Encadré 1
Les modalités de rupture du contrat de travail

Le licenciement pour motif économique (LME) est « […] effectué par un employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne du salarié, résultant d’une suppression ou transformation d’emploi ou d’une modification, refusée par le salarié, d’un élément essentiel du contrat de travail, consécutives notamment à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques » (Code du travail, L. 1233-3). L’employeur a, préalablement à la notification du LME, une obligation de reclassement du salarié.
Le licenciement pour motif personnel (LMP) est inhérent à la personne et/ou au comportement du salarié : inaptitude physique, incompétence ou insuffisance professionnelle, faute professionnelle.
La démission est l’acte par lequel un salarié met fin au contrat de travail qui le lie à son employeur. Cette décision doit résulter d’une volonté libre, non équivoque et sérieuse du salarié.

Encadré 2
Une enquête qualitative adossée à l’enquête statistique COI 2006

L’échantillon de 800 salariés dont sont issus nos enquêtés provient de l’enquête Changements organisationnels et informatisation (COI) 2006 (cf. http://www.enquetecoi.net/​; consulté le 6 juillet 2014). Le volet « entreprises » (renseigné par un représentant de la direction) apporte des informations sur les changements qu’elles ont mis en œuvre entre 2003 et 2006. Le volet « salariés » a été réalisé par un tirage aléatoire de deux à trois salariés par entreprise (sur le champ de celles ayant plus de 20 salariés dans le secteur marchand) ayant répondu au questionnaire « entreprises » (soit, au total, 14 369 salariés). Les salariés ont été sélectionnés en fonction de leur présence dans l’entreprise au 31 décembre 2005 et ont été interrogés fin 2006. Parmi ces salariés, 1 394 salariés avaient quitté, au cours de l’année 2006, l’entreprise pour laquelle ils avaient été sélectionnés, et ont répondu à un questionnaire plus court explorant les raisons de leur départ : parmi eux, 800 ont connu une rupture de leur contrat de travail (dans 97 % des cas, un CDI), dont 454 démissions et 346 licenciements (Berton, Perez, 2009). Les autres départs sont, pour plus de la moitié, des fins de contrats à durée déterminée (CDD) puis, dans une moindre mesure (30 %), des départs à la retraite. Pour mettre en lien les dimensions du changement avec la probabilité de rupture du contrat de travail, ce sont les fichiers couplés « salariés » de l’enquête COI qui sont utilisés. Ainsi, pour chaque salarié, nous disposons des informations (recueillies dans le volet « entreprises ») sur les changements survenus dans l’entreprise dans laquelle il travaillait (ou bien qu’il avait quittée) à la date de l’enquête.
Dans le cadre d’une post-enquête COI, des entretiens semi-directifs ont été réalisés avec un échantillon de 33 salariés parmi les 800 ayant connu une rupture de leur contrat de travail en 2006. Ces salariés ont été retrouvés à partir de 200 adresses (à Paris et en province) fournies par l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee). Ils ont accepté un entretien à leur domicile (ou sur un autre lieu de leur choix), d’une heure trente minutes en moyenne, qui portait sur les circonstances de leur départ de l’entreprise, et leur parcours professionnel antérieur et postérieur à la démission ou au licenciement. Ces entretiens ont été enregistrés et retranscrits. L’échantillon ne prétend pas à une quelconque représentativité ; de fait, les cadres sont proportionnellement bien plus nombreux que dans l’enquête COI (43 % contre 20 %). Par ailleurs, dans le protocole de post-enquête, il n’était pas prévu de rencontrer des interlocuteurs des entreprises « quittées », qu’il s’agisse de responsables des ressources humaines, de représentants du personnel ou même de salariés ayant conservé leur emploi.

2L’enjeu est de mieux saisir les conséquences sur l’emploi et la relation salariale de ces restructurations financières, qui ne passent pas nécessairement par les plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) et ne sont pas toujours planifiées, ni même souhaitées par les directions d’entreprise dans leur gestion des sureffectifs. Les ruptures de contrat de travail dans un contexte de restructuration financière sont envisagées du point de vue de leur vécu par les salariés. Dans ce processus de rupture, trois étapes sont distinguées : la rupture du contrat implicite qui lie le salarié à son employeur ; un processus de désengagement (où se définit la modalité de rupture) ; et, plus brièvement décrite en conclusion, la construction d’un nouvel avenir professionnel. Un bref état des lieux de l’effet des restructurations financières sur l’emploi, à partir de la littérature socio-économique et de l’exploitation de l’enquête COI 2006, précède ces développements.

Appréhender les effets des restructurations financières sur l’emploi : une approche socio-économique

3Si l’origine des restructurations est le plus souvent multifactorielle, les effets sur l’emploi sont également diffus et difficiles à mesurer, tandis que ceux impactant le travail ont été longtemps négligés, voire niés (Raveyre, 2005).

