1Les conditions de travail, la satisfaction du travail, voire le « sens » que l’on donne à ce dernier (Coutrot, Perez, 2022) sont au cœur des préoccupations sociales. La qualité des conditions de travail a en effet des conséquences sur les parcours professionnels des salariés : fins de carrière affectées par des problèmes de santé liés au travail (Jolivet, 2023), effets des restructurations et réorganisations d’entreprises sur les salariés restants (Melnik-Olive, Stephanus, 2024), ou encore démissions et/ou reconversions professionnelles motivées par la recherche de meilleures conditions de travail (Coutrot, 2019). Du côté des entreprises ou autres organisations, si la prise en compte de la qualité des conditions de travail des salariés n’est pas nouvelle – par exemple dans les politiques de prévention des risques professionnels –, elle a pris davantage d’ampleur depuis la pandémie de Covid-19. Les difficultés de recrutement liées aux conditions de travail observées dans certains secteurs – dont ceux au cœur de la crise sanitaire – (Bezy et al., 2022 ; Coutrot, 2022) et le fort turnover dû à l’insoutenabilité des conditions de travail ou à l’insatisfaction des salariés (Amossé, Gollac, 2008 ; Signoretto, 2019 ; Coutrot, Perez, 2021) sont autant de facteurs qui incitent les organisations à se soucier du « bien-être au travail » (Senik, 2020). Peut-on alors identifier des contextes d’organisation associés à de meilleures conditions de travail pour les salariés, par le biais de politiques d’organisation du travail, mais aussi de pratiques de gestion de la main-d’œuvre et des relations sociales particulières ? La satisfaction des salariés est-elle plus élevée dans ces types d’organisations ? Cet article tente d’apporter des éléments de réponse à ces questions.
- 1 La notion de « modèle socio-productif » vise à dépasser la mise en lumière de différents « modèles (...)
2Nous cherchons plus précisément à mettre en évidence si et comment des contextes ou modèles d’organisations socio-productifs pourraient conditionner la qualité des conditions de travail et la satisfaction au travail déclarées par les salariés. La littérature empirique s’est surtout concentrée sur les modèles d’organisation du travail et leurs effets sur la qualité du travail. Avec la notion de modèles socio-productifs1 (Amossé, Coutrot, 2008 ; Giraud, Signoretto, 2023), notre ambition est plus large. Elle consiste à prendre en compte de manière articulée trois autres dimensions des pratiques des organisations au-delà de la seule organisation du travail : les politiques de gestion des ressources humaines (GRH), les pratiques de dialogue social, et enfin les stratégies et contextes économiques.
- 2 Le modèle « toyotiste » regroupe des établissements alliant des pratiques d’organisation du travai (...)
- 3 Le modèle « public en transition » renvoie à des établissements en lien avec le secteur public et (...)
3Du côté des formes d’organisation du travail, il a été montré que parmi les quatre modèles généralement identifiés par la littérature – taylorien, en structure simple, de la lean production, apprenant –, l’organisation apprenante est, comparée aux modèles taylorien et de la lean, associée à de meilleures satisfaction et qualité du travail des salariés, et ce sur plusieurs dimensions (Lorenz, Valeyre, 2005 ; Eurofound, 2013 ; Benhamou, Lorenz, 2020). Les salariés des organisations en structure simple déclarent toutefois une reconnaissance au travail et une utilité aussi importantes que le modèle apprenant. Quand ces formes d’organisation du travail sont mises en lien avec la dimension relative aux pratiques de GRH, des politiques de rémunérations liées à la performance et axées sur la formation apparaissent plus présentes dans les organisations apprenantes et en lean (Eurofound, 2009) ; tandis que l’usage des contrats à durée déterminée (CDD) y est moins fréquent (Dayan et al., 2008 ; Benhamou, Lorenz, 2020). Quand elles sont reliées aux pratiques de dialogue social, les dispositifs de discussion ou consultation des salariés sont plus développés dans les modèles apprenants et en lean (Eurofound, 2009), tandis que les conflits collectifs sont plus nombreux dans les organisations en lean (Dayan et al., 2008). Thomas Amossé et Thomas Coutrot (2008) articulent directement ces trois dimensions (organisation du travail, pratiques de GRH et pratiques de dialogue social) et aboutissent à une typologie de quatre modèles socio-productifs. Pour les modèles de « contrôle simple » et « néo-taylorien », la nature de leurs liens avec la qualité du travail des salariés est simple à déduire (positif pour le premier, négatif pour le second), car chacun correspond à un modèle d’organisation du travail déjà identifié. Ce n’est pas le cas en revanche des deux autres modèles, « toyotiste2 » et « public en transition3 », qui nécessitent donc de plus amples investigations. Enfin, peu étudiés de façon articulée avec les trois dimensions évoquées, le contexte économique dans lequel s’insère une organisation et la stratégie qu’elle déploie influent aussi sur les politiques mises en place et les conditions de travail des salariés. Par exemple, les changements organisationnels, surtout lorsque l’on s’intéresse à ceux qui sont perçus par les salariés, ont un impact négatif sur les risques psychosociaux de ces derniers (Aziza-Chebil et al., 2017) ; de même que des difficultés économiques (baisse de l’activité des établissements) sont corrélées positivement avec un travail plus intense, des marges de manœuvre plus faibles et des rapports sociaux plus tendus (Coutrot, 2015). Les organisations prises dans des relations de sous-traitance, quand elles sont preneuses d’ordre en particulier, présentent elles aussi une exposition plus forte aux risques professionnels (Perraudin, Thévenot, 2021).
