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Permanences et mutations du segment « Jeunesse et éducation populaire »

Transformations contemporaines des associations d’éducation populaire : vers une managéralisation et une gestionnarisation accélérées

New developments in popular education organisations: towards an accelerated managerialism
Manon Pesle

Résumés

Depuis ces 30 dernières années, les associations d’éducation populaire vivent des transformations profondes, tant du point de vue de leurs financements que de leurs fonctionnements. Ces évolutions relèvent d’une professionnalisation du secteur de l’éducation populaire, qui prend la forme d’une managérialisation. On observe une multiplication des outils et procédures de gestion, qui visent à suivre et évaluer les activités, à contrôler l’activité des structures et le travail ou à orienter l’action associative. Les acteur·ices et le travail associatif sont alors soumis à une recherche de performance et d’efficacité. Ces évolutions sont encouragées par l’État et principalement portées par les cadres dirigeant·es des associations.

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Texte intégral

Introduction

  • 1 Voir le site de Fédération des centres sociaux, « Mobilisation du 31 janvier : les centres sociaux (...)

1Depuis ces 30 dernières années, les associations d’éducation populaire vivent des transformations profondes, tant du point de vue de leurs financements que de leurs fonctionnements. On voit ainsi apparaître de nouvelles fonctions dévolues à la recherche de financements et à la gestion des procédures, l’obtention de diplômes qualifiant ces nouvelles compétences, des difficultés à financer les activités éducatives, la multiplication des portails informatiques menant vers des financements publics ou privés et l’usage d’outils d’organisation et d’évaluation du travail. Ces évolutions relèvent en partie de la professionnalisation du secteur de l’éducation populaire. Comme dans d’autres secteurs (Alcaras et al., 2011 ; Aubouin et al., 2012), de nouvelles fonctions apparaissent, dévolues au management et à la gestion. Ces transformations ne peuvent être pensées de manière autonome : elles s’inscrivent dans une relation des associations à la puissance publique, ce qu’ont montré les travaux de S. Cottin-Marx, M. Hély, F. Lebon et V. Tchernonog (Cottin-Marx, 2016 ; Hély, 2017 ; Lebon, 2020 ; Prouteau & Tchernonog, 2017). Les relations sont marquées par un encadrement et un contrôle des associations par l’État et les collectivités territoriales, dont les financements tendent à stagner voire s’amenuiser. Les associations doivent alors trouver de nouvelles ressources financières, se doter de compétences particulières et sont de plus en plus fragilisées et mises en concurrence, comme le souligne l’avis du rapport du Conseil économique social et environnemental (CESE, 2024). Un processus de managérialisation et de gestionnarisation se développe alors, qui prend une forme propre au champ de l’éducation populaire. Cette tendance qui se traduit « par le primat des enjeux de gestion financière, équilibre des budgets, standardisation des financements, évolution des profils des équipes de direction » (Aubouin et al., 2012, p. 195) s’inscrit depuis l’arrivée dans les années 1980-1990 du New Public Management et s’implante aujourd’hui massivement dans les associations. On observe une multiplication des outils et procédures de gestion, qui visent à suivre et évaluer les activités, à contrôler les structures et le travail ou à orienter l’action associative. Les acteur·ices associatif·ves sont alors soumis à une recherche de performance et d’efficacité. Les effets de la managérialisation et de la gestionnarisation au sein des administrations publiques locales (Breton & Perrier, 2018), notamment éducatives (Pesle, 2019) ou des organisations relevant des politiques sociales (Chauvière, 2007) ont été démontré. Des voix commencent à se faire entendre au sein des structures de l’éducation populaire, comme le montre l’article récent de S. Cottin-Marx et E. Paradis à propos du vécu des directeur·rices des centres sociaux (Cottin-Marx & Paradis, 2020) ainsi que les mobilisations récentes de ces derniers en 20241. Toutefois, cette question a peu fait l’objet de travaux dans le champ de l’éducation populaire, tout comme elle a encore peu fait l’objet d’écrits professionnels et politiques de la part des associations d’éducation populaire.

2Dès lors, se pose la question de la manière dont ces évolutions contemporaines se manifestent au sein des associations d’éducation populaire et comment elles s’inscrivent dans un mouvement plus général de professionnalisation du champ. Qui porte cette réforme au sein des associations d’éducation populaire ? Et quels sont les effets sur le travail associatif ? Il s’agira ici de montrer que ces transformations, qui viennent du champ privé mais aussi public, politisent l’éducation populaire (Lagroye, 2003), au sens où elles orientent le projet politique de l’éducation populaire vers une vision gestionnarisée de l’éducation. Dans un champ qui s’est historiquement revendiqué de pratiques « qui œuvrent à la transformation sociale et politique, travaillent à l’émancipation des individus et du peuple et augmentent leur puissance démocratique d’agir » (Maurel, 2010), se pose la question des possibilités d’action individuelles et collectives des acteur·ices associatif·ves face à ces évolutions souvent subies, mais aussi des formes de réflexivité collective sur ce qui advient aujourd’hui dans l’éducation populaire.

3Il s’agira en premier lieu d’aborder les évolutions contextuelles de l’éducation populaire, en montrant particulièrement comment l’évolution des financements des associations a alimenté une professionnalisation du secteur. La focale portera ensuite sur l’arrivée de la gestion et de la nouvelle gestion publique et sur la manière dont elle est portée par les cadres de l’éducation populaire. Enfin, on montrera qu’il s’agit d’une politisation de l’éducation populaire, sous la forme d’une bureaucratisation néolibérale.

