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Einbindung touristischer Entwicklungsprojekte in die Naturschutzgebiete in Gabun: Erkenntnisse aus einem gescheiterten Versuch

Isabelle Cloquet
Traduction de Université Bretagne Occidentale
Cet article est une traduction de :
De l’intégration des projets de développement touristique dans les sites naturels protégés du Gabon : quelles leçons pouvons-nous tirer des échecs du passé [fr]
Autre(s) traduction(s) de cet article :
Integrating tourism development projects at Gabon protected natural sites: Lessons learned from an aborted attempt [en]

Résumé

Diese Abhandlung beschäftigt sich mit den Gründen für das Scheitern eines integrierten Naturschutz- und Entwicklungsprojekts (ICDP) im Lope-Okanda Nationalpark. Die Analyse basiert auf einer von Blom et al. (2010) erstellten Liste der ‘Best Practices für ICDPs‘. Aus der Untersuchung ergibt sich hauptsächlich, dass das Verständnis der politischen, sozio-kulturellen und wirtschaftlichen Bedingungen des betroffenen Gebietes auf nationaler, subnationaler und lokaler Ebene entwickelt und in die Projektkonzeption eingebunden werden muss.

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Texte intégral

Die Verfasserin bedankt sich bei CENAREST, ANPN – Park Gabon und allen Schlüsselinformanten, die sich an dieser Studie beteiligt haben, für ihre wertvolle Hilfe.

1Der Grundgedanke einer Verbindung zwischen Schutz der Artenvielfalt und kommunaler Entwicklung ist in den vergangenen drei Jahrzehnten in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Nicht nur in Afrika hat die Anzahl der ‘integrierten Naturschutz- und Entwicklungsprojekte’ (ICDPs) zugenommen. Doch seit ihrer Umsetzung nimmt die Besorgnis zu, ob diese Projekte ihre Zielvorgaben punkto Artenvielfalt oder menschliche Entwicklung zu erfüllen (Alpert, 1996 ; Barrett & Arcese, 1995 ; Blom, Sunderland & Murdiyarso, 2010 ; Brandon & Wells, 1992 ; Garnett, Sayer & du Toit, 2007 ; Newark & Hough, 2000). In den vergangenen Jahren scheint sich die Angehensweise internationaler Naturschutzinitiativen mit Konzepten wie „Bezahlung von Umweltdiensten” (Payment for Environmental Services, PES) und Verringerung der Emissionen aufgrund von Entwaldung und Waldschädigung (Reducing Emissions from Deforestation and forest Degradation, REDD) (vgl. Blom et al., 2010 ; Ghazoul, Butler, Mateo-Vega & Koh, 2010 ; Harvey, Dickson & Kormos, 2009 ; Tacconi, Mahanty & Suich, 2010 für einen komplexen Überblick über PES und REDD) erneut geändert zu haben.. Obwohl diese neuen Konzepte zwischen Naturschutz und ländlicher Entwicklung unterscheiden, erfordern sie subnationale Projekte ; deshalb gehen Blom et al. (2010) davon aus, dass künftige REDD-Projektleiter viel aus vergangenen Erfahrungen mit ICDPs lernen könnten.

2Die vorliegende Abhandlung versucht, zu den mit den ICDPs gewonnenen Erfahrungen beizutragen, indem sie sich mit dem Fall des ‘Ökosystems und Relikts Kulturlandschaft von Lopé-Okanda’ in Gabun, Zentralafrika, beschäftigt. Dieser Standort wurde 2007 in die Liste des UNESCO Weltkulturerbe aufgenommen (www.unesco.org, Mai 2013). Dem war eine weiter greifende Strategie zwecks Erhaltung der Artenvielfalt und des Kulturerbes des Standorts sowie zur Entwicklung des Fremdenverkehrs in dieser Region zuvor gegangen. Die in den 1990er Jahren in Angriff genommene Strategie hat bisher bezüglich der touristischen Entwicklung wenig Erfolg gezeigt, und dies trotz der Umsetzung eines 12-Jahres-ICDP, der Schaffung eines Nationalparks im Jahr 2002 und der Aufnahme in das UNESCO Weltkulturerbe. Entsprechend bestehen für die benachbarten Gemeinschaften nur geringe sozio-ökonomische Entwicklungsaussichten – da auch andere (landwirtschaftliche) Entwicklungsprojekte scheiterten –, ein beschränkter Zugang zum Park und wenig Mittel, den durch die streng geschützten Elefanten verursachten Ernteschäden vorzubeugen (persönliche Beiträge, 2011, 2012).

3Die vorliegende Abhandlung will deshalb die Gründe für diese enttäuschenden Ergebnisse verständlich machen. Zu diesem Zweck wird das Mikongo Conservation Center Projekt (MCC) unter Zuhilfenahme des von Blom et al (2010) bereit gestellten Rahmens analysiert. Das MCC-Projekt wurde zwischen 1998 und 2010 als Bestandteil der o.g. Naturschutz- und Entwicklungsstrategie mit dem Ziel ins Leben gerufen worden, den Gorilla-Tourismus zu entwickeln, und damit dem erfolgreichen Beispiel Uganda und Rwanda folgen (Greer & Cipolletta, 2006 ; Masi, 2010). Jedoch konnten in Gabun absolut nicht die gleichen Ergebnisse erzielt werden, da das MCC-Projekt die meisten seiner Zielvorgaben nicht erfüllte (persönlicher Beitrag, 2011). Der vorliegende Beitrag ist in fünf Teile aufgegliedert. Der erste Teil ist ein kurzer Überblick der aufeinander folgenden Naturschutzmaßnahmen. Besondere Aufmerksamkeit gilt dem für das MCC-Projekt repräsentativen Paradigma ‘integrierter Naturschutz und Entwicklung’. Im zweiten Teil wird der analytische Rahmen von Blom et al. (2010) präsentiert und für die Untersuchung von ICDPs vorgeschlagen ; im gleichen Teil wird auch die Datenerfassungsmethode beschrieben. Der dritte Teil ist der Präsentation des MCC-Projekts gewidmet, gefolgt von den Ergebnissen der Untersuchung in Abschnitt 4. Im fünften Abschnitt werden die Ergebnisse diskutiert und Bilanz gezogen.

Integrierte Naturschutz- und Entwicklungsprojekte

4Das ‘integrierte Naturschutz- und Entwicklungs-Konzept’ (ICD) ist das Ergebnis eines umfangreichen Paradigmenwechsels in Bezug auf den Artenvielfaltsschutz zwischen 1950 und 1980. Die Wurzeln dieses Wandels liegen in den sozio-ökonomischen Mängeln des klassischen ‘Fences and Fines’-Konzepts (Blaikie & Jeanrenaud, 1997 ; Brandon & Wells, 1992 ; Brown, 2002 ; Newark & Hough, 2000). In der Tat wurde zunehmend eingeräumt, dass ‘aus politischer Sicht nicht durchführbar und aus ethischer Sicht ungerechtfertigt’ sei Menschen, die in unmittelbarer Nähe der geschützten Gebiete von der Nutzung dieser Ressourcen leben, ohne Bereitstellung entsprechender Alternativen (…) auszuschließen‘ (Brandon & Wells, 1992, S. 557). Darüber hinaus trage ländliche Armut zur lokalen Ausbeutung natürlicher Ressourcen bei (Stallings, 2001, S. 3). Dieses zunehmende Bewusstsein und die Entwicklung des Nachhaltigkeitsgedankens führten zum Aufkommen des ICD-Konzepts, welches Komplementaritäten zwischen Naturschutz und ländlicher Entwicklung sowie den Bedarf an Kompromissen für Naturschutzstrategien betont (Brown, 2002).

