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2013

Capitalisme conscient: libérons l'esprit héroïque de l'entreprenariat

Michel Gueldry

Texte intégral

1John Mackey, fondateur et PDG de Whole Foods et Raj Sisodia, professeur de marketing à Bentley University (célèbre pour son curriculum de business social et éthique) et cofondateur du Conscious Capitalism Institute (www.consciouscapitalism.org/) analysent l’expérience de Whole Foods, premier distributeur de nourriture bio aux États-Unis, et le type de capitalisme que cette entreprise incarne. Ils utilisent l’expression « capitalisme conscient » pour dire « socialement responsable » et s’ils évitent des termes-clefs ordinaires tels que durabilité, soutenabilité ou triple impératif, ces objectifs sont bien au cœur de leur entreprise. Ils proposent aussi une conception élargie du rôle des entreprises dans la société et une balanced scorecard (une notation extrafinancière élargie, 275), concepts familiers à la responsabilité sociale des entreprises, terme qu’ils rejettent aussi. Mackey ne suivit pas des études de gestion, mais se plongea dans la contre-culture et la spiritualité des années 1970. Il se lança dans l’épicerie alternative en 1978 puis s’éloigna du modèle de coopérative et social-démocrate en comprenant avec le temps les justifications des profits légitimes et plus généralement l’utilité sociale des entreprises « based on cooperation and voluntary exchange [...] for mutual gain. » (3–4, cf. 273). Bien converti aux affaires, il cite Friedman, Hayek, Ayn Rand, mais aussi le Bouddha, Joseph Campbell, Ed Freeman. Ce personnage rare —un entrepreneur néo-hippie et libertaire—avance un argument incontestable : « We are affected more by businesses than by any other social institution » donc les entreprises « must lead in the journey of human evolution rather than trail behind it or be victimized by it. » (263–64).

2Il est clair que les entreprises jouent, ou devraient jouer, un rôle essentiel dans la soutenabilité. En effet, le système économique dominant est un « cancer » (20), une perversion du capitalisme authentique (164), système « merveilleux », mais « incompris et vilipendé » (11). L’économie actuelle déforme Adam Smith en ignorant sa Théorie des sentiments moraux (1759) et son éthique de la compassion. Lors de la première révolution industrielle, le mercantilisme bourgeois du XIXe siècle en imposa une interprétation darwiniste, et « corporations were modeled on the military » (178). Aujourd’hui, les spéculateurs et entreprises géants discréditent et ruinent le vrai capitalisme par leur obsession du profit, leurs tricheries et leur capture de l’état, tandis que les économistes néo-classiques justifient ces abus. Ce crony capitalism est intrinsèquement pervers et destructeur, alors que le capitalisme de la libre entreprise est intrinsèquement vertueux, mais il a besoin d’une refondation morale qui défend l’interdépendance entre, et l’intérêt mutuel, des parties prenantes et une culture éthique, qui répondent à la maturité des USA et à la « rising consciousness » contemporaine (28-30). Les dirigeants de Whole Foods se définissent donc en termes inhabituels: « We are not so much retailers with a mission as missionaries who retail » (42–43), « merchants of hope and entrepreneurs of meaning. » (190). Leur capitalisme conscient repose sur 4 piliers—« higher purpose and core values », « conscious culture and management », « stakeholder integration » et « conscious leadership »— qu’ils expliquent successivement, mais ils discutent surtout les parties prenantes et la nouvelle culture nécessaire pour leur capitalisme authentique et vertueux.

3Hélas, ces deux auteurs évitent la question centrale: est-ce que le capitalisme de la libre entreprise, si vertueux en théorie, entraîne sa perversion, le crony capitalism et l’asservissement de l’état au capital et aux spéculateurs, et si le capitalisme conscient est moralement et économiquement supérieur, alors pourquoi est-ce que sa version dégradée triomphe? Quoi qu’il en soit, ils ferraillent contre Milton Friedman, l’obsession des profits et du court terme, car toute profession qui vise d’abord le profit perd son éthique (49). Contre cet égoïsme érigé en science économique, ils rétorquent : « Conscious businesses understand that if we look for trade-offs, we always find them. If we look for synergies across stakeholders, we can usually find those too. » (70, cf. 170). Friedman et maints autres adversaires de la théorie des parties prenantes avancent que cette conception est impraticable, car elles sont en compétition pour les profits et dispersent indûment l’action des gestionnaires. Mackey et Sisodia rétorquent que c’est parce que le système économique contemporain à la Friedman est délibérément organisé comme un jeu à somme nulle, fondamentalement injuste, exploiteur et hiérarchique (69–71), et où Wall Street, notamment, est un cancer (100–07). Au contraire, le capitalisme conscient est un jeu à somme positive, où lesdites parties prenantes sont intégrées par leur participation à la mission élargie de l’entreprise, l’éthique de l’intérêt commun, la participation et la transparence. Les parties prenantes (employés, clients, investisseurs et fournisseurs, communautés et nature) sont interdépendantes et complémentaires et leurs rapports basés sur la confiance, l’authenticité, la responsabilité, le dialogue permanent. Tout le contraire du capitalisme financier contemporain! Par exemple, en payant vite et bien leurs fournisseurs, les grandes compagnies diminuent fortement l’exploitation sociale, la dégradation environnementale, les biens et services de mauvaises qualités, la corruption de la culture des affaires, etc.