4Bien sûr, au-delà de l’influence des contextes d’organisations sur la qualité du travail, la littérature a montré que les conditions de travail et la satisfaction dépendent fortement des caractéristiques des salariés, en particulier de leur profession. Par exemple, les ouvriers sont les plus exposés aux risques physiques et aux contraintes horaires ; les marges de manœuvre augmentent avec la position socioprofessionnelle ; tandis que les risques psychosociaux, comme les conflits de valeur, la reconnaissance et les tensions avec les collègues, sont plus élevés pour les employés administratifs (Beatriz et al., 2021). La satisfaction au travail dépend elle-même des conditions de travail et d’emploi : en particulier, avoir de bonnes relations de travail et un travail intéressant sont les facteurs explicatifs les plus importants devant le salaire chez les salariés européens (Davoine, 2020), ce qui est confirmé en France où la reconnaissance, l’intérêt au travail, le soutien hiérarchique, ou encore l’équilibre vie privée-vie professionnelle influent sur la satisfaction (Le Flanchec et al., 2015).
- 4 Si l’enquête Conditions de travail (édition 2019) comprend des informations plus riches sur les co (...)
5S’inscrivant dans ces différentes littératures, notre analyse empirique repose sur l’enquête Relations professionnelles et négociation d’entreprise (REPONSE) 2017 (encadré 1) et ses volets « représentants de la direction » et « salariés », que nous utilisons comme des données couplées employeurs-salariés. Le champ représentatif est celui des établissements du secteur privé non agricole d’au moins onze salariés de France métropolitaine, et des salariés qui y sont présents depuis au moins quinze mois. Cette enquête fournit des informations riches sur les pratiques des établissements – notre point d’entrée –, tout en les reliant aux déclarations des salariés sur leurs conditions de travail4. Sa principale limite réside dans la condition d’ancienneté requise pour les salariés, ce qui réduit donc la portée des résultats. Dans la suite de l’article, nous présentons dans une première partie la typologie des modèles socio-productifs élaborée à partir des déclarations des représentants de la direction sur quatre dimensions, en les reliant ensuite par des statistiques descriptives aux indicateurs construits de conditions de travail et de satisfaction. La seconde partie vise à expliquer comment varient les conditions de travail des salariés et leur satisfaction selon les modèles socio-productifs, tout en tenant compte des caractéristiques structurelles des établissements et des salariés.
Encadré 1
L’enquête REPONSE de la Dares
L’enquête Relations professionnelles et négociation d’entreprise (REPONSE), réalisée par la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) depuis 1993, permet d’analyser la dynamique des relations professionnelles entre les directions des établissements, les institutions représentatives du personnel (IRP) et les salariés. Elle décrit le fonctionnement des IRP, les pratiques de négociation collective, les conflits du travail et le climat social, mais également l’organisation du travail, les politiques salariales ou encore le contexte économique. L’enquête comprend trois volets correspondant aux trois acteurs interrogés dans chaque établissement : les représentants de la direction, les représentants du personnel (lorsqu’ils sont présents) et les salariés. L’enquête est menée tous les six ans, certaines questions portant parfois sur des politiques menées au cours des trois dernières années. Depuis l’édition 2004-2005, elle couvre les établissements d’au moins onze salariés du secteur privé non agricole de France métropolitaine. L’enquête est présentée plus en détail sur le site de la Dares5.
Nous mobilisons deux volets de l’enquête, « représentants de la direction » (RD) et « salariés », à partir de l’édition 2017. Les données utilisées sont celles diffusées via Quetelet-Progedo Diffusion6. Pour l’analyse de données permettant de dégager les modèles socio-productifs, le champ est celui de l’enquête, mais une fois la typologie des modèles mise en lien avec les conditions de travail des salariés, il se limite aux salariés présents au moins depuis quinze mois dans l’établissement répondant à l’enquête. La jointure des deux volets donne ainsi un échantillon non pondéré de 21 018 salariés employés dans 4 270 établissements.
Une spécificité de cette enquête est le niveau d’interrogation des différents acteurs : l’établissement. Ce niveau correspond au lieu de travail, par conséquent la majorité des informations retenues (les réponses aux questions portant sur l’établissement) décrivent la situation des acteurs et des institutions au plus près de la réalité du travail et des relations sociales. Dans le domaine de la représentation du personnel, il est ainsi différent d’avoir un délégué syndical au sein de son établissement, ou au sein de l’entreprise sans qu’il soit présent dans son établissement. Cependant, la distinction entre établissement et entreprise n’est pas toujours aisée pour un public profane, d’où l’usage du terme « entreprise » plutôt qu’« établissement » dans la dénomination de nos modèles types d’organisation. En outre, l’enquête peut interroger des représentants de la direction d’établissements d’une même entreprise (cela concerne 22,8 % d’établissements dans l’édition 2017), de telle sorte que ces établissements présentent quelques caractéristiques communes qui pourraient créer un biais « entreprise » dans des modélisations statistiques. Mais dans l’ensemble des variables retenues dans notre analyse, seule la question sur les négociations collectives est concernée. Cela ne semble donc pas de nature à induire ce biais au regard des autres variables mobilisées pour caractériser les pratiques de dialogue social, elles-mêmes articulées avec trois autres dimensions. De manière plus générale, Philippe Askenazy et Clémentine Cottineau (2025) ont montré que l’agrégation des réponses des dirigeants d’établissements d’une même entreprise n’altère pas les résultats.
- 7 Les six premiers axes de l’AFM récupérant 35 % de l’information (inertie cumulée) ont été retenus (...)