5Abbot et al. (2001, S. 1116) haben anhand der zu Grund liegenden rationale Entwicklungsziele drei Schwerpunkte für das ICD-Konzept herausgestellt. Die Entwicklungsstrategien können so konzipiert werden, dass sie (1) den Verlust oder die Behinderung des Zugangs zu den Existenzgrundlagen ausgleichen ; (2) sozio-ökonomische Alternativen zur Verwendung der Ressourcen in den Schutzgebieten entwickeln ; (3) den Wert solcher Ressourcen steigern, um einen wirtschaftlichen Anreiz für Naturschutz zu schaffen (z.B. naturnaher Tourismus). Jedoch kamen sowohl bezüglich der Effizienz von ICDPs als auch der Gültigkeit der dahinter stehenden Annahmen allmählich Besorgnisse bei den Wissenschaftlern auf (Garnett et al., 2007). Forscher forderten strenge Überwachung und Bewertung der ICDPs (Hughes & Flintan, 2001) und das Austesten der ihnen zu Grund liegenden Hypothesen (Brooks et al., 2006 ; Ferraro & Pattanayak, 2006 ; Garnett et al., 2007). Doch Abbot et al. hoben hervor, dass : „die unterschiedlichen Arten, das Ausmaß und die Länge der Ausführung sowie die spezifischen geografischen, ökologischen, kulturellen und sozio-ökonomischen Kontexte der Ausführung Verallgemeinerungen bezüglich der ICDPs problematisch gestalten” (Abbot et al., 2001, S. 1116).

6Mittlerweile hat ein erneuter Wechsel im internationalen Naturschutz stattgefunden. Die neue Haltung entfernt sich vom lokalen und projektbasieren ICD-Paradigma und bewegt sich in Richtung eine globalen Konzepts (Humphreys, 2006, wie bei Blom et al. dargelegt, 2010) und verstärkter Institutionalisierung (Batterbury & Fernando, 2006 ; Larson, 2005, wie bei Blom et al. dargelegt, 2010), z.B. PES und REDD. Diese neuen Konzepte erfordern immer noch die Implementierung von Projekten auf subnationaler Ebene ; deshalb müssen die zurückliegenden Erfahrungen mit ICDPs verständlich gemacht werden.

Analytischer Rahmen und Datenerfassung

7Um die Untersuchung des MCC-Projekts zu strukturieren und systematisieren, hat die Verfasserin den analytischen Rahmen aus der Liste der 15 Best Practices für ICDPs von Blom et al. (2010, S. 167-170 ff) verwendet (vgl. abbildung 1). Im Vergleich zu anderen ‘Best Practices’ oder ‘gesammelten Erfahrungen’ aus der ausführlichen Literatur über ICDPs (z.B. Brooks et al., 2006 ; Hughes & Flintan, 2001 ; Newmark & Hough, 2000) bot die Liste von Blom et al. (2010) mehrere Vorteile : (1) Sie wurde auf der Grundlage einer neueren Literaturstudie erstellt. (2) Sie ist das Ergebnis einer Analyse, bei der die Erfolge und Misserfolge der ICDPs sowie (3) die Bedeutung der einzelnen Punkte für REDD (Blom et al., 2010, S. 167) berücksichtigt werden. Entsprechend enthält die Liste fünfzehn Grundsätze, welche ungeachtet ihrer Heterogenität auf die Untersuchung unterschiedlicher Arten von ICDPs angewandt werden können. Diese fünfzehn Grundsätze werden im Folgenden präsentiert (vgl. Blom et al., 2010, S.167-170ff, für eine ausführliche Besprechung der einzelnen Punkte) ; für die Zwecke der vorliegenden Abhandlung wurden sie von der Verfasserin nach folgenden Schwerpunkten in drei Kategorien aufgeteilt : (1) Inhärente Aspekte der Projekte ; (2) Beteiligung der Gemeinschaft ; (3) Wechselwirkung der Projekte mit externen Faktoren (Beteiligten und anderen Einflüssen).

Abbildung 1 : Liste der 15 Best Practices für ICDPs von Blom et al. (2010)

Abbildung 1 : Liste der 15 Best Practices für ICDPs von Blom et al. (2010)

Best Practices im Zusammenhang mit den inhärenten Aspekten der Projekte

8Die sieben Grundsätze versuchen, auf die Probleme einzugehen, die sich den ICDPs angesichts ihres Konzepts, des Überwachungsprozesses und der Expertise gestellt haben (vgl. abbildung 1). Ein Grundsatz besteht darin, dass lokal angesiedelte Projekte (1) „dort zur Anwendung kommen müssen, wo Bedrohungen und Lösungen [in Bezug auf den Naturschutz] lokalen Charakter besitzen“ (Blom et al., 2010, S. 168). Das bedeutet, externe Bedrohungen oder Tendenzen bei der Projekterstellung dürfen nicht übersehen werden (Hughes & Flintan, 2001). Von lokal basierten Projekten kann man nicht erwarten, dass sie auf externe und mit der Landschaft zusammenhängende Bedrohungen eingehen (z.B. die Entwicklung nationaler Infrastrukturen, Zuzug an Projektstandorten, straff organisierter illegaler Holzeinschlag), deren Lösungen auf mehreren Ebenen zu suchen sind. Gemäß drei weiteren Grundsätzen macht es ein Projekt außerdem erforderlich, dass : (2) „messbare und klar festgelegte Ziele vorliegen“ (Blom et al., 2010, S. 167), was bedeutet, dass bei der Planung des Projektes explizit der wesentlichen Schwerpunkt des Projekts bestimmt wird —d.h. Naturschutz oder Entwicklung—und Zielsetzungen formuliert werden müssen, die man objektiv beurteilen kann ; (3) die „Laufzeit des Projekts der Zeit entspricht, innerhalb welcher die im Rahmen des Engagements gesteckten Ziele erreicht werden“ (S. 167) : einige Projekte setzen voraus, dass Haltungen und Verhaltensweisen geändert werden, was nicht immer mit den kurzen Finanzierungszyklen der Projekte vereinbar ist ; (4) „Kompromisse zwischen Naturschutz und Entwicklung erkannt und anerkannt“ (S. 168), und innerhalb der Projektplanungsphase verhandelt werden müssen : Da solche Kompromisse so gut wie nie zu vermeiden sind, müssen die Projektbeteiligten verhandeln und sich darauf einigen, was für jede Partei tragbar ist.

9Darüber hinaus belegen die Best Practices, dass Projekte (5) „anpassungsfähig und flexibel“ (S. 168) bezüglich Konzept und Management sein müssen, um die Belastbarkeit des Projekts gegenüber Ergebnissen und geänderten Kontexten zu verstärken (vgl. Salafsky & Margoluis, 2004 wie bei Blom et al. dargelegt, 2010, S. 168). Angemessene (6) „Mechanismen für die Überwachung und Bewertung [müssen eingesetzt werden]“ (Blom et al., 2010, S. 167) ; dank solcher Mechanismen können Projektmanager bei Bedarf auf adaptives Management umschwenken. Und schließlich muss das Projektmanagement-Team (7) „Tätigkeiten ausüben, die [das Team] kennt, [und] bei Tätigkeiten, [die es nicht kennt], mit anderen zusammenarbeiten“ (Blom et al., 2010, S. 169). Die Erfahrung hat gezeigt, dass ICDPs häufig unterschiedliche Tätigkeiten ausüben, um ihren Zugriff auf Finanzierungsquellen zu optimieren. Einige dieser Aktivitäten wurden ohne die nötige Erfahrung angegangen. Folglich „haben ICDPs jetzt den Ruf, vieles zu tun, aber nichts besonders gut“ (Robinson & Redford wie bei Blom et al. dargelegt, 2010, S. 169).

