cascades répondant à la logique de l’organisation par projet présente dans l’industrie cinématographique (Lamberbourg et al., 2013) et les orchestres de musique, baroque notamment (François, 2005). La sélection de l’équipe est ainsi assurée et chaque poste pourvu : si un individu doit se désengager, il est remplacé par une personne de confiance, disponible, capable de remplir son rôle et qui aura été recommandée. La recommandation est ainsi un élément important de la dynamique du marché du travail des techniciens.
« En fait, on travaille avec X. (la ville la plus proche), d’autres salles qui sont à côté, les collègues, et donc y avait pas mal d’intermittents du théâtre de X. qui bossent ici, qui bossent dans les salles du secteur et je peux leur faire confiance. […] Je fais appel aux personnes à qui je fais appel régulièrement, qui connaissent la salle et selon la disponibilité : si l’une n’est pas dispo, je passe à une autre personne mais elles se connaissent : “Je ne suis pas dispo mais je vais demander à Yannick s’il est dispo ?” Et ils me tiennent au courant directement. »
(Michel, 39 ans, directeur technique, théâtre municipal)
27Les porteurs de projet suivent ainsi les recommandations du directeur technique, expert dans son domaine. De même, les directeurs techniques peuvent le cas échéant suivre les recommandations des régisseurs généraux, lesquels peuvent s’appuyer sur les recommandations de leurs chefs de service permanents. La confiance circule en quelque sorte de manière transitive quand l’individu recruté est éloigné des réseaux du recruteur et que ce dernier ne peut l’évaluer personnellement sur le terrain. Le recrutement des contrats courts peut donc faire l’objet d’une forme de décentralisation qui s’appuie sur la recommandation d’autres salariés (Lamberbourg et al., 2013). Cette confiance transitive s’appuie sur des recommandations de bonne qualité qui doivent être respectées au risque de détériorer l’échange social entre le salarié et le recruteur : « On fait gaffe à ne pas proposer n’importe qui si on veut espérer bosser après : c’est son boulot qu’on met en jeu ! » (Aurélien, 30 ans, directeur technique en CDDU, théâtre municipal).
28Toutefois, il peut arriver que ces fidèles, qui travaillent pour d’autres employeurs et sur des durées plus longues, se désengagent à la dernière minute, engendrant des problèmes de booking des équipes.
« C’est véritablement un problème pour moi parce que je n’arrive pas à fidéliser. […] Je passe beaucoup de temps à rebooker et à reformer mes équipes. […] Quatre jours avant une représentation, mon équipe peut ne pas être bookée parce que certains techniciens annulent au dernier moment… »
(Témoignage d’un régisseur général d’une salle de spectacle parisienne, extrait des rencontres professionnelles de la Reditec en 2020)
29Comme le souligne Clément, administrateur d’un festival de renommée nationale, « le booking des équipes » a un coût « monumental » :
« On a une personne à temps plein qui va aller solliciter les équipes, trouver les techniciens intermittents, proposer des contrats, faire les changements. […] Ensuite, derrière, ça veut dire que sur le plan administratif, on a deux autres personnes qui ne peuvent gérer que les contrats en intermittence. »
30Ces problèmes de recrutement se concentrent surtout sur certaines périodes de l’année, pour les festivals en particulier, et sur certains territoires isolés. Ils peuvent aussi concerner des postes clés qui demandent des compétences techniques pointues et des responsabilités élargies ou encore des lieux labellisés qui connaissent une très grosse activité – certains parmi les directeurs techniques interviewés recrutent plus de 30 techniciens intermittents par mois, représentant 100 à 150 contrats par mois.
- 34 Les entreprises adoptant une démarche de RSE acceptent d’intégrer volontairement les préoccupation (...)