Des restructurations financières déstabilisatrices de la main-d’œuvre

4En France, peu de travaux économiques mesurent l’impact global des restructurations financières sur l’emploi. Mathieu Bunel et ses coauteurs (2009) estiment qu’en moyenne 3 000 fusions-acquisitions (FA) ont eu lieu chaque année en France entre 2000 et 2004 ; les entreprises concernées (acquéreuses et cédantes) étant le plus souvent de grande taille, 10 à 12 % des effectifs salariés seraient concernés annuellement. D’après leurs estimations, l’effet global sur l’emploi après trois ans serait positif, les créations d’emploi surcompensant les destructions d’emploi. Si les travaux similaires réalisés à l’étranger ne conduisent pas tous à cette conclusion (Bunel et al., 2010), ils s’accordent sur la forte rotation de la main-d’œuvre entraînée par les restructurations financières (Smeets et al., 2012).

5Qui sont les salariés qui quittent ou perdent leur emploi dans ce contexte ? Tout d’abord, les salariés de l’entreprise acquise ne sont pas les seuls concernés. La recherche de synergie et d’efficacité peut conduire à substituer des travailleurs de l’entreprise acquise à d’autres de l’entreprise acquéreuse. À partir de données françaises couplées « entreprises-salariés », David Margolis (2006) montre que dans les trois années qui suivent la FA, la probabilité de rester en emploi (dans la nouvelle entité) est plus faible pour les salariés de l’entreprise acquise que pour ceux de l’entreprise acquéreuse ; mais cette différence s’annule au-delà de trois ans. Ensuite, les réductions d’emploi engendrées par les FA peuvent avoir un rôle de catalyseur des changements organisationnels visant à modifier les modes d’organisation du travail et à imposer de nouvelles formes de management (Hudson, 2002). De nouvelles recrues, pas nécessairement plus qualifiées mais imprégnées d’une culture d’entreprise différente (donc mieux susceptibles de s’intégrer à la nouvelle entité) seront alors embauchées (Smeets et al., 2012). Ceci a au moins deux conséquences : sur les modalités de rupture, d’une part, puisque les séparations par l’incitation à la démission ou par le licenciement, quel qu’en soit le motif, peuvent alors être utilisées pour faciliter la restructuration financière en évinçant les salariés jugés les plus réticents ou les plus difficilement adaptables aux nouvelles conditions ; sur le profil des personnes quittant l’entreprise, d’autre part, qui ne sont pas nécessairement les moins qualifiées (Iverson, Pullman, 2000 ; Margolis, 2006).

6Dans le volet « entreprises » de l’enquête COI 2006 renseigné par un représentant de la direction (questionnaire auto-administré), le fait qu’une entreprise ait pu connaître une restructuration financière sur la période étudiée (2003-2006) est directement mesuré par la réponse à la question suivante :

« Depuis 2003, l’organisation de votre entreprise a-t-elle connu les changements suivants :
– Restructuration financière (fusion, acquisition, cession ou rachat) : Oui/Non. »

7Grâce au fichier couplé « entreprises-salariés » de l’enquête COI, on peut établir qu’un tiers des salariés de l’échantillon travaillaient dans une entreprise ayant connu une restructuration financière dans les trois années précédant l’enquête. Ces salariés sont plus souvent employés par une grande entreprise (plus de 1 000 salariés), du secteur des « activités financières et immobilières » et des « services aux entreprises », où la proportion de cadres est un peu supérieure à celle observée dans les entreprises non concernées par ce changement de leur périmètre. Sans surprise, leur entreprise appartient également plus souvent (8 fois sur 10) à un groupe (voir tableau 1).

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10Comprendre les effets des restructurations financières sur la relation d’emploi nécessite de se pencher sur ce que les FA font au travail.

Restructurations : le travail mis à mal

11Longtemps négligés par les chercheurs comme par les managers des organisations concernées, les effets des restructurations sur le travail (que ce soit dans le registre des conditions de travail et de l’impact sur la santé, ou dans celui de l’implication et de la motivation des salariés) constituent à présent une source de préoccupations. En témoigne le livre vert européen sur les restructurations qui met ainsi l’accent sur leurs conséquences sur les salariés, ceux qui partent mais aussi ceux qui restent dans ces organisations au motif que : « des restructurations mal gérées peuvent avoir un impact significativement négatif à long terme sur les ressources humaines des entreprises, affaiblissant ainsi une de leurs ressources clé face à la concurrence » (European Commission, 2012).

12Le travail est en effet mis à mal par les restructurations. La perception des changements induits par les restructurations financières est mesurable auprès des salariés encore présents dans leur entreprise au moment de l’enquête COI 2006 (voir tableau 3).

14Cette perception du risque de perdre son emploi est susceptible d’agir comme un facteur de stress, de démotivation et de moindre implication dans le travail (Maertz et al., 2010). Selon Gretchen Spreitzer et Aneil Mishra (2002), l’attachement à l’organisation et corrélativement, la propension à ne pas la quitter volontairement, sont liés à plusieurs facteurs : la confiance dans les dirigeants de l’entreprise, le sentiment de justice dans la mise en œuvre d’une restructuration (en termes de salariés licenciés notamment) et le pouvoir d’agir (empowerment) dans l’entreprise. Tous ces facteurs sont susceptibles d’être bouleversés par une restructuration financière et de saper le contrat implicite qui lie l’employeur et le salarié quant au maintien de l’emploi contre effort et loyauté (Hudson, 2002). Ainsi, même si la « stabilité » de l’emploi n’est pas directement menacée, l’« insécurité » et la perte de confiance ainsi créées peuvent conduire certains salariés à chercher un autre emploi et à démissionner.