Best Practices im Zusammenhang mit der Beteiligung der Gemeinschaft

10Die lokale Bevölkerung für Projekte zu gewinnen ist eine schwierige Sache. Da die Gemeinschaften heterogen sind—mit unterschiedlichen sozialen Status auf Grund von Geschlecht, Alter und Einfluss—und sich mit der Zeit weiterentwickeln, ist es für das Projekt wichtig, (8) „ein Gespür für die Heterogenität und Komplexität der Gemeinschaft zu entwickeln“ (Blom, et al., 2010, S. 168). Bei Projekten, die sich mit dieser Frage nicht beschäftigen, können Ausführungsprobleme auftreten, z.B. Meinungsverschiedenheiten zwischen Mitgliedern der Gemeinschaft bezüglich Ressourcen, ungerechte Verteilung der Projektnutzen usw. Hinzu kommt die Notwendigkeit, dass die ICDPs (9) „ein Verständnis des Bedarfs der Gemeinschaft an Existenzgrundlagen“ entwickeln (Blom, et al., 2010, S. 168 ; Brandon & Wells, 1992, S. 563) ; die Nachhaltigkeit und Belastbarkeit eines Projekts hängt von seiner Fähigkeit ab, diesen Bedarf zu erkennen und anzuerkennen (Blom, et al., 2010, S. 168). Zudem würden ICDPs, die (10) „deutlich sichtbare und nachhaltige Vorteile für die ganze Gemeinschaft“ zu einem frühen Zeitpunkt bereitstellen, ihre Ergebnisse verbessern (Blom et al., 2010, S. 169-170 ; Chan et al., 2007, wie bei Blom et al. dargelegt, 2007, S. 169). Ausgehend von Luttrell et al. (2007, wie bei Blom et al. dargelegt, 2010, S. 170), argumentieren Blom et al., dass „ein angemessenes Gleichgewicht zwischen nicht monetären, sichtbaren und monetären, leistungsbedingten Vorteilen für die ganze Gemeinschaft vielleicht für jeden Standort einzeln festgelegt werden muss“ (Blom et al., 2010, S. 170).

11Was die Vorteile für die Gemeinschaft betrifft, so besteht ein wesentlicher Aspekt darin, dass Projekte entsprechende Anreize geben und Verbindungen zwischen den geschützten Ressourcen und den der Lokalbevölkerung angebotenen Aktivitäten herstellen müssen. An Beispielen für Projekte, bei denen eine solche Verbindung nicht hergestellt werden konnte, wird erkennbar, dass sich die lokalen Bevölkerungen weniger von den Schutzmaßnahmen betroffen fühlen (Brandon & Wells, 1992, S. 563).

12Laut Aussagen von Blom et al. (2010) müssen die Gemeinschaften (11) „in alle Projektphasen einbezogen werden“. Konzepte wie „anpassungsfähige Führung (Brunner et al., 2005), anpassungsfähige kooperative Verwaltung (Colfer, 2005) und auf der Gemeinschaft gründende Verwaltung der natürlichen Ressourcen (Fisher et al., 2005), […] ermöglichen es den Gemeinschaften, sich für Projekte zu engagieren und daran mitzuwirken, wodurch langfristige Projektunterstützung innerhalb der Gemeinschaft erzielt wurde” (Blom et al., 2010, S. 169).

13Jedoch bezweifeln Arnoldussen et al. (2008) die Einsatzfähigkeit von Bottom-Up-Modellen in bestimmten Kontexten, und insbesondere in Zentralafrika. Laut Ergebnissen ihrer empirischen Untersuchungen in der Region würden politische und sozio-kulturelle Barrieren die auf Gemeinschaft basierenden Entscheidungs- und Managementprozesse vereiteln.

Best Practices im Zusammenhang mit externen Faktoren, die Einfluss auf die Projekte nehmen können

14Wie sich aus den Erkenntnissen von Arnoldussen et al. (2008) ergibt, können externe Faktoren für den Erfolg von ICDPs ausschlaggebend sein. Blom et al. Unterstreichen vier Prinzipien, die nicht direkt oder gänzlich von dem Projekt abhängen. Ein kritischer Punkt ist die umfassende (12) „Unterstützung der Projekttätigkeiten durch die Landespolitik“ (Blom et al., 2010, S. 167) ; in der Tat können einander widersprechende Entscheidungen oder Politiken einen starken Einfluss auf die Projektergebnisse nehmen, z.B. Holzeinschlag, Bergbau, Errichtung von Staudämmen. Darüber hinaus (13) ist die „Durchsetzung der Rechtsvorschriften erforderlich“ (S. 169)—z.B. um Übergriffe, Wilderei, Korruption zu bekämpfen—und hat sich als für den Erfolg des Projekts ausschlaggebend erwiesen (Wells et al., 1999 wie bei Blom et al. dargelegt, 2010, S. 169). Ungeachtet des Wettbewerbs zwischen Projektleitung oder Beteiligten, (15) „muss eine Zusammenarbeit mit anderen Projekten aufgebaut werden“ (Blom et al., 2010, S. 169), aber auch Zusammenarbeit innerhalb der Projekte selbst, wodurch der Erfahrungsaustausch und integrierte Entscheidungsprozesse vereinfacht werden (Colfer, 2005 wie bei Blom et al. dargelegt, 2010, S. 169). Und schließlich müssen Projekte, die sozio-ökonomische Alternativen anstreben, (14) „echte Marktchancen aufzeigen“ (Blom et al., 2010, S. 167), bevor Produkte bzw. Dienstleistungen entwickelt werden.

Datenerfassung

15Archive sind die Hauptinformationsquelle für diese Studie. Unter Verwendung der Liste der Best Practices von Blom et al. (2010) als analytischen Rahmen hat die Verfasserin in ihrer Abhandlung interne Berichte aus Naturschutzprojekten und –programmen (ECOFAC, Espèces Phares, Zoological Society of London) sowie akademische Berichte (Diplomarbeiten) analysiert, welche direkt mit dem MCC-Projekt in Zusammenhang stehen. Die Verfasserin hat außerdem eingehende Gespräche mit sechs Hauptinformanten geführt, die direkt an dem Projekt, an Naturschutzprogrammen oder an der Tourismusentwicklung in Gabun beteiligt waren. Die Gespräche wurden im Januar und Februar 2011 in Gabun geführt.

Das Mikongo Conservation Center Projekt

  • 1 Eine ausführlichere Liste der Co-Sponsoren ist bei der ZSL (2008) erhältlich. Centre de conservatio (...)

16Das MCC-Projekt ist ein auf Ökotourismus ausgerichtetes ICDP in Mikongo im nordöstlichen Teil des Naturschutzgebiets Lopé-Okanda (LP-O). Die Hauptgründe dafür, dass gerade dieser Standort für das Projekt gewählt wurde, sind u.a. das dichte Vorkommen von Wildtieren und die Möglichkeiten einfacher Waldwanderungen. Darüber hinaus ist LP-O eines der ersten und zugänglichsten Schutzgebiete des Landes (1946 unter der französischen Kolonialherrschaft als Wild- und Jagdgehege entstanden). Das MCC-Projekt lief 1997 im Zusammenhang mit dem Rahmenprojekt „Projet Vision de la Faune“ (Zoological Society of London (ZSL), 2008) an. Zu den Hauptinvestoren gehörten ECOFAC (Programme régional de conservation et valorisation des Ecosystèmes Forestiers d’Afrique Centrale), das gabunische ‘Département de la faune et de la chasse’ (Behörde für Fauna und Jagd) und das US Friedenskorps1.