  • 2 La recherche « Transformations et Héritages de l’Éducation populaire stéphanoise - THEPS » (2018-20 (...)
  • 3 À l’instar de la recherche THEPS menée conjointement avec l’Université de la Vie Associative de Sai (...)
  • 4 À titre d’exemple, la journée co-organisée par le Mouvement Associatif Rhône-Alpes Auvergne et le l (...)

4Les associations dont il est question ici se revendiquent ou non de l’éducation populaire, s’identifient à des « manières de faire », des « intentions » ou encore parfois à des « valeurs pédagogiques » (Lescure & Porte, 2017). Qu’elles soient de l’ordre de principes, de discours ou de pratiques, ces invariants renvoient à « l’accès aux savoirs et à la culture du plus grand nombre », considérant « l’éducation de tous comme la condition de l’exercice de la citoyenneté et de la dynamisation de la démocratie » (Richez, 2011). Si le champ de l’éducation populaire est vaste, il semble périlleux, en tant que chercheure, de proposer une définition qui serait univoque et normative d’un secteur et d’acteur·rices qui ont toujours eu des difficultés à se donner une identité commune. Les terrains de recherche mobilisés sont principalement des associations d’éducation populaire de la région Auvergne Rhône-Alpes. Ce sont des fédérations ou des réseaux (Mouvement associatif, réseau des Crefad et des Tiers-lieuses, Mouvement Rural de la Jeunesse Chrétienne, Fédération de Maisons des Jeunes et de la Culture), des amicales laïques, des MJC, des Centres sociaux, des cafés associatifs, des tiers-lieux, mais aussi à la marge le secteur du périscolaire et des associations investies dans les territoires de la politique de la ville (Association de la fondation étudiante pour la ville, associations de quartier). Cohabitent ainsi dans un même champ des « organisations historiques (…) attachées à une définition large de l’éducation populaire » (Besse et al., 2016) avec des petites structures promouvant une vision plus exclusive de l’éducation populaire ou assumant différemment l’éducation à la politique et l’apprentissage de la démocratie (par des pratiques d’empowerment, notamment (Talpin, 2018)). Ces associations ont été rencontrées lors de plusieurs recherches débutées depuis 20182. La présence dans les réseaux associatifs locaux a permis de développer un regard de chercheure embarquée (Alam et al., 2012) au sein de recherches participatives3, lors de sollicitations par les réseaux associatifs4, et par des formes de compagnonnage au sein de certains réseaux associatifs et d’associations d’éducation populaire. Ces expériences invitent à développer un regard réflexif et critique sur ma propre place de chercheure ainsi que sur les savoirs co-produits au sein des espaces académiques.

Transformations du contexte économique et professionnel des associations d’éducation populaire

5L’évolution des financements publics et privés et les modes de contrôle des dépenses ont encouragé une inflation des tâches de gestion et d’administration au sein des associations d’éducation populaire. Cette gestion se manifeste par un usage accru d’outils, souvent informatisés, qui permettent de rendre des comptes, mais aussi d’organiser et d’anticiper le travail et le fonctionnement associatif. Cette évolution s’est faite au détriment des plus petites associations et au profit des plus grosses structures qui ont développé des moyens en interne, par l’embauche de professionnels dont les fonctions sont dévolues à la gestion, à l’administration et au management. Ce processus alimente alors une forme de professionnalisation nouvelle du champ de l’éducation populaire.