31Les cadres sont alors amenés à élaborer des stratégies de recrutement et de fidélisation des salariés intermittents pour pallier le fort turnover dû à la concurrence entre structures pendant une même période et sur un même territoire, ou pour faire face à une pénurie de techniciens sur certains postes. Car si en matière de management, l’intermittence semble simplifier la tâche, elle n’apporte pour autant aucune garantie que les postes soient pourvus. Vanessa, directrice technique qui exerce dans un CDN excentré sur un bassin d’emploi « avec peu de compétences sur place », explique ainsi : « Ça marche dans les deux sens, c’est-à-dire que l’intermittent, il est libre aussi de ne pas revenir travailler. » Par conséquent, elle s’applique à fidéliser les « gens avec qui [elle a] envie de continuer à travailler », à les faire « évoluer », à leur proposer des missions intéressantes dans une « ambiance sympa » et avec des « conditions de travail acceptables ». Autrement dit, la confiance relationnelle ne suffit pas, de sorte que les cadres sont amenés à mettre en place des incitations de type organisationnelles (Zucker, 1986), à la manière des agences d’intérim (Galois, Lacroux, 2012). Ainsi, Clément, 47 ans, administrateur d’un festival de renommée nationale, propose une offre de services « bien-être » aux salariés intermittents durant le festival, en vue de limiter le turnover : « sophrologie », « ostéopathie », « rendez-vous personnalisés avec l’Afdas, avec Pôle emploi pour renseigner les gens sur leurs droits », etc. Issu d’un cursus gestionnaire, et ayant suivi des formations ponctuelles en management, il n’hésite pas à mobiliser la notion de « marque employeur » qui fait référence à des principes à l’origine utilisés dans le marketing et par la suite transposés dans le champ des ressources humaines (Ambler, Barrow, 1996). De fait, bien que le festival dont il a la charge jouisse d’une réputation au niveau national, le turnover y est chaque année très important, les candidats venant principalement y chercher une expérience valorisante à insérer dans leur curriculum vitæ. Aussi, afin de tenter de les fidéliser, il met en récit l’histoire du festival en prônant des valeurs attachées au service public, à la création, à la qualité de vie au travail ou encore au collectif de travail. De même, Antoine, administrateur d’une scène conventionnée, est engagé depuis trois ans dans une démarche de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) aux côtés de sa direction34. Compte tenu du nombre important d’intermittents du spectacle recrutés pendant l’année, la structure a décidé de faire siéger des salariés intermittents élus dans les instances représentatives du personnel. Cette nouvelle règle a permis notamment la revalorisation de leurs grilles de rémunération.
- 35 Une étude menée en 2018 sur l’emploi culturel en régions portée par quatre agences culturelles rég (...)
- 36 Extrait d’une table ronde organisée par la Reditec dans le cadre de rencontres professionnelles en (...)
32Pour d’autres recruteurs, situés dans des bassins d’emplois peu attractifs35, le problème est inverse. Il s’agit de faire travailler les salariés intermittents et « âgés » devenus « dépendants » de la structure, comme l’explique Alice, 33 ans, directrice technique d’un petit CDN excentré. Étant donné l’« offre réduite de travail à X., dans les cas les plus durs, on sait qu’on en condamne si on ne les fait pas travailler ». Alice soulève deux autres points cruciaux liés « au virage du numérique que les plus anciens ont tardé à prendre et à une nouvelle organisation des temps de travail ». Ce que confirment les propos d’un directeur d’une grosse entreprise prestataire de services techniques déplorant la déqualification de toute une génération de techniciens intermittents : dépassés par la vague technologique, « ayant oublié de se former », ils se sont retrouvés à pousser des caisses, voire à quitter le métier36. Les nombreuses et rapides innovations technologiques nécessitent en effet une réactualisation permanente des savoirs concernant l’informatique et les réseaux, devenus des compétences transversales indispensables aux techniciens. Ainsi, pour les recruteurs se situant sur des territoires enclavés, favoriser l’embauche de jeunes diplômés relève d’une stratégie permettant l’apport de « compétences techniques fraîches » auprès des permanents (Vanessa, directrice technique, CDN).
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- 37 Cette expression issue du contrôle de gestion met en avant les coûts qui n’apparaissent pas en tan (...)
33Cet article vise à mettre au jour la contradiction supportée par les cadres des organisations théâtrales, qui cherchent à optimiser la gestion d’une main-d’œuvre hyperflexible tout en réduisant l’incertitude liée à la disponibilité et à la qualité de celle-ci. En effet, l’externalisation de la politique de gestion de la main-d’œuvre sur des organismes tiers, encouragée par les politiques publiques de formation, d’emploi et d’insertion professionnelle a, d’une part, accentué la déresponsabilisation des employeurs vis-à-vis de la gestion des carrières de leurs salariés ; et, d’autre part, contribué à ce que les salariés considèrent les contrats courts comme des espaces possibles de formation professionnelle. Toutefois, si le recours aux contrats courts représente un intérêt économique pour flexibiliser la main-d’œuvre (Fontaine, Malherbet, 2016 ; OFCE, 2018), il entraîne aussi des « coûts cachés37 » en matière de gestion de celle-ci. En effet, les contrats courts restent coûteux en temps, qu’il s’agisse du recrutement, de la formation, de l’accueil ou encore de l’intégration dans les équipes.