15Pour saisir ce qui est en jeu dans ces restructurations et mieux identifier les effets sur le travail et l’emploi, on s’intéresse ici au vécu des restructurations par des salariés qui ont connu une rupture de contrat de travail dans ce contexte. Il s’agit d’éclairer et de comprendre le processus qui conduit à cette rupture (et sa modalité juridique) grâce à un nombre limité d’entretiens approfondis (voir encadré 2). Parmi eux, dix-neuf concernent des salariés qui ont été licenciés ou ont démissionné dans le contexte d’une restructuration financière (au sens donné par l’enquête COI 2006 ; voir tableau 4). L’âge moyen de ces salariés est de 39 ans et leur ancienneté dans l’entreprise au moment du départ était en moyenne de 6,5 ans. L’analyse des récits de rupture de contrat de travail, deux ans après les faits, et quel que soit le contexte dans lequel cette rupture a été initiée, procède certainement en partie d’une reconstruction ex post des circonstances ayant conduit à cette rupture, avec une tendance à la dépréciation de la situation antérieure. Néanmoins, l’analyse des entretiens a permis de mettre en évidence des récurrences dans le vécu du processus de rupture spécifiques aux salariés ayant quitté ou perdu leur emploi dans un contexte de restructuration financière : une annonce brutale et déstabilisante, une dégradation ressentie des conditions de travail, une perte de sens du travail et une atteinte à la santé du travailleur. En revanche, comme dans les autres cas de rupture (Perez, 2013), la modalité juridique du départ présente un caractère contingent à des facteurs relevant à la fois de l’environnement professionnel du salarié et des ressources qu’il peut mobiliser.

La rupture (volontaire ou non) du contrat de travail : le résultat d’un processus d’exit face à l’insoutenabilité du travail

Les restructurations financières : des changements brutaux, complexes et facteurs d’insécurité

16Si, du point de vue des dirigeants, la fusion-acquisition se prépare bien en amont de sa réalisation, la surprise est souvent totale pour les salariés qui découvrent appartenir à une autre entreprise ou un autre groupe du jour au lendemain, comme l’exprime Myriam :

« Le rachat était une grande surprise pour tout le monde ; on l’a appris et ça avait déjà été fait ; donc il n’y avait pas eu de bruits de couloir, rien du tout. On l’a appris un jour ; il y a eu une réunion générale, et alors voilà, on a été racheté. Et donc là, effectivement, ça a été un peu la panique pendant quelques semaines […]. »
(Myriam, 30 ans, responsable marketing.)

17La brutalité de l’annonce et l’incertitude qu’elle fait peser sur le devenir de l’entité et celui de ses salariés, conjuguées à la complexité des montages financiers, rendent l’événement difficile à appréhender par les salariés. Ils le décrivent comme surplombant et générateur d’une forte insécurité. Celle-ci concerne en premier lieu la pérennité des emplois, le leur et ceux de leurs collègues. En effet, les fusions-acquisitions trouvent leurs justifications dans la possibilité de réaliser des synergies, des économies d’échelle, ce qui implique de supprimer les « doublonnages » entre les services.

« Le groupe X. a été racheté par une entité française, le groupe Y. Moi, étant français dans ce groupe-là, je pouvais avoir des opportunités certaines, mais on pouvait aussi considérer que j’étais redondant par rapport à d’autres gens qui avaient les mêmes classifications venant de Y. Donc je pouvais me poser des questions sur mon devenir. »
(François, 42 ans, responsable commercial.)

18Cette annonce, avec ou sans effet de surprise, est un « choc » puisque « c’est un événement tout à fait identifié qui vient heurter les salariés et les incite à une réflexion délibérée sur leur emploi et peut-être sur le fait de le quitter volontairement » (Lee, Mitchell, 1994, traduction de l’auteure). Les restructurations financières sont parfois d’autant plus inattendues pour les salariés qu’elles ne viennent pas sanctionner une dégradation de la performance de l’entreprise mais sont mises en œuvre pour accroître la valeur actionnariale en transférant une partie du risque sur les salariés. Ce type de gouvernance est dénoncé par certains salariés qui s’estiment floués dans l’opération.

« Quand j’ai été embauché, j’avais même rencontré monsieur B. [le président-directeur général de la famille du fondateur du groupe] et puis d’autres. Ils avaient dit que le secteur de l’environnement et de l’eau était un secteur à privilégier, que c’était un secteur d’avenir, qu’il y avait beaucoup de choses à faire et que le groupe B. en ferait un de ses fers de lance… Au bout de trois ans, ils ont laissé tomber, ils ont vendu tout ! Toute la S. ! B. n’a même plus 1 % de la S. ! Ils ont vendu donc avec des plus-values qui sont revenues uniquement aux actionnaires, mais pas du tout au personnel qui, lui, en a plutôt pâti au niveau des conséquences. »
(Joseph, 56 ans, chargé d’affaires.)

19Cette absence de lisibilité conjuguée à l’atmosphère de secret qui entoure la décision engendre de la crainte, mais aussi un sentiment de peur, d’injustice et d’impuissance, voire de trahison, et une difficulté pour les salariés à se positionner dans cette nouvelle configuration.