17Ziel des MCC-Projekts war es, den Ökotourismus zum Schutz der Gorillas zu fördern, dessen Einkünfte für die örtlichen Gemeinschaften und die Finanzierung der Verwaltungstätigkeiten in LP-O bestimmt waren (RAPAC, 2005, S. 72). Dieser Ökotourismus hätte das Fremdenverkehrsangebot in LP-O diversifiziert. Nach dem Anlauf hätten die Fremdenverkehrsaktivitäten von privaten Investoren übernommen werden können. Konkret bestand das MCC-Projekt darin, Gorillas an den Menschen zu gewöhnen (Habituation), Tourismus- und Forschungsanlagen zu bauen (ein Camp für Touristen, ein Camp für Forscher und ein Camp für Reiseführer und Fährtenleser), sowie Fährtenleser und Reiseführer auszubilden und Fremdenverkehrsaktivitäten zu entwickeln und zu verwalten. Der Habituationsprozess begann 1999, und die ersten Touristen kamen 2001, noch bevor die Gewöhnungsphase abgeschlossen war. Die ersten Ergebnisse waren durchaus positiv, da die Touristen an Gorilla-Trackings teilnehmen und die Gorillas wirklich sehen konnten. Der Standort hatte einen guten Ruf. Aber dann konnte das Projektteam keine privaten Käufer für die Fremdenverkehrsanlagen und –aktivitäten des MCC-Projekts finden (ECOFAC, 2003).

18Daraufhin wurde das MCC-Projekt mehrmals verlängert (vgl. abbildung 2), was zu wiederholten Veränderungen der Verwaltungssysteme und Finanzierungsquellen führte (ZSL, 2008). Schritt für Schritt wurden die Schwächen des Projekts sichtbar : Die Gewöhnung der Westlichen Flachlandgorillas stellte sich als weit schwieriger heraus als ursprünglich erwartet ; die Gorillas wurden aggressiv, was dazu führte, dass das Projektteam auf das Beobachten von Gorillas verzichten und alternativ dazu Führungen durch den Regenwald anbieten musste. 2005 übernahmen die ZSL (ZSL) und die für LP-O (das inzwischen ein Nationalpark geworden war) zuständige Behörde das Projekt. Die ZSL äußerte sich besorgt über die Wirtschaftlichkeit der Fremdenverkehrsaktivitäten des MCC-Projekts (ZSL, 2008) und beendete das Projekt 2010. Es hatte weder seine Zielsetzungen bezüglich der Gewöhnung der Tiere an die Menschen noch der Entwicklung eines wirtschaftlichen Tourismusprodukts erreicht (persönlicher Beitrag, Februar 2011).

Abbildung 2 : Die drei Ebenen des MCC-Projekts

Abbildung 2 : Die drei Ebenen des MCC-Projekts

Die Erfolge und Misserfolge des MCC-Projekts

19Das MCC-Projekt erfüllte vier der fünfzehn Grundsätze aus der Liste von Blom et al. (2010), vier weitere teilweise und sechs nicht (vgl. abbildung 3). Auf der Grundlage der Erkenntnisse von Arnoldussen et al. (2008) beschloss die Verfasserin, das Projekt im Hinblick auf das Prinzip, nach dem die Gemeinschaft in sämtliche Phasen einbezogen wird, zu analysieren, aber nicht zu bewerten. Wie im Folgenden dargestellt, konnten durch die Studie die Schwächen des Projekts herauskristallisiert werden. Erstens konnte das MCC-Projekte keine deutlichen, nachhaltigen Vorteile für die Gemeinschaft generieren und eine Verständnis der Komplexität der Gemeinschaft entwickeln. Zweitens wurden seine Ziele nicht in messbare Objektive umgesetzt und beinhalteten allzu viele Risiken. Drittens wurden im Rahmen des Projekts Tätigkeiten ausgeübt, die jeglicher Erfahrungsgrundlage entbehrten, z.B. Entwicklung des Fremdenverkehrs, Beteiligung der Gemeinschaft. Viertens wurden bei der Projektkonzeption nicht die nationalen und subnationalen Barrieren in puncto Durchsetzung der Rechtsvorschriften und Fremdenverkehrsentwicklung berücksichtigt.

Projektkonzeption, Management und Teamfähigkeit

20Im Vergleich zu anderen Entwicklungsmodellen für den Gorilla-Tourismus, z.B. in Uganda und Rwanda, bestand das Ziel des MCC-Projekts nicht unmittelbar darin, die Gorillas zu schützen. Angesichts der möglichen Auswirkungen der Habituation und des Tourismus auf die Gorillas (Blomley et al., 2010 ; Homsey, 1999 ; Hodgkinson & Cipolletta, 2009) stellt das gesamte Projekt einen Kompromiss zwischen Naturschutz und Entwicklung dar. Das Hauptziel des MCC-Projekts war die wirtschaftliche Aufwertung von LP-O und entsprechend ein Beitrag zur Legitimierung geschützter Gebiete auf nationaler und subnationaler Ebene. Die Wahl fiel auf die Gorillas, weil sie Touristen aus aller Welt anlockten und auf diese Weise ein Flaggschiff-Projekt geschaffen werden konnte (Gami, 1999). Um die Frage zu beantworten, ob—und in welchem Maße—das Projekt bei erfolgreicher Ausführung dem lokalen Naturschutz zuträglich gewesen wäre, müssten externe Variablen berücksichtigt werden : Effizienz der Fremdenverkehrs- und Parkverwaltung, Gewinnverteilungsmodelle, Effizienz der Jagdbestimmungen, politische Reaktion auf Opportunitätskosten usw.

  • 2 Im Vergleich mit dem tropischen Regenwald, dessen Sümpfe im Tracking-Protokoll im Mondika Research (...)

21Das MCC-Projekt war eines der wenigen Pilotprojekte zur Eingewöhnung der Westlichen Flachlandgorillas. Die entsprechenden Aktivitäten waren vollkommen neu. Über das Verhalten dieser Gorillas lagen zu diesem Zeitpunkt sehr wenige Erkenntnisse vor, und es bestanden nur wenige Ähnlichkeiten mit der Gewöhnung von Berggorillas (Bermejo, 2005 ; Doran-Sheehy et al., 2007 ; Graziani, 2005). Eine Gruppe von Westlichen Flachlandgorillas war zwar bereits in Lossi, Republik Kongo, an die menschliche Anwesenheit gewöhnt worden, aber es stellte sich heraus, dass in Lossi außergewöhnlich günstige Bedingungen herrschten (Gami, 1999). Die Erfahrung in Bai Hokou (Zentralafrikanische Republik) und im Mondika Research Centre (Republik Kongo) zeigte, dass das Know-how der Fährtenleser (häufig Ba’Aka) und ein angemessenes Tracking-Protokoll für eine erfolgreiche Gewöhnung an beiden Standorten ausschlaggebend war (Doran-Sheehy et al., 2007 ; Masi, 2010). Dennoch betonte der Primatologe Bermejo die Schwierigkeiten der Tracking-Bedingungen in Mikongo (Primärwald2) und bezweifelte das Know-how der Fährtenleser des MCC-Projekts (Bermejo, 2005). Die Habituation ist und bleibt eine weitgehend unvorhersehbare Sache, da es Jahre dauern kann, bis eine potenzielle Gruppe von Gorillas ausfindig gemacht wird (Doran-Sheehy et al., 2007).