4Mackey n’a pas la naïveté de parler d’harmonie spontanée des parties prenantes, quoiqu’il recoure occasionnellement à la métaphore organique. En fait, dans la mesure où l’entreprise consciente établit des relations (durables, mutuellement bénéfiques), et non des transactions (éphémères, dominées par des rapports de force) avec ses parties prenantes (114–17), toutes ont intérêt à son succès. De plus, s’inspirant d’Edward Freeman, Mackey et Sisodia signalent que « when there is a conflict between shareholders, it is a point of business opportunity » (165). Par exemple, ils expliquent comment des militants végétariens ou un syndicat ont poussé Whole Foods à de meilleures pratiques (156–61). Ils appuient leur conception de la résolution positive des conflits entre parties prenantes sur une approche systémique « beyond analytical thinking » (168). En effet, le tout (l’entreprise) est bien plus que l’addition des parties, des composantes individuelles, et là où Friedman et ses complices voient des entités séparées, égoïstes et donc en compétition constante, l’entrepreneur conscient discerne des intérêts communs ou à tout le moins, leur possibilité. Ils considèrent l’environnement comme une partie prenante « silencieuse » (139) à protéger. Pour ce faire, on doit modifier son alimentation (moins de viande, plus de plantes), élever les animaux de manière humaine, développer les certifications pour les produits animaux — Mackey est végétalien — , s’inspirer d’entreprises vertueuses (146–49) et remplacer « la peur environnementale par l’amour » (151). Ceci est très insuffisant, d’autant que ces auteurs montrent une dangereuse naïveté —99, 9% des grandes entreprises qui polluent le font ni volontairement ni avec préméditation (142), et avec la prospérité, la Courbe de Kuznets arrangera tout (151)— et que les questions environnementales sont vite expédiées (139–52, 192) alors que le leadership conscient, l’épanouissement personnel et la culture positive sont, eux, surabondamment traités.

5En effet, le capitalisme conscient repose sur une culture différente (éthique, service, partage, etc.) et « culture eats strategy for breakfast » (217). Ici, la « culture » au centre de l’ouvrage et du succès du capitalisme conscient est conçue largo sensu : redécouverte du sens (du travail, de l’entreprise), de l’authenticité (des rapports humains, des besoins, de la culture sociale) de la communauté (pas de « lone genius » en affaires [91], les dirigeants charismatiques sont dangereux [192–93, cf. 246]) et combinaison de l’intelligence abstraite, de l’intelligence émotionnelle, d’une spiritualité éclairée, des valeurs féminines et de la pensée systémique (94, 179–91, 249). L’intégrité demande d’aller au-delà des lois et des pratiques sociales acceptables et de créer les institutions qui renforcent nos dispositions vers la compassion — au lieu de favoriser nos pulsions égoïstes et antisociales (225–33). Souvent, le professeur Sisodia s’efface derrière Mackey qui cultive délicieusement son « Je » (207–09) et son développement personnel, mais cet égotisme parfois lassant — « my journey of rising consciousness » (7) — s’explique par l’importance de la conscience « héroïque » et de l’entrepreneur pour la société en général.

6Les arguments les plus satisfaisants pour les contempteurs du néolibéralisme concernent les entreprises avides punies pour certains abus (Walmart, 80, GE, 90, GM, 116), mais... elles existent toujours et se portent bien... Heureusement, les exemples contraires concernant les compagnies vertueuses et socialement responsables pullulent. Encore plus encourageante, les auteurs comparent les résultats économiques et financiers des entreprises socialement responsables (276–89) aux retours des entreprises traditionnelles, et ici la vertu paie! On souhaiterait encore plus d’exemple et d’analyses de cette sorte. Les auteurs distinguent bien entre responsabilité sociale et philanthropie (123–24), mais exagèrent quand, comparant leur capitalisme aux autres alternatives pour un capitalisme vertueux (291–97), ils le jugent radicalement différent et supérieur. Ils ne rendent pas justice à la RSE qu’il assimile simultanément à une critique radicale de la libre entreprise et à de l’écoblanchiment (37–38)! En fait, Whole Foods pratique bien une forme de RSE, combinée à de la philanthropie (130–36). On est également sceptique quand, emportés par leur passion, ils proclament que leur capitalisme conscient est appelé à dominer l’avenir, à remplacer le présent système (53, 289). Au total, l’éthique de Mackey est séduisante, mais sa pratique parfois bien contestable. Par exemple, l’environnement ne reçoit pas un traitement proportionné à son importance et aux urgences. De plus, il mentionne les syndicats parmi les parties prenantes extérieures (157–61), mais il leur est farouchement hostile et les a éliminés dans la pratique. Il les déclare inutiles dans une entreprise consciente (159) et pourtant c’est bien un début (vite étouffé) de syndicalisation dans leur magasin de Madison (WI) qui poussa le management de Whole Foods à offrir un plan assurance santé sérieux. Il utilisa aussi des coups bas pour prendre contrôle de Wild Oats Markets mais plaide l’innocence (207–09). Sur les ondes, il compara aussi le Affordable Care Act (Obamacare) au fascisme puis offrit des explications contournées, et son discours antiimpôt est d’un simplisme affligeant (140). Malgré ces limites, le succès de Whole Foods montre qu’il existe « a better way to win » (288). On conclut donc que ce type de capitalisme conscient n’est pas «soft » (36), il est en fait très difficile, car « a conscious business is still a business » (251) qui doit dégager des profits dans un environnement compétitif changeant, mais il est, heureusement, financièrement et socialement meilleur que le néolibéralisme hégémonique.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Michel Gueldry, « Capitalisme conscient: libérons l'esprit héroïque de l'entreprenariat », VertigO - la revue électronique en sciences de l'environnement [En ligne], Lectures, mis en ligne le 09 septembre 2013, consulté le 07 avril 2020. URL : http://journals.openedition.org/vertigo/13785

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Auteur

Michel Gueldry

Monterey Institute of International Studies, Californie, États-Unis, Courriel : mgueldry@miis.edu

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