20Dans la littérature gestionnaire, les restructurations financières sont considérées comme des opérations risquées. Ainsi, comme le note Karine Evrard Samuel (2003, p. 42) : « Après une phase de préparation souvent secrète qui implique un nombre d’acteurs limité, l’annonce d’une fusion ou d’une acquisition est un instant où tout peut basculer de façon accélérée. » Ce contexte de « turbulence organisationnelle », qui peut dégénérer jusqu’à la crise, nous a été décrit par les salariés dont les entreprises ont été concernées par ces processus de rachat-vente.

« Donc, pendant trois ans en fait, on a vécu au rythme des… Les entités ont énormément résisté parce qu’elles avaient un peu l’impression de perdre. S., c’est une boîte qui avait 30 ans quand même, donc de perdre un peu de leur passé, de leur historique, de leur savoir-faire et tout ; donc y a eu énormément de résistance en interne, ça s’est pas toujours bien passé […]. »
(Jean-Charles, 38 ans, chef de projet.)

21La restructuration financière inaugure ainsi une succession de changements, occasionnellement technologiques mais surtout organisationnels, qui vont avoir des répercussions sur le travail et sur l’emploi.

Une dégradation ressentie des conditions de travail

22Une des premières conséquences de la fusion de deux entités est le rapprochement géographique qu’elle implique pour les salariés de l’entreprise acquise. Si la localisation de la nouvelle entité est plus éloignée du domicile et complique l’organisation de la vie quotidienne, ses effets sont pénibles et peuvent conduire à des arbitrages famille-emploi complexifiés par l’incertitude qui pèse sur la pérennité de l’emploi. C’est ce qu’exprime Joseph dont le siège de la société a été transféré du Nord de la France en région parisienne, rejoignant celui du groupe acquéreur. La direction demande alors au personnel du siège de les rejoindre :

« Vu les mouvances, la garantie que la société n’explose pas n’était pas sûre du tout. Donc je risquais de vendre ici, d’aller loger en région parisienne, d’avoir des problèmes de famille et après de n’avoir plus rien du tout ! »
(Joseph, 56 ans, chargé d’affaires.)

23En outre, ce sont aussi les collectifs de travail qui sont par là recomposés. Armand, 39 ans, cadre commercial, dont la société a été vendue à un groupe implanté au cœur de Paris fait le même constat : « C’est une implantation qui n’a pas beaucoup de sens, parce que ce n’est pas une implantation de proximité avec les clients et c’est pas une implantation de proximité avec les familles non plus. » Son temps de trajet pour rejoindre son domicile augmente considérablement avec cette restructuration financière.

24Phénomène connu pour tous les changements organisationnels, les restructurations financières entraînent un accroissement de la charge de travail des salariés et ce, à tous les niveaux de l’entreprise : « Chaque responsable, même de faible niveau, impliqué dans la nouvelle entreprise supporte pendant la fusion une charge considérable de travail. Il doit non seulement atteindre les objectifs qui lui ont été fixés dans le cadre du budget général mais en même temps participer, dans sa sphère de compétences, à la réflexion et à la mise en place des structures, procédures et outils de travail de la nouvelle société » (Egg, 2000, p. 110). La charge de travail s’alourdit aussi sous l’effet d’un processus d’ajustement de l’emploi à la nouvelle structure qui peut laisser certains postes vacants pendant un temps plus ou moins long ; la charge de travail est alors répartie sur les autres salariés.

« On s’est retrouvé avec beaucoup de… une charge de travail extrêmement importante qui est revenue sur peu de têtes ; et malgré les appels à l’aide, une situation qui n’a pas évolué, donc voilà… »
(Jean-Charles, 38 ans, chef de projet.)

25La charge mentale est aussi alourdie par l’insécurité créée par la restructuration financière, qui vient perturber la connaissance des objectifs et la définition des responsabilités, dans l’entreprise acquéreuse comme dans celle acquise. C’est ce qu’a expérimenté Sylvie, chargée de mission dans une entreprise acquéreuse d’une autre société du secteur bancaire. Son projet, initialement conçu pour être déployé dans son entreprise (N), prend une envergure « stratégique » et internationale lorsque son entreprise achète une société britannique (C) :

« Il y a eu beaucoup d’ordres et de contre-ordres […]. C’est vrai que bon, au bout d’un moment, on se fatigue un petit peu… et qui venaient aussi du fait que assez rapidement C. est venue se greffer sur le projet et du coup, les objectifs de N. et de C. n’étaient pas les mêmes, et donc forcément, il y avait des tiraillements des deux côtés. Par exemple, vous devez rédiger des documents en anglais mais à la base, on ne vous a pas demandé si vous aviez un niveau d’anglais assez satisfaisant, donc voilà… C’est vrai que ça crée des petits problèmes de blocage qui, accumulés, finissent par provoquer une saturation […]. »
(Sylvie, 30 ans, chargée de mission.)

26Le processus de réorganisation consécutif à la restructuration rompt les routines de travail et rend son exercice plus difficile :

« Il y avait beaucoup de pression au niveau de tout. Ça changeait tout le temps d’équipe, tout le temps de patron ; les patrons restaient six mois et puis bon, ça ne leur convenait pas. […] On changeait souvent de rayon, d’entreprise, de machin quoi, de fournisseur, ils changeaient tout le temps. »
(Christine, 34 ans, caissière.)