22Auch geht man davon aus, dass die touristischen Aktivitäten im Rahmen des MCC-Projekts zu früh einsetzten, noch vor Abschluss der Gewöhnungsphase. In der ersten Habituationsphase war dies nicht problematisch (da die Gorillas mit Neugier auf die menschliche Anwesenheit reagierten). Die Probleme begannen in der zweiten Phase : (1) Die Teilnahme der Touristen bei der Fährtensuche hat die Gewöhnung vermutlich behindert, weil sie bisweilen von den Fährtenlesern verlangten, das Protokoll zu missachten und den Kontakt zu den Primaten zu intensivieren (Bermejo, 2005). (2) Als die Gorilla-Beobachtungstätigkeiten aus Sicherheitsgründen eingestellt wurden, änderte sich das Tourismus-Produkt und wurde eine ausführlichere Erkundung des Primärwaldes angeboten. Darauf reagierten die Touristen, die weiterhin kamen, um Gorillas auf freier Wildbahn zu erleben, mit Unmut. Darüber hinaus basierte das neue Produkt auf weniger charismatischen Elementen und erforderte eine besonders hohe Interpretationsfähigkeit. Nach Aussagen eines Schlüsselinformanten haben die Wildführer des MCC-Projekts diese Fähigkeiten trotz von Tourismus-Beratern und –Professionellen 2001 und 2002 durchgeführten Lehrgängen nie erreicht (persönlicher Beitrag, Februar 2011). Die touristischen Aktivitäten und Beziehungen zur lokalen Bevölkerung wurden von Wissenschaftlern oder Freiwilligen überwacht, die weder über Erfahrungen im Tourismus-Sektor noch mit der Beteiligung von Gemeinschaften verfügten. Die ZSL betonte wiederholt, wie notwendig solche Spezialisten seien ; für sie war es eine zwingende Voraussetzung für die Optimierung von Produktqualität, -entwicklung und -vermarktung sowie die Beteiligung der Gemeinschaft (ZSL, 2008 ; persönlicher Beitrag, Februar 2011).

23Die Ziele des MCC-Projekts waren von Anfang an klar festgelegt : Die Gorillas sollten an die Menschen gewöhnt werden, es sollten touristische Aktivitäten rund um das Beobachten der Gorillas entwickelt und die entsprechenden Einkünfte an die von dem Projekt betroffene Gemeinschaft und die Behörden von LP-O verteilt werden. Jedoch wurden diese Zielvorgaben nicht messbar formuliert (Rapac, 2005 ; Bermejo, 2005), wie dies in den Best Practices nahegelegt wird. Während dies ist im Hinblick auf die Gewöhnung der Gorillas verständlich war—angesichts des Wissensstandes über die Gewöhnung der Westlichen Flachlandgorillas zum damaligen Zeitpunkt— wäre es bezüglich der Zielvorgaben für den Fremdenverkehr möglich gewesen. Messbare Zielvorgaben sowie Verwaltungsmaßnahmen wie z.B. ein Business Plan hätten den Projekt-Koordinatoren helfen können, die bei den unterschiedlichen Projektetappen zu erwartenden Ergebnisse zu beurteilen. Sie hätten auch Vorgaben festgelegt (Besucherzahlen, Preise, Organisation und Diversifizierung der Besuche usw.), um das Projekt wirtschaftlich tragbar zu machen.

24Es stellt sich die Frage, ob Wirtschaftlichkeit überhaupt je das Ziel war. Der ECOFAC-Bericht 2003 war in dieser Hinsicht nicht eindeutig. Obwohl ECOFAC ein Defizit in Höhe von bis zu 36.500 Euro (51.500 USD) für touristische Aktivitäten (ECOFAC, 2003, S. 68) auswies, wurden die Ergebnisse als ermutigend befunden und die Tatsache, dass sich kein Investor fand, als überraschend eingestuft (ECOFAC, 2003, S. 68). Allerdings äußerte sich ECOFAC besorgt über die Hindernisse, mit denen die touristische Entwicklung in Zentralafrika konfrontiert war, und stellte sich Fragen über seine Rolle bei solchen Projekten. Hätte ECOFAC vor der Ausführung der Projekte nach privaten Investoren suchen sollen, oder hätte man von ECOFAC erwarten können, dass es Risiken eingeht und beweist, dass solche Projekte das Interesse der Investoren verdienen (ECOFAC, 2003, S. 41) ? Trotz ihrer Bedenken bezüglich der Wirtschaftlichkeit des MCC-Projekts (French, 2009 ; ZSL, 2008) fand sich die ZSL mit ähnlichen Problemen konfrontiert, als die Organisation vor der Entscheidung stand, ob das Projekt gestoppt werden sollte oder nicht. Die Frage lautete : Muss sich ein Naturschutzprojekt selbst tragen können, auch wenn es auf Tourismus basiert ? Und falls nicht : Wer würde oder könnte es finanzieren, wie und warum (persönlicher Beitrag, Februar 2011) ? Es kam keine Unterstützung von außen, um die touristischen Aktivitäten in den letzten Jahren des Projekts zu finanzieren ; für diese Aktivitäten wurden die Finanzen verwendet, die ursprünglich für die Gewöhnung der Gorillas und die Forschung bestimmt waren (ZSL, 2008 ; persönlicher Beitrag, Februar 2011).

  • 3 Blom definiert die minimale Parkverwaltung als ‘absolut minimale Verwaltungsoption, die eine perman (...)
  • 4 Als effektive Parkverwaltung definiert Blom eine Verwaltung, die dem Gebiet ermöglicht, zumindest ‘(...)
  • 5 Diese zusätzlichen Kosten decken genau die Anlaufkosten, die Kosten für die technische Unterstützun (...)

25Noch ein weiteres Objektiv wurde nicht messbar formuliert, und zwar die Höhe der möglichen und erwünschten Beteiligung des MCC-Projekts an den Kosten der Parkverwaltung. Anhand der von Blom (2004) geschätzten „Kosten eines effektiven Systems für Schutzgebiete“ im Kongo-Becken zeigte French auf, dass das MCC-Projekt— mit den Preisen, der Kapazität und bei voller Belegung mit Stand 2008 —in Höhe von 24 % zu den Mindestkosten der Parkverwaltung von LP-O hätte beitragen können3, bzw. 7 % bei einer effektiven4 Parkverwaltung und 3 % bei zusätzlichen Kosten5 (z.B. Anlauf-, Überwachungs- und Opportunitätskosten) sowie finanzielle Entschädigung für entgangene Einkünfte der Gemeinschaft) (French, 2009, S. 46). Die Beispiele von Rwanda und Uganda zeigen allerdings, dass die Beteiligung des MCC-Projekts hätte optimiert werden können, wäre ein Beobachten der Gorillas gewährleistet gewesen (vgl. Hatfield & Malleret-King, 2007 ; Nielsen & Spenceley, 2010).

26Das MCC-Projekt dauerte insgesamt zwölf Jahre. Diese eher lange Laufzeit vermittelt ein falsches Bild von dem zeitlichen Aufwand für Verlängerungen : Beurteilung, Konzeption neuer Projektschemata, Genehmigung der Finanzpartner, Finanzierung (vgl. abbildung 2). Die am MCC-Projekt beteiligten Instanzen wie ECOFAC (2003) und ZSL (persönlicher Beitrag, Februar 2011) hoben hervor, dass die Projektziele, z.B. die Habituation der Gorillas, der Naturschutz und die Entwicklung des Fremdenverkehrs, für kurzzeitige Projekte allzu hoch gesteckt seien, und einige davon betonten die Notwendigkeit eines 10-Jahres-Projekts mit Halbzeitbewertung (ECOFAC, 2003, S. 9). Obwohl kein eindeutiges, messbares Ziel definiert wurde, gab es Überwachungs- und Bewertungsmechanismen für die Habituation und den Tourismus. Doch diese Mechanismen wurden mehrmals geändert, und zwar jedes Mal dann, wenn eine neue Projektleitung ihre neue Angehensweise durchsetzen wollte (Graziani, 2005 ; Venturoli et al., 2005).