6Pour dégager des modèles d’organisations, une analyse factorielle de données a été réalisée à partir des déclarations des représentants de la direction (les employeurs), sur des variables réparties en quatre dimensions : organisation du travail, GRH, dialogue social, stratégie et contexte économiques (encadré 2). Une classification ascendante hiérarchique sur les premiers axes de l’analyse factorielle7 a ensuite permis de dégager quatre modèles socio-productifs en 2017, parmi les établissements du secteur marchand et associatif non agricole d’au moins onze salariés de France métropolitaine. Nous décrivons chaque classe par ses caractéristiques principales à partir des variables actives de l’analyse factorielle multiple (AFM), mais aussi des variables structurelles des établissements qui n’ont pas pris part à la construction des classes. Le tableau 1 synthétise les statistiques des variables actives et de quelques variables supplémentaires pour chacune des classes (pour les statistiques sur d’autres variables, cf. Signoretto, 2021). Nous avons également choisi de nommer ces classes pour faciliter la lecture des résultats et rendre plus parlants ces modèles, bien que ces dénominations soient réductrices.
Encadré 2
L’analyse factorielle multiple (AFM)
L’objectif des analyses factorielles, dont fait partie l’AFM, est de synthétiser un tableau de données, et en particulier de réduire le nombre de variables que l’on souhaite analyser, en un nombre plus restreint de nouvelles variables que l’on appelle axes ou dimensions. Une AFM, et non une analyse des correspondances multiples, a été implémentée afin de donner un poids similaire aux quatre dimensions puisque le nombre de variables diffère entre elles.
Concernant le mode d’organisation du travail, il s’agit de repérer, à travers six variables, les méthodes d’organisations ou de technologies innovantes mises en place (au moins deux, et si présence d’une norme ISO – Organisation internationale de normalisation), les changements organisationnels (au moins deux dans les trois dernières années), ou encore les modalités d’organisation du travail des salariés (autonomie événementielle – capacité des salariés à résoudre les problèmes par eux-mêmes en cas d’incident – autonomie procédurale, groupes de travail pluridisciplinaires). Pour la politique de GRH, il s’agit d’identifier, à travers cinq variables, les pratiques de GRH des établissements, autant au niveau de leurs politiques salariales (prime d’intéressement ou de participation, entretien annuel d’évaluation), que de la gestion de leur emploi (part des CDD, évolution des effectifs) et de la politique de formation (plan annuel de formation). Du côté des pratiques de dialogue social, il s’agit de décrire, à travers cinq variables, le type de dialogue social à l’œuvre dans les établissements (présence d’IRP, discussions avec des représentants de salariés ou des groupes de salariés sur au moins deux thèmes, négociations collectives engagées avec des représentants de salariés de l’entreprise, de l’établissement, ou de l’union économique et sociale au cours des trois dernières années) et plus globalement la nature des relations sociales (conflit collectif quelle que soit la forme, problème d’absentéisme important). Enfin, pour les stratégies et contextes économiques, il s’agit de prendre en compte, à travers quatre variables, la nature du marché auquel l’établissement fait face, des problématiques de dépendance juridique et/ou économique (autonomie décisionnelle, recours à la sous-traitance), ainsi que sa stratégie économique (objectif prioritaire défini).
Chaque axe (« Dim1 », « Dim2 », « Dim3 » sur les graphiques 1a et 1b) est construit à partir de la proximité des modalités de variables et de la contribution plus ou moins forte de certaines variables (et groupes de variables). L’analyse d’association de modalités de variables d’un même côté d’un axe en opposition avec celle d’autres modalités de l’autre côté du même axe permet ainsi de donner une interprétation en termes de profils d’établissements.
Les graphiques 1a et 1b représentent les variables actives les plus contributrices dans le plan des axes 1 et 2, puis 1 et 3. L’axe 1 étant d’abord déterminé par les dimensions de la GRH et du dialogue social, il fait apparaître une opposition entre (à droite) des pratiques de dialogue social (présence d’IRP et négociation) conflictuelles (« aumoins1 » conflit) et de GRH fondées sur l’implication des salariés (entretien individuel, accord d’intéressement ou participation, plan de formation), dans un contexte de faible autonomie décisionnelle sur un marché européen ou international ; et (à gauche) une absence de dialogue social et une organisation du travail et des ressources humaines plus traditionnelle (pas d’entretien, ni de plan de formation, ni de groupes pluridisciplinaires), dans un contexte d’autonomie décisionnelle (établissements indépendants). Cet axe semble donc repérer le degré de formalisation des politiques de GRH et de dialogue social ; il est corrélé avec la taille des établissements, plutôt grands (50 ou plus) à droite de l’axe et plus petits à gauche. Ensuite, ce sont les dimensions du contexte socio-économique et dans une moindre mesure de l’organisation du travail qui contribuent le plus à la construction de l’axe 2. Cet axe oppose (en bas) un contexte socio-économique tourné vers le budget/coût, un marché local et une absence d’intégration dans un réseau de sous-traitance, associé à une organisation du travail plutôt traditionnelle (peu de technologies innovantes) mais flexible (fort usage des CDD : « 3.11-100 ») ; et (en haut) un contexte socio-économique tourné plutôt vers la rentabilité et un marché régional, avec des pratiques innovantes d’organisations du travail (norme ISO, technologies innovantes) et un faible usage des CDD (« 1.zero »). L’axe 2 fait ainsi apparaître des oppositions liées à la stratégie économique mise en place en cohérence avec un certain type d’organisation du travail. Il est corrélé au secteur d’activité, avec en haut de l’axe les secteurs de l’industrie et de la construction, et en bas celui des services. Enfin, l’axe 3 est principalement déterminé par la dimension de l’organisation du travail. Il met au jour une opposition entre (en bas) des organisations peu autonomes au niveau du travail et de la prise de décision (travail plutôt contrôlé et peu pluridisciplinaire, faible autonomie décisionnelle), et (en haut) des organisations plus dynamiques avec des changements organisationnels, des groupes pluridisciplinaires, un objectif tourné vers la qualité, ou encore une hausse des effectifs. Il met ainsi en évidence une segmentation des établissements selon leur degré d’innovation technologique et organisationnelle associé à un niveau d’autonomie plus ou moins important.