27Cette instabilité est préjudiciable au travail mais aussi au salarié : ainsi, Édouard travaille pour une société de services informatiques qui le met à disposition d’entreprises clientes. Cette mise à disposition est effectuée par un commercial dont dépend alors le salarié missionné. Les réorganisations successives déclenchées par une restructuration financière du groupe fragilisent la situation professionnelle d’Édouard :

« J’ai dû changer de responsable au moins cinq fois sans en être toujours averti […]. Il m’est arrivé parfois de chercher à le contacter : “Ah ben non, c’est plus lui le responsable !” ; or c’était mon responsable direct qui gérait tout ça, carrière, etc. »
(Édouard, 38 ans, ingénieur informatique.)

28Autre dimension de la dégradation ressentie des conditions de travail : la nécessité de s’adapter à de nouvelles règles, de nouvelles méthodes de travail, voire une nouvelle culture d’entreprise qui se heurte à ce qui était connu jusqu’alors. Et l’éloignement des cultures d’entreprise est d’autant plus grand que les parties prenantes sont de nationalités différentes (Sachwald, 2001). Le plus souvent, c’est la « malédiction du vaincu » et la société acquéreuse impose son mode d’organisation sans toujours anticiper les conflits que cela va provoquer. C’est d’ailleurs une des principales causes d’échec des opérations financières qui est documentée dans la littérature gestionnaire. En rejoignant son nouveau site, Myriam, responsable marketing, découvre ses nouvelles conditions de travail :

« On s’est aperçu que la société a racheté une compétence, peut-être un chiffre d’affaires. Donc ils ne connaissaient peut-être pas très bien comment on fonctionnait. Et du coup, les règles ont commencé à changer très rapidement. Mais dans un sens où elles n’étaient pas du tout adaptées à notre métier, à ce qui faisait notre valeur ajoutée. Donc je ne me suis pas du tout retrouvée là-dedans. »
(Myriam, 30 ans, responsable marketing.)

29Ces salariés qui, rappelons-le, étaient tous en CDI et ont quitté leur entreprise volontairement ou non, ont vécu ces changements sur le registre de la perte, perte de position réelle ou symbolique consécutive aux réorganisations. La dégradation ressentie des conditions de travail participe de cette « déstabilisation des stables », aiguisée par le sentiment que l’emploi n’est plus assuré.

« Le véritable changement qui s’est opéré sur la dernière restructuration, c’est en effet que plus personne n’avait de poste garanti, plus personne. […] On rentre dans un cadre où finalement, c’est pas parce qu’on a un poste qui n’est pas supprimé qu’on a la garantie de rester ! »
(Yann, 49 ans, chef de service.)

30Les restructurations financières, ainsi que les réorganisations qui les accompagnent, constituent autant de facteurs d’intensification du travail. Face à des organisations sans cesse mouvantes, à la fixation de priorités changeantes et floues, les travailleurs n’ont plus la possibilité de développer les apprentissages nécessaires à leur adaptation (Askenazy, 2005). L’intensification du travail auxquels ils sont confrontés rend alors le travail insoutenable.

Perte de sens du travail et atteinte à la santé

31Pour plusieurs des salariés rencontrés, la dégradation ressentie des conditions de travail va jusqu’à questionner le sens du travail et mettre en conflit la vision que ces salariés ont de la qualité de leur travail avec celle véhiculée par la nouvelle organisation.

« On axait beaucoup, enfin comme toute entreprise, sur les profits, les marges et quelque part, ça se faisait au détriment de la qualité du travail effectué. Enfin moi, c’est pas comme ça que je concevais mon travail […]. »
(Jean-Charles, 38 ans, chef de projet.)

32Pour les salariés, les restructurations financières incarnent, probablement plus que pour tout autre changement, le fonctionnement du capitalisme financier, la course au profit pour les actionnaires et la faible importance corrélative accordée au « facteur humain ». Dans la tourmente des fusions-acquisitions, le sentiment d’insécurité, de perte de repères, mais aussi l’expérience concrète de la dégradation des conditions de travail, conduisent les salariés à une réflexion critique sur le fonctionnement de leur société, voire sur le fonctionnement de la société, et se demandent quel sens il y a à participer à cette « aventure » et à s’engager encore dans le travail.

« C’est la loi de l’argent, du libéralisme pur et qui fait des dégâts, ça fait des dégâts, ça fait des dégâts dans les familles et tout… c’est tout. C’est sûr que dans ces conditions-là, si vous voulez…, vous pouvez difficilement… au bout d’un moment, il fallait, c’est pour ça que vous ne pouvez pas rester ! Au bout d’un moment j’ai dit : “Ben c’est tout, je laisse tomber.” […] Ce qu’il [le groupe B.] veut c’est du rendement, du pognon. »
(Jean-Charles, 38 ans, chef de projet.)

33Dans ce contexte, l’usure créée par la dégradation des conditions de travail et par la perte de sens du travail rend le départ inéluctable ; ce dernier apparaît comme une condition de la préservation de la santé psychique, même si cela n’est pas toujours explicitement formulé par les enquêtés eux-mêmes. La décision met parfois du temps à s’imposer et peut nécessiter le concours d’un tiers, le médecin de famille dans le cas de Jean-Charles, ou le conjoint quand, dans celui de Sylvie, le malaise retentit sur la sphère familiale.