27MCC war fähig, die Projektplanung an neue Situationen anzupassen. Beispielsweise wurde beschlossen, die Aktivitäten Fremdenverkehr und Habituation voneinander zu trennen, ein Touristen-Camp zu schließen, Lehrgänge für Fremdenführer zu veranstalten. Doch diese Flexibilität scheint nicht von Anfang an eingeplant gewesen zu sein ; in den archivierten Berichten war kein Plan B zu finden. Außerdem wurden einige politische und/oder sozio-kulturellen Hindernisse, mit denen zu rechnen war, nicht von Anfang an in die Projektkonzeption einbezogen. Dies hatte bedauerliche Folgen : Da die Regierung die Verabschiedung von Regelungen bezüglich der Verteilung der Einkünfte an die lokalen Gemeinschaften aufschob (ECOFAC, 2003), entwickelte sich bei Letzteren eine negative Haltung gegenüber MCC, ebbte die Motivation der lokalen Mitarbeiter nach und nach ab und wurden die Forscher von einigen Mitgliedern der lokalen Gemeinschaften belästigt (persönlicher Beitrag, Februar 2011). Am Ende wurde die Projektkonzeption angepasst und half der lokalen Bevölkerung, touristische Aktivitäten zu entwickeln—z.B. in Form von Kunsthandwerk, Tanzdarbietungen, Verkostungen ; dadurch konnten zwar Frustrationen abgebaut, aber das Problem nicht wirklich gelöst werden (persönlicher Beitrag, Februar 2011).

Figure 3 : Erfolge und Misserfolge des MCC-Projekts

Figure 3 : Erfolge und Misserfolge des MCC-Projekts

Beteiligung der Gemeinschaft

28Berichte aus dem Archiv und Interviews lieferten keine Angaben bezüglich der Beteiligung der Gemeinschaft an Entscheidungsprozessen in der Planungsphase des Projekts. Erst am Ende des Projekts wurden Versuche unternommen, Tourismus-Aktivitäten unter Einbeziehung der Gemeinschaft anzubieten (z.B. Tanzdarbietungen, Verkostungen). Die Berichte und Interviews hinterließen den Eindruck, dass die Einbeziehung der Gemeinschaft lediglich durch die Formulierung finanzieller Zielvorgaben operationalisiert wurde (z.B. Beteiligung an den Einkünften und Personaleinstellungen im Rahmen der Tourismus-Aktivitäten) (ECOFAC, 2003 ; persönlicher Beitrag, Februar 2011). Es muss betont werden, dass andere von ECOFAC in Zentralafrika initiierte ICDPs gezeigt haben, dass die Stärkung der Kaufkraft der ländlichen Gemeinschaften nicht unbedingt zur kommunalen Entwicklung beiträgt ; mit den Einnahmen wurden bisweilen Alkohol oder sonstige ‚unwesentliche‘ Waren eingekauft (ECOFAC, 2003, S. 8). Andererseits stellte sich die gemeinschaftliche Verwaltung in Gabun als schwieriges—um nicht zu sagen unangemessenes—Unterfangen heraus. Die Dezentralisierung der Macht hat in Gabun Jahre gebraucht, und die von den Landesbehörden gewählte Option stellt keine gesetzliche Grundlage für eine gemeinschaftliche Verwaltung dar (persönlicher Beitrag, Januar 2011). Außerdem wären nach Aussagen des Leiters einer Naturschutz-NGO in Gabun die ländlichen Gemeinschaften nicht für ein solches Regierungsmodell bereit. Mehrere Befragte hoben hervor, dass die ländlichen Gemeinschaften oft nicht viel Sinn für Eigentum besitzen und sich als Begünstigte (z.B. gehaltsbeziehende Angestellte) und nicht als Projektbeteiligte ansehen (Prunier, 2006 ; persönlicher Beitrag, Januar-Februar 2011).

29Die zögerliche Durchsetzung gesetzlicher Regelungen durch die Regierung, die Unzuverlässigkeit von Partnern oder Mitarbeitern sowie die Probleme bei der Durchsetzung gemeinschaftlicher Einbeziehung zeigen, dass von den nationalen Institutionen und den lokalen Partnern vielleicht zu viel erwartet wurde. Das MCC konnte kein Verständnis für die sozialen, sozio-politischen oder sozio-kulturellen Aspekte der lokalen Gemeinschaft aufbauen. Obwohl das Projekt den Bedarf an Existenzgrundlagen der Bevölkerung sehr wohl verstand (ECOFAC, 2003), konnte—und wollte—es diesen Bedarf nicht erfüllen. Das MCC war dazu bestimmt, in erster Linie eine Naturschutzstrategie durchzusetzen ; Schaffung von Arbeitsplätze und Einkünfte aus dem Fremdenverkehr wurden als Anreiz für die nationale und subnationale Mitwirkung an Naturschutzmaßnahmen empfunden. Die Nutzen der Entwicklungsstrategie von ECOFAC für die Gemeinschaft waren im Vergleich zu den Erwartungen der Bevölkerung an das Projekt nicht eindeutig. Die Analyse der archivierten Berichte und Interviews zeigt eine Diskrepanz zwischen diesen Erwartungen auf Grundlage der Errungenschaften durch den Holzeinschlag in den benachbarten Dörfern (z.B. medizinische und schulische Einrichtungen und Ausstattungen) und den Planzahlen für die Beteiligung an den Einkünften aus den Tourismus-Aktivitäten (ECOFAC, 2003 ; persönlicher Beitrag, Februar 2011).

  • 6 Eine der befragten Personen, die während der Projektlaufzeit für die Führung der Schutzgebiete zust (...)

30ECOFAC und MCC befanden sich also in einer Situation, in welcher einerseits die Schutzgebiete als Entwicklungschancen6 dargestellt wurden und andererseits die vorgeschlagenen ICDPs die Erwartungen und insbesondere die Grundbedürfnisse der Bevölkerung nicht erfüllen konnten. Darüber hinaus hatte die Verbindung zwischen den gemeinschaftlichen Nutzen und den vom Tourismus generierten Einkünften/Gewinnen zwei Folgen : (1) In den ersten Projektphasen konnten keine Vorteile erzielt werden, da die Einkünfte gering waren und keine Gewinne erwirtschaftet wurden ; (2) die Verteilung der Einkünfte / Gewinne hing von Dritten ab (Verabschiedung neuer Regelungen) und konnte deshalb nicht gänzlich von MCC gewährleistet werden ; (3) die nachhaltige Nutzung der Vorteile stellte eine Herausforderung dar, insbesondere in einem Land, wo die Entwicklung des Tourismus noch in den Kinderschuhen steckte.