Graphique 1 – Variables les plus contributrices aux axes factoriels
Note : l’ensemble des variables utilisées dans l’AFM sont précisées dans l’encadré 1 ; l’AFM est pondérée avec la variable de poids des établissements.
Lecture : lorsque deux modalités sont proches sur le graphique (par exemple « nego_col_oui » et « auto_dec_non » sur le graphique 1a), cela signifie que beaucoup d’établissements qui pratiquent une modalité exercent également l’autre (beaucoup d’établissements qui pratiquent des négociations collectives n’ont également pas d’autonomie décisionnelle). De plus, ces deux modalités sont du même côté de l’axe, ce qui signifie que ces établissements vont présenter les mêmes modalités pour les autres variables.
Champ : établissements d’au moins onze salariés du secteur marchand et associatif non agricole.
Source : enquête REPONSE 2017, volet « représentants de la direction », Dares.
- 8 Si la dénomination de cette classe utilise le terme d’« entreprises », le niveau d’analyse de l’en (...)
7Le premier modèle, qualifié de « petites entreprises paternalistes8 », rassemble 47,5 % des établissements et 24 % des salariés du champ de l’enquête REPONSE (tableau 1). Ce sont majoritairement des petits établissements indépendants, relevant plus souvent que dans les autres modèles du secteur de la construction, et dans une moindre mesure de l’hébergement-restauration et du commerce. Concernant leur contexte économique, ces établissements se positionnent sur un marché principalement local ou régional. Leurs objectifs stratégiques ne sont pas souvent définis, mais quand ils le sont, ils reposent surtout sur la qualité et la rentabilité. Comme fréquemment dans les petites structures (cf. supra), ces établissements se caractérisent par une organisation du travail de structure ou contrôle simple, c’est-à-dire marquée par une faible diffusion des dispositifs organisationnels dits innovants et par un contrôle direct du travail avec une autonomie des salariés plus faible que la moyenne. En lien, 85 % des établissements de ce modèle emploient de façon majoritaire des ouvriers ou des employés (contre 75 % pour l’ensemble des établissements). Les pratiques de GRH sont peu formalisées : moins de CDD, d’intérim, de plan de formation, d’accord d’intéressement ou de participation, ou encore d’entretien annuel d’évaluation avec les salariés. Enfin, le dialogue social peut être qualifié d’atone, ce qui peut s’expliquer par la faible présence de représentants du personnel, due principalement à un effet taille. La qualification de « paternaliste » renvoie ainsi aux relations de travail typiques du monde des petites entreprises (Lamanthe, 2011) : relations de proximité avec peu de hiérarchie et un contrôle direct du travail par le patron, peu de formalisme dans les politiques mises en place et attente d’une certaine loyauté de la part des salariés avec adhésion à l’« esprit maison » (cf. Pichault, Nizet, 2013, et la convention « discrétionnaire » de leur typologie).
Tableau 1 – Caractéristiques des quatre modèles socio-productifs
Lecture : 9 % des établissements appartenant au modèle des « petites entreprises paternalistes » utilisent une norme ISO, contre 63 % de ceux appartenant au modèle « néo-fordiste en tension ». Les chiffres en gras correspondent aux proportions les plus sensiblement supérieures à celle de la colonne « Ensemble », ceux en italique aux secondes proportions les plus sensiblement supérieures.
Champ : établissements de onze salariés ou plus du secteur marchand et associatif non agricole en France métropolitaine.
Source : enquête REPONSE 2017 volet « représentant de la direction », Dares ; données pondérées (poids établissements, sauf pour la ligne « total salariés ( %) » pour laquelle les statistiques sont pondérées par le poids des salariés de l’ensemble des établissements du champ REPONSE).
- 9 De même, le terme « PME » – petites et moyennes entreprises – est utilisé ici pour son image de st (...)
- 10 Il s’agit des technologies ou méthodes d’organisation parmi les suivantes : robots/machines-outils (...)
8Le second modèle, dénommé « PME innovantes et dynamiques9 », regroupe 16,5 % des établissements et 23,5 % des salariés. Il concerne majoritairement des établissements de petite taille (moins de 50 salariés) ou moyenne taille (50-199 salariés), plus souvent dans l’industrie et dans trois secteurs des services. Ils sont davantage intégrés dans un réseau de sous-traitance et appartiennent plus fréquemment à un groupe, parfois coté, tout en conservant une autonomie décisionnelle. Le côté « innovant » de ce modèle se retrouve, d’une part, dans la stratégie principale plus souvent que dans les autres modèles basée sur l’innovation ou encore la qualité du produit ; et, d’autre part, dans l’organisation du travail mêlant méthodes dites innovantes10, comme des dispositifs de participation des salariés ou des groupes de travail pluridisciplinaires. Caractéristique d’une organisation du travail apprenante (cf. supra), les dépenses de formations sont également plus élevées que dans la moyenne des établissements, pour des salariés pourtant déjà qualifiés, voire très qualifiés. La politique de GRH repose sur des outils d’individualisation (entretiens d’évaluation, primes de participation ou d’intéressement), avec un recours modéré aux CDD et une croissance des effectifs en contrats à durée indéterminée (CDI). Enfin, sur le plan du dialogue social, si les IRP sont plus présentes et les négociations plus fréquentes que dans le modèle précédent, le climat social y est tout aussi calme avec peu de conflits collectifs. Ce modèle est donc celui qui reflète le plus les tendances contemporaines souvent mises en avant : autonomie et participation des salariés, innovation et croissance, individualisation des politiques de gestion de la main-d’œuvre, insertion dans des marchés internationalisés si ce n’est financiarisés. On peut le rapprocher du modèle « toyotiste » d’Amossé et Coutrot (2008) ou de la « convention individualisante » de François Pichault et Jean Nizet (2013).