Vers des financements sélectifs et normalisés

6Les travaux portant sur les associations constatent une évolution des cadres de financement des associations. Les subventions publiques sont en diminution depuis le début des années 2000, alors que se développent des marchés publics, notamment dans le champ de l’éducation et de la santé et des mécénats et dons, de la part du secteur privé. Les recherches de S. Cottin-Marx, M. Hély, G. Jeannot et M. Simonet précisent que la loi du 1er août 2003, relative au mécénat, aux associations et aux fondations « a aussi fortement contribué à la diffusion des pratiques de mécénat parmi les entreprises lucratives ». Ils ajoutent : « Elle offre en effet la possibilité pour les salariés d’une entreprise ayant créé une fondation d’entreprise de faire des dons à cette fondation et de bénéficier à ce titre d’une réduction d’impôt » (Cottin-Marx et al., 2017, p. 466). Conjointement, on observe un développement des marchés publics, notamment dans le champ de l’éducation et de la santé, au détriment du système de subventions, auquel ne peuvent prétendre que les plus grosses associations bénéficiant de ressources administratives et gestionnaires suffisantes. Par ailleurs, les collectivités territoriales ont accru leurs financements par rapport aux dotations des administrations de l’État (Prouteau & Tchernonog, 2017), soulignant le rôle des pouvoirs publics locaux vis-à-vis des associations. Tout comme l’État, les collectivités territoriales contractualisent avec les associations sous la forme d’appels à projets et de marchés publics, de concours ou d’appels d’offres. Au sein des associations enquêtées à Saint-Étienne dans le cadre de la recherche THEPS, celles dont la taille est la plus importante sont ainsi celles dont la part du budget provenant de financements publics est la plus importante. Ce sont aussi ces associations qui comptent le plus de salarié·es. Dans un champ qui dépend largement des financements publics, l’évolution des modes de financements a accéléré une concurrence déjà présente entre petites associations d’éducation populaire (Poujol, 1981) en faveur des plus grosses associations capables de consacrer davantage de temps à la recherche de financements. Cela a aussi conduit les associations à dégager du temps pour diversifier leurs recherches de financements et a accru considérablement le temps de gestion des dirigeants associatifs. Comme le souligne un directeur d’une association d’éducation populaire dans le cadre de cette même enquête : « la CAF aussi a baissé. Là, c’était plus arbitraire, on montait un dossier de subvention à la CAF on mettait trois lignes, 5 000 €. Maintenant quand c’est la CAF, on met 30 pages et on a 2 000 € ». L’évolution des modes de financement s’est accompagnée de l’imposition d’outils de contrôle à distance, dans un mouvement plus général de gouvernement à distance. Les travaux de R. Epstein montrent la manière dont l’État conserve un pouvoir, par des outils de contrôle à distance (Epstein, 2005). Le champ de l’éducation populaire n’est pas un champ autonome, l’État ayant toujours pris une place, tant pour délivrer des agréments, des diplômes, financer des dispositifs spécifiques (postes FONJEP, contrats aidés, Service civique, Service National Universel, appels à projets fléchés), encadrer des diplômes de l’animation ou encadrer et contrôler les accueils collectifs de mineurs. Il prend aujourd’hui une place spécifique en imposant des outils de contrôle gestionnaires et administratifs et en diffusant ainsi des normes issues du New Public Management. Pour S. Cottin-Marx, M. Hély, G. Jeannot et M. Simonet, l’« activité plus serrée de normalisation et de contrôle joue sur la taille des associations, leur mode de gestion dans la visée à la fois de les rendre plus performantes dans leurs prestations pour le compte de l’administration et potentiellement plus capables de vendre des services à des clients » (Cottin-Marx et al., 2017, p. 473).

Se professionnaliser pour mieux gérer

7Cette évolution des financements et de la mise en concurrence des associations s’inscrit dans un contexte où les associations d’éducation populaire se professionnalisent. Cette professionnalisation se traduit par la montée en charge du salariat, des salarié·es de plus en plus nombreux assument des fonctions auparavant dévolues à des bénévoles. Les statuts de volontaires et d’engagé·es se sont transformés, particulièrement dans le secteur de l’animation socio-culturelle, avec le développement de diplômes professionnels et la structuration de branches professionnelles, où plusieurs syndicats défendent les intérêts des salarié·es et employeur·euses. Cette professionnalisation de l’animation s’accompagne d’un encadrement progressif des formations et des diplômes par l’État, dès l’avant deuxième guerre mondiale (Bock, 2024) et particulièrement dans les années 1970 avec la création du Brevet d’aptitudes aux fonctions d’animateur en 1973. Pour F. Lebon « à partir des formations destinées à l’encadrement des colonies de vacances, ce “petit” diplôme contribue à la reconnaissance d’un segment professionnel de l’animation dans l’école et sa périphérie » (Lebon, 2020, p. 30). La formation, pilotée par le ministère de la jeunesse et des sports, naît donc en même temps que ces professions dans l’objectif d’encadrer le secteur. Comme le souligne F. Lebon, « l’État, en arrière-plan du monde de l’animation et de l’éducation populaire, délivre les titres scolaires, fixe les conditions d’accès aux concours et aux statuts professionnels et exerce donc un contrôle continu, bien qu’historiquement variable, sur les professions ». Du militant des années 1960, on passe alors au professionnel des années 1970, concerné par les formations professionnelles et la reconnaissance des statuts (Lebon, 2020).

8Plus récemment, et avec les modifications des cadres de financements associatifs abordés ci-dessus, la professionnalisation renvoie à l’apparition des fonctions d’administration, de gestion et de management au sein des associations. Selon M. Hély « le processus de professionnalisation peut renvoyer, dans le monde associatif, à la fois à une rationalisation et une qualification des activités pratiques et gestionnaires, et à la croissance des moyens financiers de ces associations » (Vezinat & Lochard, 2011). Les bénévoles n’assument pas ces fonctions qui demandent une maîtrise des dispositifs et des procédures administratives, financières et gestionnaires, comme le souligne un président d’une fédération d’éducation populaire : « Il y a encore une part de bénévolat et d’engagement, mais ça ne suffit plus. Et aujourd’hui, même les bénévoles qui n’étaient plus acteurs de l’encadrement des enfants, amis gestionnaires des structures, même ça, ça devient écrasant. Si on n’a pas BAC plus 5… la comptabilité, les déclarations, les fiches de paye, l’URSSAF, les assurances. On a eu un problème de taxe foncière parce que ce que nous ont demandé les services fiscaux, c’est astronomique. Il a fallu qu’on aille chercher les plans, qu’on calcule les surfaces, celles qui étaient dévolues à l’accueil du public, celles qui étaient à usage privatif. Bon c’est des heures et des heures et des heures, il y a une exigence bureaucratique qui devient dissuasive. Les gens ils rendent leur tablier, ils rendent les clefs et ils s’en vont quoi ». Cette exigence bureaucratique est assumée par celles et ceux qui assument une fonction d’encadrement et de pilotage. Ces fonctions se sont donc peu à peu été professionnalisées, avant l’arrivée des fonctions dites « support » (secrétariat, comptabilité), elles-mêmes encadrées dans certaines associations, comme les Centres sociaux par la CAF, qui impose des diplômes particuliers pour ces fonctions. La professionnalisation renvoie ainsi à « une recherche de rationalité de l’organisation du travail et des fonctions, encourageant une division du travail, notamment administratif » (Champagne, 2023, p. 102). Au sein des associations, la professionnalisation est alors une professionnalisation de la catégorie gestionnaire.