MCC und äußere Einflüsse

31Trotz der magnetischen Anziehungskraft der Gorillas auf Touristen war die Abzielung auf potenzielle Märkte ein Kernproblem. Gabun hat Schwachstellen, die ernst genommen werden mussten. Während der Ausführungsphase des Projektes verfügte das Land über keine klare nationale Strategie für die Entwicklung des Fremdenverkehrs, und grundlegende Infrastrukturen (Straßen, Wasser, Strom und Verkehrsmittel) sowie Infrastrukturen für den Tourismus waren nur schwach entwickelt. ECOFAC ergriff Maßnahmen, um die Marktchancen zu nutzen. Es fanden Workshops mit nationalen Reisebüros und –veranstaltern für den Reiseverkehr im Inland, und mit internationalen Reisebüros und -veranstaltern für den internationalen Reiseverkehr statt, und MCC wurde auf Tourismusmessen präsentiert (De Mérode, Bermejo & Illera, 2001). Die Besucherzahlen nahmen in den ersten Projektjahren zu, aber die Dinge änderten sich, als den Reiseveranstaltern und Touristen bewusst wurde, dass das beobachten von Gorillas nicht garantiert und nicht immer möglich war. 2008 wirkten sich eine neue Werbekampagne und die Veröffentlichung eines Reiseführers über Gabun positiv auf die Besucherzahlen aus. Die Zahl der nicht Pauschalreisenden stieg um 189 %. Aber die Belegung des MCC-Camps blieb mit 21 % schwach (French, 2009, S. 42), brachte insgesamt nur XAF 54.622.351 (EUR 83.000 bzw. USD 118.000) aber keine Gewinne ein (ZSL, 2008, S. 11).

32Rechtliche Fragen wie z.B. das Fehlen eines offiziell und gesetzlich gebilligten Modells für Konzessionsverträge für den Fremdenverkehr behinderten private Investitionsinitiativen (persönliche Beiträge, Februar 2011). Gesetzeslücken und unzureichende Durchsetzung der Gesetze stellten ebenfalls eine Herausforderung für das operative Umfeld dar (ECOFAC, 2003 ; persönlicher Beitrag, Februar, 2011). Beispielsweise gab es keinen gesetzlichen Status für die Genehmigungen von Führern und Parkausweisen. Darüber hinaus scheint die Anwesenheit des Projektteams im Park, auch wenn es sich um internationale NGOs handelte, die Regierung dazu bewogen zu haben, ihre Parkverwaltung und Einsatzdienste zu vernachlässigen. 2003 wurden nur sechs Wärter für den LP-O (4.900 km²) eingesetzt ; zu Beginn des Projekts waren es noch elf (ECOFAC, 2003, S. 7). Tiefer liegende Ursachen könnten auch den Personalmangel in Nationalparks erklären. In der Tat behauptet Nkoghé (2006), dass anthropologische, soziologische und psychologische Schranken die Bewohner von Gabun davor abhalten, in ländlichen Gegenden zu arbeiten und dass sich die ländliche Bevölkerung schwer tut, in einem (im Vergleich zum Bergbau und zum Holzsektor) unbekannten und finanziell unattraktiven Tourismussektor zu arbeiten. Obwohl das Projektteam allein schon durch seine Anwesenheit eine abschreckende Wirkung auf Eingriffe in den nordöstlichen Teil des Parks hatte (Venturoli et al., 2005), war der Abzug der Waldhüter in Bezug auf den Schutz, den die künftig eingewöhnten Gorillas zum Ende des Projekts genießen sollten, besorgniserregend (persönlicher Beitrag, Februar 2011).

33Um einen gemeinsamen Rahmen für Rechtsfragen und die Durchsetzung von Rechtsvorschriften zu entwickeln (z.B. die Kontrolle von Parkausweisen), versuchte das MCC Synergien mit anderen Tourismus-Projekten und Nationalparks im Land herzustellen. Nach Aussagen eines Schlüsselinformanten waren diese Versuche erfolglos, da einige Partner sich der Vorstellung von Kontrollmechanismen widersetzten (persönlicher Beitrag, Februar 2011). Das MCC war auch in anderen Netzwerken tätig, um Know-how und Erfahrungen zu erlangen und auszutauschen. Ein Beispiel dafür ist das Réseau des Aires Protégées d’Afrique Centrale (RAPAC), in dessen Rahmen das MCC u.a. bei einem anderen Gorilla-Habituationsprogramm im Gorilla-Schutzgebiet Lossi Sanctuary in der Republik Kongo mitwirkte (Bermejo, 2005 ; Mbété et al. 2007).

34Die öffentliche Unterstützung von Naturschutz- und Ökotourismus-Initiativen intensivierte sich während der Dauer des Projekts. Die Schaffung von elf Nationalparks 2002 wird von den Behörden häufig als ein Fortschritt eingestuft (www.legabon.org, 2011). Wie jedoch Informanten der Agence Nationale des Parcs Nationaux (ANPN – Park Gabon) betonten, waren Nationalparks eine für die Behörden und die Bevölkerung völlig neue Sache. Es dauerte eine geraume Zeit, bis sie richtig verstanden, was Parks in Bezug auf gesetzliche Regelungen, Zugang, Leitung, Verwaltung usw. bedeuteten (persönlicher Beitrag, Februar 2011). Aus politischer und wirtschaftlicher Sicht war der Einsatz hoch. Als Folge davon wurde der Rechtsakt zur Schaffung der Nationalparks erst 2007 verabschiedet ; fünf Jahre später kündigte der Präsident ihre Schaffung an (persönlicher Beitrag, Januar 2011).

Abschließende Diskussion

35Die vorliegende Abhandlung will die Gründe dafür zu verdeutlichen, dass ICDPs in Gabun und insbesondere in LP-O enttäuschende Ergebnisse hinsichtlich der (touristischen) Entwicklung brachten. Dafür verwendete die Verfasserin die ‘Liste der Best Practices für ICDPs’ von Blom et al. (2010) und analysierte das MCC-ICDP, das nach 12 Jahren Dauer 2010 endete und nur wenige der gesetzten Ziele erreichte. Die Untersuchung hat ergeben, dass das MCC nur einen Teil der Grundsätze von Blom et al. (2010) erfüllte. Die Erkenntnisse lassen einige allgemeine Rückschlüsse für Koordinatoren von Naturschutz- und/oder Entwicklungsprojekten zu.

36Erstens hat der Fall des MCC gezeigt, dass die Projektziele zu sehr auf bloßen Annahmen beruhten und zu viele Risiken bargen. Angesichts der Unberechenbarkeit der Gorilla-Habituation, der zahlreichen Hindernisse für die touristische Entwicklung im Land und die sozio-politischen und sozio-kulturellen Herausforderungen der ländlichen Entwicklung scheint das Projekt mit allzu vielen Herausforderungen konfrontiert gewesen zu sein. Die Festlegung realistischer Ziele muss deshalb ein Grundprinzip bei der Konzeption solcher Projekte sein. Die Objektive für die touristische Entwicklung hätten in einer frühen Phase von der Gorilla-Habituation getrennt werden können, um sich auf die Entwicklung lokaler Kompetenzen zu konzentrieren, z.B. die Verwaltung von klein- und mittelständischem Unternehmen im Tourismus-Sektor und die Interpretation des kulturellen und natürlichen Erbes. Zweitens muss das Projekt, wie von Blom et al. (2010) herausgestellt, Experten für jede der in ihm präsenten Hauptkomponenten einsetzen. Das MCC-Team verfügte über Experten für Primaten und Regenwald-Biologie, aber nicht über Fachleute auf den Gebieten Tourismus-Produktmanagement, ländliche Entwicklung oder Einbeziehung der Gemeinschaften. Drittens müssen die bestehenden Interessen jeder von dem Projekt betroffenen Partei klar identifiziert und berücksichtigt werden. Das MCC litt unter den Konflikten mit der lokalen Gemeinschaft, unter der mangelnden Zuverlässigkeit einiger Mitarbeiter, unter strukturellen Hindernissen, die gesetzliche Reformen und die Durchsetzung von Rechten beeinträchtigten. All dies weist darauf hin, dass das MCC kein volles Verständnis der einzelnen von dem Projekt betroffenen Interessengruppen hatte, auch auf nationaler und subnationaler Ebene. Um strategische Interessenvereinigungen zu identifizieren, könnten die Projektkoordinatoren analytische Rahmenbedingungen verwenden, die von auf ländliche Entwicklung spezialisierten Organisationen konzipiert und angewandt werden (vgl. de Sardan, 2003 mit einem Beispiel eines solchen Rahmens, der in Afrika zur Anwendung kommt).