- 38 La courte durée de l’emploi pouvant aller de pair avec des appariements de qualité (sur le long te (...)
34S’intéresser aux modes de production des appariements entre recruteurs et salariés et aux acteurs pivots que sont les administrateurs et les directeurs techniques met en évidence l’accélération de la rationalisation à l’œuvre au sein du fonctionnement des organisations théâtrales, aux prises avec des pratiques de compressions des coûts salariaux encouragées par le NPM. L’étude des pratiques managériales montre ainsi l’effort d’optimisation entrepris par les directeurs techniques pour réduire les coûts liés à la main-d’œuvre temporaire, à l’image de ce que l’on observe dans la filière cinématographique (Creton, 2020). Rompus aux techniques de rationalisation importées et mises en œuvre par les administrateurs dans les organisations théâtrales (Langeard, Cordier, 2023), les directeurs techniques ont pour fonction principale le cadrage de la production, notamment par l’anticipation des plannings. Mais la segmentation plus précise des temps et des tâches de production associée à une externalisation plus systématique de celles-ci appauvrit du même coup le contenu du travail. Dans le même temps, les contrats courts constituent pour les salariés intermittents un moyen de construire leur professionnalité via un apprentissage continu au fil de leurs postes successifs. Cela leur permet de réactualiser leurs connaissances et leurs compétences, et donc de se maintenir sur ce marché du travail hautement concurrentiel. Ce double mouvement d’optimisation de la gestion de la main-d’œuvre et de disqualification professionnelle participe de la « fabrique des travailleurs non qualifiés » dans le secteur de l’intérim (Tranchant, 2018). Dans le secteur observé, il questionne non seulement la construction des carrières des intermittents dépendantes des appariements38, mais aussi l’art en tant qu’action collective (Becker, 1988) et, subséquemment, l’implication des salariés dans la production de spectacles face au démantèlement des collectifs de travail. Les réseaux d’interconnaissances et la confiance ne semblent plus suffire à garantir leur engagement et la stabilisation des équipes. La fidélisation devient alors un enjeu de poids pour les recruteurs, certains administrateurs mettant désormais en place, aux côtés des directeurs techniques, des stratégies internes de gestion de cette main-d’œuvre externe (marque employeur, etc.). Ainsi, la constitution d’un « noyau dur » d’employeurs est certes un enjeu du côté des salariés intermittents (Pilmis, 2007), mais celle-ci ne prend tout son sens qu’au regard des enjeux managériaux auxquels sont confrontés les recruteurs, en particulier dans un contexte d’externalisation croissante de la production.
35Par ailleurs, les travaux socio-économiques autour des pratiques de gestion de la main-d’œuvre et du recrutement (Fondeur, 2013 ; Rémy, 2017 ; Unédic, 2018) montrent que les entreprises peuvent faire un usage varié des contrats courts. De fait, une fois leur vivier constitué, les recruteurs y ont recours pour non seulement renouveler des compétences internes mais aussi tester de nouvelles compétences, dans une logique de rationalisation et d’optimisation des coûts liée à la gestion de leur main-d’œuvre. Toutefois, cette activité de gestion des contrats courts doit être mise en regard des contraintes de production. Ainsi, les inégalités en matière de gestion d’une main-d’œuvre flexible, dont les conditions de travail sont de plus en plus dégradées, diffèrent selon la taille, l’activité et les territoires d’implantation des organisations : les structures parisiennes ou ayant une forte activité de production/diffusion sont davantage capables de proposer régulièrement du travail pour gérer au mieux leur pool de candidats compétents, contrairement aux organisations implantées sur des bassins d’emploi réduits.
36Les organisations théâtrales, même les plus subventionnées, font ainsi face aux mêmes problèmes d’organisation de la production et de gestion de la main-d’œuvre que l’industrie cinématographique ou l’intérim.