Des outils au service du suivi de l’activité socio-éducative

9La gestion est apparue dans les associations alors que les financements publics et privés ont évolué, le travail étant alors soumis à un contrôle externe par des institutions financeuses et par des systèmes d’évaluation du travail (indicateurs, tableaux de bord, etc.). S’ils apparaissent comme des outils de suivis des financements accordés, ils servent à suivre également les activités, leur organisation et leur mise en œuvre. Plus largement, le contrôle externe exige un suivi quantitatif des publics, de l’activité des professionnels et des bénévoles et la manière dont elle est organisée au sein des associations (il faut parfois rendre des comptes sur le nombre d’heures passées par professionnel sur certaine activité, au quart d’heure près). Une responsable d’une association insiste ainsi : « Les collectivités, elles demandent des trucs pas possibles. Comment avez-vous évalué votre action ? Quel indicateur vous pouvez-nous fournir ? ». Un autre, responsable d’une fédération d’éducation populaire, souligne ce travail chronophage au quotidien : « On passe beaucoup de temps à monter des dossiers, à les mettre le plus en forme possible, on les refait trois fois. On a des demandes de financement qui sont très basses, et souvent on obtient peu ou pas. On fait beaucoup de dossiers pour avoir un résultat à hauteur de même pas 30 % des demandes par moment ». Les dossiers de financements doivent être « bétonnés », avec des critères très précis, qui demandent un travail très fin de suivi des publics accueillis. Les outils se matérialisent alors par des instruments de gestion financière et budgétaire, des tableaux de bord et outils de reporting. Les outils prennent une forme matérielle, donc de l’ordre de l’objet, mais aussi immatérielle, dans le sens où ils impliquent des usages automatiques (ce que M. Berry nomme une « technologie invisible » (Berry, 1983)), des processus, des règles et s’appuient sur des informations qui portent sur des personnes, des choses, des produits, des ressources, des activités, ou le résultat d’activités. Les outils de gestion et d’administration sont issus à la fois du champ de l’entreprise et de la fonction publique qui les diffusent via un processus de quantification gestionnaire (Pesle, 2019), fonctionnant autour du mythe d’une « rationalisation par la performance » qui chercherait à mesurer les « résultats », la « qualité » ou la « performance » supposée (Bezes & Musselin, 2015, p. 135). Cette rationalisation par la performance progresse au sein du champ associatif et non lucratif et fait l’objet d’appropriations partielles (Demazière et al., 2013). Les dernières enquêtes menées dans le champ de l’éducation populaire permettent d’identifier que les outils sont parfois repris par les professionnels pour organiser, prévoir, planifier et structurer l’organisation des activités mises en œuvre par les associations, mais également le travail et l’emploi, ainsi que le fonctionnement collectif de la structure associative. Ils se matérialisent alors par des outils de management, d’organisation du travail et de structuration du salariat, que sont les conventions collectives, les fiches de poste définissant les tâches des salariés, les outils de suivi de progressions de carrières, de suivi du temps de travail et des congés, de contrôles budgétaires des postes. Ces outils sont perçus au sein des associations comme une obligation, mais aussi comme une avancée permettant la protection des salariés. Pour un directeur de fédération d’éducation populaire, c’est un signe de progrès social : « On essaie d’être respectueux vis-à-vis de nos salariés. Je me suis efforcé chaque année d’apporter une amélioration : les tickets restaurants, les chèques vacances, la prise en charge de la mutuelle à 85 %, ce qui est quand même assez considérable. On essaie d’avoir une politique sociale. On ne donne pas tout la même année. Cette année on va augmenter la valeur des tickets restaurant. C’est vrai qu’on a une convention qui n’est pas très généreuse au niveau des salaires. Mais on a des avantages. Un des gros avantages, c’est la prime de départ au moment de la retraite, c’est une prime importante. Mais c’est un système qui finalement est très intéressant, car on provisionne et si un jour on doit se séparer de l’un ou l’autre des salariés par licenciement ou par incapacité on n’a pas pioché dans les réserves. C’est un système qui au niveau de la gestion est intéressant ». Les stratégies employées (provisions pour les départs en retraite servant aussi pour les ruptures de contrats) conduisent à une charge incombant aux cadres associatifs qui doivent réfléchir à une gestion de leurs salarié·es associatif·ves. Le travail d’encadrement devient alors en partie un travail de management qui passe par des outils spécifiques, à savoir la recherche d’une maîtrise, d’une performance et la rationalité dans son organisation (Boussard, 2008). Ce travail de quantification, d’évaluation et d’organisation du travail exige du temps et des compétences particulières au sein des associations.