9Le troisième modèle, dit « néo-taylorien des services », rassemble 25 % des établissements et 29 % des salariés. Il se distingue par une forte surreprésentation du secteur de l’« enseignement, santé, action sociale » dont relèvent 41 % des établissements. Son caractère « néo-taylorien » se manifeste d’abord par une faible autonomie décisionnelle et un budget contraint, comme le montrent les objectifs économiques cités. Les salariés, qui sont par ailleurs le plus souvent employés ou techniciens/agents de maîtrise, sont également contraints dans leur travail, même si leur autonomie apparaît dans la moyenne statistique, et s’avère typique d’une organisation du travail en autonomie contrôlée (Appay, 2005 ; Bunel et al., 2008). La forte surreprésentation du secteur sanitaire et social suggère une spécialisation métier qui expliquerait une faible rotation des tâches et qui serait encadrée par des normes de qualité du travail strictes. De son côté, le climat social apparaît plus tendu qu’ailleurs, avec plus de conflits collectifs, de sanctions et de problèmes importants d’absentéisme. Par rapport à l’ensemble des établissements, les représentants du personnel sont plus présents et davantage sollicités pour discuter informellement ou négocier formellement avec leur employeur – en particulier sur les conditions de travail, les durées et horaires de travail ou encore les changements technologiques / organisationnels. Enfin, même si l’évolution de l’activité et des effectifs en CDI est décrite plus souvent comme stable, la politique de GRH repose sur une flexibilité avec un usage intensif des CDD. Si ce modèle « néo-taylorien » n’est pas nouveau dans la littérature (cf. supra), il se singularise par son champ sectoriel puisqu’il concerne ici rarement l’industrie.
10Enfin, le dernier modèle socio-productif est typique des organisations « néo-fordistes » (Coutrot, 1998) auxquelles nous avons ajouté le qualificatif « en tension ». Il regroupe 11 % des établissements et 23,5 % des salariés. Ces établissements sont en moyenne plus grands et davantage rattachés à l’industrie et aux transports que dans les autres modèles. Ils sont plus souvent insérés sur des marchés européens ou internationaux et dans des réseaux de sous-traitance, et appartiennent davantage à une entreprise ou un groupe coté. Ce contexte économique et organisationnel semble davantage les contraindre que ne le fait celui des PME innovantes et dynamiques, car les directions déclarent ici plus souvent une baisse de l’activité, des difficultés à prévoir l’activité d’une année sur l’autre et une faible autonomie décisionnelle. Ces établissements combinent un contrôle important du travail des salariés (en majorité des ouvriers) avec une organisation du travail typique de la lean production (démarche qualité, méthodes de juste-à-temps, suppression des lignes hiérarchiques, normes ISO, rotation des postes, groupes de résolution de problèmes). Ils pratiquent une GRH individualisée et participative, avec un usage plus fort de l’intérim associé à une baisse des effectifs en CDI. Encore plus que le précédent modèle, celui-ci se caractérise par une forte conflictualité collective et individuelle (problèmes d’absentéisme, incidents et sanctions) et un climat social tendu. Cette conflictualité s’accompagne d’une syndicalisation plus forte des IRP et des salariés, et d’une activité de négociation plus importante. Mais cette corrélation est à double sens : les mobilisations collectives peuvent être plus facilement organisées quand des syndicats sont présents (Giraud, Pénissat, 2017), et la syndicalisation peut aussi être une réponse à des tensions préexistantes (Pignoni, 2019). Finalement, en comparaison du modèle identifié par Thomas Coutrot (1998), l’autonomie semble moins importante ici (elle est peut-être encadrée par des normes de sécurité importantes, l’objectif prioritaire cité étant plus souvent celui de la sécurité), et le niveau de qualification des salariés moins élevé.
11Une fois la typologie établie à partir du volet « RD » de l’enquête, nous réalisons une jointure avec le volet « salariés », ce qui réduit légèrement le nombre d’établissements, sans modifier la répartition selon les modèles socio-productifs (annexe 1).
- 11 Ils sont donc en majorité en emploi dit « ordinaire » (principalement CDI).
- 12 Pour mesurer l’ampleur de ces différences, on peut raisonner par rapport au score de l’ensemble : (...)
12Le volet « salarié » de l’enquête REPONSE recueille le point de vue de salariés présents depuis au moins quinze mois dans l’établissement11 sur différentes dimensions des conditions de travail (Gollac, Bodier, 2009 ; Coutrot, Mermilliod, 2010 ; Mette et al., 2013). Plus précisément, les questions portent sur les dimensions suivantes : les contraintes horaires, l’autonomie, les rapports sociaux/relations de travail, les conflits de valeurs, les exigences du travail (y compris émotionnelles), ou encore l’insécurité socio-économique. Six indicateurs ont été retenus correspondant à cinq de ces dimensions, celle des contraintes horaires n’étant pas abordée par la suite : autonomie événementielle (le salarié règle personnellement les incidents), reconnaissance au travail (« travail reconnu à sa juste valeur »), conflits éthiques (« travail qui nécessite de faire des choses que le salarié désapprouve »), sentiment du salarié que le travail nuit à sa santé, conciliation vie privée-vie professionnelle (« travail permettant de s’organiser de manière satisfaisante dans la vie privée »), et enfin risque de perte de l’emploi au cours des douze prochains mois. La satisfaction est également abordée de manière générale et selon cinq dimensions : horaires de travail, conditions de travail, rémunération, possibilités de suivre une formation, et ambiance sur le lieu de travail. Chaque question ayant quatre modalités de réponses graduées (soit « toujours », « souvent », « parfois », et « jamais », soit « pas du tout satisfait », « pas vraiment », « plutôt satisfait », « très satisfait »), l’indicateur construit est une mesure ordinale allant de la situation la moins favorable à la plus favorable, ce qui a nécessité d’inverser les réponses pour certaines questions. Dans le tableau 2, nous avons ainsi calculé les scores moyens pour chaque dimension à partir des modalités quantitatives (scores allant de 1 à 4). De légères différences apparaissent entre les modèles, avec des scores plus élevés que la moyenne pour les PME innovantes et dynamiques, ainsi que pour les petites entreprises paternalistes. Toutefois, ces différences restent faibles12 et pourraient ne pas être significatives une fois contrôlées des spécificités liées aux secteurs et à la taille des organisations, et aux profils socioprofessionnels de la main-d’œuvre.