« On avait de très grosses journées de travail et voire même des week-ends… Non, à la fin, à la fin, c’était dur… C’étaient vraiment des… [Silence prolongé] Donc, beaucoup de fatigue, beaucoup de stress et tout ça ; donc ce qui fait que, ouais, à la fin, on pète les plombs. Ça ne peut pas durer éternellement dans ce genre de situations. »
[Enquêtrice] : « Y a-t-il eu des conséquences au niveau de votre santé ? »
« Oui, je me suis arrêté une semaine pour cause de surmenage avant de partir… C’est le médecin qui m’a dit : “Faut s’arrêter.” »
(Jean-Charles, 38 ans, chef de projet.)

34Ainsi, un processus similaire qui précède la rupture est partagé par les salariés que nous avons rencontrés : une annonce brutale qui constitue un élément fort de déstabilisation de l’environnement de travail et l’amorce d’un cycle de réorganisations ; une dégradation ressentie des conditions de travail qui peut mettre en péril la santé du salarié. Au regard des autres entretiens réalisés (voir encadré 2), ce processus comporte deux caractéristiques : d’une part, il est apparu typique des ruptures dans un contexte de restructuration financière (quand le départ peut être mis en relation directe avec ce changement majeur), commun aux salariés rencontrés, quelle que soit leur position dans l’entreprise (cadre ou pas). D’autre part, ce changement majeur comporte des facteurs cumulatifs qui, pour ces salariés, ont rendu la situation professionnelle insoutenable : la rupture du contrat de travail était inéluctable. Cependant, la forme juridique prise par cette rupture (licenciement économique ou pour motif personnel, démission) est contingente à un ensemble de paramètres que nous abordons à présent.

Le caractère contingent de la modalité juridique de la rupture

35Le changement, quelle que soit sa nature, est un événement qui entre en interaction avec les trajectoires professionnelles des salariés et qui peut, selon le moment où il se produit et les propriétés sociales des salariés, favoriser ou non leur séparation d’avec l’entreprise. Ainsi, cet événement n’est pas seulement imposé, il est aussi vécu. Et les ressources que peut mobiliser le salarié dépendent de sa position dans l’espace social, de ses réseaux sociaux, de l’organisation dans laquelle il est pris lorsque le changement survient et de l’état des rapports de force en son sein (Denave, 2006). Ces « dynamiques configurationnelles » expliquent que face à un même changement majeur, telle qu’une restructuration financière, certains salariés restent et d’autres partent, dans des conditions variables. Or, le licenciement pour motif économique n’est pas le seul ni même le principal mode de séparation dans ce contexte de restructuration financière. Au-delà, la capacité à agir propre au salarié influe sur ses conditions de départ et sa capacité à préparer l’avenir.

36La démission (voir encadré 1) est l’acte par lequel un salarié met fin au contrat de travail qui le lie à son employeur. Cette décision doit résulter d’une volonté libre, non équivoque et sérieuse du salarié. Ici, les neuf démissionnaires ont effectivement fait le « choix » de quitter leur emploi car les conditions étaient désormais telles qu’ils estimaient leur situation professionnelle intenable. Ils ont toutefois attendu de trouver un autre emploi avant de rompre leur contrat ; c’était pour eux la condition d’un départ « réussi », voire du départ lui-même : « Je ne serais pas parti(e) sans rien » est un propos qui revient dans tous les entretiens avec les démissionnaires.

37Ils font état de tentatives de leur employeur pour les retenir, notamment en leur accordant satisfaction sur des revendications exprimées antérieurement au changement : passage au statut cadre pour Sylvie, augmentation de salaire pour François. Mais leur décision de partir s’est avérée irrévocable car le seuil de tolérance est atteint, ainsi que l’exprime Sylvie, 30 ans, chargée de mission : « Je pense qu’il y avait possibilité de négocier en termes de salaire, mais à ce moment-là, ça ne suffisait plus, au point où j’en étais ça ne suffisait plus en fait.

38Les réseaux professionnels ont fonctionné, pour Jean-Charles ou Armand. Dans un premier temps, Sylvie a quant à elle demandé une mutation au sein du groupe mais son supérieur a refusé d’appuyer sa demande afin de la conserver sur son projet en cours. Elle a donc déposé son curriculum vitae (CV) sur internet et a rapidement reçu des sollicitations, puis posé sa démission quand elle a eu l’assurance de signer un autre CDI.

39Ces démissionnaires ont le capital social et les diplômes adéquats pour se remettre sans (trop de) crainte sur le marché du travail et ainsi prendre l’initiative de leur départ. Néanmoins, on le verra, ils n’ont pas nécessairement gagné sur tous les plans dans cette mobilité contrainte par les événements.

40Qu’en est-il des licenciés pour motif personnel (ici cinq salariés) ? Ce sont les ruptures qui ont été les plus conflictuelles pour les intéressés, et les moins « préparées ». Pris dans les conflits générés par les réorganisations, ce type de rupture est vécu comme un échec même s’il a mis un terme à une situation devenue difficilement soutenable.