Les cadres, relais centraux du travail gestionnaire et managérial

10L’introduction de logiques et d’instruments managériaux constitue un vecteur de recomposition du travail des professionnels et de division des mondes professionnels au sein de l’éducation populaire. En effet, les fonctions d’encadrement, d’administration et de gestion ont pris de l’ampleur ces dernières décennies au sein des associations d’éducation populaire. Les cadres sont de plus en plus formé·es aux outils de gestion, de management et du droit associatif et y adhèrent, parfois contre leur gré. On observe ainsi une appropriation et une maîtrise des procédures et outils qui octroient une place et un pouvoir aux cadres dans les associations. Certain·es cadres en particulier portent les logiques du New Public Management et de l’entreprise de manière assumée.

Quand les cadres s’approprient les outils…

11Les structures associatives embauchent des personnes aux postes de cadres qui s’affranchissent de plus en plus d’une longue expérience de terrain. Cette évolution s’explique en partie par la massification de l’enseignement supérieur et l’expansion de l’offre universitaire qui modifient les conditions d’accès aux positions professionnelles (Lebon, 2020) et qui se traduit par des formations et des diplômes dans l’ingénierie sociale et éducative (Licence professionnelle, Master en ingénierie socio-éducative ou sociale, etc.). Cette évolution suit celle observée au sein de la fonction publique territoriale (Biland, 2012 ; Pesle, 2016). Celles et ceux qui sont en position d’encadrement et de management ont parfois appris en formation l’usage de ces outils (par des modules d’économie-gestion, de comptabilité associative, de gestion de projets), mais se révèlent aussi autodidactes. Être formé·es aux outils de gestion et de management ne signifie pas pour autant que les cadres développent un regard critique sur leurs usages. Ainsi, lorsqu’elles s’inscrivent dans une relation avec les financeurs, les tâches administratives et gestionnaires restent subies, les cadres devant se plier aux contraintes des institutions bailleuses, comme le souligne un directeur d’une MJC : « Donc oui, c’est lourd. C’est lourd dans le sens aussi où il y a des délais qui sont restreints, ça ne tombe pas forcément au bon moment ». Un directeur de MJC admet : « je me retrouve derrière mon écran beaucoup plus que je ne le souhaiterais, mais je n’ai pas franchement le choix si je veux accomplir mes missions ». Bien qu’il·elles déplorent le caractère exponentiel des tâches administratives et parfois même l’absurdité du contrôle des pouvoirs publics dans l’utilisation des fonds, il·elles reconnaissent pour certain·es ce contrôle comme légitime et se plient volontiers à l’exercice. Une coordinatrice d’une amicale laïque dit ainsi : « Après tout, on est les gestionnaires du lieu. On contrôle l’argent public, c’est bien » ; avant de reconnaître « mais là ils ont atteint des sommets ! ». Si les outils apparaissent inéluctables pour les cadres, ils sont aussi des appuis dans des quotidiens surchargés, où il faut tenir le fil des multiples activités, tâches et informations. Ils permettent de partager en équipe la charge administrative et celle du suivi des diverses activités de la structure. Ils organisent l’activité des membres de l’équipe, la rendent lisible et partageable. Ils octroient aux cadres la sensation de maîtriser l’incertitude du quotidien et la complexité de la structure et de ces nombreuses activités. Une directrice de MJC affirme à propos de l’usage des « Google Agenda » qui servent à gérer collectivement les prêts de matériels et l’usage des salles de la structure : « je dépose mon cerveau ». Les outils diffusés par les pouvoirs publics sont alors parfois réutilisés pour le suivi des équipes, auxquels s’ajoutent des outils de suivi issus du champ de l’entreprise et des logiciels propriétaires. Une cadre de MJC affirme qu’elle réutilise les modèles de fiches de suivi des activités envoyés par la CAF. Un autre directeur explique la mise en place d’un tableur Excel pour le suivi des heures de travail qui permet de visualiser l’activité de chacun·e, à distance : « ce que j’ai mis en place, c’est un tableau donc c’est un tableau Excel, qui est partagé avec l’équipe, qui me permet de savoir donc quand est-ce qu’ils sont là, quand est-ce qu’ils commencent à travailler, qu’ils finissent de travailler ». Tous·tes ne sont pas convaincu·es par l’outil informatique, comme le dit une coordinatrice d’une MJC : « moi je suis encore à l’ancienne, au cahier », tout en devant quand même se soumettre au logiciel de gestion des activités pour l’accueil de mineurs. D’autres ont des postures davantage technophiles, à l’instar de ce directeur de MJC qui a produit à son arrivée des dizaines de fiches explicatives pour chaque procédure de comptabilité, de gestion RH, des portails informatiques. Ce dernier s’approprie les procédures, au-delà de leur caractère obligatoire : « J’essaie de faire des jolis tableaux de compta. Des fois où je fais des horaires, j’essaie de m’appliquer à leur donner des fiches horaires avec des couleurs, avec des trucs. Enfin tu vois, j’essaie quand même de prendre cinq minutes de plus pour faire un truc que je me dis, j’ai pas fait ça à l’arrache quoi. Enfin en tout cas j’ai pas fait que du protocole, que de la procédure, que du truc efficace qui fonctionne ». En ré-utilisant les outils des institutions, mais aussi ceux issus de l’entreprise, les professionnel·les contribuent à définir, amplifier, orienter les conséquences de l’introduction de la nouvelle gestion publique (Demazière et al., 2013).