37Die Studie hat außerdem Fragen bezüglich der Zweckmäßigkeit der Einbindung der Gemeinschaft in Naturschutz- und/oder Entwicklungsprojekte in Zentralafrika aufgeworfen. Dies veranlasste die Verfasserin, dem Grundsatz von Blom et al. (2010) weniger Bedeutung beizumessen, der für die notwendige Einbindung „der Gemeinschaft in alle Projektphasen“ plädiert. Während die Einbeziehung lokalen Gemeinschaften in Entscheidungsprozesse, Projektplanung, Überwachung und Bewertung (Blom et al., 2010, S. 169) von vielen theoretischen und empirischen Studien gefördert wurde, zeigte sich, dass dem partizipativen Ansatz in Zentralafrika (Arnoldussen, 2008) und in anderen Entwicklungsländern (Tosun, 2000) enge Grenzen gesetzt sind. Tosun betonte, dass die Hindernisse operativer, struktureller und kultureller Art waren (vgl. Tosun, 2000, mit einer Diskussion über solche Barrieren) ; die Implementierung eines partizipativen Ansatzes „erfordert einen kompletten Wandel in der sozio-politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Struktur von Entwicklungsländern (…) einen Sinneswandel und eine veränderte Haltung, um diejenigen zu unterstützen, die bisher ausgeschlossen wurden, was zu neuen Mustern für die Machtverteilung und die Ressourcenkontrolle führen könnte“ (Tosun, 2000, S. 628).

38Eine sehr grundlegende Frage—die jedoch bisher nicht gestellt wurde—ergibt sich aus den o.g. Überlegungen : Müssen wir von Naturschutz- und/oder Entwicklungsprojekten Veränderungen der Gesellschaften erwarten, in welchen sie zur Ausführung kommen ? Oder müssen die Projektkonzeption und die Anreize an die aktuellen, in den begünstigten Ländern und Gemeinschaften herrschenden politischen, sozialen und wirtschaftlichen Bedingungen angepasst werden ? Bei dem MCC-Projekt beschränkte sich die Beteiligung der Gemeinschaft auf eine Beteiligung an den Nutzen der touristischen Entwicklung. Jedoch verfügen wir über keinerlei empirische Belege dafür, dass diese enge Auslegung der gemeinschaftlichen Beteiligung einer der Gründe dafür war, dass das MCC keine guten Beziehungen zu den lokalen Gemeinschaften knüpfen konnte. In der Tat standen im Mittelpunkt der Konflikte eher die Erträge, die nicht wie ursprünglich geplant verteilt wurden.

39Abschließend hat sich die Liste der fünfzehn Best Practices für die ICDPs von Blom et al. (2010) als nützlich erwiesen, um die Gründe für das Scheitern eines ICDP hervorzuheben. Ein kritischer Punkt war die Fähigkeit eines Projetteams, ein Gespür für die politischen, kulturellen und wirtschaftlichen Bedingungen in den begünstigten Ländern und lokalen Gemeinschaften zu entwickeln. Die hat bezüglich des Rahmens von Blom et al. (2010) sowie der Konzeption und des Managements der Naturschutz- und/oder Entwicklungsprojekte zwei Auswirkungen. Erstens müssten bei der Konzeption solcher Projekte diese Bedingungen bei der Festlegung der Projektziele und Empfehlung der Strategien und Mechanismen zu ihrer Verwirklichung in Betracht gezogen werdden. Der Umfang des Grundsatzes von Blom et al (2010) müsste erweitert und die nationale und subnationale Ebene einbezogen werden. Zweitens könnte sich das Verständnis dieser Bedingungen als sinnvoll erweisen, wenn es darum geht, zu beurteilen, ob ein partizipatorischer Ansatz geeignet ist oder nicht, und um die Relevanz des Prinzips der gemeinschaftlichen Beteiligung nach Blom et al. (2010) im beurteilten Kontext zu ermitteln oder nicht. Die o.g. Folgerungen müssten im Rahmen künftiger Untersuchungen getestet und entwickelt werden. Schließlich würde auch die Notwendigkeit bestehen, zeit- und kosteneffiziente Mittel auszuarbeiten, um solche Daten zu erfassen und zu analysieren, ähnlich wie mit der ECRIS-Methode (de Sardan, 2003), aber in größerem Umfang.

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www.legabon.org

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Notes

1 Eine ausführlichere Liste der Co-Sponsoren ist bei der ZSL (2008) erhältlich. Centre de conservation de Mikongo, Finanzbericht 2005-2008, unveröffentlicht, S. 3-5.

2 Im Vergleich mit dem tropischen Regenwald, dessen Sümpfe im Tracking-Protokoll im Mondika Research Centre verwendet wurden, traten Schwierigkeiten auf (Doran-Sheehy et al., 2007).

3 Blom definiert die minimale Parkverwaltung als ‘absolut minimale Verwaltungsoption, die eine permanente Anwesenheit und möglicherweise den Schutz der Kerngebiete ermöglicht’ (Blom, 2004, p. 2667).

4 Als effektive Parkverwaltung definiert Blom eine Verwaltung, die dem Gebiet ermöglicht, zumindest ‘seine Artenvielfalten in einer Dichte aufrecht zu erhalten, dass sie ihre ökologische Funktion erfüllen können, abgesehen von natürlichen Schwankungen, Aussterben oder Zugänge‘ (Blom, 2004, p. 2664).

5 Diese zusätzlichen Kosten decken genau die Anlaufkosten, die Kosten für die technische Unterstützung, die Gemeinkosten der nationalen Institute, die veranschlagten Kosten, die Überwachungs- und Bewertungskosten und die lokalen Opportunitätskosten (Blom, 2004: 2669-2673). ‘Als Opportunitätskosten werden entgangene potenzielle Einkünfte definiert, die durch die Umwandlung geschützter Gebiete in alternative Landnutzungen wie beispielsweise Holzeinschlag, Bergbau oder Landwirtschaft erzielt werden“ (Blom, 2004, p. 2672).

6 Eine der befragten Personen, die während der Projektlaufzeit für die Führung der Schutzgebiete zuständig war, erklärte, dass die Nationalparks in einigen Gebieten als wichtige Entwicklungschancen präsentiert werden, und ein Mittel, die Landflucht einzudämmen (persönlicher Beitrag, Januar 2011).

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Table des illustrations

Titre Abbildung 1 : Liste der 15 Best Practices für ICDPs von Blom et al. (2010)
URL http://journals.openedition.org/viatourism/docannexe/image/860/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 212k
Titre Abbildung 2 : Die drei Ebenen des MCC-Projekts
URL http://journals.openedition.org/viatourism/docannexe/image/860/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 296k
Titre Figure 3 : Erfolge und Misserfolge des MCC-Projekts
URL http://journals.openedition.org/viatourism/docannexe/image/860/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 192k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Isabelle Cloquet, « Einbindung touristischer Entwicklungsprojekte in die Naturschutzgebiete in Gabun: Erkenntnisse aus einem gescheiterten Versuch », Via [En ligne], 4-5 | 2014, mis en ligne le 26 octobre 2014, consulté le 01 décembre 2020. URL : http://journals.openedition.org/viatourism/860 ; DOI : https://doi.org/10.4000/viatourism.860

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Auteur

Isabelle Cloquet

Laboratoire Interdisciplinaire Tourisme, Territoires et Sociétés, IGEAT - Université Libre de Bruxelles

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