41Ainsi Joseph a exposé les problèmes que lui posait la mobilité géographique qui lui était imposée, puis s’est indigné de l’indifférence de ses supérieurs et des conditions de travail dégradées qui lui étaient infligées au mépris de ses bons résultats. L’extrait de l’entretien ci-dessous témoigne de la violence des rapports entre son supérieur et lui-même avant la rupture :

« Et donc quand j’ai dit que je ne pouvais pas accepter ces conditions et donc, bon, ils ne l’ont pas très bien pris… Et alors que mon activité fonctionnait bien, j’avais gagné quand même quelques beaux contrats justement, quand même ! Et voilà… […] Moi, j’ai failli les attaquer aux prud’hommes, hein ! De toute façon mon chef m’a dit : “Tu peux faire ce que tu veux, tu vois ce petit point là ? Et bien tu es comme ça, rien du tout mon petit vieux, et je t’écrase.” »
(Joseph, 56 ans, chargé d’affaires.)

42Joseph n’a pas envisagé la démission car il a cru pouvoir obtenir gain de cause en argumentant sur ses difficultés (à muter) et ainsi, conserver l’emploi auquel il tenait et dans lequel il avait beaucoup investi (relation avec les clients, connaissance des produits, etc.) : « J’aurais préféré que ce [ces raisons] soit mieux compris [es] ».

43Christine, 34 ans, caissière, exprime le même désarroi : ne pas avoir été entendue sur son désir de rester et sur l’insoutenabilité de la situation vécue. De façon peut-être maladroite et naïve, elle a confié au directeur du magasin, en même temps que les écueils qu’elle rencontrait dans son travail, un projet professionnel alternatif, alors embryonnaire, de devenir assistante maternelle. Quelques semaines après ce rendez-vous, elle recevait sa lettre de licenciement : « Il n’a pas voulu comprendre pourquoi je m’en allais. […] On aurait eu un meilleur dialogue, peut-être que je serais restée, il m’aurait proposé quelque chose, j’aurais pu rester. »

44Dans les deux cas, le motif de licenciement, « pour faute », est très mal vécu par les intéressés car il nie le caractère légitime de leur souffrance et la dimension collective des conséquences des restructurations. Il fragilise l’estime de soi et contribue à faire de cette rupture un constat d’échec. Dans ce contexte, Joseph, licencié pour « refus de mutation », est parvenu à « négocier » le paiement d’un service de coaching pendant un an, afin d’accompagner son « reclassement » (comme il le nomme lui-même) mais Christine, moins pourvue en capital social, est partie avec le niveau minimum d’indemnités. Comme l’ont remarqué avant nous Palpacuer et ses coauteurs (2007), les modalités de mise en œuvre du licenciement pour motif personnel varient en fonction du rapport de pouvoir entre le salarié et l’entreprise et ont tendance à renforcer les inégalités entre les salariés.

46Ces salariés ont envisagé le recours aux prud’hommes mais ils l’ont toujours écarté par peur d’être ensuite stigmatisés sur le marché local du travail, et par crainte d’être bloqués par une procédure longue et à l’issue incertaine. Cette possibilité n’est donc pas intervenue en faveur des salariés dans le processus de rupture de leur contrat de travail.

47Le licenciement pour motif économique est la modalité de rupture que l’on associe le plus spontanément aux restructurations. Pourtant, comme nous venons de le voir, les départs liés aux restructurations financières prennent également d’autres formes. En outre, et y compris pour ces licenciements, les ruptures de contrat de travail concernent aussi des salariés dont l’emploi n’était pas supprimé, ou même menacé, par les restructurations.

48C’est le cas de Myriam qui a cherché un autre emploi avant de saisir l’opportunité de « demander un licenciement économique » dans le temps imparti pour cela par la direction après le rachat effectif de son entreprise. En effet, son ancienne direction avait négocié avec les acheteurs une période de deux mois pendant laquelle ses employés pouvaient partir aux conditions d’un licenciement économique négociées collectivement pour les salariés de l’entreprise cédante. Dans cette perspective, Myriam a consulté les sites d’offres d’emploi et envoyé des CV, dans un contexte tendu par l’imminence de la fusion, dont la traduction concrète et première pour les salariés était l’intégration sur le site de l’entreprise acquéreuse :

« Il était hors de question que je parte sans avoir un autre emploi derrière. C’était quasiment la fin des deux mois. Donc il était important que je puisse régler cela en très peu de temps, avec l’autre société, pour pouvoir partir. Donc voilà, cela a beaucoup joué sur les conditions de départ. »
(Myriam, 30 ans, responsable marketing.)

49Si les postes de Claire et de Yann sont supprimés dans le cadre de la restructuration financière, d’autres propositions leur sont faites pour rester dans leur entreprise. Pour Yann, 49 ans et vingt et un ans d’ancienneté dans la même entreprise, cette restructuration le place à un carrefour de sa vie professionnelle. Il y voit l’opportunité d’un changement de rythme, d’un changement de vie, et demande à « partir volontaire [ment] » :

« Dans le cadre de cette restructuration, mon poste de business manager a été supprimé. Maintenant, je n’étais pas obligé de partir entre guillemets, puisque j’avais des propositions pour rester au sein de l’entreprise, mais je suis parti dans le cadre d’un départ comme il y avait une demande de volontariat avec un PSE. »

50Le PSE constitue l’opportunité de faire le point sur sa carrière et de suivre une formation.