Et finissent par porter la réforme managériale et gestionnaire

12On retrouve évidemment des nuances dans chaque association, les cadres ayant plus ou moins de ressources, telles que des formations pour comprendre les outils et les manipuler, du temps à consacrer, une connaissance du cadre institutionnel et des liens inter-individuels avec les institutions pour négocier, des espaces pour prendre du recul ou encore pour s’octroyer des libertés dans l’usage des outils. G. Poujol évoquait déjà en 2000 la capacité de « s’arranger » avec les règles établies « vues les lourdeurs administratives et les exigences parfois impossibles des financeurs » (Poujol, 2000, p. 17). Certains « bâclent » ainsi les bilans pour les financeurs ou n’évoquent que certaines réalités. Il·elles sont peu nombreux dans les enquêtes à le dire aussi explicitement que ce directeur de MJC : « c’est pas du détournement, mais s’il faut un petit peu… je dirai contournement plutôt, contourner un peu le système ». Dans les enquêtes menées, les cadres qui attirent en particulier l’attention s’assument comme des cadres « aguerri·es » (Champagne, 2023) ou dit autrement, ont des profils de développeur·euses et d’entrepreneur·euses. Il·elles maîtrisent les outils et procédures, parviennent à capter des ressources financières importantes (notamment de fondations et mécènes privés) ou développent nombre de projets et répondent aux exigences et contrôles des financeurs. Cette partie du métier est fortement valorisée, car elle permet de financer les structures et exige un niveau de maîtrise important des financements, mais aussi des relations avec les financeurs. Ces cadres sont souvent proches des pouvoirs publics et négocient avec leurs interlocuteur·ices, à l’instar de ce directeur de centre social qui précise : « je leur dis quand ça chauffe : “de toute façon, vous êtes élu pour quatre ans, dans quatre ans vous serez plus là moi oui”, ça a le don de les énerver ». D’autres sont capables en entretien de développer un diagnostic des politiques éducatives et associatives sur le territoire de leur ville et d’émettre un avis sur les politiques éducatives locales. Les enquêteur·ices en viennent à ne plus savoir, dans leur discours, ce qui relève du·de la dirigeant·e associatif·ve ou celui d’élu·e local·e. Au sein de ces profils on retrouve aussi des discours sur l’entreprise libérée, qui promeut une nouvelle organisation du travail fondée sur la responsabilisation et l’autonomisation des travailleur·ses (Pastier, 2023), comme le valorise une salariée d’une association : « On est libres, on a les mains libres, on peut être entrepreneur de son devenir en fait. Et ça c’est très riche (…). Je suis partie en me disant, j’étais pas salariée d’une boîte comme une autre. Et finalement j’étais salariée d’une boîte qui m’a obligé à créer moi-même les moyens de maintenir mon poste, en fait. Donc j’ai envie de dire le monde associatif comment moi je l’ai vu évoluer. Je sais pas comment il était avant, mais en tous cas moi, en y étant rentrée dans les années 2000 j’ai le sentiment qu’aujourd’hui notre boulot tous les jours, c’est d’aller chercher le pognon qui fera qu’on pourra continuer de travailler. Et on est auto-entrepreneurs de notre propre activité, et de l’activité des fonctions supports. Parce qu’il faut aller chercher son propre salaire, mais aussi celui de la secrétaire, du comptable, etc. Et c’est une dynamique entrepreneuriale finalement ». Ce discours et cet imaginaire entrepreneurial apparaissent comme des modèles pour les plus petites associations, puisqu’ils valorisent le pouvoir d’agir et la liberté au travail des salarié·es associatif·ves, voire la délégation de certaines tâches à des auto-entrepreneur·ses. Se faisant, ils ancrent aussi les mots d’ordre d’une politique économique libérale au sein des associations, en cherchant tout comme la politique de l’auto-entrepreneuriat, à « libérer les initiatives » des « lourdeurs bureaucratiques » (Stevens, 2012, p. 23).

13On retrouve donc dans les différentes enquêtes des postures technophiles et technophobes (Chiapello & Gilbert, 2013), mais dans tous les cas la sensation pour les cadres de devoir assumer ce travail, souvent seuls, de gestionnarisation de leur structure. Cela fonctionne d’autant mieux que la logique du New Public Management s’appuie sur une entreprise de responsabilisation et d’auto-contrôle à laquelle les cadres adhèrent particulièrement bien, au nom des logiques de performance et d’autonomie.

Politisation et bureaucratisation des associations d’éducation populaire

14Si les outils de gestion de l’association et du travail sont devenus des normes au sein des associations d’éducation populaire, ils apparaissent très souvent comme neutres pour les acteur·ices associatif·ves. On peut de surcroît souligner que dans le cadre des recherches participatives, les bénévoles et salarié·es ne voient ainsi pas l’intérêt de cet objet de recherche. Or, la gestionnarisation de l’éducation populaire, qui passe principalement par l’usage des outils au sein des associations, s’inscrit dans un mouvement plus global de bureaucratisation néolibérale (Hibou, 2012) et en ce sens, porte une dimension politique.