Tableau 2 – Scores moyens de qualité du travail selon le contexte socio-productif
Lecture : chaque score est construit en associant une modalité de réponse à un chiffre entre 1 et 4, 1 correspondant à la modalité de réponse la moins favorable et 4 à celle la plus favorable. Par exemple, les salariés employés dans des établissements du modèle « néo-taylorien des services » déclarent un score moyen d’autonomie événementielle de 2,7, tandis que ceux employés dans des établissements du modèle des « PME innovantes et dynamiques » ont un score moyen de 2,8, ce dernier score étant supérieur à celui de l’ensemble des salariés (2,7). Les chiffres en gras et en italique (le cas échéant) correspondent à des proportions qui sont supérieures à celle de la colonne « Ensemble ».
Champ : salariés présents depuis au moins quinze mois dans un des établissements répondants de onze salariés ou plus du secteur marchand et associatif non agricole en France métropolitaine.
Source : enquête REPONSE 2017, volets « représentant de la direction » et « salariés », Dares ; données pondérées (poids salariés des établissements répondants).
13D’après la littérature exposée en introduction, plusieurs hypothèses peuvent être formulées sur les liens attendus entre les modèles socio-productifs identifiés et la qualité du travail des salariés. En général, les modèles socio-productifs les plus attentifs aux politiques de fidélisation des salariés, à leur participation à l’organisation du travail et aux discussions/consultations avec leurs représentants, pourraient produire des contextes de travail au sein desquels les salariés sont plus satisfaits qu’ailleurs. Le modèle des PME innovantes et dynamiques semble particulièrement adapté à ce cas : une organisation du travail apprenante, donnant de l’autonomie et accompagnant les salariés dans l’accroissement de leurs compétences, combinée à une politique de gestion des rémunérations individuelles qui sied bien aux salariés qualifiés (pouvant renvoyer à la figure du salarié « associé » de Sophie Bernard, 2020), dans un contexte de dialogue social consensuel et de croissance des résultats et des effectifs. À l’inverse, le modèle néo-fordiste en tension cumulant fort contrôle des salariés et de l’établissement, difficultés économiques, conflictualité collective, et ceci sans que la GRH individualisée et participative mise en place contrebalance ces premières caractéristiques, pourrait entraîner des contextes de travail plus difficiles à supporter pour les salariés. De même, si l’autonomie semble plus importante en moyenne, renvoyant à une forme dite « contrôlée » (Appay, 2005 ; Bunel et al., 2008), les salariés des organisations néo-tayloriennes des services auraient une mauvaise qualité de travail : contraintes budgétaires fortes, conflits, absentéisme, turnover élevé et flexibilité de l’emploi sont autant de facteurs pouvant dégrader les conditions de travail et rendre les salariés insatisfaits. Enfin, il est difficile de formuler une hypothèse claire quant aux liens entre le modèle des petites entreprises paternalistes d’une part et les conditions de travail et la satisfaction des salariés de l’autre, car plusieurs caractéristiques de ce modèle semblent opposées. Par exemple, ce sont des établissements avec une organisation du travail contrôlée, peu d’autonomie des salariés et sans dispositifs incitatifs et participatifs, mais avec une certaine indépendance et autonomie décisionnelle, et où le climat social semble calme. Les travaux cités précédemment plaçaient le modèle d’organisation du travail qui lui est associé – de structure simple – quasiment au même niveau de qualité du travail et de satisfaction que l’organisation du travail apprenante (Lorenz, Valeyre, 2005 ; Benhamou, Lorenz, 2020). Le modèle des petites entreprises paternalistes pourrait donc ne pas se différencier du modèle des PME innovantes et dynamiques, une fois contrôlée la différence de structure professionnelle (ouvriers/employés vs cadres).
- 13 Pour tenir compte de l’hétéroscédasticité produite potentiellement par la présence de plusieurs ré (...)
14Plusieurs régressions économétriques sont estimées pour identifier des corrélations « toutes choses égales par ailleurs » entre notre variable principale – les modèles socio-productifs –, et les indicateurs de conditions de travail puis de satisfaction. Outre ces indicateurs, deux groupes de variables explicatives sont introduits dans les régressions : les caractéristiques des établissements (secteur d’activité et taille d’effectifs) et des salariés (sexe, diplôme, position professionnelle, ancienneté dans l’établissement), afin de contrôler ces différences structurelles dans les corrélations mises en évidence. Nous utilisons des modèles logit ordonnés (Christensen, 2022), adaptés à notre cas en raison de la mesure ordinale des indicateurs de conditions de travail et de satisfaction. Enfin, les odds ratios13 sont présentés pour faciliter l’interprétation des résultats, quantifiant le surcroît de probabilité ou de chance consécutif à un changement de modalité.