51Quant à Claire, si elle « demande » également à partir dans le cadre du PSE, c’est sous l’effet de la colère et de l’écœurement des deux années qui ont précédé son départ. Le processus de fusion-acquisition a détruit en quelque sorte le lien de la salariée à son entreprise et la conduit à partir. Cadre, quatorze ans d’ancienneté dans l’entreprise, elle est responsable de la communication interne de l’entreprise au moment de la restructuration financière. Elle devine que son poste est supprimé en constatant la modification de ses objectifs annuels ; elle ne parvient cependant pas à en avoir confirmation par son supérieur hiérarchique. Chargée de « rassurer » ses collègues par la voie de la communication interne, elle se sent de plus en porte-à-faux avec la direction de l’entreprise. Les conditions indemnitaires négociées par les syndicats lui sont apparues très satisfaisantes et elle n’a donc pas cherché à demander plus en dépit d’un rapport de pouvoir qu’elle jugeait plutôt en sa faveur : son père est directeur du personnel dans une autre entreprise et elle a un ami avocat d’affaire ; elle savait donc que son dossier était défendable aux prud’hommes en cas de refus de l’entreprise de la licencier dans le cadre du PSE. Elle a finalement bénéficié des conseils d’un consultant dans le cadre de la cellule de reclassement ainsi que d’une formation.

52Ainsi, la rupture se décide au carrefour d’une logique économique et gestionnaire (qui impose le changement) et d’une trajectoire biographique et professionnelle (qui explique le vécu du changement). Quant à la forme prise par cette rupture, elle se dessine et se construit au cours d’un processus de désengagement : « négocier » un licenciement, accepter un plan de départs « volontaires », se mettre en faute en s’opposant, prendre la décision de démissionner, etc. Toutefois, cette épreuve du désengagement tend à renforcer les inégalités entre les salariés selon leur position sociale et les ressources qu’ils peuvent mobiliser.

⁂

54Au total, ces entretiens témoignent du coût social des restructurations financières, par ailleurs rarement évalué selon Nathalie Coutinet et Dominique Sagot-Duvauroux (2003). On voit que ce coût est minoré quand il n’est appréhendé que par les licenciements économiques ou les suppressions d’emploi. Et nous n’avons interrogé ici que des salariés ayant quitté leur entreprise dans ce contexte de changement organisationnel majeur. Concernant les salariés encore en emploi, la littérature sur les « rescapés » des restructurations indique une rupture du contrat psychologique entre l’employeur et les salariés pouvant se traduire par une baisse de l’engagement dans le travail et un moindre attachement à l’entreprise (Bourguignon et al., 2010).

56Si la modalité de rupture est contingente à un certain nombre de facteurs, elle n’est pas sans conséquence sur la construction d’un nouvel avenir professionnel. Comme nous l’avons vu, les démissionnaires ont pris le temps de trouver un emploi avant de faire connaître leur décision. Les licenciés économiques dans le cadre de plans sociaux (Claire, Yann) ont pu bénéficier d’un « accompagnement » leur offrant un soutien indispensable à la mise en œuvre de leur reconversion. À l’examen de leurs trajectoires professionnelles depuis la rupture de leur contrat de travail, on pourrait dire, à la suite de Rachel Beaujolin et de ses coauteurs (2009), que les ruptures d’emploi non volontaires conduisent à des trajectoires plus chaotiques. Mais surtout, il paraît intéressant de relever qu’au-delà de la nouvelle situation professionnelle plus ou moins favorable, c’est le rapport au travail et à l’emploi qui a été modifié.

57Le vécu de la rupture professionnelle dans un contexte de restructuration financière témoigne selon nous d’une « épreuve identitaire lourde » (Guyonvarch, 2008), quelle que soit la modalité de rupture (même si la démission – et surtout, la sortie vers un CDI – est considérée par les salariés comme une « sortie par le haut »). Les salariés ont le plus souvent le sentiment d’avoir été maltraités, abusés et plusieurs ont pris de la distance avec le travail subordonné, au point de décider de travailler comme indépendant : c’est le cas de Claire qui a opéré une véritable reconversion puisqu’elle est aujourd’hui consultante en feng shui, de Christine qui est devenue assistante maternelle, ou encore d’Édouard, qui suit une formation d’orthophoniste au moment de notre enquête, et de Joseph qui a créé son entreprise. D’autres disent avoir changé leur rapport au travail et préférer désormais mesurer leur implication, comme l’exprime Antonio, 34 ans, analyste programmeur, six ans d’ancienneté : « J’ai peut-être perdu ce qu’on appelle la culture d’entreprise… donc je serai moins enclin à faire des efforts pour mon entreprise […]. C’est frustrant, je pense que je me méfierais tout le temps. »

58Si les restructurations financières ont pu être envisagées comme des instruments de « destruction créatrice » (Sachwald, 2001), elles semblent réduire aussi, par la mise en œuvre de changements permanents, l’implication et la coopération des salariés. On peut s’interroger sur la soutenabilité de ce modèle économique dont la crise financière a rappelé à la fois la dangerosité et la vulnérabilité.