De la gestionnarisation à l’abstraction bureaucratique

15Les outils conduisent les cadres à renseigner des cases informatiques et des formats pré-construits, du tableur Excel au Cerfa, qui restreignent le réel. Il leur faut alors faire entrer une complexité humaine dans des formats pré-construits de quelques centaines de signes, en quantifiant et en mesurant l’atteinte d’objectifs fixés par les financeurs. Pour B. Hibou, ces procédés participent à créer une « abstraction bureaucratique » (Hibou, 2012). Cette abstraction s’appuie sur une décomposition des activités éducatives en critères et indicateurs, des familles et des publics en pourcentages et du travail en minutes de travail. De ce fait, ce travail empêche de restituer la complexité du réel et invisibilise certains aspects éducatifs et qualitatifs. Répété à chaque demande de financements et bilans (parfois jusque 20 financeurs différents par structure), il devient une réalité pour les cadres. Comme le souligne J. Champagne, « Le fait d’avoir répondu aux critères et coché les cases du dossier déposé devient plus important que l’action elle-même » (Champagne, 2023, p. 69). Pour B. Hibou, il s’agit alors « d’appréhender le réel en le retranscrivant dans des “formats” » (Hibou, 2012, p. 114) qui normalisent et contraignent, ne laissant plus beaucoup de temps aux cadres pour penser autrement que par ces outils. Au-delà même des procédures liées aux financements des activités éducatives, il devient alors difficile de « Dire oui ou non à l’ordinateur » (Demazière, 2023) et à ses outils, que sont les agendas partagés en ligne, les outils de communication ou de gestion de projet (du type Canva, Trello, Teams, Miro, etc.). Cet usage des outils informatiques et particulièrement ceux qui permettent la mise en place de la gestion et du management au sein du champ de l’éducation populaire survient dans les collectifs de manière implicite, comme le souligne D. Gouëry (Gouëry, 2016). Chacun·e s’en fait le relais, pris dans des tentations de maîtrise et d’une recherche de solutions dans un contexte de plus en plus contraint. La norme bureaucratique et managériale circule donc à travers les individus et les collectifs. Le langage bureaucratique s’impose ainsi dans le quotidien et façonne les imaginaires, dans un secteur qui se dit pourtant ouvert à l’émancipation, la lutte contre les discriminations et parfois les dominations. Comme en témoigne un président d’une fédération d’éducation populaire : « On peut pas se permettre d’embaucher quelqu’un sur un poste et lui dire au bout de deux ans, “ben non, on ne peut plus te payer, on n’a pas eu de deuxième appel d’offre, on n’a pas eu…” donc, on … ça devient très stratégique, comme une entreprise, voilà, les mêmes exigences. Quel est le plan, le business-plan du secteur ». À l’instar d’autres discours entendus, un administrateur d’une association, ancien chef d’entreprise, évoque la structure dans laquelle il est engagé en tant que trésorier : « c’est un vrai projet d’entreprise au global, pour faire du culturel, mais moi j’y suis à l’aise parce que je retrouve des réflexes de chef d’entreprise ». Ce sont donc à la fois les outils et le langage de l’administration qui doivent être maîtrisés, mais aussi ceux de l’entreprise. Outils et langage participent d’une abstraction du réel, renforçant la croyance chez leurs utilisateur·ices d’une forme de rationalisation.

Une prise de conscience limitée

16La norme bureaucratique et entrepreneuriale se diffuse par les outils et leurs usages quotidiens. On note peu d’analyse critique de ce que produit l’outil en lui-même, tant sans doute la maîtrise des outils donne aux cadres une place, un rôle et un pouvoir dans la structure associative. Tout comme M.-A. Dujarier note que les « planneurs » qu’elle a étudié, les cadres des grandes organisations chargés d’améliorer la performance des services publics et des entreprises, observent « une tendance inflationniste des indicateurs, procédures et des réunions parfois jusqu’à la confusion » (Dujarier, 2015, p. 61), les cadres de l’éducation populaire se plaignent des quotidiens surchargés de gestion. Mais si ceux observés par M.-A. Dujarier sont lucides sur les effets des dispositifs, le parallèle est moins clair pour les cadres de l’éducation populaire. Dans les enquêtes menées, les effets de la rationalisation managériale sur la manière de diriger les structures associatives, sur l’encadrement du personnel et sur le choix des activités éducatives et la relation avec les enfants et les familles sont peu dénoncés. Certain·es signalent le fait d’être moins au contact des publics ou de devoir se soumettre aux appels à projets. Une minorité a une lecture des rapports de force engagés avec les pouvoirs publics, que C. Hamidi définit comme une forme de politisation (Hamidi, 2006). Un directeur d’une MJC raconte ainsi un épisode marquant de la relation avec la municipalité : « Une fois, on se retrouve dans une réunion. Et puis il y a une élue qui était là, d’un village ou d’une communauté de communes, je crois, qui a dit ça clairement, sans filtre. Ça m’a surpris, parce que souvent, la parole d’élu, elle peut être un peu feutrée. Mais là, elle s’est permise. Elle dit “À un moment donné, on s’est posé la question de reprendre les accueils de loisirs à l’échelle intercommunale. Quand j’ai demandé à nos services de travailler à un chiffrage, on a vite fait machine arrière”. En disant, ça coûte bien moins cher à la collectivité, donc au denier public, que d’attribuer une subvention aux associations pour qu’elles s’en occupent, plutôt que d’avoir à les gérer nous. C’est moins cher, et alors surtout, parce qu’on peut parler du pognon, alors surtout, c’est les emmerdes en moins. Parce que c’est nous qui gérons les emmerdes. C’est nous qui nous faisons des nœuds à la tête et au ventre pour savoir si on arrivera à ouvrir nos accueils de loisirs à chaque période de vacances. C’est nous qui gérons les aléas des salarié·es. Donc voilà. Et ça, les collectivités, elles le savent ». Ces profils de professionnels peu nombreux dans les enquêtes apparaissent politisés (il·elles ont une bonne conscience des contraintes qui pèsent sur leurs structures, se disent engagé·es dans des combats sociétaux), mais ils peuvent laisser apparaître un consensus avec certaines institutions, dont ils retirent des intérêts directs (notamment financiers et patrimoniaux, en bénéficiant de la mise à disposition de locaux) ou se disent résigné·es face aux évolutions du secteur associatif. De manière générale, les cadres inscrivent peu l’usage des outils dans un rapport de force conflictuel avec les institutions. Ainsi, la rationalisation managériale et la manière dont les outils formatent le projet éducatif ne sont pas analysés comme un projet politique en soi. On observe plutôt une remise en cause de la structuration juridique associative : « on est arrivés au bout de ce statut-là » comme le dit un directeur d’un centre social, qui ne serait pas adaptée pour gérer autant de salariés ou l’évolution des financements actuels. Ce même directeur insiste sur la possibilité d’évoluer vers une entreprise de l’économie sociale et solidaire en passant d’une « structure associative qui vit de subventions publiques » à « une posture d’entrepreneur ». Manière de trouver une issue à ces quotidiens devenus pour certain·es intenables, des enquêté·es soulignent ainsi les limites de la structuration juridique associative au profit d’une forme entrepreneuriale, mais aussi coopérative.