15Les résultats des estimations économétriques (annexes 1 et 2) montrent que, comparés aux salariés des PME innovantes et dynamiques, ceux des organisations néo-tayloriennes des services et néo-fordistes en tension subissent des conditions de travail significativement plus dégradées dans trois des six dimensions étudiées (graphique 2). Leur probabilité d’avoir une meilleure reconnaissance du travail est plus faible de 11 %, celle de faire plus de choses qu’ils désapprouvent (conflits de valeur) entre 12 et 16 % plus élevée, et celle d’avoir plus le sentiment que le travail nuit à leur santé est plus élevée de 9 %. Ces résultats confirment qu’un cumul de contraintes organisationnelles, économiques ou budgétaires, et des tensions individuelles ou collectives (conflits, absentéisme) génèrent des environnements de travail dégradés. En revanche, bien que l’organisation du travail dans les petites entreprises paternalistes soit plutôt rigide, leurs salariés déclarent des conditions de travail au moins aussi bonnes que celles des PME innovantes et dynamiques, ce résultat restant constant quel que soit le modèle socio-productif mis en référence dans les régressions. Enfin, une fois contrôlées les différences individuelles et d’établissements, les modèles socio-productifs ne montrent aucune distinction sur les dimensions de l’autonomie événementielle, de la conciliation vie privée/vie professionnelle et de l’insécurité de l’emploi.
Graphique 2 – Corrélations entre six dimensions des conditions de travail des salariés et les modèles socio-productifs de leur établissement d’appartenance (référence : PME innovantes et dynamiques)
Lecture : la probabilité que les salariés du modèle néo-taylorien des services déclarent une meilleure reconnaissance au travail par rapport à ceux des PME innovantes et dynamiques (en référence) est 0,89 fois – soit 11 % – moins élevée, une fois contrôlées les différences en termes de diplôme, profession, sexe et ancienneté, ainsi que des différences entre établissements (secteur, taille) dans lesquels ils sont employés. Seules les corrélations significatives sont représentées sur le graphique.
Champ : salariés présents depuis au moins quinze mois dans un des établissements répondants de onze salariés ou plus du secteur marchand et associatif non agricole en France métropolitaine.
Source : enquête REPONSE 2017, volets « représentant de la direction » et « salariés », Dares.
16De manière cohérente avec les résultats sur les dimensions constitutives des conditions de travail, les modèles néo-taylorien des services et néo-fordiste en tension se distinguent du modèle des PME innovantes et dynamiques par le fait que leurs salariés déclarent une moins bonne satisfaction sur plusieurs dimensions : sur le travail de manière générale, sur les conditions de travail ou sur l’ambiance sur le lieu de travail (graphique 3). Dans les organisations néo-tayloriennes des services, s’y ajoute une insatisfaction par rapport aux possibilités de suivre une formation. En revanche, ces deux modèles ne montrent pas de différences significatives sur la dimension des horaires de travail. Quant aux salariés des petites entreprises paternalistes, si leur satisfaction n’est pas significativement différente de celle des salariés des PME innovantes et dynamiques sur quatre des six dimensions (travail en général, horaires de travail, conditions de travail, ambiance sur le lieu de travail), elle est plus élevée sur leur rémunération (probabilité plus élevée de 19 %), mais plus faible sur les possibilités de suivre une formation (probabilité plus faible de 20 %). Ainsi, une fois contrôlés le profil (moins qualifié) de la main-d’œuvre et la taille (plus petite) des établissements de ce modèle, la faiblesse des rémunérations n’empêche plus les salariés d’en être satisfaits, mais l’absence de possibilité de « faire carrière » (entendue de façon ascendante par des promotions) se maintient.
Graphique 3 – Corrélations entre six dimensions de la satisfaction au travail des salariés et les modèles socio-productifs de leur établissement (référence : PME innovantes et dynamiques)
Lecture : la probabilité que les salariés du modèle néo-taylorien des services déclarent une meilleure satisfaction vis-à-vis du travail de manière générale par rapport à ceux des PME innovantes et dynamiques (en référence) est 0,90 fois – soit 10 % – plus faible, une fois contrôlées les différences en termes de diplôme, profession, sexe et ancienneté, ainsi que des différences entre établissements (secteur et taille) dans lesquels ils sont employés. Seules les corrélations significatives sont représentées sur le graphique.
Champ : salariés présents depuis au moins quinze mois dans un des établissements répondants de onze salariés ou plus du secteur marchand et associatif non agricole en France métropolitaine.
Source : enquête REPONSE 2017, volets « représentant de la direction » et « salariés », Dares.
17Au-delà de l’organisation du travail et de ses liens avec la qualité du travail et la satisfaction des salariés étudiés par la littérature, l’approche par modèles socio-productifs permet de mettre en évidence le rôle d’autres dimensions dans les perceptions des salariés. Ainsi, ce qui rapproche le modèle des petites entreprises paternalistes de celui des PME innovantes et dynamiques n’est pas leur politique d’organisation du travail, mais une moindre conflictualité des relations sociales, un dialogue social moins formel, et une autonomie décisionnelle des directions plus élevée. Les rapports sociaux y sont plus individualisés qu’ailleurs, du fait de la politique de GRH des PME innovantes et dynamiques, ou de l’absence de hiérarchie et d’une GRH informelle dans les petites entreprises paternalistes. Cette proximité des salariés avec leur employeur était une hypothèse avancée par Benhamou et Lorenz (2020) pour expliquer pourquoi la forme de structure simple se rapprochait du modèle apprenant sur certaines conditions de travail.