Conclusion

17On observe que la gestionnarisation, portée à des degrés divers par les cadres au sein des associations d’éducation populaire n’est pas pensée par les acteur·ices du champ comme s’inscrivant plus largement dans la « rationalisation managériale » (Bezes & Musselin, 2015) ou dit autrement, la « bureaucratie néo-libérale » (Hibou, 2012). D’abord, les acteur·ices considèrent encore largement les outils et leurs usages comme politiquement neutres. La problématisation du monde que fabriquent et véhiculent les outils en eux-mêmes n’est pas conscientisée et travaillée collectivement. Ensuite, peu d’enquêté·es ont fait part, dans les enquêtes menées, d’une prise de conscience que cette gestionnarisation était politique, au sens où elle portait une vision du monde, des normes, des imaginaires qui modelaient les activités et les orientations politiques et pratiques des structures associatives d’éducation populaire. Les professionnel·les aux fonctions et statuts de cadres au sein des associations apparaissent comme celles et ceux relayant ces transformations à l’œuvre dans le champ associatif. Parce que les cadres occupent des places d’intermédiaires entre les financeurs, le personnel, les administrateur·ices bénévoles et les publics, il·elles sont centraux·les dans les organisations. Comme tout un chacun·e, il·elles ont intégré·es les logiques gestionnaires et bureaucratiques, d’autant plus qu’il·elles doivent faire avec les mots d’ordre des financeurs. Cette nouvelle forme de professionnalisation relève alors surtout d’un processus de division des tâches et de spécialisation des activités administratives et gestionnaires au sein des associations.

18Si ce processus de politisation n’est pas pensé comme tel au sein du champ de l’éducation populaire par les acteur·ices associatif·ves, cela interroge la possibilité de luttes et donc les marges de manœuvre et les espaces (par exemple des réseaux) qui soutiennent les stratégies de triche, de bricolage ou de braconnage pour reprendre les termes de M. de Certeau (Certeau, 1990). Cela interroge enfin le rôle de contre-pouvoir autonome des associations (Talpin & Delfini, 2023) face aux évolutions induites par le New Public Management et à l’imaginaire de l’entreprise néo-libérale.

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Bibliographie

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Notes

1 Voir le site de Fédération des centres sociaux, « Mobilisation du 31 janvier : les centres sociaux alertent sur leur situation », 26 janvier 2024, URL : [https://www.centres-sociaux.fr/mobilisation-du-31-janvier-les-centres-sociaux-alertent-sur-leur-situation/].

2 La recherche « Transformations et Héritages de l’Éducation populaire stéphanoise - THEPS » (2018-2024), financée par l’Institut Français du Monde Associatif ; la recherche « Tenir au travail. Carrières et épreuves des cadres de MJC de la Loire » (2022-2024) co-menée avec David Grand et financée par l’INJEP ; la recherche « Repenser et expérimenter les pratiques associatives émergentes – Le cas des Tiers-lieux - REPAE » (2023-2025), financée par l’ANR et co-menée avec Cécile Casen, Julie Champagne, Yohan Dubigeon et Florence Lenertz.

3 À l’instar de la recherche THEPS menée conjointement avec l’Université de la Vie Associative de Saint-Étienne ou de la recherche REPAE financée par le programme Sciences Avec et Pour la Société de l’ANR.

4 À titre d’exemple, la journée co-organisée par le Mouvement Associatif Rhône-Alpes Auvergne et le laboratoire ECP, « Associations, recherche et partenariats universitaires : partages d’expériences et de besoins », 2022.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Manon Pesle, « Transformations contemporaines des associations d’éducation populaire : vers une managéralisation et une gestionnarisation accélérées »Tréma [En ligne], 63 | 2025, mis en ligne le 11 avril 2025, consulté le 13 mai 2026. URL : http://journals.openedition.org/trema/9449 ; DOI : https://doi.org/10.4000/13r52

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Auteur

Manon Pesle

Université Jean Monnet de Saint-Étienne / ECP

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