18À l’opposé, les modèles socio-productifs néo-taylorien des services et néo-fordiste en tension se caractérisent par une conflictualité ou des tensions plus importantes, et un dialogue social plus institutionnalisé. La moindre satisfaction des salariés sur leur travail et leurs conditions de travail dans ces modèles pourraient être expliquée par le mécanisme de voice, où les salariés mécontents vont davantage se syndiquer pour demander des améliorations de leurs conditions de travail, et par une plus grande participation à des conflits collectifs, permise aussi par la plus grande présence des syndicats (Bryson, White, 2016 ; Blavier et al., 2020 ; Coutrot, Perez, 2021). Ces deux modèles partagent également de fortes contraintes économiques et organisationnelles qui influencent les prises de décisions des directions. Dans un contexte internationalisé et financiarisé, la position dominante des PME innovantes et dynamiques sur ces marchés peut expliquer des conditions de travail plus favorables par rapport aux organisations néo-fordistes en tension, les « têtes de groupe » pouvant profiter de la financiarisation de leur capital pour améliorer les conditions de travail d’une partie des salariés (Bruyère, Lizé, 2020).
19Les résultats de l’influence des modèles socio-productifs sur la qualité du travail doivent néanmoins être mis en perspective avec les effets d’autres variables, principalement pour évaluer leur ampleur. Que ce soit pour les conditions de travail ou la satisfaction, les caractéristiques des salariés jouent un rôle significatif et souvent plus fort que la variable des modèles socio-productifs. C’est le cas en particulier de la position professionnelle, avec des odds ratios plus élevés que ceux des modèles néo-taylorien des services et néo-fordiste en tension (annexes 2 et 3). Les coefficients relatifs au niveau de diplôme sont souvent plus forts et avec une significativité plus importante que ceux des différents modèles socio-productifs, notamment pour expliquer les conditions de travail. Concernant les caractéristiques des établissements, la taille apparaît plus souvent significative que les secteurs, et son effet semble plus fort que celui des modèles socio-productifs, notamment sur les conditions de travail. Ainsi, les conditions de travail tiendraient davantage aux professions et diplômes, ou aux secteurs et à la taille des établissements qu’aux modèles socio-productifs. Cela est moins vrai pour la satisfaction au travail, l’ampleur des effets des variables étant plus comparables, à l’exception des professions qui restent plus déterminantes.
⁂
20De notre typologie des modèles socio-productifs construite à partir de quatre dimensions – organisation du travail, politiques de GRH, pratiques de dialogue social, stratégie et contexte économiques –, il ressort que deux modèles semblent apporter aux salariés (présents depuis au moins quinze mois) de meilleures conditions de travail et une meilleure satisfaction que les autres : les PME innovantes et dynamiques, et les petites entreprises paternalistes. Ce résultat montre qu’une meilleure qualité du travail pour les salariés n’est pas expliquée par une seule dimension des pratiques des organisations, comme celle de l’organisation du travail souvent mise en avant dans la littérature. En effet, si le modèle des petites entreprises paternalistes se caractérise par une organisation du travail contrôlée et hiérarchique, l’informalité et la proximité des relations sociales entre salariés et direction pourraient conduire les premiers – tout du moins ceux qui restent – à se satisfaire des conditions de leur travail, autant que ceux travaillant dans des PME innovantes et dynamiques. Cela ne signifie pas que ces relations interpersonnelles, teintées de paternalisme, ne cachent pas des relations dominées, comme le met en évidence la littérature qualitative (Gros, 2016 ; Alfandari et al., 2023). De même, la meilleure qualité du travail exprimée par les salariés des PME innovantes et dynamiques – ce qui est moins surprenant selon la littérature sur les formes d’organisation du travail – ne doit pas occulter l’existence de tensions au sein de ces entreprises (Pichault, Nizet, 2013 ; Flécher, 2019 ; Signoretto, 2021). Mais la main-d’œuvre plus qualifiée qui caractérise ce dernier modèle aura davantage de moyens pour y faire face, soit par des arrangements individualisés, soit pour quitter l’entreprise, par exemple par des ruptures conventionnelles.
21Dans les modèles néo-taylorien des services et néo-fordiste en tension, la qualité du travail est jugée moins bonne par les salariés – ce qui peut tenir à la primauté des intérêts et objectifs économiques et financiers des organisations sur la prise en compte de la qualité du travail des salariés. La représentation collective à travers les syndicats et autres IRP, plus importante dans ces deux modèles, ne semble pas parvenir à infléchir ce rapport de force, sauf dans des conditions particulières où l’ancrage syndical se maintient et l’union syndicale reste possible (Béroud, Sanson, 2023). Enfin, même si notre analyse repose sur des données antérieures à la crise sanitaire de 2020-2021, on peut noter que le modèle néo-taylorien des services fait écho aux métiers des « première » et « seconde ligne » dans la santé et l’action sociale, mais aussi dans le commerce.
22La focalisation de notre analyse sur les liens entre modèles socio-productifs et qualité du travail ne doit pas occulter que les principaux déterminants des conditions de travail restent les caractéristiques socioprofessionnelles des salariés (diplôme, profession). De plus, contraints par le champ de l’enquête REPONSE, nos résultats sont limités aux salariés présents depuis au moins quinze mois dans l’entreprise, ce qui signifie qu’ils ont une position relativement stable dans l’emploi. Or, la qualité du travail dépend aussi de celle de l’emploi (Rouxel, 2009). Dans tous les cas, les pratiques des organisations, aussi volontaristes soient-elles en matière d’amélioration des conditions de travail et de satisfaction des salariés, seront toujours contraintes par la nature intrinsèque de certains types d’activités et de tâches de travail. Dans un contexte de réformes récurrentes touchant au monde du travail, un débat sur la soutenabilité de certains métiers et la gestion des trajectoires professionnelles des travailleurs (qui ne peuvent connaître une carrière complète en bonne santé) doit être mené au-delà des politiques de prévention existantes et être renforcé, que ce soit au niveau des branches d’activité ou des entreprises.